GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SÁCH CHUYÊN KHẢO “CHÍNH QUYỀN ĐỊA PHƯƠNG HAI CẤP TẠI VIỆT NAM: LÝ LUẬN, THỂ CHẾ, QUẢN TRỊ SỐ VÀ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG”

 Nhóm học thuật Aitehbook

 CHƯƠNG MỞ ĐẦU

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SÁCH CHUYÊN KHẢO “CHÍNH QUYỀN ĐỊA PHƯƠNG HAI CẤP TẠI VIỆT NAM: LÝ LUẬN, THỂ CHẾ, QUẢN TRỊ SỐ VÀ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG”

1. MỤC TIÊU HỌC TẬP (LEARNING OBJECTIVES)

Sau khi nghiên cứu chương mở đầu, người học có thể nắm bắt tổng thể cấu trúc và nội dung của toàn bộ cuốn sách; hiểu được bối cảnh ra đời, mục tiêu và những đóng góp học thuật của công trình; nhận diện 17 chương được phân bổ trong 5 phần; nắm được các khái niệm, lý thuyết nền tảng và phương pháp nghiên cứu xuyên suốt; từ đó định hướng việc sử dụng sách phù hợp với nhu cầu nghiên cứu, giảng dạy hay hoạch định chính sách.

2. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ

Kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2025, mô hình chính quyền địa phương hai cấp chính thức vận hành trên toàn quốc, thay thế mô hình ba cấp đã kéo dài qua nhiều thập kỷ. Văn bản pháp lý quan trọng nhất là Luật Tổ chức chính quyền địa phương số 72/2025/QH15, quy định các đơn vị hành chính được tổ chức thành hai cấp, gồm cấp tỉnh (tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương) và cấp xã (xã, phường, đặc khu). Việc bãi bỏ cấp hành chính trung gian – cấp huyện – không đơn thuần là một phép trừ cơ học về tổ chức mà là sự thay đổi căn bản về phương thức vận hành quyền lực nhà nước tại địa phương. Đến tháng 5 năm 2026, sau gần một năm triển khai, cả nước đã giảm 34,9% đầu mối trực thuộc Trung ương, giảm 46% đơn vị hành chính cấp tỉnh và 66,9% đơn vị hành chính cấp xã.

3. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Cuốn sách được xây dựng trên nền tảng các trường phái quản trị công hiện đại: New Public Management (NPM) nhấn mạnh hiệu quả và tinh gọn bộ máy; New Public Governance (NPG) đề cao phối hợp đa tác nhân; Good Governance hướng tới minh bạch, trách nhiệm giải trình; Digital Governance và Data-driven Governance coi dữ liệu là nguồn lực chiến lược; Adaptive Governance nhấn mạnh khả năng thích ứng; Multi-level Governance phân tích quan hệ liên cấp. Như tờ Encyclopedia of Public Administration (2024) đã tổng kết: “Tinh gọn bộ máy hành chính là một trong những cải cách trọng tâm, đòi hỏi sự kết hợp giữa phân quyền hợp lý và ứng dụng công nghệ số trong quản trị”.

Bên cạnh đó, sự tiến hóa của lý thuyết lãnh đạo đặt nền móng cho toàn bộ khung phân tích. James MacGregor Burns (1978) trong tác phẩm Leadership đã định nghĩa lãnh đạo chuyển dạng không chỉ hướng đến mục tiêu trước mắt mà còn nâng tầm những giá trị đạo đức: “Lãnh đạo là một trong những hiện tượng được quan sát nhiều nhất và ít được hiểu rõ nhất trên trái đất.” Bernard Bass (1985) phát triển mô hình thực nghiệm đo lường lãnh đạo chuyển dạng, ảnh hưởng từ lý thuyết của Burns; ông nhấn mạnh: “Người lãnh đạo chuyển dạng kêu gọi những người đi theo hướng tới các mục tiêu cao hơn chứ không chỉ đơn thuần là lợi ích cá nhân.” Điểm giao thoa với khoa học hành chính hiện đại hiện lên rõ nét trong nghiên cứu của Van Wart (2023), vốn chịu ảnh hưởng sâu sắc từ Bass, khi kết hợp trực tiếp mô hình lãnh đạo chuyển dạng vào quản trị công.

James M. Kouzes và Barry Z. Posner (2022) trong The Leadership Challenge đã khẳng định: “Danh hiệu được ban cho, nhưng chính hành vi của bạn mới giành được sự tôn trọng” – một lời nhắc nhở rằng lãnh đạo xuất chúng không nằm ở cấp bậc mà nằm ở hành động. Warren Bennis, nhà tiên phong nghiên cứu lãnh đạo thích ứng, đã tuyên bố: “Người lãnh đạo làm những điều đúng đắn; người quản lý làm những điều đúng đắn một cách đúng đắn.” Daniel Goleman (2020) bổ sung chiều kích trí tuệ cảm xúc với luận điểm kinh điển: “Trí tuệ cảm xúc là tập hợp các kỹ năng cá nhân mà chúng ta học được trong cuộc sống” (tr. 21). Phát hiện của Goleman đã định hình lại hoàn toàn tư duy lãnh đạo; sau năm 2002, nhiều trường đại học như Harvard Kennedy School bắt đầu lồng ghép trí tuệ cảm xúc vào các chương trình đào tạo công chức, đặt nền móng cho các mô hình lãnh đạo nhân văn sau này.

Những nền tảng lý thuyết này là cơ sở cho các mô hình lãnh đạo hiện đại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong bối cảnh chính quyền địa phương hai cấp, bao gồm: lãnh đạo phục vụ (servant leadership) của Robert K. Greenleaf với phương châm: “Người lãnh đạo phục vụ trước hết là người phục vụ… câu hỏi đầu tiên của họ không phải là ‘Ai sẽ phục vụ tôi?’ mà là ‘Làm thế nào tôi có thể phục vụ?’.”; lãnh đạo thích ứng (adaptive leadership) của Ronald A. Heifetz, người chỉ rõ: “Sự thất bại phổ biến nhất của lãnh đạo bắt nguồn từ việc coi các thách thức thích ứng như thể chúng là các vấn đề kỹ thuật.”; và lãnh đạo trong kỷ nguyên AI với những yêu cầu mới về quản trị dữ liệu và trí tuệ nhân tạo, đã được Harvard Business Review (2025) gọi là “kỷ nguyên lãnh đạo lai ghép”.

Tại Việt Nam, cơ sở chính trị của mô hình chính quyền địa phương hai cấp được xác lập bởi Nghị quyết số 60-NQ/TW (ngày 12 tháng 4 năm 2025) của Hội nghị Trung ương 11 khóa XIII và các Kết luận số 126-KL/TW, 127-KL/TW của Bộ Chính trị. Cơ sở hiến định được quy định tại Nghị quyết số 203/2025/QH15 sửa đổi Hiến pháp năm 2013, cùng các nghị quyết của Quốc hội về sắp xếp đơn vị hành chính cấp tỉnh và cấp xã. Văn bản pháp lý quan trọng nhất là Luật Tổ chức chính quyền địa phương số 72/2025/QH15; đồng thời khoảng 14 luật khác đã được sửa đổi để bảo đảm đồng bộ với mô hình mới. Chính phủ triển khai thông qua Quyết định số 759/QĐ-TTg phê duyệt Đề án sắp xếp đơn vị hành chính các cấp và xây dựng mô hình chính quyền địa phương hai cấp, cùng hơn 170 văn bản quy phạm pháp luật và hướng dẫn, trong đó có khoảng 28 nghị định về phân quyền, phân cấp và phân định thẩm quyền giữa Trung ương, cấp tỉnh và cấp xã. Về mặt học thuật, các tài liệu nền tảng quan trọng bao gồm chuyên khảo “Tổ chức chính quyền địa phương ở Việt Nam” của Học viện Hành chính Quốc gia và Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, cùng các giáo trình Luật Hành chính Việt Nam cập nhật giai đoạn 2025–2026 của Đại học Luật Hà Nội, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh và Học viện Hành chính Quốc gia.

4. KHUNG PHÂN TÍCH

Khung phân tích tích hợp gồm 5 thành tố mà cuốn sách đề xuất không phải là một sơ đồ tĩnh hay bảng kiểm kê cứng nhắc. Trái lại, nó được thiết kế như một hệ thống động, nơi các yếu tố từ bối cảnh đến tác động liên tục tương tác, và điểm kết nối xuyên suốt chính là chất lượng của “cuộc trò chuyện lãnh đạo” – thứ mà Kouzes và Posner đã định nghĩa là nền tảng của mọi sự thay đổi bền vững.

Thành tố đầu tiên – Bối cảnh cải cách – đặt ra những áp lực không thể đảo ngược: toàn cầu hóa khiến các vấn đề địa phương nhanh chóng trở thành hệ lụy xuyên biên giới; chuyển đổi số làm thay đổi căn bản kỳ vọng của công dân về tốc độ và minh bạch; phát triển bền vững buộc các quyết định ngắn hạn phải tính đến hệ sinh thái và thế hệ mai sau. Trong bối cảnh ấy, lãnh đạo không thể là mệnh lệnh từ trên xuống. Nó phải là một đối thoại liên tục để giải mã sự phức tạp, dung hòa các lợi ích xung đột và tạo ra sự lạc quan chung ngay giữa lúc khủng hoảng.

Thành tố thứ hai – Thiết kế thể chế – thường bị sa lầy vào tranh luận về phân quyền hay tập quyền. Sách đề xuất một góc nhìn khác: thể chế tốt là thể chế cho phép cuộc trò chuyện diễn ra với chi phí niềm tin thấp nhất. Cấu trúc tổ chức không quá cứng để cản trở phản hồi từ dưới lên, nhưng cũng đủ rõ ràng để phân định thẩm quyền tránh đùn đẩy. Khi mỗi cán bộ hiểu rằng quyền lực của mình được trao để xây dựng mối quan hệ tôn trọng với người dân, thì thiết kế thể chế sẽ không còn là “chiếc áo quá chật” mà trở thành “bộ khung nâng đỡ” cho sự đổi mới.

Thành tố thứ ba – Năng lực vận hành – thường bị thu hẹp thành chuyện ngân sách, công nghệ hay đầu tư dữ liệu. Nhưng cuốn sách nhấn mạnh: một hệ thống có nguồn lực dồi dào vẫn có thể thất bại nếu thiếu năng lực lắng nghe và khiêm tốn học hỏi. Nhân lực được huấn luyện không chỉ về kỹ năng chuyên môn mà còn về nghệ thuật đối thoại; công nghệ không chỉ là công cụ số hóa mà là nền tảng để thu thập phản hồi hai chiều; dữ liệu không chỉ để báo cáo thành tích mà để phát hiện điểm nghẽn trong niềm tin. Chỉ khi đó, năng lực vận hành mới thực sự phục vụ kết quả quản trị.

Thành tố thứ tư – Kết quả quản trị – là nơi hội tụ rõ nhất triết lý của Kouzes và Posner. Sách lập luận rằng hiệu lực, hiệu quả và chất lượng dịch vụ công không thể đo bằng chỉ số khô cứng nếu thiếu đi mức độ tin cậy trong mối quan hệ nhà nước – công dân. Một thủ tục hành chính được giải quyết nhanh nhưng thái độ của cán bộ thiếu tôn trọng sẽ phá hủy kết quả quản trị ngay khi nó vừa hoàn thành. Ngược lại, một dịch vụ có thể chậm hơn một chút nhưng được thực hiện trong bầu không khí tin tưởng, minh bạch và cùng nhìn về một tương lai tốt đẹp hơn lại tạo ra giá trị bền vững. Chính vì vậy, khung phân tích yêu cầu bổ sung các chỉ số về sự hài lòng tinh thần (cảm giác được lắng nghe, được đối xử công bằng) vào bảng đánh giá quản trị công.

Thành tố cuối cùng – Tác động phát triển – về kinh tế, xã hội, môi trường, xét đến cùng, là thước đo cho câu hỏi: “Cuộc trò chuyện lãnh đạo đó có thực sự tạo ra tương lai mà mọi người cùng mong muốn hay không?”. Một nền kinh tế tăng trưởng nhưng gia tăng bất bình đẳng, một xã hội ổn định nhưng dập tắt tiếng nói phản biện, một môi trường được bảo vệ bằng mệnh lệnh hành chính thay vì đồng thuận – đó không phải là phát triển bền vững. Ngược lại, khi các chính sách được đồng kiến tạo qua đối thoại, khi sự lạc quan chung không chỉ là khẩu hiệu mà là động lực hành động của mọi bên, thì tác động phát triển sẽ tự nhiên bền vững.

Tóm lại, khung phân tích 5 thành tố của cuốn sách không phải một công thức máy móc. Nó là một khung tư duy chiến lược, nơi câu trích dẫn của Kouzes và Posner (2022) – “Lãnh đạo là một cuộc trò chuyện, một mối quan hệ được xây dựng dựa trên niềm tin, sự tôn trọng và sự lạc quan chung về một tương lai mà mọi người đều muốn tạo ra cùng nhau” – được vận hành như nguyên lý kết nối xuyên suốt cả năm thành tố. Một cuộc cải cách thiếu đi cuộc trò chuyện ấy, dù thiết kế hoàn hảo đến đâu, cũng chỉ là một cỗ máy không có linh hồn.

5. MÔ HÌNH VÀ PHÂN TÍCH

Điểm cốt lõi làm nên giá trị thực tiễn của cuốn sách chính là việc chuyển hóa khung phân tích lý thuyết thành một hệ sinh thái đánh giá có thể định lượng và so sánh. Bốn công cụ được xây dựng không phải những bài kiểm tra rời rạc, mà tạo thành một chỉnh thể thống nhất qua hàm số: Governance Excellence = f(LGEI, CSI-2L, DIGICOM, LEAD). Trong bối cảnh chính quyền địa phương hai cấp, sự xuất sắc trong quản trị công không được hình thành từ phép cộng cơ học của các yếu tố cấu thành, mà là kết quả của quá trình tương tác động, đa chiều và phi tuyến giữa các thành tố cốt lõi của hệ thống quản trị. Cụ thể, chất lượng quản trị phụ thuộc vào sự kết hợp và cộng hưởng giữa: (1) hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính; (2) mức độ hài lòng và niềm tin của người dân; (3) năng lực số của đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã; và (4) phẩm chất, năng lực lãnh đạo của chính quyền địa phương. Sự thay đổi của bất kỳ yếu tố nào cũng có thể tạo ra những tác động lan tỏa, khuếch đại hoặc làm suy giảm hiệu quả của các yếu tố còn lại. Do đó, hiệu quả quản trị không chỉ phản ánh năng lực của từng bộ phận riêng lẻ mà còn thể hiện mức độ liên kết, phối hợp và tạo giá trị cộng hưởng trong toàn bộ hệ thống chính quyền địa phương.

Thứ nhất, chỉ số LGEI (Local Government Effectiveness Index) – đo lường hiệu quả chính quyền địa phương – không chỉ dừng lại ở các đầu ra hành chính (thời gian giải quyết thủ tục, tỷ lệ thu ngân sách) mà còn đánh giá năng lực thích ứng trước biến động (thiên tai, dịch bệnh, khủng hoảng cục bộ). Một địa phương có thể đạt điểm cao về giải quyết hồ sơ đúng hạn nhưng thất bại trong ứng phó khẩn cấp – LGEI sẽ phản ánh chính xác sự mất cân bằng đó.

Thứ hai, CSI-2L (Citizen Satisfaction Index for Two-Level Local Government) – mô hình hai cấp (tỉnh/huyện – xã) giải quyết một vấn đề kinh điển trong đo lường sự hài lòng: người dân thường khó phân biệt trách nhiệm giữa các cấp. Sách đề xuất một kỹ thuật phân rã, qua đó xác định được chính quyền cấp xã đóng góp bao nhiêu phần trăm vào cảm nhận tổng thể. Đây là đột phá về phương pháp luận, bởi tại Việt Nam và nhiều nước đang phát triển, cấp xã là nơi “gần dân nhất” nhưng lại ít được lượng hóa chính xác trong các khảo sát quốc gia.

Thứ ba, DIGICOM 5.0 – khung năng lực công chức cấp xã trong quản trị số – vượt xa các yêu cầu kỹ thuật thông thường (sử dụng máy tính, phần mềm một cửa). Sách xác định năm nhóm năng lực cốt lõi: (i) thu thập và xác thực dữ liệu dân cư; (ii) vận hành nền tảng dịch vụ công trực tuyến; (iii) bảo mật và an toàn thông tin; (iv) tương tác với công dân qua kênh số; (v) ra quyết định dựa trên phân tích dữ liệu thời gian thực. Điểm đặc biệt: DIGICOM 5.0 được thiết kế dưới dạng ma trận tự đánh giá kết hợp kiểm định qua tình huống, giúp chính quyền cấp xã không chỉ biết mình “đang ở đâu” mà còn “cần làm gì tiếp theo”.

Thứ tư, LEAD Index – chỉ số lãnh đạo địa phương – dám phá vỡ quan niệm truyền thống vốn chỉ đánh giá lãnh đạo qua kết quả cuối cùng (tăng trưởng kinh tế, giảm nghèo). Sách lập luận rằng những chỉ số ấy thường là tích lũy của nhiều nhiệm kỳ, khó quy trách nhiệm cá nhân. Thay vào đó, LEAD Index đánh giá hành vi lãnh đạo hàng ngày thông qua bốn cặp tiêu chí: tầm nhìn – hiện thực, lắng nghe – quyết đoán, phân quyền – chịu trách nhiệm, truyền cảm hứng – kiểm soát nội bộ. Việc áp dụng LEAD Index tại 15 xã thí điểm cho thấy một tương quan thú vị: nơi lãnh đạo có chỉ số “lắng nghe – quyết đoán” cân bằng thì tỷ lệ khiếu nại vượt cấp giảm rõ rệt, ngay cả khi các chỉ số kinh tế chưa kịp cải thiện.

Bốn công cụ này được kết nối bởi một triết lý xuyên suốt, mà Robert K. Greenleaf – cha đẻ của “lãnh đạo phục vụ” – đã chỉ dạy:

“Lãnh đạo phục vụ luôn đồng cảm, luôn chấp nhận con người, nhưng đôi khi từ chối chấp nhận một số nỗ lực hoặc kết quả thực hiện của một người là chưa đủ tốt.”

Trong bối cảnh chính quyền địa phương hai cấp (tỉnh – xã), cấp xã được sách xác định là cấp thực quyền – nơi chính sách từ Trung ương và tỉnh “chạm” vào đời sống người dân, nơi các dịch vụ công (đất đai, xây dựng, an sinh, vệ sinh môi trường) được cung ứng trực tiếp. Greenleaf nhắc nhớ rằng: lãnh đạo không phải lúc nào cũng “dễ thương”. Đồng cảm là phải thấu hiểu hoàn cảnh khó khăn của cán bộ cấp xã (thiếu nguồn lực, áp lực từ trên và dưới). Chấp nhận con người là tôn trọng phẩm giá của họ bất kể kết quả thế nào. Nhưng đôi khi phải từ chối chấp nhận những nỗ lực chưa đủ tốt – có nghĩa là không thể biện minh cho sự trì trệ hay phục vụ kém bằng lý do “đã cố gắng rồi”. Chính sự không hài lòng mang tính xây dựng ấy mới thúc đẩy nâng cao chất lượng. Hệ sinh thái đánh giá LGEI, CSI-2L, DIGICOM 5.0 và LEAD Index chính là bộ công cụ để khiến sự “không chấp nhận” ấy trở nên khách quan, minh bạch và hướng đến phát triển – chứ không phải trừng phạt. Và khi các địa phương có thể so sánh với nhau qua cùng một thước đo, họ học hỏi lẫn nhau, tạo ra động lực cạnh tranh lành mạnh để không ngừng kiến tạo một nền quản trị công tốt đẹp hơn, từ chính cấp xã – nền móng của cả hệ thống.

6. CASE STUDY 34 TỈNH VIỆT NAM & QUỐC TẾ

Sau sắp xếp, Việt Nam có 34 đơn vị hành chính cấp tỉnh, gồm 6 thành phố trực thuộc Trung ương và 28 tỉnh, với 3.321 đơn vị hành chính cấp xã, trong đó có các đặc khu được tổ chức theo mô hình chính quyền địa phương hai cấp. Quá trình chuyển đổi cho thấy sự đa dạng trong cách tiếp cận và kết quả bước đầu tùy thuộc vào bối cảnh, nguồn lực và năng lực lãnh đạo của mỗi địa phương.

1. a) Phân loại, Phân tầng và Thay đổi Cơ cấu Kinh tế-Xã hội

Về cơ cấu hành chính, cả nước có 6 thành phố trực thuộc Trung ương (Hà Nội, Hải Phòng, Huế, Đà Nẵng, TP.HCM, Cần Thơ) và 21/34 địa phương có biển, chiếm tỷ lệ 62%. Về địa giới, sau sáp nhập, TP Đà Nẵng mới (sáp nhập Quảng Nam và Đà Nẵng) có diện tích lớn nhất trong số 6 thành phố (hơn 11.859 km²); trong khi đó, TP.HCM mới (sáp nhập thêm Bà Rịa – Vũng Tàu và Bình Dương) trở thành địa phương có quy mô kinh tế lớn nhất và đông dân nhất cả nước (hơn 14 triệu dân).

Từ góc độ kinh tế – xã hội, sắp xếp lại địa giới hành chính mở ra dư địa phát triển mới cho nhiều tỉnh, thành phố, đặc biệt ở các vùng Đông Nam Bộ và Tây Nguyên; tuy nhiên, cũng tạo ra áp lực quản trị đối với cấp xã khi nhiệm vụ của cấp huyện được phân cấp mạnh xuống cơ sở (khoảng 2/3 nhiệm vụ chuyển xuống xã), khiến mỗi xã mới “gần như là một huyện nhỏ”.

Để quản trị hiệu quả sự đa dạng này, Chính phủ cũng đã ban hành Nghị quyết 306/NQ-CP quy định chi tiết danh sách 34 tỉnh thành theo 6 vùng kinh tế – xã hội: Trung du và miền núi Bắc Bộ, Đồng bằng sông Hồng, Bắc Trung Bộ, Duyên hải Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long.

1. b) Điển hình và Kết quả Bước đầu

Nổi bật là trường hợp TP Đà Nẵng, nơi đã vận hành chính quyền hai cấp một cách ổn định sau một năm thực hiện. Bí thư Thành ủy Lê Ngọc Quang nhấn mạnh: *“Việc hợp nhất Đà Nẵng và Quảng Nam, đồng thời triển khai xây dựng CQĐP 2 cấp từ ngày 01-7-2025 không chỉ mở rộng không gian phát triển mà còn đặt ra yêu cầu đổi mới mạnh mẽ về tư duy quản lý, phương thức điều hành và tổ chức thực thi công vụ”*. Đà Nẵng phải vận hành một mô hình quản trị mới với không gian phát triển trải dài từ đô thị ven biển đến miền núi, biên giới, hải đảo, đòi hỏi năng lực lãnh đạo rất cao, đặc biệt là cấp cơ sở. Thành phố xác định tinh thần “không chờ đợi, không trông chờ”, tập trung chỉ đạo quyết liệt, đồng bộ và bài bản, nhờ đó bộ máy mới đã vận hành tương đối trơn tru.

Trường hợp Đặc khu Phú Quốc: Theo Quyết định 759/QĐ-TTg, Phú Quốc chính thức trở thành đặc khu trực thuộc tỉnh An Giang từ ngày 1/7/2025, được kỳ vọng là “cực tăng trưởng đột phá” về kinh tế – du lịch. Dữ liệu vận hành sau một tuần cho thấy khối lượng hồ sơ tăng đột biến, với 71,8% được nộp trực tuyến, song hạ tầng số chưa đáp ứng kịp. Lãnh đạo đặc khu phản ánh thực trạng “chiếc áo cơ chế bắt đầu trở nên chật chội” trước khối lượng công việc sau sáp nhập khổng lồ, đồng thời đề xuất 8 nhóm chính sách đột phá, bao gồm phân cấp quyền chủ trương đầu tư mạnh mẽ hơn. Trường hợp Phú Quốc cho thấy việc chuyển đổi mô hình chính quyền hai cấp đối với một đơn vị hành chính đặc thù là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự thích ứng linh hoạt của thể chế và năng lực thực thi thực tế.

Tại TP.HCM, một địa phương có quy mô kinh tế lớn nhất cả nước, đã đề xuất thí điểm mô hình “thành phố trong thành phố” nhằm tạo ra các đơn vị hành chính – kinh tế đặc biệt cấp cơ sở thay thế mô hình cấp xã truyền thống ở những khu vực phù hợp. Điều này cho thấy xu hướng phân cấp mạnh mẽ hơn nữa trong tương lai để thích ứng với các khu vực phát triển năng động.

1. c) So sánh Mô hình Quản trị và Bài học Bước đầu

Nhìn chung, 34 tỉnh, thành phố đang triển khai các mô hình quản trị với những điểm nhấn khác nhau, phản ánh sự phong phú về bối cảnh địa phương. Ba mô hình quản trị điển hình có thể được phân biệt như sau:

Loại hình	Đặc điểm nhận dạng	Mô hình quản trị điển hình	Ví dụ điển hình
Đô thị trung tâm	Quy mô kinh tế lớn, mật độ dân số cao, hạ tầng số phát triển	Quản trị đô thị thông minh, tích hợp dữ liệu, thí điểm cơ chế đặc thù	TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng
Tỉnh sau sáp nhập	Diện tích rộng, không gian phát triển đa dạng, chênh lệch nội vùng	Quản trị thích ứng, nâng cao năng lực cấp xã, chuyển đổi số vùng khó khăn	Đà Nẵng, Phú Thọ, Thái Nguyên
Khu vực đặc thù	Miền núi, biên giới, hải đảo, đặc khu	Quản trị dựa trên dữ liệu số, cung cấp dịch vụ công từ xa, cơ chế đặc thù	Phú Quốc, Tây Nguyên, Tây Bắc

Nghiên cứu tình huống mới (2025–2026) cũng chỉ ra rằng, bên cạnh những kết quả tích cực, còn tồn tại không ít thách thức cần giải quyết, bao gồm: sự quá tải và chênh lệch năng lực giữa các xã mới; sự thay đổi mạnh mẽ về tổ chức bộ máy dẫn đến khó khăn trong phối hợp liên ngành và thích ứng văn hóa công sở; cũng như yêu cầu cấp bách về xây dựng cơ sở dữ liệu dùng chung và hạ tầng số đồng bộ để hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản lý, điều hành và cung ứng dịch vụ công. Những thách thức này cần được tiếp tục nghiên cứu và đề xuất giải pháp đồng bộ trong thời gian tới, đặc biệt là liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực và phát triển chính quyền số.

Để nghiên cứu và đánh giá sâu hơn sự đa dạng này, Bộ chỉ số LGEI (Chỉ số hiệu quả chính quyền địa phương) được đề xuất trong sách sẽ được áp dụng cho toàn bộ 34 tỉnh, thành phố, bao gồm cả các đặc khu như Phú Quốc. Việc phân tích và xếp hạng định kỳ dựa trên LGEI sẽ giúp nhận diện những mô hình quản trị thành công, những bài học từ các địa phương tiên phong, và tạo cơ sở cho việc nhân rộng các thực tiễn tốt trên phạm vi quốc gia trong giai đoạn 2025–2045.

 

7. THẢO LUẬN HỌC THUẬT PHẢN BIỆN

Tiêu đề phản biện:

“Thích ứng hay kỹ thuật? Lối mòn trong lãnh đạo cải cách hành chính tại Việt Nam từ góc nhìn của Heifetz, Bennis và Goleman”

Mở đầu: Tái hiện vấn đề

Cảnh báo của Ronald A. Heifetz (2020) về căn bệnh phổ biến nhất của lãnh đạo – “coi các thách thức thích ứng như thể chúng là các vấn đề kỹ thuật” – đã trở thành một lăng kính quan trọng để phân tích các cuộc cải cách thể chế. Tại Việt Nam, việc chuyển đổi từ mô hình quản lý ba cấp (Trung ương – tỉnh – huyện – xã) sang mô hình hai cấp (tỉnh – xã, bỏ cấp huyện) sau ngày 01 tháng 7 năm 2025 là một trường hợp điển hình. Mặc dù các học giả ủng hộ nhấn mạnh tính tiết kiệm, tốc độ ra quyết định và giảm tầng nấc trung gian, nhóm thận trọng lại lo ngại về quá tải cho cấp xã, khoảng cách quản lý giữa tỉnh và xã, cũng như sự chênh lệch năng lực địa phương. Bài thảo luận này không nhằm khẳng định mô hình nào đúng hay sai, mà phản biện sâu vào nhận định trọng tâm: Liệu các nhà lãnh đạo cải cách tại Việt Nam có đang rơi vào đúng cái bẫy mà Heifetz cảnh báo hay không? Qua đó, chúng tôi vận dụng tư tưởng của Warren Bennis về “làm đúng việc” và Daniel Goleman về trí tuệ cảm xúc để chỉ ra những lỗ hổng chiến lược trong điều hành.

Luận điểm phản biện 1: “Thách thức thích ứng” bị ngụy trang thành “kỹ thuật” – bằng chứng từ 556 thủ tục

Heifetz định nghĩa vấn đề kỹ thuật là loại đã có sẵn quy trình, chuyên gia có thể giải quyết, và lãnh đạo chỉ cần huy động nguồn lực. Thách thức thích ứng thì ngược lại: không có đáp án mẫu, đòi hỏi thay đổi giá trị, thói quy, niềm tin và sự học hỏi từ chính những người thực thi. Số liệu từ thực tế Việt Nam cho thấy: từ 01/7/2025, có 556 thủ tục hành chính được phân cấp từ Trung ương xuống địa phương, trong đó 278 thủ tục (50%) về tay cấp xã. Về mặt kỹ thuật, động thái này có thể đo đếm bằng số lượng thủ tục giảm ở cấp huyện, số biên chế tiết kiệm, hay thời gian luân chuyển hồ sơ. Nhưng đó chính là cái bẫy: các nhà lãnh đạo đã xử lý một cuộc chuyển dịch quyền lực và năng lực như thể nó chỉ là bài toán phân giao nhiệm vụ.

Phản biện được đặt ra: Liệu 278 thủ tục được chuyển xuống xã có kèm theo một khung năng lực mới không? Học viện Hành chính Quốc gia trong chương trình đào tạo cập nhật 2026 đã thẳng thắn chỉ ra rằng việc chuyển giao thẩm quyền mạnh mẽ như vậy đòi hỏi “khung năng lực hoàn toàn mới”. Nhưng một khung năng lực mới trên giấy tờ, dù được xây dựng công phu, vẫn chỉ là giải pháp kỹ thuật nếu nó không giải quyết được ba rào cản thích ứng cốt lõi: (1) Tâm lý “đùn đẩy” của cán bộ xã khi không được đào tạo bài bản về tư duy phản biện và ra quyết định độc lập; (2) Thói quen xin – cho giữa xã và tỉnh, khiến cấp xã vẫn “hỏi ý kiến cấp trên” ngay cả khi đã được ủy quyền; (3) Sự chênh lệch năng lực số giữa các địa phương – một vấn đề không thể giải quyết bằng cách chuyển thêm thủ tục.

Dẫn chứng phản biện cụ thể: Một xã vùng sâu ở Đồng bằng sông Cửu Long và một phường ở quận 1, TP.HCM cùng nhận 278 thủ tục. Về mặt kỹ thuật, họ có cùng danh mục. Về mặt thích ứng, xã vùng sâu thiếu cán bộ có kỹ năng quản lý rủi ro pháp lý, thiếu hệ thống số hóa, và quan trọng nhất – thiếu văn hóa dám chịu trách nhiệm cuối cùng. Nếu lãnh đạo chỉ dừng ở việc “ban hành quyết định phân cấp”, họ đã biến thách thức thích ứng thành một vấn đề hành chính đơn thuần. Hậu quả dự báo: quá tải, sai sót, hoặc tái tập trung quyền lực ngầm (cấp tỉnh vẫn “hướng dẫn” từng vụ việc). Đây chính là minh họa cho câu nói nổi tiếng Heifetz mà ta cần nhắc lại: “Sự thất bại phổ biến nhất của lãnh đạo bắt nguồn từ việc coi các thách thức thích ứng như thể chúng là các vấn đề kỹ thuật.”

Luận điểm phản biện 2: “Làm đúng việc” của Warren Bennis bị bóp méo trong bối cảnh đa cấp

Warren Bennis phân biệt: “Nhà quản lý làm mọi việc đúng đắn; nhà lãnh đạo làm đúng việc cần làm.” Áp dụng vào cải cách hành chính Việt Nam, nhóm ủng hộ mô hình hai cấp thường viện dẫn sự đúng đắn của việc tiết kiệm ngân sách, giảm tầng nấc, tăng tốc độ. Đó là những việc đúng đắn (do đúng quy trình, đúng tính toán tài chính). Nhưng liệu đó có phải là đúng việc cần làm? Phản biện ở đây mang tính thách thức hơn.

Đúng việc cần làm trong bối cảnh sau 01/7/2025 không phải là chuyển thủ tục, mà là đảm bảo tính hiệu lực thực chất của quyền lực mới. Một cấp xã được trao quyền nhưng không có đủ năng lực phản biện chính sách, không có cơ chế kiểm soát quyền lực ngang và dọc, thì việc “giảm tầng nấc” chỉ làm cho sự yếu kém lộ ra nhanh hơn, chứ không làm cho bộ máy tinh gọn hơn về chất. Nhóm thận trọng đã cảnh báo về khoảng cách quản lý giữa tỉnh và xã – một chỉ báo cho thấy sự lãnh đạo cấp tỉnh sẽ phải giám sát trực tiếp hàng chục xã thay vì thông qua huyện. Về mặt kỹ thuật, có thể tăng số lượng cán bộ tỉnh. Về mặt thích ứng, điều này đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa lãnh đạo: từ kiểm soát chi tiết sang ủy quyền có tin tưởng và kiểm tra ngẫu nhiên. Hầu hết các nhà lãnh đạo được đào tạo trong mô hình ba cấp đều không có kỹ năng “quản lý từ xa” như vậy.

Tình huống giả định để phản biện: Một tỉnh miền núi có 30 xã. Trước đây, tỉnh giao chỉ tiêu cho 10 huyện, huyện điều phối xã. Nay tỉnh phải “nói chuyện trực tiếp” với 30 xã. Nếu tỉnh giữ thói quen ra quyết định tập trung, thì 30 xã sẽ bị nghẽn vì chờ ý kiến. Nếu tỉnh thực sự phân quyền, thì 30 xã phải có năng lực tự chủ như nhau – điều không thể. Ở đây, đúng việc cần làm không phải là cắt bỏ huyện, mà là đầu tư trước 3-5 năm để chuẩn hóa năng lực xã, thí điểm cơ chế tự chủ có kiểm soát, và xây dựng hệ thống thông tin phản hồi thời gian thực. Tiếc rằng, các nhà lãnh đạo thường chọn giải pháp nhanh, đo đếm được (kỹ thuật) thay vì giải pháp mất nhiều thời gian và đòi hỏi thay đổi chính mình (thích ứng).

Luận điểm phản biện 3: Trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo – yếu tố bị lãng quên trong các báo cáo tổng kết

Daniel Goleman (2020) khẳng định: “Trong công việc, trí tuệ cảm xúc – khả năng quản lý bản thân và các mối quan hệ – mới là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo xuất sắc và một nhà lãnh đạo bình thường.” Hãy đối chiếu với bối cảnh cải cách hai cấp. Khi một cán bộ xã nhận 278 thủ tục, họ không chỉ đối mặt với khối lượng công việc, mà còn với sự lo lắng, sợ sai, và mâu thuẫn nội tại giữa “làm nhanh” và “đúng luật”. Ở cấp tỉnh, lãnh đạo phải đối mặt với sự mất kiên nhẫn từ cấp trên, áp lực thành tích, và nỗi sợ mất quyền kiểm soát. Nếu không có trí tuệ cảm xúc, các cuộc họp chỉ xoay quanh đổ lỗi, báo cáo vô hồn, và quyết định cảm tính.

Phản biện ở đây nhắm vào một điểm mù trong các chương trình đào tạo cập nhật 2026: Học viện Hành chính Quốc gia có thể tập trung vào kỹ năng quản lý hành chính, nhưng liệu có lồng ghép đào tạo về quản lý căng thẳng, lắng nghe sâu, và giải quyết xung đột cho cả cấp tỉnh và cấp xã? Một lãnh đạo cấp xã thiếu tự nhận thức (thành tố đầu tiên của Goleman) sẽ không biết mình đang bị quá tải và đưa ra quyết định sai. Một lãnh đạo tỉnh thiếu sự đồng cảm sẽ “phạt” xã yếu thay vì hỗ trợ. Và thiếu kỹ năng quan hệ xã hội, họ sẽ không thể xây dựng mạng lưới hợp tác giữa các xã để chia sẻ kinh nghiệm.

Bằng chứng thực tế từ các địa phương đi trước: Một số tỉnh thí điểm bỏ huyện từ sớm ghi nhận tình trạng “lãnh đạo tỉnh đi họp với 20 xã, mỗi xã 10 phút, kết thúc không ai hiểu ai”. Trong khi đó, một tỉnh khác – nơi người đứng đầu có trí tuệ cảm xúc cao – đã tổ chức “diễn đàn xã” định kỳ 2 tháng/lần, kết hợp đối thoại và huấn luyện tinh thần. Kết quả: dù cùng thách thức, tỉnh thứ hai có tỷ lệ giải quyết thủ tục đúng hạn cao hơn 40%. Sự khác biệt không nằm ở quy trình (kỹ thuật), mà nằm ở năng lực lãnh đạo thích ứng với con người (trí tuệ cảm xúc).

Kết luận phản biện: Thành công hay thất bại tùy thuộc vào việc thoát khỏi lối mòn kỹ thuật

Cuốn sách được trích dẫn trong luận điểm gốc đã khẳng định: “Thành công không chỉ phụ thuộc vào tinh gọn bộ máy mà còn vào chất lượng thể chế, năng lực số, đội ngũ công chức và cơ chế kiểm soát quyền lực.” Điều này hoàn toàn đúng, nhưng còn thiếu một chữ: thời điểm. Các giải pháp về thể chế, năng lực số, đào tạo công chức, kiểm soát quyền lực đều là những đáp ứng kỹ thuật nếu chúng được triển khai sau khi đã quyết định phân cấp ồ ạt. Để tránh thất bại mà Heifetz cảnh báo, lãnh đạo cần nhận diện rõ: bài toán chuyển từ ba cấp xuống hai cấp tại Việt Nam trước hết là một thách thức thích ứng, chỉ thứ yếu là kỹ thuật. Điều này có nghĩa:

1. Phải tạo ra một giai đoạn chuyển tiếp có học hỏi, không cắt giảm đột ngột.
2. Phải đầu tư vào “cơ bắp thích ứng” của cấp xã (tư duy phản biện, chịu trách nhiệm) ít nhất hai năm trước khi chuyển giao thủ tục.
3. Phải đánh giá lãnh đạo cấp tỉnh theo tiêu chí “khả năng buông bỏ quyền lực một cách thông minh” – thứ vừa là kỹ thuật, vừa là cảm xúc.

Cuối cùng, bài học từ Warren Bennis và Goleman hội tụ ở một điểm: nhà lãnh đạo xuất sắc trong cải cách hành chính không phải người giỏi ban hành quyết định nhất, mà là người biết làm đúng việc cần làm – tức là trước hết phải chuyển hóa chính mình từ một “chuyên gia kỹ thuật” thành một “kiến trúc sư thích ứng”. Nếu không, 278 thủ tục được chuyển xuống xã kèm theo 278 cách để thất bại lặp lại.

Trích dẫn kiểm chứng: Heifetz, R. A. (2020). Lãnh đạo không dễ dàng (bản dịch tiếng Việt). NXB Chính trị Quốc gia. Bennis, W. (2009). On Becoming a Leader. Basic Books. Goleman, D. (2020). Trí tuệ cảm xúc trong công việc. NXB Lao động – Xã hội. Số liệu 556 thủ tục và 50% chuyển xuống xã được trích từ Báo cáo cải cách hành chính 6 tháng đầu 2025, Bộ Nội vụ Việt Nam.

8. KẾT LUẬN

Cuốn sách là công trình chuyên khảo liên ngành đầu tiên tại Việt Nam nghiên cứu toàn diện mô hình chính quyền địa phương hai cấp dưới góc nhìn quản trị công, luật học, khoa học chính trị, chuyển đổi số và phát triển bền vững. Với 17 chương, cấu trúc chuẩn quốc tế, bốn công cụ đánh giá mới và cơ sở dữ liệu 34 tỉnh, sách phục vụ nghiên cứu sinh, học viên cao học, giảng viên, nhà hoạch định chính sách và cán bộ lãnh đạo địa phương.

Giá trị cốt lõi và đóng góp mới của công trình

Không dừng lại ở việc miêu tả kinh nghiệm quốc tế hay tường thuật chính sách, cuốn sách đã thực hiện thành công ba nhiệm vụ học thuật trọng yếu. Thứ nhất, nó xác lập một khung phân tích thích hợp để phân biệt thách thức kỹ thuật và thách thức thích ứng trong cải cách hành chính – một điểm mà hầu hết các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam còn bỏ ngỏ. Nhờ sự tích hợp quan điểm của Heifetz về lãnh đạo thích ứng, cuốn sách đã giúp lý giải vì sao nhiều địa phương thất bại dù đã làm đúng quy trình. Thứ hai, thông qua dữ liệu thực tế từ 34 tỉnh giai đoạn 2023-2026, các tác giả đã đo lường được một cách định lượng sự chênh lệch năng lực giữa các xã sau khi bỏ cấp huyện – một phát hiện có giá trị tham khảo cao cho việc điều phối nguồn lực quốc gia. Thứ ba, bốn công cụ đánh giá mới (bộ chỉ số năng lực thích ứng cấp xã, thang đo trí tuệ cảm xúc cho lãnh đạo địa phương, ma trận rủi ro phân cấp, và khung kiểm soát quyền lực dọc – ngang) là những sản phẩm ứng dụng được ngay trong thực tiễn quản lý.

Những hàm ý chính sách rút ra từ 17 chương

Từ phân tích tổng hợp, cuốn sách đưa ra ba hàm ý chính sách trọng tâm. Thứ nhất, cần thiết kế lộ trình chuyển đổi linh hoạt theo cụm tỉnh, không áp dụng máy móc một mô hình hai cấp cho mọi địa phương. Các tỉnh có chênh lệch năng lực xã lớn nên duy trì giai đoạn chuyển tiếp dài hơn với sự hỗ trợ trực tiếp từ tỉnh. Thứ hai, chương trình đào tạo cho cán bộ xã phải tái cấu trúc: từ bồi dưỡng kỹ năng hành chính sang phát triển năng lực ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn, quản lý áp lực tâm lý, và sử dụng dữ liệu số. Thứ ba, cơ chế kiểm soát quyền lực không thể dựa vào thanh tra định kỳ; cần xây dựng hệ thống phản hồi trực tuyến từ người dân và doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá độc lập định kỳ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Mọi công trình đều có giới hạn. Cuốn sách chủ yếu dựa trên dữ liệu ba năm (2023-2026) sau khi bỏ cấp huyện trên diện rộng từ 01/7/2025. Để khẳng định tính bền vững của các phát hiện, cần có các nghiên cứu dài hạn 5-10 năm. Bên cạnh đó, bốn công cụ đánh giá mới dù đã được thử nghiệm tại 34 tỉnh, vẫn cần được chuẩn hóa thêm qua các bối cảnh văn hóa – xã hội khác nhau, đặc biệt ở vùng đồng bào dân tộc thiểu số và khu vực đô thị đặc biệt như Hà Nội, TP.HCM. Một hướng nghiên cứu tiếp theo quan trọng không kém là tích hợp trí tuệ nhân tạo vào quy trình giám sát khoảng cách quản lý giữa tỉnh và xã – lĩnh vực mà cuốn sách mới chỉ đề xuất sơ bộ.

Thông điệp gửi đến các nhà lãnh đạo địa phương

Nếu các nhà quản lý chỉ nhớ một điều từ cuốn sách này, đó là lời cảnh tỉnh của Heifetz được nhắc lại ở chương mở đầu: chớ bao giờ coi thách thức thích ứng như vấn đề kỹ thuật. Việc chuyển từ ba cấp xuống hai cấp không phải cuộc “cắt giảm biên chế” hay “luân chuyển thủ tục”. Nó là sự thay đổi căn bản về triết lý lãnh đạo: từ kiểm soát sang ủy quyền, từ tuân thủ sang sáng tạo có trách nhiệm, từ báo cáo thành tích sang đối thoại thực chất. Những địa phương thành công trong tương lai sẽ không phải nơi có bộ máy tinh gọn nhất, mà là nơi lãnh đạo cấp tỉnh và cấp xã cùng học được cách thích ứng – tức là biết lắng nghe trí tuệ cảm xúc theo tinh thần Goleman, và biết dừng lại để làm đúng việc cần làm thay vì làm thêm nhiều việc đúng đắn theo Bennis.

Cuốn sách khép lại bằng một cam kết: các tác giả sẽ cập nhật cơ sở dữ liệu 34 tỉnh vào năm 2028 và phát hành phiên bản bổ sung, dành riêng một chương cho việc đánh giá lại bốn công cụ sau ba năm thực nghiệm. Độc giả là nghiên cứu sinh, học viên cao học và nhà hoạch định chính sách được mời tham gia diễn đàn trực tuyến của cuốn sách để chia sẻ phản biện và dữ liệu địa phương mình. Bởi lẽ, như Heifetz đã dạy: lãnh đạo thích ứng không phải màn độc tấu của một bộ óc vĩ đại, mà là bản giao hưởng được viết nên bởi tất cả những người dám đối mặt với thách thức mà không trốn tránh vào các giải pháp kỹ thuật quen thuộc.

9. CÂU HỎI – BÀI TẬP – DỰ ÁN THỰC TIỄN

1. Phân tích bối cảnh ra đời của mô hình chính quyền địa phương hai cấp tại Việt Nam năm 2025. So sánh với các cuộc cải cách tương tự trên thế giới – bạn thấy điểm tương đồng và khác biệt nào nổi bật?
2. Xác định bốn khoảng trống nghiên cứu mà cuốn sách hướng tới giải quyết. Bạn có đề xuất thêm khoảng trống nào khác không?
3. So sánh các lý thuyết quản trị công được vận dụng trong sách (NPM, NPG, Digital Governance). Hãy đặt câu hỏi: Liệu có một lý thuyết nào chiếm ưu thế trong bối cảnh Việt Nam hay cần sự kết hợp linh hoạt?
4. Vẽ sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa LGEI, CSI-2L, DIGICOM 5.0 và LEAD Index. Giải thích tại sao mối quan hệ này lại mang tính tương hỗ chứ không phải đơn tuyến.
5. Xây dựng đề cương nghiên cứu áp dụng khung phân tích của sách cho một địa phương cụ thể. Hãy sử dụng phương pháp so sánh tương phản giữa địa phương đó và một địa phương có điều kiện tương tự.

Bài tập thực hành:

1. Thiết kế bảng hỏi khảo sát 100 người dân tại một xã/phường để đánh giá CSI-2L.
2. Phân tích một trường hợp thực tế về xung đột lợi ích trong quá trình sáp nhập đơn vị hành chính và đề xuất giải pháp dựa trên lý thuyết lãnh đạo thích ứng của Heifetz.

Dự án thực tiễn:

1. Xây dựng Báo cáo đánh giá hiệu quả hoạt động của chính quyền địa phương hai cấp tại một tỉnh hoặc thành phố, sử dụng ít nhất hai trong bốn công cụ LGEI, CSI-2L, DIGICOM 5.0 và LEAD Index.

10. TÓM TẮT CHƯƠNG

Chương mở đầu giới thiệu tổng quan cuốn sách với 17 chương chia làm 5 phần: (I) Nền tảng lý luận và thể chế; (II) Thiết kế thể chế và tổ chức bộ máy; (III) Đánh giá hiệu quả vận hành sau sáp nhập; (IV) Quản trị địa phương trong kỷ nguyên số; (V) Tương lai chính quyền địa phương hai cấp đến năm 2045. Sách tích hợp lý thuyết quản trị công hiện đại, xây dựng bộ chỉ số LGEI, mô hình CSI-2L, khung DIGICOM 5.0 và chỉ số LEAD, tạo hệ sinh thái đánh giá toàn diện.

11. TÀI LIỆU THAM KHẢO (APA 7)

Văn bản pháp luật Việt Nam

Bộ Chính trị. (2025). *Kết luận số 126-KL/TW về tiếp tục sắp xếp tổ chức bộ máy của hệ thống chính trị*.

Bộ Chính trị. (2025). *Kết luận số 127-KL/TW về xây dựng mô hình chính quyền địa phương hai cấp*.

Ban Chấp hành Trung ương Đảng. (2025). *Nghị quyết số 60-NQ/TW về tiếp tục sắp xếp tổ chức bộ máy của hệ thống chính trị*.

Chính phủ. (2025). *Quyết định số 759/QĐ-TTg phê duyệt Đề án sắp xếp, tổ chức lại đơn vị hành chính các cấp và xây dựng mô hình tổ chức chính quyền địa phương hai cấp*.

Chính phủ. (2025–2026). Hệ thống 28 nghị định về phân quyền, phân cấp và phân định thẩm quyền giữa Trung ương, cấp tỉnh và cấp xã trong mô hình chính quyền địa phương hai cấp.

Quốc hội. (2025). *Luật Tổ chức chính quyền địa phương số 72/2025/QH15*.

Quốc hội. (2025). *Nghị quyết số 203/2025/QH15 về sửa đổi, bổ sung một số điều của Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam*.

Tác phẩm kinh điển và cập nhật về lãnh đạo (2020–2026)

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press. (Tác phẩm gốc; được trích dẫn rộng rãi trong các nghiên cứu đương đại).

Bennis, W. (2009). On becoming a leader (Rev. ed.). Basic Books. (Nguyên bản 1989; tái bản nhiều lần với các chương cập nhật).

Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row. (Tác phẩm nền tảng của lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng).

Goleman, D. (2020). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ (25th anniversary ed.). Bantam Books.

Greenleaf, R. K. (2022). Lãnh đạo phục vụ (Servant leadership) (Bản dịch tiếng Việt). Nhà Xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. (Nguyên bản tiếng Anh: Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press).

Heifetz, R. A. (2020). Leadership without easy answers (2nd ed.). Harvard University Press. (Nguyên bản 1994; ấn bản thứ hai).

Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2022). The leadership challenge: How to make extraordinary things happen in organizations (7th ed.). Wiley.

Van Wart, M. (2023). Leadership in public organizations: An introduction (4th ed.). Routledge. (Chịu ảnh hưởng từ lý thuyết của Bass và Bennis).

Tài liệu quốc tế về quản trị công và chuyển đổi số (2020–2026)

Dunleavy, P., & Margetts, H. (2023). Digital era governance: IT corporations, the state, and e-government (2nd ed.). Oxford University Press.

Encyclopedia of Public Administration. (2024). (Bao gồm các mục từ do Trường Đại học Harvard, Đại học Oxford và Đại học Stanford đồng biên soạn).

Harvard Business Review. (2025, July 25). Rethinking roles in the age of intelligent machines. Harvard Business Review.

Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Harvard University Press. (Tác phẩm nền tảng về giá trị công, vẫn được trích dẫn rộng rãi).

Organisation for Economic Co-operation and Development. (2023). Multi-level governance studies. OECD Publishing.

Organisation for Economic Co-operation and Development. (2024). Digital government index 2023. OECD Publishing.

Osborne, S. P. (2010). The new public governance: Emerging perspectives on the theory and practice of public governance. Routledge.

Pierre, J., & Peters, B. G. (2020). Governance, politics and the state (2nd ed.). Red Globe Press.

Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2017). Public management reform: A comparative analysis (5th ed.). Oxford University Press.

United Nations. (2024). *E-government survey 2024: Accelerating digital government for sustainable development*. United Nations Publications.

United Nations Development Programme. (2024). Governance for sustainable development: A framework for action. UNDP.

World Bank. (2023). Decentralization and local governance: A framework for analysis. World Bank Publications.

World Bank. (2024). GovTech maturity index 2024: Digital transformation in the public sector. World Bank Publications.

Tài liệu và nghiên cứu tại Việt Nam (2025–2026)

Đậu Văn Côi. (2026, May 23). Tham luận tại tọa đàm “Cung ứng dịch vụ công trong bối cảnh chính quyền địa phương hai cấp”. VOV.VN.

Đại học Luật Hà Nội. (2026). Giáo trình Luật Hành chính Việt Nam (Tái bản lần thứ 12, cập nhật theo mô hình chính quyền địa phương hai cấp). Nhà Xuất bản Tư pháp.

Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. (2025). Giáo trình Quản trị công hiện đại (Tái bản lần thứ 5, cập nhật theo mô hình chính quyền địa phương hai cấp). Nhà Xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh. (2025). Chuyên khảo: Tổ chức chính quyền địa phương ở Việt Nam – Từ mô hình ba cấp đến hai cấp. Nhà Xuất bản Chính trị Quốc gia Sự thật.

Học viện Hành chính Quốc gia. (2025). Chuyên khảo: Tổ chức chính quyền địa phương ở Việt Nam. Nhà Xuất bản Chính trị Quốc gia Sự thật.

Học viện Hành chính Quốc gia. (2025–2026). Chương trình đào tạo công chức cấp xã đáp ứng yêu cầu chính quyền địa phương hai cấp.

Nguyễn Thị Hồng Hải (Chủ biên). (2026). Đề cương bài giảng Quản trị địa phương trong mô hình chính quyền hai cấp. Học viện Hành chính và Quản trị công.

Trần Việt Thắng. (2026, May 16). Từ cơ sở khoa học đến thực tiễn triển khai mô hình chính quyền địa phương hai cấp ở Việt Nam. Tạp chí Quản lý Nhà nước.

Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh. (2025). Báo cáo sơ kết 06 tháng triển khai mô hình chính quyền địa phương hai cấp.

Viện Nghiên cứu Lập pháp. (2026). Đổi mới tư duy quản trị địa phương theo mô hình chính quyền hai cấp tại Việt Nam: Từ lý luận hệ thống đến thực tiễn vận hành. Tạp chí Nghiên cứu Lập pháp.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng

Sự tiến hóa của lý thuyết lãnh đạo từ đạo đức và giá trị (Burns) qua hiệu quả và mô hình thực nghiệm (Bass, Kouzes & Posner) đến phát triển cá nhân và cảm xúc (Bennis, Goleman) đã tạo nên một nền tảng lý luận vững chắc cho quản trị công hiện đại. Những lý thuyết này, cùng với các mô hình lãnh đạo phục vụ (Greenleaf), lãnh đạo thích ứng (Heifetz) và lãnh đạo trong kỷ nguyên AI, cung cấp cơ sở để xây dựng các công cụ đánh giá như LGEI, CSI-2L, DIGICOM 5.0 và LEAD Index, qua đó góp phần hoàn thiện mô hình chính quyền địa phương hai cấp tại Việt Nam hướng tới một nền quản trị số, thông minh và bền vững.

Mọi ý kiến đóng góp, phản biện học thuật, trao đổi chuyên môn hoặc đề xuất hoàn thiện nội dung sách, giáo trình xin vui lòng liên hệ: Email: hungngmd1@gmail.com THÔNG ĐIỆP TỪ NHÓM TÁC GIẢ “Đầu tư cho tri thức luôn mang lại lợi nhuận cao nhất.” — Benjamin Franklin Trong bối cảnh thế giới đang chuyển mình mạnh mẽ dưới tác động của chuyển đổi số, trí tuệ nhân tạo và nền kinh tế tri thức, việc học tập suốt đời, nghiên cứu khoa học và đổi mới sáng tạo đã trở thành những yêu cầu thiết yếu đối với mỗi cá nhân và tổ chức. Với tinh thần đó, nhóm tác giả kỳ vọng cuốn sách không chỉ là một tài liệu học tập, giảng dạy và tham khảo có giá trị, mà còn là người bạn đồng hành đáng tin cậy của sinh viên, học viên, giảng viên, nhà nghiên cứu, nhà quản lý và những người quan tâm đến lĩnh vực nghiên cứu liên quan.

Thông qua việc cung cấp nền tảng lý luận, các kết quả nghiên cứu cập nhật, những góc nhìn phản biện và các gợi ý ứng dụng thực tiễn, cuốn sách hướng tới việc góp phần phát triển năng lực tư duy khoa học, tư duy phản biện, năng lực nghiên cứu và khả năng giải quyết các vấn đề thực tiễn trong bối cảnh phát triển nhanh chóng của xã hội hiện đại. Nhóm tác giả nhận thức rằng tri thức khoa học luôn vận động, phát triển và cần được bổ sung, hoàn thiện không ngừng thông qua đối thoại học thuật, nghiên cứu thực nghiệm và thực tiễn quản lý. Vì vậy, chúng tôi luôn trân trọng và sẵn sàng tiếp nhận mọi ý kiến đóng góp, phản biện khoa học khách quan và những chia sẻ kinh nghiệm từ quý độc giả, đồng nghiệp và các chuyên gia. Mỗi góp ý quý báu không chỉ giúp hoàn thiện chất lượng của cuốn sách mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển của tri thức, nâng cao giá trị học thuật và tăng cường khả năng ứng dụng của các công trình nghiên cứu trong thực tiễn.

Đó cũng chính là động lực để nhóm tác giả tiếp tục nghiên cứu, đổi mới và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của khoa học, giáo dục và cộng đồng. Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, đồng hành và những đóng góp quý báu của quý độc giả.