Chương 7 LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC

Chương 7 LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI

TRONG TỔ CHỨC

• Khái quát về quản trị sự thay đổi
• Quản trị sự thay đổi và phát triển tổ chức
• Rào cản của sự thay đổi và cách khắc phục
• Lãnh đạo một số thay đổi phát triển tổ chức

 

“Thay đổi là quy luật của cuộc sống và những người chỉ nhìn thấy quá khứ hoặc hiện tại thì chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội trong tương lai”.

—  JOHN F. KENNEDY

 

“Sự tiến bộ không thể xảy ra nếu không có sự thay đổi, và những người không thể thay đổi tâm trí thì không thể thay đổi bất cứ điều gì”.

—  GEORGE BERNARD SHAW

 

“Người thành công phải là người đón đầu sự thay đổi”.

—  PETER DRUCKER

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      351

 

7.1.  KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

7.1.1. Khái niệm, đặc trưng, mối quan hệ thay đổi và phát triển

Thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển. Sứ mệnh của các nhà lãnh đạo là nắm bắt sự thay đổi và điều chỉnh theo hướng có lợi cho tổ chức. Như John F. Kennedy từng khẳng định rằng: “Thay đổi là quy luật của cuộc sống và những người chỉ nhìn thấy quá khứ hoặc hiện tại thì chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội trong tương lai”.

7.1.1.1. Khái niệm thay đổi và nhận diện sự thay đổi Khái niệm

Theo từ điển Tiếng Việt: “Thay đổi là “thay cái này bằng cái khác hay   là sự đổi khác, trở nên khác trước”. Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của yếu tố bên trong và bên ngoài. Thay đổi là thuộc tính chung của bất kỳ sự vật hiện tượng nào trong thế giới khách quan. Nói một cách khác, thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”.

Theo học thuyết về “Dòng chảy” của Heraclit, nhà triết học duy vật xuất sắc nhất của nền triết học Hy Lạp cổ đại, và còn là người sáng lập ra phép biện chứng: “Mọi sự vật đều tồn tại mâu thuẫn và không ngừng thay đổi nên bất cứ sự vật nào tồn tại, cũng đều tồn tại bằng cách phá bỏ một cái gì đó”.

Theo Socrates, triết gia Hy Lạp cổ đại, người được mệnh danh là bậc thầy về truy vấn: “Người nào muốn thay đổi thế giới thì trước tiên phải tự thay đổi mình”.

Theo William James: “Con người có thể thay đổi cuộc đời mình bằng cách thay đổi thái độ của mình”.

Theo R. Heller: “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”.

Theo Gandi: “Hãy là sự thay đổi mà bạn muốn thấy trên thế giới”.

Theo Peter Drucker: “Người thành công phải là người đón đầu sự thay đổi”.

Theo PGS.TS Đặng Xuân Hải thì: “Quản lý sự thay đổi thực chất là kế hoạch hóa, điều hành và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó”.

Theo Steve Jobs: “…Họ thúc đẩy nhân loại tiến lên phía trước, và trong khi một số người có thể thấy họ là điên rồ, chúng tôi thấy những thiên tài,

352                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

bởi chỉ những người đủ điên rồ để nghĩ mình có thể thay đổi thế giới mới là những người thay đổi thế giới”.

Trên cơ sở tham khảo các định nghĩa trên, xem xét bản chất từng sự việc, có thể xét một cách toàn diện thì mỗi cách tiếp cận nghiên cứu chưa thể đưa ra những quan điểm đầy đủ và hoàn hảo về sự thay đổi. Điều muốn nhấn mạnh ở đây là, cần phải có cách nhìn đầy đủ và khoa học về sự thay đổi, có thể, định nghĩa về sự thay đổi như sau: Sự thay đổi là quá trình vận động từ trạng thái cũ sang một trạng thái mới, từ thực tại tới tầm nhìn trong tương lai. Sự chuyển đổi này có thể tạo ra nỗi sợ hãi vô hình và gây ra đau khổ cho con người.

Trên đây chỉ là một số định nghĩa về sự thay đổi. Phân tích các định nghĩa này cho phép ta có tính khái quát hơn về sự thay đổi:

• Thay đổi là sự biến chuyển về ý thức hay vật chất tại thời điểm này so với thời điểm khác, thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển;
• Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của yếu tố bên trong và bên ngoài. Thay đổi là thuộc tính chung của bất kỳ sự vật hiện tượng nào trong thế giới khách quan;
• Thay đổi là sự thay thế, điều chỉnh, chuyển hóa về hình dạng và /hoặc nội dung của một sự vật, sản phẩm, văn bản, hoạt động, công việc hoặc quá trình.

Nhận diện sự thay đổi

Sự thay đổi thường diễn ra rất đa dạng và phức tạp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, các tổ chức không ngừng tìm kiếm những thay đổi. Muốn quản lý được sự thay đổi chúng ta cần nhận diện được chúng. Khi nhận diện sự thay đổi có thể xem xét sự thay đổi đến từ bên trong hay bên ngoài tổ chức; có thể dựa vào những dấu hiệu nhất định để phân loại hay xem xét các thay đổi.

• Theo cách thức thực hiện: Thay đổi có kế hoạch và thay đổi không có kế hoạch; thay đổi liên tục và thay đổi gián đoạn;
• Theo phạm vi: Thay đổi cấp toàn thể và thay đổi cấp bộ phận;
• Theo mục đích: Thay đổi khắc phục và thay đổi phát triển;
• Theo xu thế: Thay đổi tiệm tiến và thay đổi nhảy vọt; thay đổi lượng và thay đổi chất; thay đổi hình thức và thay đổi nội dung;
• Theo nội dung: Thay đổi cơ cấu; thay đổi quy trình, kĩ thuật – công nghệ; thay đổi văn hoá; thay đổi sản phẩm; thay đổi con người; thay đổi chi phí…

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      353

 

• Đặc trưng và các mức độ của thay đổi

Đặc trưng của thay đổi

• Thay đổi là thuộc tính chung của sự vật, hiện tượng;
• Thay đổi rất đa dạng: bao gồm cả thay đổi về số lượng, chất lượng, cơ cấu, nội dung, hình thức…
• Thay đổi thường tồn tại khách quan, phức tạp và khó quản lý.

Các mức độ của sự thay đổi

Thay đổi được chia chủ yếu thành hai loại: từ từ và cấp thời. Trong hai loại này lại được chia làm nhiều loại và có sự kết hợp giữa các loại với nhau.

• Chia theo tốc độ thay đổi có thay đổi từ từ và thay đổi đột phá; Thay đổi từ từ là thay đổi chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay biến động nhỏ về cường độ. Thay đổi đột phá là những thay đổi xảy ra bất ngờ và đáng kể đem lại kết quả rõ ràng. Chẳng hạn, thay đổi chiến lược công ty để tiến vào thị trường mới. Hoặc quản lý khủng hoảng nghĩa là thực hiện thay đổi tức thời để ngăn chặn tai họa.

Phương pháp thay đổi gồm thay đổi từng bước và thay đổi đột phá thường sử dụng. Việc chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào phản ứng của đối thủ, trình độ và kỹ năng của người tham gia thay đổi và cả những áp lực từ các bộ phận khác có liên quan.

• Chia theo phạm vi thay đổi có thay đổi từng phần và thay đổi toàn bộ;
• Chia theo quá trình và kết quả của thay đổi có: cải tiến, đổi mới, cải cách và cách mạng.

Đây cũng là những mức độ của thay đổi hay được đề cập trong lĩnh vực quản lý.

Cải tiến (Improvement) được hiểu là tăng lên hay giảm đi những yếu tố nào đó của sự vật để cho phù hợp hơn; là sự sửa đổi cho tiến bộ hơn, không phải là sự thay đổi về bản chất sự vật (VD: cải tiến công cụ sản xuất).

Đổi mới (Innovation) được hiểu là thay cái cũ bằng cái mới, làm nảy sinh sự vật mới; còn được hiểu là cách tân; là sự thay đổi một phần về bản chất của sự vật để cho tiến bộ hơn, đáp ứng yêu cầu của sự phát triển (VD: đổi mới marketing trực tuyến).

Cải cách (Reform) được hiểu là sửa đổi cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới có thể phù hợp với tình hình khách quan; là sự thay đổi về bản chất ở mức độ toàn diện và triệt để hơn so với đổi mới (VD: cải cách hành chính).

354                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Cách mạng (Revolution) được hiểu là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc; là quá trình thay đổi lớn, căn bản theo hướng tiến bộ về một lĩnh vực nào đó (VD: Cách mạng khoa học kỹ thuật).

7.1.1.3. Mối quan hệ giữa thay đổi và phát triển

Thay đổi càng tốt thì phát triển càng tốt và ngược lại. Vì thế, muốn phát triển phải thay đổi. Nói cách khác, thay đổi là hành động vì sự phát triển, vì thế không có sự phát triển nào không dựa trên sự thay đổi. Trong quản lý tổ chức, thay đổi có thể là cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực của người lãnh đạo, quản lý cũng như phát triển các nhân viên trong tổ chức.

Đối với tổ chức: Quá trình thay đổi sẽ làm mới tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm… Đồng thời sự thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp hơn là động lực để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Đối với người quản lý: Thay đổi là cơ hội để phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý. Sau mỗi lần khởi xướng, thực hiện thay đổi, nhà quản lý có thêm kỹ năng và kinh nghiệm quản lý sự thay đổi. Thay đổi vừa là trách nhiệm, vừa là thách thức và cũng là cơ hội đối với nhà quản lý.

Đối với nhân viên: Thay đổi chính là cơ hội nhà quản lý đưa đến để nhân viên nhận ra khả năng làm việc của bản thân mình. Khi thay đổi, nhân viên có cơ hội để nhận ra những khả năng khác của mình. Thay đổi sẽ tạo ra nhiều vấn đề mới, kích thích tranh luận, phát triển mọi năng lực làm việc của nhân viên. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời gian tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ.

• Khái niệm và nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Khái niệm quản lý sự thay đổi

Quản lý sự thay đổi bao gồm các phương pháp tái định hướng hay định nghĩa lại việc sử dụng các nguồn lực, quy trình kinh doanh, phân bổ ngân sách hay các chế độ vận hành. Sứ mệnh của những nhà quản lý là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó đi theo hướng có lợi cho tổ chức. Như Peter Drucker – chuyên gia hàng đầu về tư vấn quản trị đã nói: “Người thành công phải là người đón đầu sự thay đổi”. Thay đổi sẽ là lãng phí nếu không được nhìn nhận và thực hiện đúng cách. Nói về quá trình quản lý sự thay đổi, TS. H. James Harrrington cho rằng: Quản lý sự thay đổi không chỉ áp dụng vào tổ chức của chúng ta mà là một quan niệm có thể áp dụng vào mọi việc chúng ta làm. Chỉ quản lý chi phí, lịch trình và chất lượng của dự án thôi chưa đủ, không có sự quản lý tác động xã hội của dự án, hầu hết các dự án sẽ không

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      355

 

đạt đến khả năng đầy đủ của nó. Để giảm thiểu những tác động tiêu cực mà sự thay đổi đã tạo ra cho tổ chức, cần phải quản lý sự thay đổi.

Nguyên tắc quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi là một cách tiếp cận có cấu trúc để đảm bảo rằng các thay đổi được thực hiện triệt để và trơn tru, và quan trọng là những lợi ích lâu dài của việc thay đổi đã đạt được.

Trọng tâm là các tác động rộng lớn của sự thay đổi, đặc biệt là về con người, cách mà từng cá nhân và tập thể chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới. Sự thay đổi có thể bao gồm từ thay đổi quy trình đơn giản, đến những thay đổi lớn trong chính sách hoặc chiến lược, tầm nhìn.

Khi bạn xác định mục tiêu và hoạt động của mình cho sự thay đổi, điều quan trọng là phối hợp chặt chẽ với những người khác: người quản lý dự án, người quản lý trong doanh nghiệp và bộ phận nhân sự. Hãy luôn ghi nhớ câu hỏi “Ai chịu trách nhiệm?” Xác định kế hoạch đào tạo lại? Thay đổi mô tả công việc và hợp đồng lao động?…

• Khủng hoảng toàn cầu
• Cạnh tranh toàn cầu
• Môi trường
• Công nghệ
• Nhu cầu cao
• Nhà cung cấp

• Cấu trúc tổ chức
• Quy trình thay đổi
• Văn hóa doanh nghiệp

Hình 8.1: Nguyên tắc quản trị sự thay đổi

Vì mỗi thay đổi là khác nhau, trách nhiệm sẽ thay đổi tùy thuộc vào cách tổ chức các hoạt động và dự án thay đổi. Chỉ khi bạn biết ai chịu trách nhiệm và cách mọi thứ được tổ chức trong tình huống của bạn, bạn mới biết những gì trong phạm vi của mình và cách bạn sẽ làm việc với những người khác để mang lại sự thay đổi.

7.1.2. Sự thay đổi tổ chức và động lực

Các tổ chức trong thế giới công nghiệp hóa hiện đại đều từ thấy sự phát triển tự nhiên một cách nhanh chóng của môi trường đòi hỏi phải có sự thay

356                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đổi thích hợp cả về cơ cấu và chức năng. Thực tế ở nước ngoài và trong nước đã cho thấy điều này.

7.1.2.1. Sự thay đổi tổ chức

Tổ chức là một hệ thống mở, trong sự tác động và ảnh hưởng qua lại với môi trường xã hội. Sự vận động tự thân của tổ chức là quá trình không ngừng bỏ cũ tạo mới chạy theo sự phát triển. Vì thế thay đổi tổ chức là tổ chức tự thân tiến hành chỉnh lý và tu chỉnh để thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài.

Sự thay đổi tổ chức là để đạt mục đích tối ưu hóa tổ chức. Tối ưu hóa   tổ chức bao gồm ba khía cạnh: hoàn thiện cơ cấu tối ưu hóa công năng, bầu không khí hài hòa và tăng cường sức đối phó với sự bất ngờ.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Trong cơ cấu tổ chức bao hàm các yếu tố: quyền lực, trách nhiệm, chức vụ và đơn vị. Hoàn thiện cơ cấu là yêu cầu các yếu tố nói trên được sắp xếp thành sự hợp lý của tổ chức và có thể thực hiện các mục tiêu sau đây:

• Bố trí khoa học tương xứng giữa người và việc, việc nào người nấy, tận dụng tài năng con người;
• Thống nhất chức trách, chức quyền và lợi ích. Chức trách và chức quyền là điều kiện không thể thiếu để thực hiện chức vụ. Lợi ích là kết quả sau khi thực hiện chức vụ;
• Tính linh hoạt của sự chuyển động tổ chức, nghĩa là kết hợp quản lý giữa lãnh đạo tập trung thống nhất và phân quyền tự chủ, thực hiện cho được vừa có mục tiêu, kế hoạch thống nhất, chế độ quy tắc hợp lý, lại phải bảo đảm chắc chắn các bộ môn, đơn vị có thể xử lý vấn đề cụ thể một cách linh hoạt, thông thạo;
• Dựa vào nguyên tắc tinh giảm cơ cấu, xác định phạm vi quản lý.

Tối ưu hóa công năng tổ chức. Nó biểu hiện cụ thể ở 3 phương diện năng lực ra quyết định xác định chính xác mục tiêu, năng lực quản lý thực hiện mục tiêu và năng lực nâng cao hiệu quả của tổ chức.

• Năng lực ra quyết định xác định mục tiêu nghĩa là tổ chức có thể phân tích chính xác điều kiện môi trường bên trong, bên ngoài, nắm vững chính xác thời cơ, ra quyết định mục tiêu một cách quyết đoán, xác định phương hướng rõ ràng cho sự phát triển tổ chức; ngược lại, bất kỳ một quyết định nào sai lầm hoặc lỡ thời cơ đều có thể dẫn đến tổ chức suy bại;

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      357

 

• Năng lực quản lý thực hiện mục tiêu, nghĩa là năng lực kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp kiểm tra trong quá trình thực hiện mục tiêu. Quản lý tốt, có thể dành được hiệu ích cao do đầu tư ít nhất mà sản xuất ra lượng lớn nhất;
• Năng lực nâng cao hiệu quả của tổ chức, hiệu ích tổ chức phân thành hiệu ích kinh tế và hiệu ích xã hội. Một tổ chức ưu việt có thể coi sự thống nhất hiệu quả kinh tế với hiệu quả xã hội một cách tự giác, sự thống nhất lợi ích tổng thể lâu dài với lợi ích cục bộ ngắn hạn như là mục tiêu phát triển tổ chức.

Hài hòa bầu không khí của tổ chức. Hiệu lực của tổ chức thường liên hệ với cảm giác thỏa mãn của nhân viên. Sự hài hòa bầu không khí của tổ chức biểu hiện ở mấy điểm sau đây:

• Thành viên có ý thức phát huy tinh thần tập thể một cách tự giác tận tâm, tận lực thực hiện mục tiêu của tổ chức;
• Nâng cao ý thức hợp tác tốt. Trong tổ chức ưu việt, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp có mục tiêu nhất trí, có tiếng nói chung và hành động hiệp tác. Mọi người quan tâm lẫn nhau, giúp đỡ nhau, tranh nhau dành việc nặng, đồng tâm nhất trí phấn đấu thực hiện mục tiêu của tổ chức;
• Nâng cao ý thức trách nhiệm làm chủ. Trong tổ chức ưu việt, viên chức có thể tham dự quản lý một cách đầy đủ, thi hành đầy đủ quyền giám sát và quyền quản lý tự chủ, tổ chức tạo môi trường cho mỗi cá nhân phát huy tiềm năng, thi thố tài cán, vì thế viên chức lấy xưởng làm “nhà”, luôn luôn nghĩ đến trách nhiệm của mình, gắng sức cống hiến nhiều cho tổ chức;
• Tăng cường sức đối phó với sự bất ngờ. Tổ chức ưu việt phải là một tổ chức có sức thích ứng cực mạnh đối với sự thay đổi môi trường. Sự tăng cường sức đối phó với sự bất ngờ của tổ chức, biểu hiện sự nhanh nhạy, và chuẩn xác và lưu thông tin tức trong nội bộ tổ chức có cơ chế phản hồi kịp thời, và có thể dựa vào đó điều chỉnh quyết định nhanh chóng quyết đoán.

7.1.2.2. Động lực của thay đổi tổ chức

Môi trường của tổ chức chính là động lực của sự thay đổi tổ chức. Môi trường của tổ chức bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

Môi trường bên ngoài. Sự thay đổi tổ chức thường do sự thay đổi một số nhân tố nào đó trong môi trường bên ngoài gây ra. Phạm vi môi trường bên ngoài của tổ chức rất rộng, bao gồm tâm lý và quan niệm về chính trị, kinh tế, kỹ thuật và xã hội v.v…

• Nhân tố chính trị xã hội. Bất kỳ một sự thay đổi nội bộ của tổ chức đều chịu ảnh hưởng của nhân tố chính trị. Chẳng hạn, sự sửa đổi phương châm

358                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

chính sách, sự chuyển biến nếp sống xã hội đều có thể thu hút hay bắt buộc tổ chức phải thay đổi tương ứng;

• Nhân tố kinh tế xã hội. Sự phát triển kinh tế xã hội thúc đẩy sự thay đổi tổ chức, thể hiện ở mấy phương diện sau đây: Sự cải thiện điều kiện sản xuất và điều kiện vật chất của lao động sẽ dẫn đến sự cải biến của phương thức sản xuất từ đó thúc đẩy sự thay đổi tổ chức. Sự cải cách thể chế kinh tế sẽ trực tiếp thúc đẩy sự cải cách cơ cấu tổ chức. Sự phát triển kinh tế xã hội cũng ảnh hưởng đến sự thay đổi quan niệm về giáo dục, văn hoá, khoa học kỹ thuật và tư tưởng con người. Các thay đổi này đều có thể thúc đẩy sự thay đổi và phát triển của tổ chức;
• Nhân tố khoa học công nghệ. Việc sử dụng công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại khiến chức năng quản lý hướng theo đa mục tiêu và năng lực của nhân viên quản lý phát triển theo hướng tổng hợp hoá, vì thế, đẩy mạnh sự thay đổi của hệ thống tâm lý xã hội trong nội bộ tổ chức.

Môi trường bên trong. Động lực bên trong tổ chức là lực lượng thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức trong phạm vi kiểm tra của người quản lý tổ chức và có tác dụng trong nội bộ tổ chức, chủ yếu bao gồm: nhân tố cơ cấu, nhân tố quản lý, nhân tố quản lý xã hội.

• Nhân tố cơ cấu tổ chức trong hệ thống bên trong tổ chức. Sự thay đổi cơ cấu tổ chức chủ yếu bao gồm: Phân chia lại các bộ phận làm cho các nhánh của hệ thống được tổ chức lại. Tạo ra hình thức cơ cấu tổ chức mới thay đổi cơ cấu tạm thời trong nội bộ tổ chức nhất là các nhóm, các tổ. Sự thay đổi cơ cấu này trong nội bộ tổ chức, đều tạo động lực cho sự thay đổi toàn bộ tổ chức.
• Nhân tố hệ thống quản lý. Sự phối hợp của hệ thống quản lý, chế ước sự vận hành của hệ thống kỹ thuật, hệ thống cơ cấu và hệ thống tâm lý xã hội; vì thế, sự thay đổi của phương thức và biện pháp chỉ huy, phối hợp và kiểm tra, sự tập trung và phân tán quyền hạn lãnh đạo, mức độ tham dự quản lý của viên chức, phạm vi quản lý tự chủ lớn hay nhỏ của nhân viên cho đến sự thay đổi người lãnh đạo… đều có thể hình thành nên nguồn động lực thay đổi tổ chức.
• Nhân tố tâm lý xã hội. Động lực của sự đổi mới tổ chức còn thường hay bắt nguồn từ hệ thống tâm lý xã hội, sự thực hiện mục tiêu cải cách tổ chức, ở mức độ rất lớn dựa vào nhân tố con người. Sự thay đổi quan niệm của từng viên chức, sự thay đổi thái độ và tinh thần cộng tác, động cơ, kỹ năng của họ, trạng thái động lực nhóm trong nội bộ tổ chức, quan hệ giữa con người, sự giao lưu tin tức và sự thay đổi về trao đổi ý kiến, sức cố kết của đoàn kết

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      359

 

và sự cao thấp của tinh thần đều có ảnh hưởng đến sự đổi mới của tổ chức (GS.NGND Mai Hữu Khuê, 2014).

7.1.3. Các mô hình quản lý sự thay đổi

Mọi tổ chức đều trải qua những giai đoạn thay đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động. Nội dung dưới đây trình bày một số mô hình quản trị sự thay đổi trong tổ chức, gắn kết với việc phân tích và thiết kế chiến lược quản lý thay đổi, nhất là trong doanh nghiệp.

7.1.3.1. Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của Kotter

Thực hiện theo kế hoạch thay đổi 8 bước của John Kotter sẽ giúp các tổ chức thành công trong việc thực hiện thay đổi. Ba bước đầu tiên của mô hình thay đổi này là việc tạo môi trường phù hợp, các bước 4 đến 6 là liên kết sự thay đổi với tổ chức. Bước 7 và 8 nhằm mục đích thực hiện và củng cố thay đổi. Các bước của mô hình Kotter như sau:

• Tạo ra sự cấp bách. Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Việc tạo cho nhân viên nhận thức được sự cần thiết và cấp bách sẽ giúp họ thúc đẩy sự hỗ trợ của họ đối với sự thay đổi tổ chức. Nói cách khác, bạn phải làm việc chăm chỉ trong bước 1, dành một lượng thời gian đáng kể và thôi thúc sự khẩn cấp trước khi thực hiện những bước tiếp theo. Đừng hoảng sợ và nhảy qua bước này quá nhanh bởi bạn không muốn có rủi ro lỗ ngắn hạn. Nếu hành động mà không chuẩn bị thích hợp, con đường bạn đi có thể rất gập ghềnh.
• Tạo nhóm liên minh mạnh mẽ. Thành lập nhóm lãnh đạo, có thể thay đổi, đoàn kết và mạnh mẽ phù hợp với sự thay đổi của tổ chức. Để dẫn dắt thay đổi, bạn cần phải tạo ra một “liên minh thay đổi”, những người có ảnh hưởng, quyền lực đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức vụ, địa vị, chuyên môn và tiếp tục xây dựng tính cấp bách và tạo động lực xung quanh sự cần thiết phải thay đổi. Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức.
• Tạo một tầm nhìn cho sự thay đổi. Xây dựng một tầm nhìn rõ ràng giúp mọi người có thể hiểu về đường hướng những gì tổ chức đang cố gắng

360                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đạt được trong khoảng thời gian đã lên kế hoạch. Điều này làm cho sự thay đổi cụ thể hơn và được nhân viên hỗ trợ thực hiện nhanh hơn. Tạo ra chiến lược để thực hiện tầm nhìn được đưa ra như những mục tiêu của nhân viên sẽ thúc đẩy sự thành công trong chiến lược cho sự thay đổi.

• Truyền đạt tầm nhìn. Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được truyền thông đến những người liên quan. Thông điệp của bạn có thể sẽ xuất hiện sự cạnh tranh trong những cuộc giao tiếp hàng ngày của công ty, vì vậy cần truyền thông thường xuyên hơn. “Lời nói đi đôi với hành động” là rất quan trọng. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có.
• Loại bỏ trở ngại. Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Đưa ra cơ cấu thay đổi và liên tục kiểm tra rào cản chống lại nó. Loại bỏ chướng ngại có thể giúp bạn trao quyền cho những người bạn cần để thực hiện tầm nhìn của mình và đưa sự thay đổi tiến lên phía trước. Vì vậy, hãy khuyến khích trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên.
• Tạo chiến thắng ngắn hạn. Không có gì tạo được động lực tốt hơn là thành công. Giúp công ty trải nghiệm chiến thắng sớm trong quá trình thay đổi. Trong một khoảng thời gian ngắn một tháng hoặc một năm, bạn sẽ muốn đạt được một vài “chiến thắng nhanh” mà nhân viên của mình có thể nhìn thấy. Tạo những đích đến ngắn hạn, nhưng mỗi “chiến thắng” được tạo ra, có thể thúc đẩy toàn bộ nhân viên. Thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành công. Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi.
• Hợp nhất cải tiến. Theo Kotter lập luận rằng nhiều dự án thay đổi thất bại vì chiến thắng được tuyên bố quá sớm. Tuy nhiên, thay đổi thực sự cần phải đi vào sâu hơn. Chiến thắng nhanh chỉ là khởi đầu cho những việc cần làm để đạt được sự thay đổi lâu dài. Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong công ty. Mỗi thành công tạo ra một cơ hội xây dựng những điều đúng và xác định vấn đề có thể cải thiện. Sau mỗi chiến thắng,

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      361

 

hãy phân tích điều gì đã làm tốt và điều gì cần cải thiện. Thiết lập mục tiêu để tiếp tục xây dựng trên đà chiến thắng. Giữ cho ý tưởng mới mẻ bằng cách đưa những người quản lý và nhà lãnh đạo thay đổi mới vào liên minh thay đổi của bạn.

• Nắm bắt sự thay đổi văn hóa công ty. Cuối cùng, để thực hiện thay đổi thì thay đổi cần trở thành một phần cốt lõi trong tổ chức. Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp xác định những điều được thực hiện, do đó, những giá trị đằng sau tầm nhìn của bạn phải được thể hiện trong công việc hằng ngày. Hãy liên tục nỗ lực, đảm bảo nhìn thấy sự thay đổi trong mọi khía cạnh của tổ chức. Điều này sẽ giúp sự thay đổi đó có chỗ đứng vững chắc trong văn hóa tổ chức.

Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong đầu, điều quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi theo đúng trình tự. Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch thay đổi một cách liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công: “Việc bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý. Mắc phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách khó khăn”.

Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức có một số ưu điểm và nhược điểm. Các ưu điểm chính là: (i) Kotter lấy con người làm trung tâm trong quá trình thay đổi, ông chỉ ra các bước cụ thể, phù hợp trong những tổ chức lớn và phức tạp;

(ii) Tạo sự cấp bách phải thay đổi trong tổ chức, từ đó có sự đồng thuận đối với thay đổi; (iii) Thành lập nhóm dẫn đường, phối kết hợp giữa các thành viên; (iv) Xây dựng viễn cảnh cho tổ chức; (v) Khuyến khích các quản lý đơn vị và nhân viên qua việc trao quyền thực hiện theo định hướng tầm nhìn; (vi) Duy trì được sự tham gia và ủng hộ của các thành viên; và (vii) Thay đổi trở nên bền vững khi hành vi, thái độ mới được thể chế hóa thành văn hóa của tổ chức.

362                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Hình 8.2: Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của Kotter

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu, mô hình của Kotter cũng có một số tồn tại nhất định: (i) Việc thay đổi đi theo các bước tuần tự, mỗi bước phải được giải quyết dứt điểm; (ii) Phù hợp với những thay đổi tại các doanh nghiệp hay tổ chức lớn và phức tạp; (iii) Đòi hỏi nhân viên phải chấp thuận rủi ro, tạo thêm gánh nặng công việc; (iv) Không dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn một cách hiệu quả tới mọi cá nhân; (v) Thực hiện giao quyền không dễ, có thể gây nên sự đố kỵ hay thậm chí tạo thành xung đột giữa các cá nhân hay đơn vị trong tổ chức; và (vi) Khó khăn để xây dựng văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi.

Mặc dù còn một số tồn tại nêu trên, mô hình thay đổi này được khá nhiều tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới áp dụng bởi các ưu điểm của nó.

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      363

 

7.1.3.2. Mô hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D và Sculum J. W.

Nhà lãnh đạo cần có năng lực quản lý tiến trình thay đổi và duy trì tiến trình thay đổi trong tổ chức. Theo hai học giả người Mỹ, Hellriegel D. và Sculum J. W. (2004) thì muốn quản lý thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và luôn khuyến khích thay đổi bằng cách sẵn sàng thay đổi và vượt qua trở ngại.

Sơ đồ dưới đây cho thấy mô hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo một trình tự nhất định. Tổ chức có thể thực hiện lần lượt từng hoạt động hoặc đồng thời thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt đối không được bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả. Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại.

Trong bước quản lý tiến trình thay đổi thì lập kế hoạch hoạt động và lập kế hoạch cho sự tham gia là sự chuẩn bị cần thiết để thực hiện thay đổi, trong đó có cả việc điều chỉnh cần thiết các cơ cấu quản lý và các quy trình hoạt động của tổ chức. Việc duy trì tiến trình thay đổi là không thể bỏ qua nếu không thì hiệu ứng thay đổi khó giữ được và lãng phí nguồn lực cũng như sự hào hứng của những người tham gia. Để làm được như vậy, nhất thiết người chỉ đạo thay đổi phải có phương án bố trí và cung cấp đủ nguồn lực (nhân, tài, vật lực và thời gian) cần thiết và có hệ thống hỗ trợ cho đơn vị cần thay đổi. Đối với các nhân viên, cần đặc biệt chú ý tới việc bổ sung và tăng cường kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết, do mỗi thay đổi đều đặt ra những yêu cầu mới đối với phương thức hoạt động tại từng đơn vị hay vị trí việc làm. Nếu xem nhẹ việc đào tạo, hướng dẫn năng lực này thì nỗ lực thay đổi khó mang lại kết quả mong muốn cho tổ chức.

364                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Khuyến khích thay đổi

• Chuẩn bị sẵn sàng thay đổi
• Vượt qua trở ngại để thay đổi

Xây dựng tầm nhìn

• Động viên sự cam kết
• Mô tả mục tiêu trong tương lai

Quản lý thay                                                     

đổi hiệu quả

Xây dựng Chính sách hỗ trợ

• Đánh giá sức mạnh của thay đổi
• Mô tả mục tiêu trong tương lai
• Tác động đến các bên tham gia

Duy trì tiến trình thay đổi

• Cung cấp các nguồn lực cho thay đổi
• Xây dựng hệ thống hỗ trợ cho các đơn vị thay đổi
• Phát triển các kỹ năng mới

Quản lý tiến trình

• Lập kế hoạch hoạt động
• Lập kế hoạch cam kết tham gia
• Cơ cấu quản lý

Hình 8.3: Mô hình quản lý thay đổi của Hellriegel D,Sculum J. W.

Trong cả năm bước của tiến trình thay đổi theo mô hình này đều có sự tham gia hoạt động của con người, như nguyện vọng và quyết tâm thay đổi trong bước thứ nhất, sự cam kết đối với tiến trình thay đổi trong bước thứ hai, hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn và duy trì thành quả đó, các thành viên tổ chức phải tập huấn những kỹ năng mới, tự rèn luyện bản thân trong những mối quan hệ giữa người với người mới. Ngoài ra, Hellriegel và Slocum cũng đề xuất nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước khi thực hiện bất cứ một thay đổi nào, bởi vì “việc phân tích, chẩn đoán tìm ra những sai sót trong hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến trình thay đổi được hoạch định của tổ chức”.

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      365

 

7.2.  QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

7.2.1. Khái niệm quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay  đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh luôn biến động.

Hình 8.5: Quản trị sự thay đổi và phát triển tổ chức

Sự phát triển là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều không thể tránh khỏi. Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình từ từ, có thể hàng loạt thay đổi triệt để, phần lớn là kết hợp cả hai.

Thay đổi để chiến thắng. Nhiều sự thay đổi công ty, cả thay đổi từ từ và đột phá được thúc đẩy bởi sự mong muốn đạt được một số lợi thế nguồn lực, nhiều khách hàng, ít chi phí hơn và đánh bại đối thủ.

7.2.2. Chủ thể quản trị sự thay đổi

Sự thay đổi luôn gắn liền với một tổ chức nhất định. Chủ thể quản trị sự thay đổi còn có một vai trò rất quan trọng như là người kiểm soát, điều chỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi và từ đó đúc kết được kinh nghiệm thực hiện cho lần tiếp theo. Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể cần phân loại chủ thể quản lý theo các cấp:

• Các nhà quản trị cấp cao: Vai trò của họ là những người bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức. Vai trò chính và quan trọng nhất trong việc quản lý sự thay đổi của tổ chức.
• Các nhà quản trị cấp trung: Vai trò của họ là nắm bắt những thay đổi của các bộ phận phía dưới, từ đó có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời

366                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đối với những thay đổi thuộc phạm vi quản lý của mình và hỗ trợ cấp trên trong quản lý sự thay đổi của cả tổ chức.

– Các nhà quản trị cấp cơ sở: Đây là những người trực tiếp nắm bắt những thay đổi xuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo cho cấp trên và kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là cấp trực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu cầu của tổ chức.

Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vai trò hết sức quan trọng, nó có thể làm thay đổi diện mạo của một tổ chức. Một công ty có chế độ trả lương cao, chính sách quản lý thân thiện và những yếu tố khác thuận lợi thì có thể giữ chân nhân viên, cũng như khiến họ trung thành với tổ chức. Nhưng tất cả những yếu tố thuận lợi ấy cũng trở nên vô nghĩa, nếu tổ chức đó có các người quản lý kém cỏi. Hơn nữa ở những vị trí then chốt, người lãnh đạo thiếu năng lực sẽ gây trở ngại cho các kế hoạch đã được chuẩn bị kỹ lưỡng, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.

7.2.3. Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi

Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi. Thay đổi ảnh hưởng đến mọi khía cạnh, tạo ra tác động tích cực và tiêu cực tới doanh nghiệp, vì vậy việc chủ động tiếp cận sự thay đổi là cách duy nhất để đảm bảo phát triển cho dù là cá nhân hay tổ chức/công ty.

Theo P.Dejager: “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”. Sự thay đổi có thể từ việc lớn như tái cơ cấu tổ chức, tổ chức lại hoạt động các bộ phận, áp dụng quy trình, công nghệ mới,… đến việc nhỏ như tổ chức lại phong cách hoạt động, thay đổi chất lượng sản phẩm,… Do đó, khả năng quản lý và thích ứng với thay đổi tổ chức là một yêu cầu cần thiết tại công sở ngày nay. Tuy nhiên, thay đổi tổ chức lớn và nhanh chóng là rất khó khăn  vì cấu trúc, văn hóa và thói quen của các tổ chức thường phản ánh một “dấu ấn” của các thời kỳ quá khứ liên tục và khó loại bỏ, có khả năng chống lại sự thay đổi căn bản ngay cả khi môi trường hiện tại của tổ chức thay đổi nhanh chóng. Có 3 nguyên nhân buộc các tổ chức phải thực hiện thay đổi, đó là:

• Nguyên nhân xã hội: Xã hội luôn vận động theo xu hướng đi lên, đồng thời xu hướng chung của xã hội đều có ảnh hưởng đến các tổ chức cũng như con người, ví dụ như có sự thay đổi trong xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng,… Do vậy, các tổ chức cũng cần thay đổi để thích ứng với xã hội mới.
• Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi trong kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được, như biến động về thị trường, về dòng tiền, sự thay đổi

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      367

 

của nền kinh tế, toàn cầu hoá, hội nhập,… làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc các tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp.

• Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi của công nghệ ngày càng mạnh mẽ và thần tốc. Vì vậy, các tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ về công nghệ vì đó là công cụ hỗ trợ đắc lực cho mọi tổ chức. Do sự phát triển của công nghệ, thay đổi tổ chức hiện đại phần lớn được thúc đẩy bởi những đổi mới bên ngoài chứ không phải là các yếu tố bên trong.

Nhận biết sự thay đổi từ đâu?

• Từ môi trường bên trong: Sự thay đổi xuất phát mục tiêu của tổ chức có thể sự thay đổi về mục tiêu hoạt động, sự thay đổi trong hoạt động đòi hỏi những sự thay đổi khác, sự thay đổi trong nguồn nhân lực,…
• Từ đối thủ cạnh tranh: Các động thái từ đối thủ cạnh tranh như thêm sản phẩm mới, hạ giá sản phẩm, tăng cường các dịch vụ hỗ trợ,… là các nguyên nhân buộc nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức của mình.
• Từ môi trường bên ngoài: Do môi trường pháp lý, thay đổi về phía các nhà đầu tư như áp lực về cổ tức, thay đổi sự trung thành về phía khách hàng,… cũng buộc các nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần thiết.

7.2.4. Trình tự quản lý sự thay đổi tổ chức

Để quản lý được sự thay đổi cần phải nhận diện được “cái cần thay đổi” từ nội dung, phương thức hoạt động hay các vấn đề liên quan khác; lập kế hoạch để tiến hành thay đổi; triển khai kế hoạch đã được lập; đánh giá kết quả thực hiện thay đổi và tìm biện pháp duy trì những kết quả tốt do thay đổi mang lại.

MÔ HÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC KAIZEN

Mô hình cải tiến liên tục Kaizen được biết tới là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của người Nhật đã áp dụng thành công cho nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới. Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ  (“kai”) có nghĩa là thay đổi và từ  (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” và trong tiếng Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.

368                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Bảng 8.2: Phân biệt Kaizen với Đổi mới (Innovation)

Nội dung	Kaizen	Đổi mới
Tính hiệu quả	Dài hạn nhưng không gây ấn tượng	Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng
Nhịp độ	Các bước nhỏ	Các bước lớn
Khung thời gian	Liên tục và gia tăng	Cách quãng
Thay đổi	Dần dần và nhất quán	Đột ngột và dễ thay đổi
Cách tiếp cận	Nỗ lực tập thể	Ý tưởng và nỗ lực cá nhân
Liên quan	Tất cả mọi người	Một vài người được lựa chọn
Cách thức tiến hành	Duy trì và cải tiến	Đột phá và xây dựng
Bí quyết	Bí quyết truyền thống	Đột phá kỹ thuật
Yêu cầu thực tế	Đầu tư chút ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì	Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì
Định hướng	Con người	Công nghệ
Đánh giá	Quá trình và nỗ lực	Kết quả đối với lợi nhuận

Lợi ích khi áp dụng triết lý Kaizen vào doanh nghiệp

Việc áp dụng Kaizen vào doanh nghiệp mang lại cả lợi ích hữu hình và vô hình. Có thể kể tới các lợi ích cơ bản sau:

Lợi ích hữu hình: Tích lũy từng cải tiến nhỏ trong thời gian dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể. Giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp như giảm hàng tồn kho, hàng không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ đợi và vận chuyển, trau dồi kỹ năng nhân viên,…

Lợi ích vô hình: Tạo động lực để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý tưởng cải tiến hiệu quả.Thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể, tăng tính gắn kết nội bộ. Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp với thói quen tiết kiệm và hiệu quả trong từng chi tiết.

Lấy ví dụ về Toyota – một doanh nghiệp rất thành công trong việc áp dụng Kaizen. Triết lý này được áp dụng nghiêm túc và triệt để tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota (dù ở Nhật hay Mỹ).

Một sự cải tiến điển hình của Toyota là về xe chở hàng – loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Trước Kaizen, Toyota phải chi một khoản tiền không nhỏ để mua sắm chúng. Nhưng sau đó, người ta phát hiện ra cách tự chế tạo loại xe này bằng cách lắp thêm động cơ vào các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất. Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      369

 

một nửa, tính ra tiết kiệm được gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe – một sự tiết kiệm đáng để học tập.

10 nguyên tắc của triết lý Kaizen

Khi triển khai Kaizen, dù ở quy mô nào và thời đại nào, bạn cũng cần tuân theo 10 nguyên tắc bất biến làm nên thương hiệu của Kaizen:

• Luôn tập trung vào lợi ích của khách hàng: Nguyên tắc: Sản phẩm/ dịch vụ được định hướng theo định hướng thị trường và phải đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu: Tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, gia tăng lợi ích sản phẩm mang lại nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng. Loại bỏ tất cả các hoạt động không phục vụ cho khách hàng – người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm/ dịch vụ.
• Không ngừng cải tiến: Nguyên tắc: Khái niệm “hoàn thành” không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là kết thúc một giai đoạn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Khách hàng chắc chắn có nhu cầu cao hơn về sản phẩm/ dịch vụ trong tương lai (tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã, chi phí,. ). Chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại giúp tiết kiệm thời gian và

chi phí hiệu quả hơn rất nhiều so với sản xuất sản phẩm mới. Chiến lược này cần có kế hoạch thực hiện liên tục và rõ ràng.

• Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”: Nguyên tắc: Cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao; trong trường hợp mắc sai lầm thì được quy trách nhiệm đúng đắn. Không đổ lỗi cho những lý do không chính đáng (ví dụ: điều kiện thời tiết). Từng cá nhân phát huy tối đa năng lực để cùng nhau sửa lỗi, làm việc vì mục đích chung của tập thể.
• Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp mở: Nguyên tắc: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mở, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, dám chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu giúp đỡ từ đồng nghiệp và cấp trên. Xây dựng tốt mạng truyền thông nội bộ dành riêng cho doanh nghiệp để nhân viên cập nhật tin tức nhanh chóng, thuận tiện chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau.
• Khuyến khích làm việc nhóm (teamwork): Nguyên tắc: Xây dựng cấu trúc nhân sự của công ty theo định hướng thành lập các đội nhóm làm việc hiệu quả. Phân quyền rõ ràng trong nội bộ đội nhóm: Team-leader cần có năng lực lãnh đạo, thành viên cần nỗ lực phối hợp và trau dồi bản thân. Tôn trọng uy tín và tính cách của mỗi thành viên.
• Kết hợp nhiều bộ phận chức năng trong cùng dự án: Nguyên tắc: Bố trí kết hợp nguồn nhân lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty để làm dự án, khi cần thiết có thể tận dụng nguồn lực từ bên ngoài.

370                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Tạo lập các mối quan hệ đúng đắn. Nguyên tắc: Không tạo dựng các mối quan hệ tiêu cực (đối đầu hay kẻ thù). Đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho toàn thể công ty, bao gồm cả nhân viên và các cấp quản lý. Xây dựng EVP doanh nghiệp, tạo dựng niềm tin, lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài của nhân viên.
• Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác: Nguyên tắc: Tự nguyện thích nghi và tuân theo các nghi lễ, luật lệ của xã hội. Chấp nhận hi sinh quyền lợi cá nhân để đồng nhất với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công Đặt lợi ích công việc lên trên hết, luôn tự soi xét để kiềm chế điểm yếu của cá nhân.
• Thông tin đến mọi nhân viên: Nguyên tắc: Nhân viên không thể đạt được kết quả cao trong công việc nếu không thấu hiểu tình hình hiện tại của công ty. Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại. Duy trì việc chia sẻ thông tin cũng chính là cách san sẻ khó khăn, thách thức chung cho mọi nhân viên.
• Thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc: Nguyên tắc: Triển khai tổng hợp các phương pháp đào tạo nội bộ (onboarding nhân viên mới, đào tạo tại chỗ, đào tạo đa kỹ năng,…). Đề cao tinh thần trách nhiệm trong mọi công việc dù là nhỏ nhất. Phân quyền cụ thể cho các đầu việc, dự án. Phát huy khả năng chủ động và tự quyết định của từng cá nhân. Khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đóng góp và phản hồi. Công nhận thành tích và khen thưởng kịp thời

Các bước cơ bản để tiến hành Kaizen

Bước 1: Lựa chọn phạm vi áp dụng Kaizen

Chỉ sử dụng Kaizen cho những dây chuyền sản xuất hoặc bộ phận chuyên môn nào thực sự cần thiết và khả thi cho việc cải tiến. Bạn có thể áp dụng thử nghiệm Kaizen từ một điểm nhất định, sau đó mở rộng đến đội nhóm, phòng ban rồi tiến tới quy mô toàn doanh nghiệp.

Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại của doanh nghiệp và xác định mục tiêu

Trước khi áp dụng Kaizen nói riêng hoặc bất cứ chiến lược thay đổi nào khác, doanh nghiệp đều cần sáng suốt để đưa ra quyết định. Đánh giá tình trạng thực tế của doanh nghiệp để thống nhất một mục tiêu Kaizen, tránh việc thực hiện dở dang bởi các lỗi như quá sức, không đủ nguồn lực, lệch hướng vấn đề,…

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      371

 

Triển khai Kaizen không tốn nhiều chi phí vì nó không phải công cụ

4.0 hỗ trợ cho các phòng ban hay kỹ thuật mà là một triết lý quản lý. Kaizen không yêu cầu vốn đầu tư lớn nhưng đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực dài hạn của doanh nghiệp (các cấp từ CEO cho tới nhân viên). Hãy chuẩn bị nền tảng tinh thần cho công ty của bạn trước khi đưa ra quyết định tiếp theo.

Bước 3: Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Sau khi đánh giá doanh nghiệp, hãy ngồi lại với nhau để xác định nguyên nhân sâu xa của vấn đề bạn đang gặp phải. Ví dụ, tại thời điểm hiện tại tồn kho hàng hóa rất nhiều, lý do là gì? Lỗi do quy trình phân phối hay do chất lượng sản phẩm? Các con số thống kê và dữ liệu thu thập trong khoảng thời gian đủ dài sẽ trả lời giúp bạn.

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện

Lỗi ở đâu thì thực hiện cải tiến ở đó. Một khi đã xác định được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, bạn hãy đề xuất giải pháp. Cần lưu ý là giải pháp này phải dựa trên các dữ liệu thu thập được và có thể đo lường kết quả bằng các con số.

Bước 5: Thực hiện biện pháp

Đây là lúc bạn thực hiện Kaizen theo kế hoạch đã lập. Trong quá trình thực hiện, các cấp quản lý và người có liên quan (ví dụ như “Đại sứ 5S”) phải thường xuyên đến để thu thập thông tin và kiểm tra, giám sát việc áp dụng triết lý Kaizen vào thực tế của doanh nghiệp.

Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Measurable (có thể đo lường được) là một trong 5 tiêu chí của mục tiêu SMART và cũng là yếu tố giúp xác định giải pháp Kaizen phù hợp. Vì vậy, ở bước này, bạn chỉ cần thực hiện thao tác thu thập dữ liệu quen thuộc.

Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

Trong quá trình xác nhận kết quả, có thể bạn sẽ nhận ra một vài nhược điểm của Kaizen khi áp dụng cụ thể vào thực tế doanh nghiệp. Nếu phát hiện thiếu sót hoặc vi phạm, cần nhanh chóng sửa chữa và tối ưu lại. Hãy cải tiến lại những thứ chưa phù hợp để “kaizen” chính là Kaizen của bạn.

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

Khi triển khai Kaizen, bạn không thể nôn nóng về kết quả đến trong chốc lát. Hãy kiên nhẫn thực hiện từ những điều nhỏ nhất và rút kinh nghiệm qua các lần thực hiện khác nhau. Chẳng bài học vĩ mô quốc tế nào có giá trị thực tiễn tốt hơn bài học chính doanh nghiệp bạn đã từng trải qua cả.

372                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Kết luận

Một sự đột phá vĩ mô có thể khó khăn đối với doanh nghiệp, nhưng bạn luôn dễ dàng triển khai Kaizen ở bất cứ quy mô đội nhóm nào. Cải tiến diễn ra không ngừng, và cải tiến không bao giờ chấm dứt, không ngừng nghỉ là con đường thành công của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, và rất có thể chính là của công ty bạn.

7.2.5. Quá trình thực hiện sự thay đổi diễn ra như thế nào?

Muốn thay đổi thành công một tổ chức, đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng hiện có của tổ chức. Theo mô hình của Kurt Lewin, quá trình thay đổi trong tổ  chức được diễn ra theo 3 giai đoạn, đó là:

• Làm tan băng: Người dẫn dắt sự thay đổi phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi. Quá trình “làm tan băng” xảy ra khi động lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai.
• Thực hiện thay đổi: Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch.
• Đóng băng trở lại: Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động mong muốn. Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ.

Những nguyên nhân làm phát sinh sự phản kháng

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng làm xáo trộn hiện trạng của tổ chức nên sẽ làm phát sinh sự phản kháng. Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều. Sự phản kháng đó phát sinh từ những nguyên nhân sau:

• Chi phí trực tiếp: Sự thay đổi càng lớn đòi hỏi tổ chức càng tốn kém nhiều chi phí, từ đó làm phát sinh sự phản khángdo lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với hiện tại.
• Giữ thể diện: Sự phản kháng này xuất phát từ những người có trách nhiệm trong hiện tại. Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm chứng tỏ sự thay đổi là sai, là không cần thiết hoặc để chứng minh người dẫn dắt sự thay đổi không đủ năng lực.

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      373

 

• Lo sợ điều chưa biết: Sự phản kháng này có thể xuất phát từ tất cả các thành viên trong tổ chức cũ vì họ lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo sợ điều mới làm tăng mất mát, rủi ro cho bản thân như làm việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn,…
• Phá vỡ thói quen cũ: Sự phản kháng này thường xuất phát từ những người thích sự an nhàn, không thích đầu tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc, ít quan tâm đến công việc Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn, phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách thức mới. Hơn nữa, phong cách cũ trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân và cũng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân.
• Hệ thống không phù hợp: Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết mọi nhân viên băn khoăn, lo lắng. Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến việc không đảm bảo nhu cầu lao động cũng nhưkhông động viên nhân viên làm việc.
• Động lực nhóm không phù hợp: Đây là nguyên nhân khiến tất cả nhân viên tham gia thay đổi phải suy nghĩ. Sau khi thay đổi, các tổ chức sẽ mạnh hơn, phát triển bền vững hơn làm cho lợi ích chung tăng lên. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không có những chính sách phù hợp, làm cho mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức sẽ làm phát sinh sự phản đối, thậm chí từ chính những nhân viên tưởng chừng như tích cực với sự thay đổi.

Sự phản kháng diễn ra như thế nào và cách thức khắc phục sự phản kháng

Sự phản kháng thường diễn ra qua 5 giai đoạn, bắt đầu từ lúc hoàn toàn phản kháng và kết thúc khi hoàn toàn chấp nhận cái mới.

• Giai đoạn chống đối cái mới: Sự phản kháng này xảy ra khi bắt đầu quá trình thay đổi. Lúc này, nhân viên không nhìn thấy hiệu quả và lợi ích của cái mới đối với tổ chức cũng như đối với bản thân họ. Họ giận dữ với những xáo trộn đang diễn ra, bực tức với những điều họ bị yêu cầu phải làm.
• Giai đoạn bảo vệ cái cũ, từ chối cái mới: Sự phản kháng trong giai đoạn này đã yếu đi, nhân viên không còn phản kháng mạnh mẽ với cái mới nữa mà họ chỉ khư khư thực hiện theo cái cũ, không quan tâm đến cái mới.
• Giai đoạn loại bỏ cái cũ: Sau một thời gian thực thi sự thay đổi, nhận thức của nhân viên về cái cũ lẫn cái mới đã dần thay đổi. Họ băn khoăn, nghi ngờ cái cũ, chán nản khi là người ngoài cuộc, từ đó khiến họ chấp nhận loại bỏ cái cũ, tiến đến việc thử cái mới.

374                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Giai đoạn thích nghi với cái mới: Với những hiệu quả, lợi ích của cái mới đem lại, nhân viên đã chấp nhận và dần thích nghi với cái mới. Đây cũng là giai đoạn ghi nhận sự thành công đầu tiên của quá trình khắc phục sự phản kháng.
• Giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ: Qua thực tế, hiệu quả của cái mới đã được chứng minh, do vậy, những cái cũ hoàn toàn bị loại bỏ và cái mới hoàn toàn được thay thế. Thành công của sự thay đổi chỉ còn phụ thuộc vào hiệu quả của chương trình thay đổi mà thôi.

Sự thay đổi chỉ có thể xảy ra nếu có người dẫn dắt và có người tham gia, nói một cách khác, sự thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, nhà quản trị cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người dẫn dắt cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi, nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi để tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó. Một số cách thức khắc phục trở lực được gợi ý như sau:

Thông tin liên lạc: Mục tiêu của sự thay đổi cần được tuyên bố rõ ràng, chính thức và chi tiết. Việc thông tin liên lạc cần được duy trì hai chiều trong suốt quá trình thực hiện nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi, để từ đó có những điều chỉnh cần thiết và hợp lý với tình hình thực tế trong từng giai đoạn.

Tham gia của nhân viên: Việc thay đổi không phải luôn được tất cả nhân viên hưởng ứng, đồng thời, không phải tất cả nhân viên đều phù hợp ngay với việc thay đổi. Vì vậy, việc để các nhân viên chủ chốt này tham gia vào quá trình thay đổi, đặc biệt là thay đổi cấu trúc tổ chức, sẽ giúp người dẫn dắt giảm bớt khó khăn trong công tác quản trị sự thay đổi.

Đào tạo: Hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời, rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện, do vậy, người dẫn dắt thay đổi cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi, trong đó không thể bỏ qua việc huấn luyện, đào tạo nhân viên.

Động viên: Vai trò của nhà quản trị hay lãnh đạo cấp trên cũng vô cùng quan trọng, vì họ là người cung cấp nguồn lực cho sự thay đổi. Động viên cần được thực hiện theo nhiều phương pháp, cả tài chính lẫn phi tài chính sao cho phù hợp với nhu cầu của nhân viên để đạt được hiệu quả động viên.

Tạo áp lực: Đối với những nhân viên quá thiếu tự tin, quá lo lắng, hoặc quá bảo thủ, quá cố chấp, hoặc quá lười không chịu tự nguyện tham gia vào

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      375

 

quá trình thay đổi, người dẫn dắt cần thiết lập ngay hệ thống quản lý chặt chẽ để nhanh chóng đưa họ vào hệ thống mới, tạo áp lực buộc họ phải thích ứng với thay đổi, tránh kéo dài thời gian làm tăng thêm căng thẳng trong nhân viên.

Đàm phán: Việc thương lượng, đàm phán thỏa thuận với nhân viên, kể cả nhân viên chủ chốt hay nhân viên tự nguyện tham gia từ đầu, là việc cần thiết để họ dễ dàng chấp nhận thay đổi cũng như có thái độ tích cực hơn. Đặc biệt, phương pháp này cần được phát huy khi tổ chức có nhu cầu thay đổi nhanh chóng.

Ép buộc: Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn, nhưng người dẫn dắt cũng như nhà quản trị cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc. Khi các biện pháp trên không còn có hiệu quả thì cần buộc nhân viên phải lựa chọn hoặc chấp nhận thay đổi hoặc bị sa thải.

Thay đổi là yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của tổ chức trong thời đại ngày nay. Thích ứng với hiện tại luôn thay đổi là điều thiết yếu để thành công trong tương lai. Và điều cuối cùng, phương châm mà mọi tổ chức cũng như mọi cá nhân cần nhớ là: “Thay đổi với thời gian hoặc bị bỏ lại phía sau!”

7.2.6. Chức năng, nhiệm vụ của lãnh đạo quản lý sự thay đổi

7.2.6.1. Chức năng của lãnh đạo quản lý sự thay đổi

Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các chủ thể quản lý chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi.

Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể quản lý xem xét sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trường ngoài, xem xét và đánh giá các nguồn lực vốn có, để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, để ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân chủ thể quản lý đã đề ra.

Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quản lý tạo ra được chuỗi các hoạt động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được ê-kíp làm việc có năng suất, chất lượng cao. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như là một thách thức tạo bầu không khí tiếp nhận sự thay đổi.

376                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi thì chủ thể quản lý phải đánh giá xu hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức đó là rất cần thiết.

Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra trong tương lai.

Nhiệm vụ của lãnh đạo quản lý sự thay đổi

• Chủ thể quản lý phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên ngoài. Đây là công việc nhằm giúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức năng dự báo và báo cáo thông tin kịp thời.
• Chủ thể quản lý phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem hoạt động thay đổi có hiệu quả không?
• Chủ thể quản lý phải thừa nhận đối phó được với mọi tình huống của sự như việc xây dựng các kế hoạch, mục tiêu, phương án… cho quá trình thay đổi. Huy động các nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.

7.2.6.2. Phẩm chất và kỹ năng của lãnh đạo quản lý sự thay đổi

Sự thay đổi của môi trường tác động mạnh tới hoạt động của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, nó có thể phá vỡ cơ cấu, làm xáo trộn hoạt động của tổ chức đó. Để quản lý có hiệu quả thì nhà quản trị cần có năng lực quản lý. Năng lực quản lý tổ chức là việc điều hành hoạt động của tổ chức thể hiện ở việc nắm vững tổ chức, sử dụng và quản lý có hiệu quả các nhân viên trong tổ chức.

Phẩm chất của lãnh đạo quản lý sự thay đổi

Hiểu rõ tổ chức: Trước hết nhà quản trị phải hiểu rõ tổ chức của mình. Chính điều đó là cái cốt lõi làm cơ sở cho nhà quản trị, lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra và kịp thời điều chỉnh để thích ứng với những thay đổi trong tố chức.

Năng lực dùng người và quản người: Năng lực tổ chức quản lý thể hiện ở sự khéo léo tài tình trong việc dùng người, quản người; thể hiện ở phong cách quản lý. Để thành công nhà quản trị cần phải hiểu nhân viên, quan tâm đến họ, đồng thời giao quyền, giao nhiệm vụ và giám sát họ. Nhà quản trị là người tiếp nhiên liệu cho nhân viên; bởi vậy, năng lực dùng người và quản người của nhà quản trị là một phẩm chất cần thiết để thực hiện quản lý sự thay đổi

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      377

 

Kỹ năng của lãnh đạo quản lý sự thay đổi

Chúng ta có thể hiểu kỹ năng là khả năng tiếp nhận kiến thức và áp dụng nó vào thực tế. Do vậy, có thể nhận thấy kỹ năng của chủ thể quản lý sự thay đổi được thể hiện qua những kỹ năng sau:

Kỹ năng truyền đạt thông tin: Nhà quản trị nhận thông tin đầu tiên   rồi truyền đạt tới nhân viên một cách rõ ràng dễ hiểu và nhanh chóng nhất. Những thông điệp truyền đi phải sinh động, rõ ràng và có sức thuyết phục cao. Do đó, sự thành thạo trong khả năng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cần có của một người lãnh đạo giỏi. Thông tin trong quản lý sự thay đổi phải luôn đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở.

Kỹ năng lập kế hoạch: Kỹ năng lập kế hoạch là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của tổ chức cũng như sự nghiệp của nhà quản trị đó. Họ là người luôn có những giải pháp để giải quyết mọi khó khăn trong những tình huống nan giải nhất; bởi vì, họ đã nhìn rõ bản chất của sự việc ngay cả trước khi các cộng sự chỉ mới bắt đầu nghĩ về nó.

Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quản trị là người điều hành một tổ chức nên khả năng làm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộc đối với họ. Một nhà quản trị thành công không chỉ nhờ năng lực của bản thân mà phần lớn là nhờ sự hợp tác của nhân viên. Trong thời đại ngày nay không và không thể tồn tại một “Robinson” trong hoạt động kinh doanh, cũng như trong các tổ chức.

Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thể nói kỹ năng này là biệt tài của nhà quản trị, trong công tác quản lý. Sự nhanh nhẹn, linh hoạt khi xử lý tình huống quản lý sẽ giúp cho sự vận hành cho tổ chức tốt hơn.

Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục khối óc và trái tim. Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định, quyết đoán và có trách nhiệm, để bày tỏ sự hợp tác cũng như đem lại lòng tin cho đối tác. Lựa lời phù hợp, có thể làm tăng khả năng chinh phục khối óc của người nghe. Để thực hiện sự thay đổi thành công, nhà quản trị phải luôn chú ý nâng cao kỹ năng giao tiếp của mình.

7.3.  RÀO CẢN CỦA SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC VÀ CÁCH KHẮC PHỤC

Heraclitus từng nói: “Cuộc sống là dòng chảy”. Triết gia Hy Lạp này vào năm 500 trước Công nguyên đã chỉ ra rằng mọi thứ liên tục chuyển động và trở nên khác đi so với nó trước đó. Giống như một dòng sông, cuộc sống trôi chảy mãi về phía trước, và mặc dù chúng ta có thể bước từ trên bờ xuống giúp cho

Xóa khoảng trống

378                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

sông, dòng nước đang chảy qua chân ta sẽ không bao giờ là dòng nước đã chảy qua trước đó, dù chỉ một khoảnh khắc ngắn ngủi. Heraclitus kết luận rằng vì bản chất của cuộc sống là biến đổi, nên việc chống lại dòng chảy tự nhiên này là chống lại chính bản chất của sự tồn tại. “Không có gì vĩnh cửu ngoại trừ sự biến đổi”. Hay như tiểu thuyết gia Elena Ferrante mới đây nói rằng: “Chúng ta không việc gì phải sợ thay đổi, và không nên hoảng sợ trước những điều khác biệt”. “Không ai tắm hai lần trên cùng một dòng sông», vì vậy ta nên chấp nhận sự thay đổi, sẵn sàng đương đầu với bất trắc, thử thách cũng co thể trở thành một cơ hội vàng khi ta nắm bắt và xoay chuyển nó.

Hơn thập kỷ qua, các nhà nghiên cứu đã quan sát trên 100 công ty đã nỗ lực vươn lên để trở thành các nhà cạnh tranh đáng kể. Những tổ chức này bao gồm các công ty như Ford, General Motors tại Mỹ và ở nơi khác British Airways, các công ty đa quốc gia Eastern Airlines,… Các nỗ lực này đi theo nhiều cách: quản lý chất lượng toàn diện, tái lập, lựa chọn quy mô thích hợp, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa, và thay đổi toàn bộ. Tuy nhiên, trong hầu như tất cả mọi trường hợp, mục tiêu cơ bản đều giống nhau đó là: tạo ra những thay đổi cơ bản trong cách thức hoạt động kinh doanh nhằm thích ứng với những thách thức mới và ngày càng to lớn của môi trường kinh doanh.

Một số ít các nỗ lực thay đổi này đã và đang rất thành công. Một số ít khác thất bại như sự sụp đổ của hãng điện thoại nổi tiếng Nokia luôn là một bài học nghiệt ngã nhưng thấm thía cho mọi doanh nghiệp. Từng là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường điện thoại toàn cầu, nắm giữ gần 40% thị phần, mải ngủ quên trên chiến thắng không chịu cải tiến công việc kinh doanh, trong một thế giới luôn vận động và thay đổi nhanh chóng, các đối thủ liên tục cải tiến và sáng tạo, Nokia đã luôn chậm chân và bỏ lỡ cơ hội. Năm 2013, Nokia chính thức về tay Microsoft, đánh dấu sự kết thúc của một huyền thoại”. CEO Nokia cay đắng chia sẻ rằng: “Chúng tôi không làm gì sai, nhưng chúng tôi đã thất bại”.

Bài học tổng quát nhất được rút ra từ nhiều trường hợp thành công là quá trình thay đổi thường diễn ra qua nhiều giai đoạn, nhìn chung phải mất một khoảng thời gian khá dài. Ðốt cháy giai đoạn chỉ tạo ra thành công ảo và không bao giờ đem đến một kết quả mỹ mãn. Bài học tổng quát thứ hai là các sai lầm nghiêm trọng trong bất kỳ các giai đoạn có thể có tác động gây hại làm chậm lại tốc độ tăng trưởng và xoá bỏ những thành quả rất khó khăn mới đạt được trước đó. Có lẽ do chúng ta có ít kinh nghiệm trong việc đổi mới các tổ chức, ngay cả những người có năng lực cũng thường mắc phải ít nhất một sai lầm lớn.

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      379

 

Sai lầm 1: Không thiết lập một cảm giác đủ lớn về sự khẩn cấp

Sự thay đổi thường bắt đầu và bắt đầu tốt khi tổ chức có một nhà lãnh đạo mới giỏi và nhìn thấy được các nhu cầu cho những thay đổi quan trọng. Nếu mục tiêu là đổi mới toàn bộ công ty thì giám đốc điều hành nắm giữ vai trò then chốt. Nếu cần thay đổi trong một phòng ban, thì trưởng phòng hoặc lãnh đạo phòng nắm giữ vai trò trung tâm. Khi các cá nhân này không phải là những nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo giỏi, hoặc là những người đi đầu trong việc thay đổi thì giai đoạn đầu tiên có thể là một sự thách thức to lớn.

Khi nào thì mức độ khẩn cấp đủ lớn? Từ những gì chúng ta đã nhìn thấy, câu trả lời là khi khoảng 75% ban lãnh đạo công ty được thuyết phục thẳng thắn rằng công việc kinh doanh thường lệ là hoàn toàn không thể chấp nhận được. Không đạt tới mức độ này có thể tạo ra rất nhiều vấn đề nghiêm trọng về sau trong quá trình thay đổi.

Sai lầm 2: Không tạo được liên minh lãnh đạo đủ quyền lực

Người ta thường nói rằng sự thay đổi cơ bản là không thể thực hiện được trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực. Nhưng trong các trường hợp thành công nhất, liên minh này luôn đầy quyền lực về các mặt chức vụ, thông tin và sự tinh thông, uy tín và các mối quan hệ.

Do liên minh lãnh đạo bao gồm các thành viên không phải là các nhà quản trị cao cấp nên nó có khuynh hướng hoạt động bên ngoài cơ cấu tổ chức đã định sẵn. Ðiều này có thể có nhiều bất tiện nhưng nó thật sự cần thiết. Nếu một cơ cấu tổ chức hiện hữu đang làm việc tốt, một sự thay đổi sẽ là không cần thiết. Một cảm giác mạnh mẽ về sự khẩn cấp trong các tầng nấc quản lý giúp ích rất nhiều trong việc hình thành liên minh lãnh đạo. Nhưng thường thì có rất nhiều yêu cầu hơn.

Nếu nỗ lực mà không có một liên minh lãnh đạo mạnh mẽ sẽ không thể tạo ra một số tiến bộ rõ ràng. Khi đó, sớm muộn gì thì phe chống đối cũng tập hợp lại và ngăn chặn sự thay đổi.

Sai lầm 3: Thiếu vắng một tầm nhìn

Tầm nhìn nói về một điều gì đó và giúp làm sáng tỏ các định hướng, theo đó một tổ chức cần chuyển động. Không có một tầm nhìn có ý nghĩa, một nỗ lực thay đổi có thể dễ dàng tan rã thành một danh mục các dự án   rối ren và không thích hợp mà có thể đưa tổ chức theo một định hướng sai lầm hoặc chẳng đi tới đâu. Nếu không có một tầm nhìn đúng đắn thì một dự án tái lập trong phòng kế toán, đánh giá 360°  việc thực hiện nhiệm vụ từ phòng nhân lực, chương trình chất lượng của nhà máy, dự án thay đổi văn

380                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hóa trong đội ngũ kinh doanh sẽ không có tác động to lớn hơn theo một cách đầy ý nghĩa.

Sai lầm 4: Truyền đạt tầm nhìn không đầy đủ

Trong nhiều nỗ lực thay đổi thành công, người điều hành dùng tất cả các kênh truyền đạt hiện hữu để quảng bá tầm nhìn. Quan trọng hơn, hầu hết các cán bộ điều hành mà chúng ta thấy trong các trường hợp thành công về những thay đổi chủ yếu đã học để “lời nói đi đôi với việc làm”. Do đó, đa số sự truyền đạt được giữ trong tâm trí của ta về những hành vi được mong đợi, và mọi ý kiến phản hồi từ đồng sự và thuộc cấp đã giúp ta thấy được khi nào thì hành vi của ta là không phù hợp với những hành vi được mong đợi.

Sự truyền đạt đến bằng lời nói và hành động và hành động thường là hình thức mạnh mẽ nhất. Không có thứ gì có thể phá hoại sự thay đổi nhiều hơn là các hành động của những nhân vật quan trọng mâu thuẫn với lời nói của chính họ.

Sai lầm 5: Không hoạch định có hệ thống và tạo ra các thành quả ngắn hạn

Hầu hết mọi người sẽ không đi tiếp cuộc hành trình trừ khi họ nhìn thấy bằng chứng thuyết phục thành quả ngắn hạn mà cuộc hành trình đang mang lại  kết quả mong đợi. Không có các thành quả ngắn hạn, nhiều người sẽ từ bỏ hoặc hăng hái gia nhập vào đội ngũ những người kháng cự lại sự thay đổi.

Việc tạo ra các thành quả ngắn hạn là khác với việc hy vọng cho những thắng lợi ngắn hạn. Vế sau là tiêu cực, vế trước là tích cực. Trong những thay đổi thành công, các nhà quản lý tích cực tìm kiếm những phương thức để đạt được sự cải thiện công việc rõ ràng, thiết lập các mục tiêu với hệ thống hoạch định hàng năm, đạt tới các mục tiêu, và khen thưởng mọi người đã tham gia với sự công nhận những đóng góp, đề bạt, và thậm chí thưởng bằng tiền. Ví dụ, liên minh lãnh đạo của một công ty sản xuất ở Mỹ tổ chức cuộc giới thiệu sản phẩm mới thành công và được đánh giá cao sau thời điểm bắt đầu nỗ lực đổi mới khoảng 20 tháng. Sản phẩm mới được lựa chọn khoảng 6 tháng bởi việc đáp ứng tiêu chuẩn đa dạng, được thiết kế và tung ra trong một thời gian ngắn hợp lí; nó có thể được điều khiển bằng một nhóm nhỏ bao gồm những người hết lòng với định hướng mới; có tiềm lực phía trước; và nhóm phát triển sản phẩm mới có thể hoạt động bên ngoài cơ cấu phòng ban được thiết lập mà không có vấn đề gì trên thực tế. Không có ai từ bỏ cơ hội, và sự thắng lợi đã làm gia tăng uy tín của quá trình đổi mới.

Các nhà quản lý thường phàn nàn về áp lực đạt tới các thành quả ngắn hạn, nhưng tôi nhận ra rằng áp lực có thể là một yếu tố hữu ích trong nỗ lực

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      381

 

thay đổi. Khi nó trở nên rõ ràng với mọi người rằng sự thay đổi lớn sẽ mất nhiều thời gian thì mức độ của sự khẩn cấp giảm xuống. Việc cam kết với việc tạo ra những thành quả ngắn hạn giúp duy trì mức độ cao của sự khẩn cấp và thúc bách tư duy phân tích chi tiết có thể làm rõ hoặc điều chỉnh tầm nhìn.

Sai lầm 6: Tuyên bố thành công quá sớm

Trong khi việc tôn vinh thành quả là khả quan thì việc tuyên bố chiến thắng có thể mang họa. Trớ trêu thay, nó thường là sự kết hợp giữa người khởi xướng thay đổi và người chống lại thay đổi để tạo ra sự tôn vinh chiến thắng vội vàng. Trong sự hăng hái của họ trên dấu hiệu rõ ràng của sự tiến triển thì những người khởi xướng rất nhiệt tình. Những người chống đối sau đó gia nhập và những người chống đối này rất nhanh trong việc tận dụng bất kỳ cơ hội nào để chấm dứt sự thay đổi. Thay vì tuyên bố chiến thắng, những nhà lãnh đạo các nỗ lực thành công dùng sự tín nhiệm được tạo ra bởi các thắng lợi ngắn hạn để giải quyết với các vấn đề lớn hơn.

Sai lầm 7: Không neo những thay đổi vào văn hóa công ty

Sự thay đổi vững chắc khi nó trở thành thấm vào huyết quản trong cơ thể công ty. Có hai nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa công ty. Ðầu tiên là sự nỗ lực có ý thức để cho mọi người thấy cách thức mà phương pháp, hành vi và thái độ mới đã giúp cải tiến công việc. Khi mọi người đã từ bỏ những suy nghĩ của bản thân để tiến hành những kết nối, họ thỉnh thoảng tạo ra rất nhiều sự kết nối không đúng. Việc giúp cho mọi người nhận thấy những nối kết đúng cần có sự truyền đạt. Thực vậy, một công ty đã kiên trì thực hiện việc truyền đạt đúng và đã mang lại kết quả rất tốt. Thời gian được sử dụng ở mỗi cuộc họp quản trị lớn để thảo luận lý do tại sao công việc hoàn thành tăng cao. Thông tin công ty chạy hàng tít cho thấy các thay đổi đã tăng lợi nhuận của công ty lên như thế nào.

Nhân tố thứ hai là sử dụng thời gian vừa đủ để đảm bảo rằng thế hệ kế tiếp của ban quản trị cao nhất thật sự là nhân tố của cách tiếp cận mới. Nếu những yêu cầu cho việc thăng tiến không thay đổi thì sự đổi mới ít khi kéo dài. Một quyết định kế nhiệm tồi ở cấp cao nhất của một tổ chức có thể phá hoại một thập kỷ làm việc chăm chỉ. Các quyết định kế nhiệm kém có thể xảy ra khi các thành viên của hội đồng quản trị không là một phần trong những nỗ lực đổi mới. Bởi vì hội đồng quản trị không hiểu rõ sự thay đổi trong bất kỳ khía cạnh nào nên họ không thể thấy được sự lựa chọn của họ không phải là sự điều chỉnh tốt.

Vẫn còn nhiều sai lầm mà mọi người mắc phải nhưng bảy sai lầm này là những sai lầm lớn. Thực ra, các nỗ lực thay đổi thành công là hỗn độn hoặc

382                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đầy bất ngờ. Nhưng đó là một tầm nhìn khá đơn giản cần để hướng dẫn mọi người suốt một sự thay đổi lớn, như thế thì một tầm nhìn của quá trình thay đổi có thể giảm tỉ lệ sai sót. Và các sai sót ít đi có thể là dấu hiệu cho sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

7.3.1. Cách khắc phục sự thay đổi của tổ chức

Quản trị thay đổi trong việc chuyển đổi tổ chức tập trung vào việc giảm cản trở về phía cá nhân và cản trở về mặt tổ chức. Sự cản trở thay đổi của hiện trạng được thể hiện dưới ba hình thức “công khai cản trở thay đổi”, “cản trở thay đổi ngay tức thì” và “cản trở thay đổi chậm”. Sự thay đổi trong việc chuyển đổi tổ chức tập trung vào việc giảm thiểu sức đề kháng của nhân viên đối với quá trình chuyển đổi và xây dựng năng lực thay đổi trong doanh nghiệp. Khi một tổ chức thực hiện chuyển đổi tổ chức, họ thường yêu cầu thay đổi, như thay đổi quy trình, vai trò công việc, cấu trúc tổ chức và cách thức làm việc mới. Điều này có nghĩa các nhân viên của tổ chức của bạn cuối cùng phải thay đổi cách họ làm công việc của họ. Nếu những cá nhân này không thành công trong quá trình chuyển đổi cá nhân của họ, nếu họ không nắm bắt và học một cách làm việc mới, chuyển đổi tổ chức sẽ thất bại. Nếu nhân viên sẵn sàng và chấp nhận những thay đổi theo yêu cầu của tổ chức, nó sẽ mang lại kết quả như mong đợi.

Đánh giá sự sẵn sàng có thể bao gồm đánh giá tổ chức, đánh giá văn hóa và lịch sử, đánh giá nhân viên, đánh giá lãnh đạo và đánh giá thay đổi. Mỗi công cụ cung cấp cho nhóm dự án những hiểu biết sâu sắc về những thách thức và cơ hội mà họ có thể gặp phải trong quá trình thay đổi, như phạm vi và mức độ rủi ro của sự thay đổi.

Như cá với nước, bạn không thể “sống sót” trong môi trường thay đổi nếu không có một chiến lược truyền thông nội bộ đủ mạnh mẽ. Thiếu truyền thông nội bộ hoặc không hiệu quả là một trong những lý do hàng đầu cho những thất bại của chuyển đổi tổ chức. Khi không được tiếp nhận thông  tin, nhân viên sẽ tạo ra những kỳ vọng và phản ứng và nó thường không   tốt. Bước đầu tiên trong việc quản lý thay đổi là xây dựng nhận thức xung quanh nhu cầu thay đổi và tạo ra mong muốn trong nhân viên. Do đó, thông tin liên lạc ban đầu thường được thiết kế để tạo ra nhận thức về lý do kinh doanh để thay đổi và rủi ro không thay đổi. Tương tự như vậy, tại mỗi bước trong quy trình, thông tin liên lạc nên được thiết kế để chia sẻ đúng thông điệp vào đúng thời điểm. Việc truyền tải các thông điệp này cần phải được lặp đi lặp lại nhiều lần và nhất quán trước khi chúng được gắn kết vào tâm trí tiềm thức của nhân viên.

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      383

 

Nhiều nghiên cứu cho thấy hoạt động tài trợ là yếu tố thành công quan trọng nhất. Hoạt động tài trợ chủ yếu mang tính chất tài chính giúp khuyến khích và kích thích các cá nhân tích cực tham gia vào quá trình thay đổi hơn. Lãnh đạo doanh nghiệp và giám đốc điều hành đóng một vai trò tài trợ quan trọng trong việc xây dựng và phê duyệt các hoạt động tài trợ.

Người quản lý và người giám sát đóng vai trò chính trong việc quản lý sự thay đổi. Cuối cùng, người quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn đến động lực thay đổi của nhân viên so với bất kỳ người nào khác. Họ sẽ cần được huấn luyện và đạo tạo để trở thành những hạt nhân của sự thay đổi trong tổ chức, thúc đẩy sự thay đổi của các cá nhân còn lại. Ngoài ra các nhà quản lý cũng cần các công cụ và chính sách tài trợ để triển khai các yêu cầu thay đổi..

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng làm xáo trộn hiện trạng của tổ chức nên sẽ làm phát sinh sự phản kháng. Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều. Sự phản kháng từ nhân viên và người quản lý là bình thường và có thể được chủ động giải quyết. Tuy nhiên, sự kháng cự dai dẳng có thể đe dọa một dự án. Nhóm quản lý thay đổi cần xác định, hiểu và giúp các nhà lãnh đạo quản lý sự phản kháng trong toàn tổ chức. Quản lý sự phản kháng là các quy trình và công cụ được sử dụng bởi các nhà quản lý và giám đốc điều hành với sự hỗ trợ của nhóm thay đổi để quản lý sức đề kháng của nhân viên.

Sự ghi nhận và tôn vinh thành tích cá nhân và nhóm là một thành phần cần thiết của quản lý thay đổi nhằm củng cố và củng cố sự thay đổi trong tổ chức. Sự ghi nhận cần phải được theo dõi sau đó để đảm bảo nhân viên không quay trở lại cách làm việc cũ của họ.

Phát triển bằng sự thay đổi. Sự phát triển tạo ra thay đổi, tuy nhiên không phải ai cũng dễ dàng đón nhận sự thay đổi này. Những thay đổi ảnh hưởng đến họ hoặc thay đổi đột phá sẽ làm họ bận tâm và thậm chí là phản kháng sự thay đổi. Phản kháng xảy ra khi cấp dưới không đồng tình về sự thay đổi đó, họ tìm cách kháng cự và dẫn đến xung đột.

Kháng cự thay đổi mang tính phổ biến. Nhưng nguyên nhân phản kháng là do ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân; thiếu tin tưởng vào chính sách thay đổi; người lao động thỏa mãn với hoàn cảnh hiện tại; khả năng lãnh đạo điều chỉnh kém và đặc biệt truyền thông kém hiệu quả.

Các giai đoạn phản kháng sự thay đổi: (i) chống đối cái mới; (ii) bảo vệ cái cũ, từ bỏ cái mới; (iii) loại bỏ cái cũ; (iv) thích nghi với môi trường mới;

(v) cuối cùng thay thế hoàn toàn cái cũ.

Phương cách khắc phục phản kháng trong sự thay đổi trong tổ chức bao gồm: (i) tầm nhìn xa trông rộng, mục tiêu rõ ràng, chiến lược cụ thể; (ii) giao

384                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tiếp hiệu quả, cung cấp và phản hồi thông tin minh bạch, nhất là kịp thời về kế hoạch thay đổi; (iii) động viên nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc với sự thay đổi; (iv) người quản lý nên bắt đầu nhân viên chủ chốt có năng lực tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi.

7.4.  LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

7.4.1. Lãnh đạo sự thay đổi

Lãnh đạo sự thay đổi là quá trình tạo ra ảnh hưởng của người lãnh đạo nhằm chia sẻ tầm nhìn và thực hiện sự thay đổi đối với tổ chức hướng tới sự phát triển. Các nghiên cứu về lãnh đạo học cho thấy có ba lý thuyết cơ bản của lãnh đạo sự thay đổi là: lý thuyết phân tích, học tập và quyền lực.

Lãnh đạo sự thay đổi của Peter. F Drucker nhấn mạnh, lãnh đạo sự thay đổi chính là quá trình phân tích sâu sắc môi trường và nội bộ tổ chức, phát hiện ra các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và thách thức, từ đó đề ra các chiến lược, kế hoạch, giải pháp cụ thể và triển khai thực hiện sự thay đổi.

Lý thuyết học tập, tiêu biểu Warren Bennis và Joan Goldsmith… đã chứng minh rằng: cách những nhà lãnh đạo được tạo ra, chứ không phải là được sinh ra. Trong môi trường đầy khủng hoảng và biến động hiện nay, khả năng phát triển những người lãnh đạo được xem là mối quan tâm hàng đầu, dù bất cứ hình thức kinh doanh nào. Học tập sẽ làm thay đổi cá nhân, tiếp nhận kiến thức, phát triển kiến thức… Từ đó, kiến thức và niềm tin ở từng cá nhân dưới sự dẫn dắt của người lãnh đạo sẽ thúc đẩy tích cực hành động ở họ và tạo nên sự thay đổi.

Lý thuyết quyền lực, đại diện Gary Yukl cho rằng, lãnh đạo sự thay đổi đề cao tình huống thực tiễn gắn với lợi ích của các thành viên, nhóm trong tổ chức. Để thực hiện lãnh đạo sự thay đổi, người lãnh đạo cần phải nắm bắt được quyền lực của mình và phân tích sự tương quan về quyền lực trong tổ chức thể hiện nhóm ủng hộ, chống đối và nhóm cơ hội.

Phân tích các lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi, cho ta thấy rằng, mỗi lý thuyết đều nhấn mạnh một khía cạnh khác nhau, lý thuyết thứ nhất nhấn mạnh đến sự phân tích tổ chức; hai lý thuyết sau xem xét sự thay đổi tổ chức là quá trình không đơn giản mà cần có động lực mạnh mẽ, động lực chính là kiến thức và lợi ích của các cá nhân và nhóm trong tổ chức.

Một điều không thể phủ nhận sự thành bại của bất kỳ tổ chức nào đều do tài năng của người lãnh đạo. Với một hệ thống cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt và phân quyền hiệu quả, các doanh nghiệp nhỏ dễ dàng thích nghi và đi

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      385

 

trước một bước. Thay vì phải chờ đợi thời gian họp bàn, phê duyệt và ra nghị quyết, các doanh nghiệp nhỏ nắm bắt xu hướng nhanh nhạy, không ngại thử nghiệm và chấp nhận rủi ro.

Một nhà lãnh đạo tốt sẽ: Huy động 33% sự nhất trí, hoan nghênh thay đổi để động viên tinh thần và tạo trạng thái tích cực cho nhân viên. Thuyết phục 33% sự ủng hộ tin tưởng vào các giải pháp tối ưu sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi người. Chứng minh với 33% số người chống lại sự thay đổi rằng: thay đổi là cần thiết và mang lại nhiều lợi ích với những bằng chứng, số liệu cụ thể.

Hãy tham khảo khuyến nghị dưới đây để lãnh đạo sự thay đổi thành công trong doanh nghiệp bạn:

Lên dây cót tinh thần cho nhân viên. Đây cũng là cách chia sẻ với nhân viên những khó khăn và thách thức mà doanh nghiệp đang gặp phải mà bạn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia, đóng góp vào kế hoạch thay đổi. Tạo cho nhân viên thấy được sự cấp thiết cần thay đổi cũng là cách làm cho họ đặt việc thay đổi là ưu tiên hàng đầu trong các công việc của họ đang làm.

Tạo điều kiện cho nhân viên thay đổi. Luôn nhớ rằng, kế hoạch hết sức cụ thể về việc thay đổi cái gì, ở đâu, bao giờ, ai chịu trách nhiệm và thực hiện như thế nào? càng chi tiết bao nhiêu thì tỷ lệ thực hiện thay đổi thành công càng cao bấy nhiêu. Hãy đảm bảo tất cả nhân viên đều nắm được nhiệm vụ và sứ mệnh của họ.

Tạo niềm tin vững chắc. Thay đổi để hoàn thiện, hướng cho họ thấy tương lai tốt đẹp phía trước và hãy khắc sâu câu nói này trong tâm trí của nhân viên. Tổ chức sẽ phát triển ra sao, cơ hội thăng tiến của họ sẽ như thế nào? Đồng thời, bạn cũng phải là người lãnh đạo gương mẫu trong việc thay đổi để nhân viên luôn tin tưởng và làm theo bạn.

Đánh giá sự thay đổi. Mỗi một thay đổi là cả một quá trình dài trên con đường tiến tới đích. Hãy dành một chút thời gian nhìn lại kết quả đạt được có như những gì bạn và nhân viên vạch ra lúc đầu không? Nhân viên nghĩ gì về những thay đổi quan điểm hành vi trong khi làm việc không? Doanh số, lợi nhuận của bạn được cải thiện như thế nào? Quá trình thay đổi sẽ bị kéo dài và có thể bị cả nguy cơ đi chệch hướng nếu nhà lãnh đạo doanh nghiệp không biết “tiếp thêm năng lượng” cho nhân viên của mình. Những lời khen ngợi, công nhận, những phần thưởng, cơ hội xét duyệt thăng cấp, tăng lương,.   là

các công cụ hữu hiệu tạo động lực cho nhân viên bạn tiếp tục thay đổi. Hãy duy trì và thường xuyên thay đổi ngay cả những việc nhỏ nhất sẽ đem lại

386                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hứng thú và động lực cho nhân viên của bạn tiếp tục cố gắng và hoàn thiện hơn nữa.

7.4.2. Sự phát triển tổ chức

Mỗi sự vật hiện tượng đều có thể phát triển lượng và chất. Sự phát triển theo hai cách này thường được gọi là sự phát triển theo chiều rộng và theo chiều sâu. Phát triển tổ chức được tiếp cận từ nhiều quan điểm khác nhau,   ở góc độ quản trị sự thay đổi, các nhà nghiên cứu có những định nghĩa sau:

Theo French, phát triển tổ chức là một nỗ lực dài hạn để hoàn thiện năng lực giải quyết vấn đề của một tổ chức và năng lực của nó trong việc thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài của tổ chức với sự giúp đỡ từ các nhà tư vấn về khoa học hành vi  bên trong và bên ngoài tổ chức.

Theo Beckhard, phát triển tổ chức là một nỗ lực được hoạch định với phạm vi rộng lớn trong tổ chức và được quản trị từ cấp cao nhằm nâng cao sức mạnh và hiệu quả của tổ chức thông qua các can thiệp được hoạch định trong các quá trình của tổ chức trên cơ sở sử dụng các kiến thức của khoa học hành vi.

Theo Brucke, phát triển tổ chức là một quá trình thay đổi được hoạch định trong văn hóa của một tổ chức thông qua việc sử dụng lý thuyết, nghiên cứu và công nghệ của khoa học hành vi.

Theo Beer, phát triển tổ chức là một nỗ lực của quá trình rộng lớn thu thập dữ liệu, chuẩn đoán, hoạch định hành động, can thiệp và lượng giá được để làm tăng sự phù hợp giữa cấu trúc, quá trình, chiến lược, con người và văn hóa tổ chức; phát triển những giải pháp mới và sáng tạo của tổ chức; phát triển năng lực tự đổi mới tổ chức. Phát triển tổ chức xảy ra thông qua sự tham gia của các thành viên tổ chức với các chủ thể thay đổi trên cơ sở sử dụng lý thuyết, nghiên cứu và công nghệ của khoa học hành vi.

Như vậy, phát triển tổ chức được đề cập đến ở góc độ tạo ra sự thay đổi về chất, tạo ra năng lực của tổ chức lớn mạnh hơn trước, làm cho tổ chức thích nghi hơn với môi trường. Nói một cách khác, phát triển tổ chức có thể được định nghĩa là một phương pháp dựa trên mục tiêu được sử dụng để bắt đầu thay đổi hệ thống trong một công ty. Phát triển tổ chức đạt được thông qua một sự thay đổi trong các cách thức giao tiếp hoặc cấu trúc hỗ trợ. Hành vi của nhân viên cho phép các chuyên gia kiểm tra và quan sát môi trường làm việc và dự đoán sự thay đổi, sau đó được thực hiện để hoàn thành sự phát triển tổ chức một cách hợp lý.

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      387

 

Tăng năng suất và hiệu quả đi kèm với nhiều lợi ích. Tuy nhiên, cách tốt nhất để khuyến khích kết quả tích cực là sử dụng cấu trúc phát triển tổ chức được phân tích, đánh giá kỹ lưỡng. Phát triển tổ chức được sử dụng để trang bị cho một tổ chức các công cụ phù hợp để có thể thích ứng và đáp ứng tốt với những thay đổi trên thị trường.

Lợi ích của việc phát triển tổ chức bao gồm:

(i) Phát triển liên tục. Các công ty tham gia vào việc phát triển tổ chức liên tục phát triển các mô hình kinh doanh. Phát triển tổ chức tạo ra một cách thức cải tiến liên tục trong đó các chiến lược được phát triển, đánh giá, thực hiện và phản hồi về chất lượng; (ii)Tăng giao tiếp ngang và dọc. Đáng chú     ý cho sự phát triển của tổ chức là giao tiếp, tương tác và phản hồi hiệu quả trong một tổ chức. Một hệ thống giao tiếp hiệu quả giúp đồng nhất các mục tiêu, giá trị và mục tiêu của các nhân viên trong tổ chức; (iii) Phát triển nhân viên. Nhiều thay đổi ngành đòi hỏi các chương trình phát triển nhân viên. Do đó, nhiều tổ chức đang nỗ lực cải thiện các kỹ năng của nhân viên để trang bị cho họ các kỹ năng phù hợp với thị trường cùng với một thái độ đúng; (iv) Cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Đổi mới là một trong những lợi ích chính của phát triển tổ chức và nó thường liên quan đến việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Một cách tiếp cận để thay đổi là phát triển nhân viên, và yếu tố then chốt là chính sách thưởng tạo động lực và mang lại thành công; (v) Biến lợi nhuận tăng. Phát triển tổ chức ảnh hưởng đến lợi nhuận theo nhiều cách khác nhau. Do tăng năng suất và đổi mới, lợi nhuận và hiệu quả hoạt động cũng tăng theo; (vi) Quá trình phát triển tổ chức. Một cách tiếp cận thông thường trong quá trình phát triển tổ chức là mô hình nghiên cứu hành động. Mô hình được nhiều tổ chức sử dụng để làm kim chỉ nam cho quy trình phát triển tổ chức, như cái tên của nó – nghiên cứu và hành động.

Mô hình nghiên cứu hành động gồm sáu thành phần chính

Sự thay đổi và phát triển tổ chức là sự thay đổi có hệ thống và có kế hoạch. Phát triển tổ chức là tập hợp các phương pháp, các hoạt động can thiệp để thay đổi nguyên trạng của tổ chức. Mô hình nghiên cứu hành động bao gồm sáu thành phần sau:

• Chẩn đoán vấn đề. Quá trình phát triển tổ chức bắt đầu bằng cách nhận ra vấn đề. Phương pháp chẩn đoán thường có hình thức thu thập dữ liệu, đánh giá nguyên nhân, cũng như điều tra ban đầu để xác định các phương án đề xuất;
• Phản hồi và đánh giá. Nó có thể bao gồm thẩm định các tài liệu, phỏng vấn nhóm, khảo sát khách hàng hoặc nhân viên, tư vấn tuyển dụng và

388                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

phỏng vấn nhân viên hiện tại. Thông tin thu thập được sử dụng để đánh giá lại các thách thức trong bước đầu tiên;

• Lập kế hoạch. Khi một tổ chức xác định và hiểu thách thức của nó, một kế hoạch hành động được đưa ra cùng với nhân viên trong tổ chức. Kế hoạch đưa ra tất cả các biện pháp can thiệp phù hợp với vấn đề hiện tại;
• Can thiệp và thực hiện. Khi một kế hoạch được thực hiện, bước can thiệp bắt đầu. Vì quá trình phát triển tổ chức khá phức tạp, có các quy trình thực hiện cần phải tuân theo. Mục tiêu tại thời điểm này là để đảm bảo các thay đổi cần thiết diễn ra. Nếu đó không phải là trường hợp này, thông tin phản hồi được đánh giá và sử dụng để mang lại sự thay đổi cần thiết;
• Đánh giá. Ngay khi kế hoạch can thiệp hoàn tất, kết quả của sự thay đổi trong tổ chức sẽ được đánh giá. Nếu thay đổi yêu cầu không diễn ra, tổ chức sẽ tìm nguyên nhân. Điều chỉnh được thực hiện để đảm bảo loại bỏ các rào cản liên quan;
• Thành công. Một kế hoạch phù hợp và tiêu chuẩn hiệu quả được đưa ra để đảm bảo rằng quá trình sẽ được thực hiện liên tục. Giám sát liên tục là cần thiết để đảm bảo rằng những thay đổi được thực hiện đến bước cuối cùng.

Tóm lại, phát triển tổ chức là điều cần thiết vì nó giúp các tổ chức chuyển sang giai đoạn hoạt động hiệu quả hơn. Thay đổi giúp mang lại những ý tưởng và cách thức mới để hoạt động vận hành và nó đảm bảo rằng một tổ chức luôn đổi mới và có lợi nhuận.

7.4.3. Thay đổi nhân sự

Sự thay đổi tổ chức diễn ra do những yêu cầu của tổ chức và có thể    để đáp ứng, theo kịp với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh. Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay đề bạt trong tổ chức. Để sự thay đổi đạt được thành công thì tổ chức cần những nhân viên có kỹ năng khác nhau. Việc tuyển dụng, huấn luyện, xử phạt, điều động, cất nhắc, thậm chí sa thải những nhân viên không đáp ứng với vị trí công việc đều là những biện pháp thay đổi nhân sự cần phải quan tâm.

Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngoài mong đợi như: năng suất và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách thức như: nhân sự mới không có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị không khoa học dẫn đến kết quả không như mong đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả công việc thực hiện không cao.

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      389

 

Ví dụ: Một số công ty như GM và hãng hàng không United Airlines buộc phải cắt giảm nhân lực do làm ăn thua lỗ. Một số công ty khác thực hiện cắt giảm nhân sự như một biện pháp có tính phòng ngừa do dự đoán triển vọng không sáng sủa. Tuy nhiên, không phải trường hợp nào cũng do tình hình quá tồi tệ. ConocoPhillips – là công ty dầu mỏ hàng đầu thế giới hiện đang sa thải 4% nhân sự do giá dầu giảm. Nhưng nếu giá dầu thô tăng lên 140 USD, công ty cũng khó có thể tuyển thêm nhân lực. Mặc dù doanh thu trong quý  4 của công ty giảm nhưng lợi nhuận trong năm 2008 khoảng hơn 16 tỷ USD. Mới đây AT&T sa thải khoảng 18.000 người. Nhưng năm ngoái, AT&T lại tăng trưởng mạnh với doanh thu 124 tỷ USD, nhờ kinh doanh điện thoại. Công ty dự đoán sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ hơn trong năm nay.

Những ví dụ trên cho thấy thay đổi nhân sự ít nhiều làm ảnh hưởng tới năng suất lao động. Ở một số công ty thành công, việc tuyển thêm lao động chỉ làm tốn thêm chi phí quản lý. Để việc thay đổi nhân sự mang lại hiệu quả cao cần có sự hợp tác giữa người quản lý và nhân viên, người quản lý cần sự khích lệ đối với nhân viên mới, đánh giá đúng năng lực của nhân viên.

Khi một tổ chức thay đổi, kèm theo đó là sự thay đổi về văn hóa sao cho phù hợp với sự phát triển và xu hướng thay đổi của xã hội. Mặt khác, văn hóa chính là yếu tố để phân biệt và khẳng định các tổ chức với nhau.

7.4.4. Thay đổi về văn hoá

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy.

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.

Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (International Labour Organization – ILO): “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.

Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H. Schein – Giáo sư danh dự về khoa học quản trị tại đại học MIT, người có đóng góp rất lớn trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành

390                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.. Cũng theo ông, văn hóa doanh nghiệp được chia làm 03 cấp độ như sau:

Hình 8.6: Mô hình văn hóa doanh nghiệp Edgar H.Schien

Cấp độ 01: Các sản phẩm của con người. Cấp độ này trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp là những giá trị văn hóa hữu hình, bao gồm các sự vật và sự việc mà một người có thể nghe, nhìn và cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Một số biểu hiện trong văn hóa doanh nghiệp như: Cơ cấu tổ chức phòng ban của doanh nghiệp; các văn bản quy định quy tắc hoạt động doanh nghiệp; kiến trúc công ty, phong cách bài trí và các biểu tượng, logo và khẩu hiệu, công nghệ sản phẩm, hình thức và mẫu mã sản phẩm, cách ăn mặc và ứng xử, thái độ hành vi và cách biểu lộ cảm xúc…

Cấp độ 02: Các niềm tin và giá trị được đồng thuận. Những giá trị được tuyên bố/chấp nhận là: bao gồm các giá trị cốt lõi, bộ quy tắc, quy định, chiến lược và mục tiêu riêng chính là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên. Các nội dung này sẽ được công bố rộng rãi. Đây cũng chính là những giá trị được tuyên bố, chấp nhận của văn hóa doanh nghiệp.

Cấp độ 03: Các giả định căn bản làm nền móng. Những quan niệm chung như: văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp… luôn luôn gắn bó với nhau, chúng đều có các quan niệm chung, phong cách chung, bởi

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      391

 

chúng đã hình thành và tồn tại trong quá trình lịch sử. Các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của văn hóa doanh nghiệp.

Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp tạo thành các lớp văn hóa khác nhau. Lớp ngoài khá dễ thích nghi và dễ thay đổi. Lớp văn hóa càng sâu thì càng khó điều chỉnh. Ba cấp độ trên hòa quyện và ảnh hưởng lẫn nhau tạo ra cấu trúc doanh nghiệp đặc trưng của mỗi công ty.

Việc nắm chắc được 3 cấp độ giúp cho nhà lãnh đạo bóc tách được các thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra chiến lược phát triển tập trung trong các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp, đặc biệt là văn hóa lấy con người làm trung tâm.

Do đó, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được định nghĩa trong tài liệu này như sau:

VHDN là “tập hợp những giá trị và chuẩn mực về niềm tin, thái độ hành vi, cách nhận thức và phương pháp tư duy được hầu hết các thành viên trong công ty cùng công nhận, suy nghĩ và hành động như một thói quen”.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là một trong những thách thức của doanh nghiệp, nhất là với những doanh nghiệp tồn tại lâu đời với một nền văn hóa khá thành công. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản ý, các nội quy, chính sách. đã được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã đề ra. Thay đổi văn hóa để nền văn hóa phù hợp hơn với sự phát triển của doanh nghiệp. Quá trình thay đổi thường diễn ra không đơn giản, đòi hỏi phải có sự cố gắng, đóng góp của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, mà trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp, thường là người khởi xướng thay đổi.

Thay đổi văn hóa chính là người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép và tổ chức lại về văn hoá, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị   và các nhân tố văn hóa thích hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực hiện mục tiêu của tổ chức. Sự thay đổi này chính là “xây dựng văn hóa doanh nghiệp”. Ví dụ như: “Làn gió xã hội Tùng Hạ” của Nhật Bản, “Ý niệm giá trị IBM” của Mỹ, “Tinh thần đại khánh của Trung Quốc” đều là những điển hình xây dựng văn hóa trong tổ chức.

ng việc một

392                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

(1) Vì sao văn hóa doanh nghiệp khó thay đổi?

Văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:

Một là, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong nhiều năm, từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi. Doanh nghiệp càng hoạt động lâu năm thì các yếu tố này càng trở nên bền vững. Nó được mặc nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi người. Vì vậy thay đổi văn hóa không phải là điều dễ dàng.

Hai là, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người  sáng lập doanh nghiệp. Xu hướng chung là những người sáng lập này thường trở thành lãnh đạo doanh nghiệp và củng cố bằng cách tuyển chọn những người có cùng quan điểm chung. Vì vậy tâm lý ngại thay đổi sẽ cản trở lớn tới quá trình thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp.

Ba là, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện tại và thông thường chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như: doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

(2) Một số phương thức giúp các công ty thay đổi VHDN

• Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các nhóm thảo luận nhỏ theo từng phòng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức thành lời nói và giải thích những tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này giúp cho các nhân viên có sự hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng và những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho được nếp văn hóa mới.
• Giao tiếp hiệu quả, nghĩa là phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi văn hoá. Các nhân viên cần phải được biết những gì đang mong đợi từ họ và nó có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
• Điều chỉnh cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh nghiệp có thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên, điều chỉnh hành vi của họ cho phù hợp với môi trường văn hóa mới.

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      393

 

• Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ thống chính sách phù hợp với môi trường văn hóa mới. Chẳng hạn, doanh nghiệp không thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân nếu môi trường văn hóa mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội.

Thế kỷ XXI là thời đại của sự thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin và viễn thông, tác động đến môi trường kinh doanh, đến mọi mặt của nền kinh tế. Thực tế của quá khứ không còn phù hợp với ngày nay và không ai biết điều gì sẽ xảy ra trong tương lai. Hêraclit, nhà triết học cổ đại, người Hy Lạp đã nhận xét: “Mọi sự vật đều tồn tại mâu thuẫn và không ngừng thay đổi và bất cứ sự vật nào tồn tại, cũng đều tồn tại bằng cách phá bỏ một cái gì đó”. Có thể thấy, xã hội tồn tại được cho đến ngày hôm nay chính là nhờ vào nỗ lực cải tạo thế giới không ngừng của những cá nhân, tổ chức luôn sẵn sàng chấp nhận thử thách, chấp nhận sự phiêu lưu để tiến lên một quá trình hoàn toàn mới. Không ai có thể đoán được những gì đang chờ đợi mình ở con đường phía trước. Nhưng điều có thể làm là chuẩn bị tinh thần, lên kế hoạch cẩn thận và dự đoán tất cả các rủi ro có thể xảy ra. Người chiến thắng là người làm chủ bản thân và tác động tích cực lên sự thay đổi. Đó là cách mà sự thay đổi giúp thế giới phát triển.

(3) Các giải pháp thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể thay đổi văn hóa bằng nhiều giải pháp khác nhau: thay đổi dựa trên tinh thần tự nguyện của mọi thành viên, thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình phát triển doanh nghiệp, thay đổi vị trí quan trọng trong doanh nghiệp, hay áp dụng công nghệ mới. Doanh nghiệp hãy tìm ra giải pháp thay đổi phù hợp nhất và có thể áp dụng nhiều cách thay đổi khác nhau để đạt hiệu quả cao nhất.

Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện: Nhà lãnh đạo không áp đặt những giá trị văn hóa mới cho doanh nghiệp, mà bằng các cách khác nhau khơi dậy tinh thần tự nguyện thay đổi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Bản thân các thành viên phải thấy được, muốn tốt hơn thì phải thay đổi và họ thực sự mong muốn thay đổi. Lãnh đạo có thể lấy ý kiến từ nhân viên và từ đó đề xuất những thay đổi, hoặc đưa ra những thay đổi để mọi thành viên đóng góp ý kiến.

Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa doanh nghiệp mình có điểm gì yếu, điểm gì mạnh, cần bổ sung những yếu tố nào hoặc cần thay đổi như thế nào. Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn những cá nhân điển hình, phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn, để tạo ảnh hưởng tới những người khác trong doanh nghiệp. Nhà

394                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

lãnh đạo cũng có thể chọn ra bộ phận tiêu biểu của doanh nghiệp và đưa các thành viên trong bộ phận đó vào các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Qua những cá nhân này, yếu tố văn hóa của bộ phận tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp.

Thay đổi bằng cách phát triển doanh nghiệp: Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, nhà lãnh đạo luôn cố gắng thay đổi các yếu tố văn hóa cho ngày càng phù hợp với doanh nghiệp. Đây là cách thay đổi diễn ra lâu dài, nhưng hiệu quả, không gây nên xáo trộn lớn.

Thay đổi bằng cách thay đổi các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp: Những người ở vị trí lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp. Có thể thay đổi văn hóa bằng cách đưa người bên ngoài vào nắm giữ những vị trí đó và tạo điều kiện để họ thay đổi cách làm việc, cách quản lý, lãnh đạo cũ. Cách quản lý, lãnh đạo mới sẽ dần dần làm thay đổi các yếu tố văn hóa trước kia của doanh nghiệp

Thay đổi bằng cách áp dụng công nghệ mới: Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển và điều này cho phép các doanh nghiệp thay đổi nhiều yếu tố trong đó có yếu tố văn hoá. Chẳng hạn, chuyển đổi số là xu thế không thể đảo ngược, nếu đứng ngoài, doanh nghiệp sớm muộn sẽ thất bại. Khi áp dụng công nghệ mới, bản thân mỗi nhà lãnh đạo, nhà quản lý phải tự đổi mới cách quản lý của mình, và mỗi nhân viên phải tự đổi mới cách làm việc của chính mình.

7.4.5. Quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức

Phát triển tổ chức là sự thay đổi có hệ thống và có kế hoạch. Phát triển tổ chức là tập hợp các phương pháp, các hoạt động can thiệp để thay đổi nguyên trạng của tổ chức. Có một vài phương pháp can thiệp mà các nhà quản lý thường sử dụng để phát triển tổ chức.

Tái tổ chức cơ cấu

Tổ chức là sự liên kết của những con người nhằm thực hiện các mục tiêu mong đợi của lãnh đạo. Trong đó, tái cơ cấu tổ chức là quá trình xem xét, cơ cấu lại, tái bố trí cấu trúc, bộ phận, và nhân sự nhằm đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp của tổ chức trong tương quan với các mục tiêu chiến lược và những thay đổi trên thị trường. Tái cơ cấu sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí, và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự. Đồng thời giúp cho doanh nghiệp bắt kịp với những thay đổi trên thị trường và tạo nền tảng để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. Tái tổ chức cơ cấu để giúp tổ chức thích nghi với sự thay đổi của

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      395

 

môi trường thì việc tái tổ chức lại cơ cấu là điều cần thiết. Việc tái cơ cấu tổ chức nhằm phục vụ 3 lý do sau:

Một là, sự thay đổi tổ chức sẽ đem lại lợi ích về kinh tế. Bằng việc mở rộng các kênh kiểm soát và giảm bớt một số vị trí quản lý, tổ chức sẽ giảm được đáng kể chi phí hành chính.

Hai là, với số cấp quản lý sẽ cải thiện được việc giao tiếp, tiếp xúc giữa nhân viên với các nhà quản lý trong tổ chức.

Ba là, các kênh kiểm soát được mở rộng hơn sẽ tăng tính tự chủ của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Tuy nhiên, việc tái cơ cấu tổ chức có thể gây ra sự xáo trộn lớn trong tổ chức và là mối đe dọa đối với những người thuộc các bộ phận phải tổ chức sắp xếp lại.

Do đó, các người đại diện cho việc thay đổi cơ cấu tổ chức cần phải ủng hộ và tăng cường sự tham gia tích cực của người lao động trong quá trình tái tổ chức lại cơ cấu.

Thay đổi hệ thống chính sách khen thưởng

Những người đại diện cho thay đổi tổ chức thì rất nhiệt tình ủng hộ quan điểm cho rằng, hành vi có chức năng biểu lộ kết quả của chính nó. Do đó, đã khiến các nhà quản lý thường tập trung vào hệ thống khen thưởng của tổ chức.

Xu hướng thay đổi hệ thống chính sách khen thưởng hiện nay là hướng vào nhóm thay vì hướng vào cá nhân như trước đây. Nghĩa là các chính sách khen thưởng sẽ nhấn mạnh tới thành tích lao động của nhóm nhằm thúc đẩy hoạt động làm việc theo nhóm và tăng cường sự phối hợp giữa những người lao động trong quá trình thực hiện công việc.

Thay đổi văn hóa của tổ chức

Theo điều tra của trung tâm Katzenbach, 84% các giám đốc điều hành được khảo sát cho biết: văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong sự thành công của quản lý sự thay đổi, và 64% nhận định, văn hóa thậm chí còn quan trọng hơn cả chiến lược hay mô hình vận hành của công ty. Tuy nhiên, các lãnh đạo thường thất bại trong việc vượt qua các rào cản văn hoá, hay không tận dụng được những giá trị mà văn hóa mang lại.

Thay vì cố gắng thay đổi nền văn hóa cố hữu, những nhà quản trị giỏi chuyển mình sẽ phát huy được ưu thế của nó. Họ tìm hiểu cách mọi người tư duy, ứng xử, làm việc và cảm nhận để truyền cho họ động lực thay đổi. Để phát huy nguồn năng lượng cảm xúc này, các nhà lãnh đạo phải tìm kiếm các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự thay đổi, đặt vấn đề

396                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

và đưa ra thảo luận cũng như thu hút sự chú ý của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự biến đổi đó. Việc nhấn mạnh thay đổi văn hóa tổ chức ở đây là nhằm làm cho văn hóa tổ chức trở nên năng động hơn, dễ thích ứng hơn và tập trung hơn vào nhu cầu của khách hàng cũng như chất lượng hàng hóa và dịch vụ.

Tái thiết kế công việc

Thiết kế công việc để tận dụng lợi thế của các đặc điểm công việc sẽ có khả năng được nhân viên đón nhận tích cực. Các đặc điểm như ý nghĩa của công việc, mức độ yêu cầu sự tự chủ hoặc đa dạng kỹ năng, sự phản hồi… giúp phân biệt giữa công việc đáng làm hay không. Vì tác động của thiết kế công việc trên thành quả, sự thỏa mãn của nhân viên, sức khỏe và nhiều yếu tố khác, nhiều tổ chức đang quan tâm thay đổi hoạt động này. Một cách tiếp cận tổng quát là tái thiết kế công việc.

Tái thiết kế là tư duy lại và thiết kế lại công việc để cải thiện chi phí, dịch vụ và tốc độ. Tái thiết kế công việc không phải là giảm quy mô hay tái cấu trúc tổ chức, chỉ tập trung trên dòng công việc và cách thức công việc cần thay đổi để cải thiện các quá trình liên kết với công việc. Tái thiết kế lại công việc giống như tái tổ chức lại cơ cấu, chỉ có điều thay vì tập trung những cố gắng để thay đổi tổ chức, thì chúng ta tập trung cố gắng để thay đổi công việc. Kết quả là, trái với việc tái thiết kế lại tổ chức, trong thực tế việc thiết kế lại công việc có phạm vi rộng hơn và có thể được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao.

Quá trình tái thiết kế có thể bao gồm các kỹ thuật như tạo các nhóm công việc, đào tạo đa kỹ năng cho nhân viên để họ có thể đảm nhận các công việc phức tạp, giao việc ra quyết định cho các cấp bậc thấp của tổ chức, cũng như tái tổ chức các hoạt động và văn phòng để đơn giản hóa và tăng tốc công việc. Tái thiết kế thường gắn trọng tâm phục vụ khách hàng và nhắm đến việc cải thiện đáng kể về năng suất, chất lượng và dịch vụ của tổ chức.

Hiện nay, việc tổ chức công việc và phân công lao động trong các doanh nghiệp có những thay đổi lớn theo hướng nhấn mạnh đến quá trình làm việc theo nhóm. Một số doanh nghiệp còn không dùng từ công nhân hay nhân viên, và thay bằng thành viên nhóm (teammates), thành viên đội (crew members) hay thành viên tổ (cast members). Trong điều kiện đó, nhà quản trị cần quan tâm tái thiết kế công việc cho các nhóm, làm cho công việc nhiều ý nghĩa hơn, tạo lợi thế năng suất và tăng cường sự cam kết.

Trên thực tế, những tác nhân thay đổi và phát triển tổ chức đã tích cực thúc đẩy việc thiết kế lại công việc theo các mô hình, đặc thù của từng công việc đã được đề xuất. Điều này có nghĩa là người ta muốn đa dạng hóa các kỹ

Chương 7: Lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức                                                                      397

 

năng làm việc, tăng khả năng nhận biết được công việc, tăng cường thông tin phản hồi về công việc, đẩy mạnh quyền tự chủ trong công việc.

Bên cạnh những biện pháp can thiệp vào hệ thống tổ chức, các nhà quản lý còn quan tâm đến các biện pháp tác động làm thay đổi thái độ và hành vi của các cá nhân trong tổ chức. Cụ thể là thực hiện các chương trình khảo sát, thu thập thông tin phản hồi, chương trình tư vấn về phương pháp làm việc, chương trình hình thành nhóm người lao động, chương trình và phát triển sự liên kết giữa các nhóm, lao động với nhau.

TÓM TẮT CHƯƠNG 7

Nhà lãnh đạo quản lý phải là người tác động đến sự thay đổi, để nó diễn ra một cách có hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất. Để quản lý được sự thay đổi cần phải nhận diện được “cái cần thay đổi” từ nội dung, phương thức hoạt động hay các vấn đề liên quan khác; lập kế hoạch để tiến hành thay đổi; triển khai kế hoạch đã được lập; đánh giá kết quả thực hiện thay đổi và tìm biện pháp duy trì những kết quả tốt do thay đổi mạng lại.

Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các chủ thể quản lý chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi.

Chức năng lập kế hoạch: Xem xét và đánh giá các nguồn lực vốn có, để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, để ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân chủ thể quản lý đã đề ra.

Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quản lý tạo ra được chuỗi các hoạt động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được ê-kíp làm việc có năng suất, chất lượng cao.

Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi thì chủ thể quản lý phải đánh giá xu hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức đó là rất cần thiết.

Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra trong tương lai.

398                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

Các giai đoạn phản kháng sự thay đổi: (i) chống đối cái mới; (ii) bảo vệ cái cũ, từ bỏ cái mới; (iii) loại bỏ cái cũ; (iv) thích nghi với môi trường mới;

• cuối cùng thay thế hoàn toàn cái cũ.

Phương cách khắc phục phản kháng trong sự thay đổi trong tổ chức bao gồm: (i) Tầm nhìn xa trông rộng, mục tiêu rõ ràng, chiến lược cụ thể; (ii) Giao tiếp hiệu quả, cung cấp và phản hồi thông tin minh bạch, nhất là kịp thời về kế hoạch thay đổi; (iii) Động viên nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc với sự thay đổi; (iv) Người quản lý nên bắt đầu nhân viên chủ chốt có năng lực tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi.

Lãnh đạo sự thay đổi là quá trình tạo ra ảnh hưởng của người lãnh đạo nhằm chia sẻ tầm nhìn và thực hiện sự thay đổi đối với tổ chức hướng tới sự phát triển. Các nghiên cứu về lãnh đạo học cho thấy có ba lý thuyết cơ bản của lãnh đạo sự thay đổi là: lý thuyết phân tích, học tập và quyền lực.

Phân tích các lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi, cho ta thấy rằng, mỗi lý thuyết đều nhấn mạnh một khía cạnh khác nhau, lý thuyết thứ nhất nhấn mạnh đến sự phân tích tổ chức; hai lý thuyết sau xem xét sự thay đổi tổ chức là quá trình không đơn giản mà cần có động lực mạnh mẽ, động lực chính là kiến thức và lợi ích của các cá nhân và nhóm trong tổ chức.

Heraclitus – Nhà triết học cổ đại người Hy Lạp, 2000 năm trước đây đã nhận xét: “Mọi sự vật đều tồn tại mâu thuẫn và không ngừng thay đổi và bất cứ sự vật nào tồn tại, cũng đều tồn tại bằng cách phá bỏ một cái gì đó”. Có thể thấy, trong tổ chức thì chủ thể quản lý chính là người tiên phong đi đầu để chuẩn bị mọi điều kiện cho quá trình thực hiện sự thay đổi của tổ chức đó. Một tổ chức muốn thành công phải có những chủ thể quản lý sự thay đổi tuyệt vời có trách nhiệm với thế hệ hiện tại và thế hệ tương lai.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Hãy trình bày khái quát về quản trị sự thay đổi một tổ chức/công ty.
2. Anh (chị) hãy trình bày các mô hình quản lý sự thay đổi.
3. Hãy phân tích quản trị sự thay đổi và phát triển tổ chức/công ty và cho ví dụ minh hoạ.
4. Hãy phân tích rào cản của sự thay đổi và cách khắc phục một tổ chức/ công
5. Anh (chị) hãy trình bày trình tự quản lý sự thay đổi tổ chức.
6. Lãnh đạo một số thay đổi và phát triển tổ chức/công ty.