Chương 6 THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO

Chương 6 THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO

• Lãnh đạo theo tình huống
• Lãnh đạo chuyển đổi
• Lãnh đạo hấp dẫn

 

“Lãnh đạo tình huống đã phát hiện ra các yếu tố quy định hiệu quả lãnh đạo là hành vi định hướng nhiệm vụ; hành

vi định hướng quan hệ và mức độ sẵn sàng mà những người được lãnh đạo thể hiện”.

— P.HERSEY & K. BLANCHARD

 

“Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng,

những quan điểm của người dưới quyền”.

— R. J. HOUSE,1977

 

“Thuyết lãnh đạo chuyển đổi đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi là hấp dẫn bằng phẩm chất,

hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ

và quan tâm đến từng cá nhân”.

—  BERNARD M. BASS & RONALD E. RIGGIO

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    297

 

1.1.  LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

Lãnh đạo theo tình huống chỉ phương pháp quản lý linh hoạt phù hợp của chiến lược lãnh đạo với những tình huống nhiệm vụ cụ thể. Nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là những người có khả năng thích ứng phong cách của họ với mọi tình huống luôn có thể xem nhiệm vụ nhóm và các yếu tố trong tổ chức là động lực để hoàn thành công việc. Lãnh đạo theo tình huống là quan tâm tới sự phù hợp giữa hành vi của người lãnh đạo với các thành viên của nhóm và những tình huống. Nói một cách khác, tức là xem xét các nghiên cứu khác nhau trong việc xác định phong cách, xác định tình huống và sự phù hợp của phong cách với tình huống.

1.1.1. Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo

Tiếp cận theo hành vi, nhà nghiên cứu Robert Tannenbaum và Warren Schmidt đã công bố kết luận cùa mình hai lần vào năm 1957 và 1973 rằng có thể kết hợp các dạng hành vi này ở những mức độ khác nhau. Việc lựa chọn hành vi (phong cách) của người lãnh đạo như thế nào sẽ liên quan thành công hay thất bại của người đó và của cả tập thể. Điều này đã được minh chứng ở kết quả nghiên cứu H. Blanchard cho rằng: Thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của người lãnh đạo (phong cách) với các thành viên của nhóm và những tình huống cụ thể. Con người có thể nâng cao hiệu quả của mình trong vai trò lãnh đạo thông qua giáo dục, đào tạo và phát triển.

Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo: Người lãnh đạo có thể lựa chọn 7 hành vi lãnh đạo giữa hai thái cực độc đoán và dân chủ. Sự lựa chọn 7 hành vi lãnh đạo phụ thuộc các yếu tố tác động đến lựa chọn hành vi lãnh đạo gồm: Những áp lực từ tình huống; những áp lực từ người lãnh đạo và những áp lực từ người dưới quyền. Nói cách khác, phụ thuộc vào 3 biến sau: Áp lực từ lãnh đạo; Áp lực từ cấp dưới; Áp lực từ tình

huống.

Những áp lực từ người lãnh đạo: hệ thống giá trị, đặc điểm cá nhân, năng lực trình độ, kinh nghiệm của lãnh đạo.

Hình 6.1:

Lựa chọn hành vi lãnh đạo

Những áp lực từ người dưới quyền: năng lực của thuộc cấp, trách nhiệm trong công việc, kiến thức và kinh nghiệm trong giải quyết vấn đề.

298                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Những áp lực từ tình huống: văn hóa tổ chức, mức độ vững chắc của tổ chức, sức ép thời gian, nguồn lực sẵn có, hệ thống động viên.

Người lãnh đạo thành công cần phải hiểu bản thân họ, hiểu các thành viên của nhóm/tổ chức và hiểu môi trường đang hoạt động. Robert Tannenbaum và Warren Schmidt khuyến khích người lãnh đạo huấn luyện, phát triển những người dưới quyền và tình huống sao cho những người dưới quyền có một cơ hội lớn hơn tham gia vào giải quyết các vấn đề của tổ chức.

Bảy hành vi trong miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo sau đây:

Hình 6.2: Miền liên tục của hành vi lãnh đạo

1.1.2. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu

Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất, nhưng lý thuyết đường dẫn mục tiêu (Path – Goal Theory) do Robert House, Mitchell, 1974 khởi xướng được coi là phù hợp hơn cả. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu được phát triển để giải thích cách thức mà hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền. Mục đích là để tăng động lực của nhân viên, trao quyền, và sự hài lòng để họ trở thành thành viên có năng lực của tổ chức. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu tốt nhất có thể được coi như một quá trình mà trong đó các nhà

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    299

 

lãnh đạo chọn hành vi cụ thể phù hợp nhất với nhu cầu của người lao động và môi trường làm việc để họ có thể hướng dẫn các nhân viên một cách tốt nhất thông qua “con đường” của mình nhằm đạt được “mục tiêu” trong công việc hàng ngày. Thuyết đường dẫn đến mục là một quá trình rõ ràng, nó bao gồm những bước cơ bản sau:

• Xác định các đặc điểm của nhân viên và môi trường;
• Chọn một phong cách lãnh đạo;
• Tập trung vào các nhân tố thúc đẩy giúp nhân viên thành công.

Đặc điểm nhân viên. Nhân viên giải thích hành vi của nhà lãnh đạo dựa trên nhu cầu của họ, chẳng hạn như cấu trúc hoạt động của công ty, cơ quan, khả năng nhận thức, và mong muốn kiểm soát. Chẳng hạn, nếu một nhà lãnh đạo áp dụng mô hình quản lý quá chặt chẽ thì nhân viên sẽ ít có động lực. Vì vậy, một nhà lãnh đạo cần phải hiểu nhân viên của mình để biết cách tốt nhất giúp thúc đẩy họ.

Đặc điểm của nhiệm vụ và môi trường. Vượt qua những trở ngại là một trong những đặc điểm được chú trọng của lý thuyết đường dẫn đến mục. Nếu những trở ngại này trở nên quá lớn, thì các nhà lãnh đạo cần phải sẵn sàng đối mặt. Một trong số những đặc điểm nhiệm vụ đầy khó khăn thường phát sinh là:

• Thiết kế các nhiệm vụ: Các nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ trong việc thiết kế các nhiệm vụ. Ví dụ, trong trường hợp công việc không rõ ràng, các nhà lãnh đạo có thể phải áp dụng những phương pháp quản lý chặt chẽ hơn hoặc giao nhiệm vụ khó khăn hơn khiến nhân viên phải tìm đến sự giúp đỡ của họ.
• Hệ thống quyền hạn: Tùy thuộc vào thẩm quyền nhiệm vụ, lãnh đạo có thể cung cấp các mục tiêu rõ ràng hoặc trao nhiều quyền kiểm soát cho nhân viên hơn.
• Nhóm làm việc: Nếu một đội nhóm không hỗ trợ lẫn nhau thì các nhà lãnh đạo cần phải nghiên cứu là không hỗ trợ, sau đó các nhà lãnh đạo cần phải gắn kết các thành viên và nâng cao tinh thần đồng đội, giúp tăng sự nhiệt tình, tận tâm, tinh thần cống hiến với tất cả các thành viên trong nhóm.

Hành vi hoặc phong cách lãnh đạo. Cá nhân người lao động là khác nhau, sức ép của môi trường làm việc là khác nhau và nhu cầu của người lao động cũng rất khác nhau trong những tình thế khác nhau. Vì thế muốn thành công người lãnh đạo phải dựa theo những phong cách phù hợp. Những người

300                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

theo thuyết này cũng đưa ra bốn phong cách lãnh đạo khác nhau. Nói cách khác bốn loại phong cách hành vi chính khác nhau (Hourse, R.J, & Mitchell,

T.R (1974) “Path –Goal Theory Of Leadership”), đó là:

Phong cách chỉ đạo (Directive Leadership): Các nhà lãnh đạo thông báo cho nhân viên của mình về những gì họ mong đợi, chẳng hạn như nói cho họ phải làm gì, làm thế nào để thực hiện một nhiệm vụ, lập kế hoạch và phối hợp thực hiện công việc. Sẽ là hiệu quả nhất để đưa ra chỉ đạo trong trường hợp nhân viên không chắc chắn về nhiệm vụ hoặc khi môi trường bất ổn. Người lãnh đạo đưa ra những giải thích chỉ dẫn, luật lệ, kế hoạch và tiêu chuẩn cụ thể.

Phong cách hỗ trợ (Supportive Leadership): Các nhà lãnh đạo khiến cho công việc trở nên dễ chịu đối với nhân viên bằng cách thể hiện mối quan tâm, sự thân thiện và gần gũi. Sẽ là hiệu quả nhất để áp dụng hành vi hỗ trợ khi nhiệm vụ và mối quan hệ đang trong giai đoạn thử thách. Quan tâm đến các nhu cầu của người cấp dưới, khuyến khích tạo ra bầu không khí thân thiện và hợp tác.

Phong cách tham gia (Participative Leadership): Các nhà lãnh đạo tham khảo ý kiến từ nhân viên của mình bằng cách nhận phản hồi từ họ trước khi ra quyết định về cách thức tiến hành. Sẽ là hiệu quả nhất để áp dụng hành  vi tham gia khi mà cấp dưới đã được đào tạo bài bản và nhiệt tình tham gia vào công việc.

Phong cách định hướng thành tựu (Achievement – Oriented Leadership): Khuyến khích nhân viên làm việc để đạt kết quả cao nhất. Nhà quản trị thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện thành tích nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo đặt ra mục tiêu đầy thách thức đối với nhân viên, kỳ vọng hoàn thành nhiệm vụ với  khả năng cao nhất, và tự tin với khả năng của mình để đáp ứng kỳ vọng từ cấp trên. Sẽ là hiệu quả nhất để áp dụng phương pháp thành tích trong môi trường làm việc chú trọng vào chuyên môn, chẳng hạn như kỹ thuật, khoa học; hoặc trong môi trường chú trọng vào hình thức, chẳng hạn như phát triển kinh doanh.

Thuyết đường dẫn đến mục tiêu cho rằng ảnh hưởng của hành vi của người lãnh đạo lên sự thỏa mãn và những nỗ lực của người cấp dưới phụ thuộc vào tình huống, bao gồm đặc tính của nhiệm vụ và đặc tính của người cấp dưới. Những nhân tố này xác định cả tiềm năng của việc động viên và cách thức theo đó người lãnh đạo có thể hành động để làm tăng động viên. Những đặc tính tình huống này cũng bao gồm những sở thích của người cấp dưới quyền đối với những phong cách lãnh đạo cụ thể của người lãnh đạo.

Kết quả –  Thực hiện công việc –  Hài lòng

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    301

Những quan hệ này được mô tả qua sơ đồ sau:

Hình 7.3: Lý thuyết đường dẫn mục tiêu

Nguồn: Robbins S.P (1999) Organizational Behavior P.362

Nói cách khác, lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ đường dẫn mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở.

1.1.3. Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới

Hersey và Blanchard cho rằng thành công của người lãnh đạo là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống cụ thể. Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình

302                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ.

Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới

 

 

 

Tham gia Có khả năng nhưng không sẵn lòng.	Hướng dẫn   Không có khả năng nhưng sẵn lòng.
Ủy quyền	Chỉ đạo
Có khả năng và sẵn lòng làm việc.	Không có khả năng và không sẵn lòng.

 

 

 

Hình 6.4: Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới

Với mức độ trưởng thành về mặt nhiệm vụ của cấp dưới là khác nhau đòi hỏi người lãnh đạo phải có hành vi phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động của cấp dưới, từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp  tục  chia  2  dạng  lãnh  đạo  này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của cấp dưới.

• Phong cách chỉ đạo: người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình. Nhân viên vừa không đủ khả năng vừa không đủ tự tin để thực hiện công việc.
• Phong cách hướng dẫn: người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ. Nhân viên chưa có đủ khả năng nhưng sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ khi cần thiết.
• Phong cách tham gia: cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia vào quá trình ra quyết định. Nhân viên có khả năng nhưng không sẵn sang thực hiện công việc.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    303

 

(4 Phong cách ủy quyền: người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và ít hỗ trợ. Nhân viên vừa có đủ khả năng vừa sẵn sàng thực hiện công việc.

Bạn chọn cách nào?

Một nhân viên trong công ty của bạn rất vui vẻ khi được giao công việc mới, song cô ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn cô ta làm. Cô ta xưa nay làm việc rất tốt với những công việc mà bạn đã giao phó. Bạn có lẽ sẽ phải:

1. Hãy giải thích cho cô biết những gì cần phải làm và làm thế nào, nhưng cũng phải nghe cô ta cho biết lý do tại sao lại ngại nhận công việc mới này.
2. Giao công việc mới cho cô và để tự cô tìm phương cách tốt nhất để thực hiện công việc.
3. Khuyên cô ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ cô bằng cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với cô.
4. Hãy nói cô biết những việc cần phải làm để hoàn thành công việc mà bạn đã giao việc cho cô và thường xuyên theo dõi kết quả của công việc đang làm.

1.1.4. Thuyết ngẫu nhiên Fred Fiedler

Thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler giúp giải thích tại sao một người quản lý có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tình huống này và không hiệu quả trong một tình huống khác. Thuyết ngẫu nhiên cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Lý thuyết này cũng cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thuận lợi (hay bất lợi) của tình huống. Thuyết ngẫu nhiên Fred Fiedler khẳng định kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Về phong cách lãnh đạo có thể có 2 định hướng lãnh đạo là: nhiệm vụ và quan hệ.

• Định hướng nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất). Người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ chú trọng vào việc chỉ đạo công việc cho người dưới quyền, quan tâm đến cấu trúc công việc, là người định hướng mục tiêu và quan tâm cao đến hiệu suất.
• Định hướng quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới). Người lãnh đạo có định hướng quan hệ là người quan tâm đến những người khác, chú trọng đến các quan hệ con người, nhạy cảm với cảm xúc của những người khác và quan tâm đến việc tạo điều kiện cho người dưới quyền tham gia giải quyết các vấn đề của nhóm, tổ chức.

304                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Từ việc xác định hai hướng lãnh đạo, Fred Fiedler cho rằng hiệu quả của định hướng nhiệm vụ hay định hướng quan hệ là phụ thuộc vào mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống. Trong một số tình huống, người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ là người thành công, trong một số tình huống khác thì người lãnh đạo có định hướng quan hệ sẽ thành công. Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu tố: Quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm là tốt hay xấu; Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp; Quyền lực vị trí của người lãnh đạo là mạnh hay yếu.

Yếu tố được xem là quan trọng nhất trong việc xác định mức độ thuận lợi tạo ra tình huống có 3 loại tình huống là:

• Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Quan hệ này được xác định bởi những đặc tính như sự thân thiện, sự hài lòng, bầu không khí làm việc của nhóm.
• Cấu trúc nhiệm vụ. Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Xác định bằng bốn biến số sau: Mục tiêu có rõ ràng hay không? Những cách thức để đạt đến mục tiêu rõ ràng và cụ thể hay không? Quyết định có rõ ràng và chính xác hay không? Quyết định có cụ thể và có nét riêng hay không? Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
• Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương.

Từ 3 yếu tố tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà người lãnh đạo có thể rơi vào như hình 7.5.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    305

Sự thực hiện Tồi

Tồi

Định hướng nhiệm vụ

                       Định hướng quan hệ

I II III IV V VI VII VIII Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

Yếu tố hoàn cảnh Quan hệ

Cấu trúc Quyền lực

Hình 6.5: Những phát hiện từ Mô hình Fiedler

Từ việc xác định mức độ thuận lợi của tình huống và định hướng của người lãnh đạo, thuyết ngẫu nhiên của Fiedler cho rằng các tình huống có thể của người lãnh đạo là:

• Trong tình huống thuận lợi rất cao, thì người lãnh đạo có định hướng

nhiệm vụ sẽ thành công.

• Trong tình thế bất lợi rất cao thì định hướng nhiệm vụ là thành công; và
• Trong tình huống thông thường định hướng quan hệ là thành công.

1.1.5. Mô hình ra quyết định VR00M, YETTON, JAGO

Việc ứng dụng rộng rãi máy tính vào quản lý và ra quyết định, một cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo theo tình huống đó là mô hình ra quyết định của Victor Vroom, Philip Yetton và Arthur Jago. Mô hình này đầu tiên được phát triển bởi Vroom Và Yetton, sau đó được cụ thể hóa bởi Vroom và Jago nên mang tên cả ba người. Ba tác giả này cho rằng không có một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống. Trái lại, người lãnh đạo phải phát triển một hệ thống các phong cách và lựa chọn, sử dụng phong cách phù hợp với mọi tình huống cụ thể. Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là ra quyết định, lãnh đạo có hiệu quả là việc đưa ra quyết định có hiệu quả.

Ra quyết định là một phần quan trọng của lãnh đạo và việc sử dụng   mô hình này là một cách tuyệt vời để quyết định cách tổ chức quá trình ra

306                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

quyết định. Mô hình ra quyết định của Vroom/Yetton/Jago tập trung vào chất lượng của các quyết định. Điều này phụ thuộc vào mức độ tham gia hay phong cách ra quyết định của lãnh đạo. Mô hình ra quyết định này bao gồm: 2 phong cách độc đoán; 2 phong cách tham vấn và 1 phong cách nhóm.

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA VROOM/YETTON/JAGO

Bảng 6.1: Mô hình ra quyết định của Vroom/Yetton/Jago

Mức độ tham gia của cấp dưới	Ký hiệu	Phong cách ra quyết định
Không	AI	Người lãnh đạo độc đoán: Tự lãnh đạo tìm kiếm  thông tin và ra quyết định.
Rất ít	AII	Người lãnh đạo độc đoán: Cấp dưới cung cấp thông tin, sau đó tự quyết định những giải pháp cho giải  quyết vấn đề.
Ít	CI	Người lãnh đạo tham vấn: Trao đổi và lắng nghe đề nghị, ý kiến của thuộc cấp. Sau đó ra quyết định.
Nhiều	CII	Người lãnh đạo tham vấn: Trao đổi và lắng nghe đề nghị, ý kiến có tính tập thể. Sau đó ra quyết định.
Rất nhiều	GII	Nhóm quyết định: Cả đội ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của các thành viên. Lãnh đạo là người tạo môi trường, hỗ trợ cả nhóm để tạo sự đồng thuận.

BẠN CHỌN PHONG CÁCH NÀO?

Bảng 6.2: Bạn chọn phong cách nào?

STT	Tình huống	Phong cách lãnh đạo
1	Các thành viên chấp nhận quyết định của bạn là tối đa	Độc đáo
2	Vấn đề của bạn được xác định là không rõ ràng	Tham vấn/Nhóm
3	Bạn cần thông tin hỗ trợ từ người khác để giải quyết vấn đề	Tham vấn/Nhóm
4	Bạn có chuyên môn hơn nhiều so với các thành viên khác về một vấn đề cụ thể liên quan đến việc ra quyết định	Độc đáo
5	Sự đóng góp ý kiến của thành viên là cực kỳ quan trọng	Tham vấn/Nhóm

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    307

 

Mô hình này là một công cụ giúp người lãnh đạo lựa chọn phong cách phù hợp trong quá trình ra quyết định với 3 tiêu chí: chất lượng quyết định; sự đồng thuận và cam kết; tính cấp bách về thời gian. Đồng thời trả lời 7 câu hỏi dưới đây:

• Vấn đề phải giải quyết có đòi hỏi một quyết định với chất lượng cao hay không? Nếu quyết định sai có gây hậu quả nghiêm trọng không? Tức quyết định có phân tích, sâu sắc và toàn diện không?
• Kết quả thực hiện quyết định có phụ thuộc vào sự cam kết các thành viên không?
• Người lãnh đạo có đủ thông tin để ra quyết định với chất lượng cao hay không?
• Vấn đề phải giải quyết có rõ ràng hay mơ hồ, không rõ ràng? Bản chất của thách thức lãnh đạo và các vấn đề cần giải quyết có rõ ràng và dễ hiểu, các tiêu chí về một quyết định tốt có thể xác định khá chắc chắn không?
• Việc chấp nhận quyết định bởi người dưới quyền có là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả quyết định hay không? Nếu tự đưa ra quyết định các thành viên khác có tự nguyện thực hiên không?
• Những người dưới quyền có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề hay không?
• Giải pháp được chọn có tạo ra mâu thuẫn giữa những người dưới quyền hay không?

Thông qua việc trả lời lần lượt các câu hỏi trên sẽ giúp người lãnh đạo ra quyết định chọn phong cách phù hợp.

1.1.6. Lý thuyết của Goleman về lãnh đạo theo tình huống

Daniel Goleman, tác giả của cuốn sách “Emotional Intelligence” (Trí tuệ cảm xúc) đã phân loại phong cách theo lãnh đạo tình huống thành 6 loại:

Lãnh đạo huấn luyện:

Là những người hướng đến sự phát triển cá nhân cũng như các kỹ năng liên quan đến công việc. Phong cách này phù hợp nhất với các nhà lãnh đạo thấu hiểu nhân viên của mình. Bởi như vậy thì họ mới biết khi nào nhân viên cần được đưa ra lời khuyên hoặc sự hướng dẫn.

Lãnh đạo dẫn đầu:

Là những người đặt kỳ vọng rất cao với các thành viên trong nhóm. Phong cách này hoạt động tốt nhất với những start-up trẻ, luôn muốn dẫn đầu và đặt ra nhiều thử thách để tập thể tìm cách vượt qua.

308                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Lãnh đạo dân chủ:

Sự hợp tác được đặt lên hàng đầu. Khi được sử dụng trong điều kiện  tối ưu, nó có thể xây dựng tính linh hoạt và trách nhiệm của mỗi thành viên trong nhóm. Tuy nhiên phong cách này lại tốn thời gian và không phải là phong cách tốt nhất nếu đặt trong tình huống cấp bách.

Lãnh đạo kết nối:

Là cách đặt nhân viên lên hàng đầu. Phong cách này được sử dụng khi tinh thần trong nhóm xuống thấp. Người lãnh đạo sẽ dùng những lời khen ngợi và hứa hẹn lợi ích để xây dựng niềm tin của đội ngũ.

Lãnh đạo định hướng:

Là những người rất giỏi trong việc phân tích các vấn đề và xác định các thách thức. Phong cách này phù hợp trong tổ chức hoạt động mà không có định hướng. Cấp trên sẽ yêu cầu nhân viên trợ giúp tìm ra cách giải quyết vấn đề.

Lãnh đạo chỉ huy:

Là những người dùng mệnh lệnh để yêu cầu cấp dưới của họ phải thực hiện theo. Họ có một tầm nhìn rất rõ ràng về thành quả công việc và cách tiếp cận nó. Đôi khi, người lãnh đạo chỉ huy có cung cách làm việc cưỡng chế và độc đoán.

Bất cứ ai cũng có thể học cách sử dụng những phong cách lãnh đạo này. Nhưng điều quan trọng cần nhớ là những phong cách này có nghĩa là được sử dụng thay thế cho nhau, tùy thuộc vào nhu cầu của nhóm và tình hình thực tế.

Cổ nhân có câu: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Nếu nắm rõ tình hình tổ chức và nhân viên của mình, tự khắc bạn sẽ ứng xử tự nhiên theo một phong cách lãnh đạo hài hòa nhất cho từng tình huống.

1.1.7. Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchard

Khác với nghiên cứu đầu tiên của Daniel Goleman, mô hình tiếp theo dựa trên hai khái niệm: bản thân lãnh đạo và trình độ phát triển của nhân viên. Blanchard và Hersey đã phát triển một ma trận bao gồm 4 phong cách:

Telling Leader (S1)

Lãnh đạo sẽ chỉ bảo nhân viên của mình chính xác những việc cần làm và cách thức để tiến hành công việc đó.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    309

 

Selling Leader (S2)

Không những biết cách giao việc và định hướng mà người lãnh đạo còn truyền đạt thông tin bằng trao đổi 2 chiều, cách thức giao việc như là đang ‘bán hàng’. Họ bán những ý tưởng của họ cho những người khác để có được sự hợp tác.

Participating Leader (S3)

Người đứng đầu sẽ tập trung vào các mối quan hệ, chia sẻ công việc nhưng lại ít chú tâm vào định hướng và chỉ đạo. Mặc dù họ có thể tham gia vào quá trình ra quyết định, nhưng sự lựa chọn cuối cùng là dành cho nhân viên.

Delegating Leader (S4)

Nhà lãnh đạo có xu hướng giao hầu hết công việc và cả trách nhiệm  cho nhóm hay cho từng cá nhân. Dù cấp trên vẫn theo dõi tiến độ công việc nhưng ít tham gia chi tiết. Thỉnh thoảng họ có thể được yêu cầu giúp đỡ trong việc ra quyết định.

Dựa vào những khái niệm trên, Blanchard và Hersey cũng đề xuất rằng mỗi phương pháp tiếp cận nên được kết hợp với các mức độ phát triển khác nhau của các thành viên khác nhau. Ví dụ, mức trưởng thành thấp nhất sẽ hoạt động tốt nhất với (S1), trong khi mức trưởng thành cao nhất sẽ phản ứng nhanh nhất với phương pháp (S4).

Ưu, nhược điểm của phong cách lãnh đạo theo tình huống

Đôi khi, lãnh đạo theo tình huống không hoạt động tốt trong mọi hoàn cảnh. Hãy cùng nhìn vào những lợi thế và bất lợi của phong cách lãnh đạo này:

Về ưu điểm:

• Dễ ứng dụng: Khi một nhà lãnh đạo có phong cách phù hợp, anh/cô ta sẽ biết triển khai phương pháp tiếp cận với tổ chức.
• Đơn giản: Tất cả những gì người lãnh đạo cần làm là đánh giá tình hình và áp dụng phong cách lãnh đạo đúng đắn.
• Hấp dẫn trực quan: Với kiểu người lãnh đạo phù hợp, phong cách này giúp tổ chức hoạt động khá thoải mái.
• Các nhà lãnh đạo có quyền thay đổi phong cách quản lý bất kể khi nào họ thấy phù hợp.

Về nhược điểm:

• Phong cách lãnh đạo này bắt nguồn từ Bắc Mỹ nên khó ứng dụng với phong cách giao tiếp của các nền văn hóa khác.

310                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Bỏ qua sự khác biệt giữa các nhà quản lý nam và nữ.
• Các nhà lãnh đạo theo tình huống để ứng biến phù hợp sẽ bỏ qua các chiến lược và chính sách dài hạn của tổ chức.

Làm gì để theo đuổi phong cách lãnh đạo theo tình huống?

Các chuyên gia cho rằng có bốn yếu tố cơ bản chính mà người đứng đầu phải nhận thức để theo đuổi phong cách lãnh đạo theo tình huống. Những yếu tố này bao gồm:

Xem xét mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên của nhóm:

Ví dụ, một nhóm thiếu hiệu quả và tinh thần làm việc xuống dốc. Người đứng đầu có thể cải thiện năng suất bằng phong cách dân chủ hơn, cho phép các thành viên nhóm làm việc độc lập và đưa ra ý kiến trao đổi thẳng thắn với mình.

Xem xét tầm quan trọng của từng nhiệm vụ:

Nhiệm vụ có thể từ đơn giản đến phức tạp, nhưng người lãnh đạo cần có một ý tưởng chính xác để phân chia công việc cũng như giám sát cấp dưới đã được thực hiện thành công và thành công hay chưa.

Xem xét mức độ thẩm quyền của người lãnh đạo:

Một số lãnh đạo sẽ tận dụng quyền lực của mình, chẳng hạn như khả năng sa thải, thuê nhân viên, khen thưởng hoặc khiển trách cấp dưới. Ngược lại, các nhà lãnh đạo khác thể hiện quyền lực thông qua xây dựng mối quan hệ của họ với nhân viên, tạo niềm tin tưởng, tôn trọng bằng cách hỗ trợ và giúp họ cảm thấy được đóng góp trong quá trình ra quyết định.

Xem xét năng lực của từng thành viên:

Đây được xem là thước đo mức độ hoàn tất công việc của một cá nhân, cũng như sự sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ của một cá nhân. Cần lưu ý rằng, giao việc cho một thành viên sẵn lòng nhận việc nhưng lại thiếu khả năng  quả là điều tồi tệ.

Dẫn chứng về phong cách lãnh đạo theo tình huống

Trên thực tế, bất kỳ môi trường nào tập trung đẩy mạnh về doanh số và lợi nhuận đều là cơ hội để áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo tình huống.

Ví dụ, các đội thể thao điển hình về khả năng lãnh đạo tình huống bởi vì các đội hình liên tục thay đổi, các huấn luyện viên luôn phải sáng suốt đưa ra lối đi phù hợp cho đội. Ngoài ra, bài viết đề cập đến hai nhà lãnh đạo nổi tiếng đó là Dwight Eisenhower và Pat Summitt.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    311

 

Dwight D. Eisenhower

Dwight D. Eisenhower là Tổng thống Hoa Kỳ sau Thế chiến II. Ông được biết đến với khả năng ngoại giao tốt và năng lực khiến các nhà lãnh đạo đồng minh sẵn lòng hợp tác để đánh bại cỗ máy chiến tranh của Đức Quốc xã. Quân đội đã dạy ông cách ra lệnh và chỉ đạo các cuộc tập trận quân sự.

Đặt trong hoàn cảnh lúc ấy, Eisenhower cần trở thành một chính khách không chỉ để quản lý các tính cách mạnh bạo của các nhà lãnh đạo đồng minh, mà còn phải tranh cử tổng thống và sau đó ông đã thành công đắc cử trong hai nhiệm kỳ.

Patricia Sue Summitt

Patricia Sue Summitt là huấn luyện viên trưởng của Tennessee Lady Volunteers trong hơn 38 năm. Cứ sau vài năm, cô lại phải đối mặt với việc xây dựng một đội bóng rổ hoàn toàn mới. Mặc dù vậy, cô đã kết thúc sự nghiệp của mình với thành tích chung 1.098-208 với tư cách là một huấn luyện viên bóng rổ ứng biến với thể trạng đội bóng của mình. Cô được bổ nhiệm làm huấn luyện viên trưởng cho đội bóng rổ nữ của Hoa Kỳ trong Thế vận hội năm 1984, nơi đội giành huy chương vàng.

Tóm lại, sự linh hoạt của người lãnh đạo là yếu tố hàng đầu quyết định đến thành công của tổ chức. Nó cũng phải được quan sát với năng lực và sự phát triển của các thành viên trong nhóm. Sẽ không có đáp án chính xác cho câu hỏi “Phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất?”. Bởi vì mọi thứ phụ thuộc vào tình huống cụ thể, đó là lý do tại sao cấp trên và cấp dưới phải hợp tác để phát triển mô hình lãnh đạo theo tình huống.

1.1.8. Một số tình huống lãnh đạo khác

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

• Quản lý kiểu hướng dẫn;
• Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”;
• Quản lý kiểu hỗ trợ;
• Phong cách phân cấp hay uỷ quyền.

(i) Quản lý kiểu hướng dẫn

• Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.

312                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.
• Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

(ii) Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”

• Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề, và tham gia vào quá trình ra quyết định.
• Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.
• Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.

(iii) Quản lý kiểu hỗ trợ

• Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.
• Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn.
• Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

(iv) Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

• Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.
• Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống:

• Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
• Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    313

 

• Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
• Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

1.2.  LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) đã nhanh chóng trở thành cách tiếp cận lựa chọn hầu hết các nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết lãnh đạo. Có lẽ vì lãnh đạo chuyển đổi phù hợp để lãnh đạo các tổ chức phức tạp hơn hiện nay, trong đó cấp dưới không chỉ được truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo, giúp họ vượt qua khó khăn mà cấp dưới còn muốn được thử thách và giao quyền.

1.2.1. Sự tồn tại và thích nghi của tổ chức

Các tổ chức tồn tại trong một môi trường thường xuyên có những thay đổi và sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với những đòi hỏi mới. Sự thay đổi và phát triển tổ chức là một quá trình thay đổi và phát triển tổ chức một cách có kế hoạch.

Mục đích của sự phát triển tổ chức là tạo ra một tổ chức mới năng động, hiệu quả và thích ứng môi trường bên trong và bên ngoài, qua đó đạt tới sứ mạng và mục tiêu tổ chức. Các tổ chức luôn được gắn liền với những thay đổi nhưng không phải tất cả các thay đổi là giống nhau. Theo mức độ phức tạp và tiềm năng của sự kháng cự đối với sự thay đổi có thể có ba dạng tồn tại và thích ứng của tổ chức như sau:

• Thay đổi phát triển: là sự thay đổi từng bước các phương pháp, kỹ năng và các quá trình để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
• Thay đổi chuyển dạng: là tạo sự thay đổi từ dạng cũ thành dạng mới. Bao gồm quá trình, hoạt động, sản phẩm và đôi khi cả cấu trúc tổ chức mới nữa.
• Thay đổi về chất: là dạng thay đổi lớn. Nhận thức lại sứ mệnh, mục tiêu, sản phẩm… hoặc tái cấu trúc tổ chức.

314                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Hình 6.7: Thay đổi để thích nghi và phát triển

Thay đổi và phát triển. Thay đổi là phạm trù phản ánh một hiện tượng (quá trình) nào đó không lặp lại trạng thái trước đó. Thay đổi doanh nghiệp thường được hiểu ở hai góc độ chủ yếu là thay đổi về hoạt động kinh doanh và thay đổi về hoạt động quản trị kinh doanh. Phát triển là quá trình “lớn lên” của sự vật hiện tượng. Mỗi sự vật hiện tượng đều có thể lớn lên về lượng và về chất. Sự lớn lên theo hai cách này thường được gọi là sự lớn lên theo chiều rộng và chiều sâu. Trong thế giới ngày càng phát triển thì bản thân doanh nghiệp cũng phải phát triển – phát triển là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại.

Tính tất yếu phải thay đổi và phát triển. Doanh nghiệp phải thay đổi và phát triển vì những lý do chủ yếu là toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng. Phát triển bền vững là sự phát triển đảm bảo tính cân bằng cần thiết trong cả ngắn hạn và dài hạn. Phát triển bền vững được xem xét cho mọi đối tượng theo quan điểm hệ thống. Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp ở hai góc độ: sự phát triển bền vững của bản thân doanh nghiệp và sự phát triển bền vững của môi trường sinh thái.

Như vậy, thay đổi và phát triển tổ chức là nhiệm vụ thường xuyên liên tục và đồng thời là một hoạt động quan trọng của người lãnh đạo đặc biệt trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh.

1.2.2. Lãnh đạo chuyển đổi

Khoảng từ cuối những năm 1970, đặc biệt là từ cuối những năm 1980 đến nay, các sách báo về quản trị kinh doanh trên thế giới có sự quan tâm

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    315

 

to lớn tới lãnh đạo chuyển đổi. Có nhiều cách hiểu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức, xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Bass và Avolio (1997) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là người kích thích và truyền cảm hứng cho cả hai đạt được kết quả phi thường và trong quá trình này phát triển năng lực lãnh đạo của mình. Người lãnh đạo đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng cách trao quyền cho họ và bằng việc sắp xếp các mục tiêu của cá nhân, nhà lãnh đạo, nhóm và các tổ chức lớn hơn.

Lãnh đạo chuyển đổi là quá trình, trong đó người lãnh đạo và người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng thêm mức độ đạo đức và động viên. Người lãnh đạo chuyển đổi thách thức người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định.

Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), lãnh đạo chuyển đổi là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo chuyển đổi: (i) không hài lòng với tình trạng hiện tại; (ii) luôn tìm kiếm, nhận dạng những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức; (iii) không hài lòng với những tiêu chuẩn hiện hành; và (iv) thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu.

Bên cạnh đó, lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người thừa hành để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân, họ là người có khả năng tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành.

Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. (i) Về khái niệm: Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức (House và các cộng sự, 1999), khác với lãnh đạo, quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của các thành viên trong tổ chức. (ii) Theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan hệ với nhân viên. (iii) Về vai trò: trong khi vai trò của lãnh đạo nhằm vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì vai trò của quản lý nhằm để thực hiện chiến lược đã vạch ra ở trên. Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng chúng có liên quan mật thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc

316                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đưa ra quyết sách, xác định mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo. Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác định.

Trong cách tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership).

Lãnh đạo chuyển đổi là quá trình ảnh hưởng tới thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.

Người lãnh đạo chuyển đổi không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn hiện hành, thực hiện thay đổi căn bản những tiêu chuẩn, hệ thống cũ bằng tiêu chuẩn, hệ thống mới hiệu quả hơn.

Hình 6.8: Lãnh đạo chuyển đổi

Trong lý luận lãnh đạo, các nhà lý luận sử dụng hai thuật ngữ khác nhau để diễn đạt quan điểm mới này: Lãnh đạo hấp dẫn (charismatic leadership); và lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership). Trong thực tế thì rất khó phân biệt hai khái niệm này thường được sử dụng thay thế cho nhau. Theo G.A. Yukl (2006), lãnh đạo chuyển đổi có nghĩa rộng hơn so với lãnh đạo hấp dẫn.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    317

 

1.2.3. Các thuyết về lãnh đạo hấp dẫn

Lãnh đạo hấp dẫn là khả năng thuyết phục mỗi cá nhân, dựa trên sự quyến rũ và niềm tin của người lãnh đạo. Thuật ngữ này (Charismatic), được giới thiệu trong bài luận Ba Loại Chính Quyền (The three types of legitimate rule), xuất bản năm 1958, bởi Max Weber, nhà xã hội học người Đức và đồng thời là người sáng lập thuyết hành chính quan liêu (Bureaucratic Theory).

Khái niệm này được xây dựng dựa trên những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo và sự công nhận của các nhân viên. Điều này có liên quan đến sự gắn kết tình cảm giữa hai bên.

Theo Max Weber, Charismatic là một dạng ảnh hưởng không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức người dưới quyền về người lãnh đạo là: Người lãnh đạo được phú cho những phẩm chất đặc biệt. Các nhà lý luận về lãnh đạo sử dụng thuật ngữ này với những ý nghĩa khác nhau, nghĩa là không có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về vấn đề này. Tuy nhiên, phần nhiều các nhà nghiên cứu khẳng định rằng: “Sức hấp dẫn là kết quả của những phẩm chất và hành vi của người lãnh đạo”.

Hình 6.9: Lãnh đạo hấp dẫn

Các thuyết về người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin, và có một niềm tin vững chắc vào những ý tưởng và niềm tin của họ. Thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công.

Luôn thể hiện một cách rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những nguồn cảm hứng, những quan điểm của những người dưới quyền.

318                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

Làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình. Luôn thể hiện những mong đợi cao và tin tưởng người dưới quyền. Hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng. Sau đây nội dung tài liệu này sẽ lần lượt xem xét các nghiên cứu mới nhất xung quanh vấn đề này.

6.2.3.1. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House

House (1977) cho rằng, người lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại. House theo đuổi việc giải thích cách ứng xử của người lãnh đạo hấp dẫn, sự khác biệt giữa họ với những người khác, và những điều kiện ở đó họ thành công. Người lãnh đạo lôi cuốn, hấp dẫn có nhu cầu quyền lực mạnh, có niềm tin vững chắc vào ý tưởng của họ. Hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền thấy những ấn tượng rằng lãnh đạo có năng lực và thành công. Thể hiện rõ ràng mục tiêu, lý tưởng liên quan sứ mạng tổ chức và gắn bó với giá trị cốt lõi, nguồn cảm hứng, quan điểm của người dưới quyền. Làm gương bằng những hành động mẫu mực để người dưới quyền noi theo. Thể hiện mong đợi cao từ người dưới quyền và thể hiện sự tin tưởng. Khơi dậy động cơ liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức.

Người lãnh đạo lôi cuốn, hấp dẫn được xác định bởi những điểm sau:

• Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có một niềm tin vững chắc vào những ý tưởng và niềm tin của họ;
• Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công;
• Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện một cách rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn bó với những giá trị cốt lõi, những nguồn cảm hứng, những quan điểm của những người dưới quyền;
• Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo;
• Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền;
• Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy nhũng động cơ có liên quan đến sứ mạng của nhóm, tổ chức.

Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin, và có một niềm tin vững chắc vào những ý tưởng và niềm tin của họ. Nhu cầu

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    319

 

quyền lực mạnh động viên người lãnh đạo nỗ lực ảnh hưởng đến người dưới quyền. Các nhà lãnh đạo hấp dẫn cũng thể hiện sự tôn trọng và tự tin đối với nhân viên của họ. Họ có khả năng thuyết phục và sử dụng tốt cả giao tiếp phi ngôn ngữ và giao tiếp bằng lời nói. Họ sử dụng kỹ năng kể chuyện với phép ẩn dụ và biểu tượng nhằm tăng tính thuyết phục của bản thân.

Về mặt tình cảm, họ có thể tập trung vào một nhóm, cho họ sự tự tin  và từ đó nâng cao trình độ chung của cả nhóm. Một nhà lãnh đạo lôi cuốn cũng tập trung vào tính đặc trưng của nhóm. Khái niệm lãnh đạo hấp dẫn (charismatic leadership) này khá tương đồng với khái niệm lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership). Tuy nhiên, mục đích chính của khái niệm lãnh đạo hấp dẫn không phải là mang lại thay đổi, mà là sự nhiệt tình và động lực của các nhân viên.

Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo một cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực thành công. Những ấn tượng này làm cho người dưới quyền tin tưởng vào quyết định của người lãnh đạo và trở nên hấp dẫn, khiến nhân viên hứng thú hơn với công việc, duy trì sức sáng tạo của tổ chức.

Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện một cách rõ ràng mục tiêu lý tưởng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những nguồn cảm hứng cho người dưới quyền. Các nhà lãnh đạo hấp dẫn là những người kể chuyện hay, họ sử dụng nhiều kỹ thuật để làm cho câu chuyện trở nên sống động, và tạo các thông điệp có tác động mạnh tới những người dưới quyền theo dõi. Kết quả là, họ được cấp dưới chú ý, theo dõi và trông vào như nguồn cảm hứng. Từ đó tạo ra sự gắn bó về tình cảm cho người dưới quyền với những mục tiêu của tổ chức.

Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo. Là một người lãnh đạo, một phần công việc của bạn là truyền cảm hứng cho nhân viên khiến họ phát huy tối đa tiềm năng và hiệu suất. Từ đó đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Để làm được điều này, bạn cần cho họ thấy cách thức bằng hành động làm gương. Hãy nghĩ về những người đã thay đổi thế giới bằng hành động của chính họ. Ví dụ như Mahatma Gandhi người dành phần lớn quãng đời của mình để chống lại sự bất công cho dân tộc. Cũng chính vì thế mà mọi người đi theo bước chân của ông, từ đó dành lại độc lập cho Ấn độ.

Mặc dù tình huống của Gandhi khác xa với bạn, nhưng nguyên tắc thì đều giống nhau. Khi dẫn dắt bằng ví dụ, bạn tạo ra một bức tranh về những điều khả thi. Mọi người có thể nhìn vào đó và nói: “Nếu anh ta làm được, thì

320                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tôi cũng làm được”. Khi dẫn dắt bằng ví dụ, bạn sẽ khiến nhân viên dễ dàng đi theo hơn.

Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và sự thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền. Nếu người dưới quyền cảm thấy không tự tin rằng có thể đáp ứng được mong đợi của người lãnh đạo, họ có thể kháng cự lại những nỗ lực ảnh hưởng của người lãnh đạo. Sự tin tưởng người dưới quyền của người lãnh đạo được kính trọng thì sẽ khơi dạy lòng tự trọng người dưới quyền thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành công việc.

Larry Bossidy là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của AlliedSignal từ năm 1991 đến 1999, là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Honeywell  từ 2001 đến 2002. Ông cũng từng là Tổng giám đốc của Công ty tài chính  General Electric (nay là Quỹ đầu tư GE) và giữ chức Phó chủ tịch Hội đồng quản trị của GE. Vừa qua, ông chia sẻ một vài kinh nghiệm lãnh đạo của mình với tờ Harvard Business Review.

Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền rất quan trọng và ảnh hưởng sâu sắc đến thành công của công ty. Tuy nhiên, hiện giờ trong các sách dạy lãnh đạo chỉ viết nhiều về sự khác biệt trong tính cách giữa nhân viên và lãnh đạo, cũng như dạy mọi người phải biết cách đặt lòng tin và cởi mở. Tuy nhiên, còn một vấn đề quan trọng hơn rất nhiều, nhưng lại ít được đề cập đến là người lãnh đạo có thể trông đợi gì ở nhân viên của mình. Nhiều năm qua, chúng tôi đã quan sát bằng trực giác và thấy rằng cách xử sự tôn trọng lẫn nhau của cả hai phía (lãnh đạo và nhân viên) chính là cơ sở tạo nên một mối quan hệ tốt đẹp và hiệu quả. Chúng tôi luôn thích những người bày tỏ thái độ của mình một cách rõ ràng.

Khi chia sẻ những kinh nghiệm dưới đây, Larry Bossidy hồi tưởng đến thời kỳ mình còn là CEO, tới những kỳ vọng của mình vào nhân viên và ngược lại. Larry Bossidy hy vọng nội dung chia sẻ này sẽ giúp cho nhiều nhà lãnh đạo và các nhân viên cải thiện được mối quan hệ đôi bên để đạt được kết quả tốt trong công việc.

NGƯỜI LÃNH ĐẠO MONG ĐỢI NHỮNG GÌ Ở CẤP DƯỚI

Nhà lãnh đạo giỏi có tầm nhìn tương lai và biết cách biến ý tưởng của mình thành những thành công trong hiện thực. Larry Bossidy rất mong những nhà quản lý của mình có được các phẩm chất dưới đây, những phẩm chất giúp họ thành công trong sự nghiệp cũng như cuộc sống.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    321

 

Tạo mối quan hệ gần gũi. Những nhà quản lý giỏi biết cách giao phó trách nhiệm và tạo quan hệ gần gũi với nhân viên. Nhưng nên lưu ý, họ phải biết tình huống nào cần được quan tâm ngay lập tức, đó có thể là hành động gián tiếp để tạo ra một sản phẩm được ưa chuộng hay giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc đến thăm một nhà máy nào đó để tìm hiểu tại sao năng suất lại sụt giảm. Nếu bạn cần lên một kế hoạch thì hãy đến nhà máy và hỏi ý kiến những nhân viên của mình.

Quan tâm đến những sáng kiến. Một nhân viên sáng tạo nên được đối xử như một viên ngọc. Nhưng thật không may, những người giàu ý tưởng thường không được “chào đón” trong các doanh nghiệp. Họ hay bị cho “ra rìa” vì mọi người thường nghĩ rằng đó là những người không bình thường. Còn Larry Bossidy lại luôn muốn nghe những người giàu ý tưởng nói. Đó là do công việc đòi hỏi tôi phải sàng lọc các ý tưởng nhằm chọn ra một ý kiến khả thi nhất. Đôi khi, những ý tưởng hay thoạt nghe rất điên khùng.

Ví dụ, khi doanh số bán hàng chất lỏng đặc dụng của hãng giảm, một nhà quản lý đề nghị nên biến chiếc vỏ hộp xám xịt như hiện tại thành một chiếc vỏ nhiều màu sắc. Rất nhiều người cười cợt ý tưởng này, nhưng chúng tôi vẫn thực hiện nó và chiếc vỏ hộp đã tạo ra được sự khác biệt. Doanh số bán hàng được phục hồi.

Tự nguyện hợp tác. Rất ngạc nhiên là nhiều người không muốn hợp tác hay ngay cả khi họ biết rõ hành động này sẽ đem đến thành công. Vài năm trước, chúng tôi được vinh dự điều hành một doanh nghiệp lớn có cấu trúc phân ban rất rõ ràng. Tuy nhiên, trong công ty xảy ra mâu thuẫn giữa người điều hành sản xuất và người điều hành bộ phận bán hàng-marketing. Kết quả, hàng hóa tồn đầy trong kho. Trong cuộc họp, Larry Bossidy nói thẳng rằng việc chúng ta thích hay ghét ai đó không quan trọng, thay vào đó hãy nghĩ cách để cùng nhau hợp tác hiệu quả. Họ cùng quay trở lại làm việc và chúng tôi không biết quan hệ cá nhân của họ đã được cải thiện chưa, nhưng chắc chắn họ đã hợp tác với nhau rất tốt và điều quan trọng hơn, công ty hoạt động hiệu quả hơn nhiều.

Tự nguyện ủng hộ sáng kiến. Không thể biết chắc đề án mới sẽ gặp phải những thách thức gì, vì vậy, mọi người thường ngại đưa ra những ý tưởng chưa chắc đã đúng, đặc biệt nếu ý tưởng đó sẽ được áp dụng trong toàn công ty. Các ý tưởng thường được coi như “của để dành” hơn là mạo hiểm thực hiện. Khi chúng tôi bắt đầu thực hiện 6 Sigma tại AlliedSignal, nhiều người không thích hoặc không chắc về sự thành công của nó, nhưng chúng tôi sẽ không bao giờ quên những nhân viên đã ủng hộ, ngay cả khi họ chưa biết

322                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nhiều về chương trình này. Đây là thái độ Larry Bossidy đánh giá rất cao ở nhân viên của mình. Và trên thực tế, khi chương trình được áp dụng cho toàn doanh nghiệp, năng suất và hiệu quả công việc tăng hơn rất nhiều.

Giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới. Rất nhiều người ích kỷ, chỉ biết quan tâm đến sự phát triển của bản thân. Rất mong những nhà quản lý dưới quyền mình quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển của cấp dưới chứ không chỉ của bản thân họ. Khởi đầu sự nghiệp, khi còn là nhân viên ở General Electric (GE), Larry Bossidy có một ông Sếp, một nhà quản lý tầm trung. Vào một ngày, ông gọi tôi vào phòng và nói rằng tôi có cơ hội tiến cao hơn ông và rằng ông sẽ làm mọi thứ có thể để giúp tôi phát huy hết khả năng của mình. Ông luôn sẵn sàng khen ngợi hay phê bình khi cần thiết và tôi không bao giờ quên được ông. Người sếp đó đã đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự nghiệp của tôi.

Theo dõi tin tức toàn cầu. Sẽ rất chán nếu ngồi họp với những người luôn mơ màng, chẳng biết chuyện gì đang xảy ra trên thế giới. Larry Bossidy luôn khuyến khích mọi người đọc, xem tin tức – không phải vì điều này sẽ khiến họ trở nên thú vị hơn, mà vì những sự kiện xảy ra trên thế giới có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc kinh doanh của bạn. Chúng ta đưa ra quyết định dựa trên những sự kiện xảy ra trên thế giới, vì vậy hãy chú ý đến nó. Larry Bossidy luôn mong các nhân viên của mình biết chuyện gì đang xảy ra với khách hàng của họ, đối thủ cạnh tranh của họ hiện ra sao, họ đang sử dụng công nghệ gì và những sự kiện trên thế giới ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh như thế nào.

Dự đoán trước. Hậu quả của việc không theo dõi tin tức là mạo hiểm bỏ qua những điều có thể dự đoán được và dần dần những người này sẽ hành động chậm hơn những người xung quanh. Các sự kiện chính trị thường gây ra ảnh hưởng mang tính chiến lược. Hiện Larry Bossidy đang là thành viên Hội đồng quản trị của Merck, một tập đoàn dược phẩm lớn (Mỹ). Khi phe Dân chủ điều khiển nghị viện, Merck được coi là đích ngắm của đảng này trong dài hạn để điều chỉnh giá thuốc. Sẽ thật ngu ngốc khi ngồi đợi đến khi các dự luật mới ra đời. Tốt hơn là nên chuẩn bị từ bây giờ.

Luôn học tập suốt đời. Larry Bossidy luôn mong mọi người liên tục học tập và trau dồi các kỹ năng, không nhất thiết phải quay trở lại trường học mà vẫn có thể mở mang đầu óc, trở thành những con người mới với những ý tưởng mới. Khi yêu cầu lãnh đạo trợ giúp, nếu ông/bà ta không muốn, hãy đề nghị sự giúp đỡ của đồng nghiệp và cấp dưới, hay thậm chí là một nhà tư vấn. Hãy nhận làm những nhiệm vụ khó khăn, vì bạn sẽ học hỏi được nhiều hơn là làm những công việc nhàn hạ. Hơn nữa, những thách thức cũng khuyến

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    323

 

khích bạn làm việc, hiệu quả công việc có thể không đạt được tốt nhất, nhưng chắc chắn sự cố gắng của bạn sẽ được lãnh đạo để ý. Kinh nghiệm thu được cũng sẽ giúp bạn nhiều trong những công việc sau này.

Luôn lạc quan. Khi công việc làm ăn thuận lợi với tốc độ phát triển doanh nghiệp lên đến 20%/năm thì tất nhiên sẽ rất dễ hợp tác, tay nắm tay, đưa ra các ý tưởng. Nhưng khi việc kinh doanh gặp khó khăn, họ sẽ mất khả năng thúc đẩy và động viên mọi người, lòng tự tin của họ sút giảm tới mức mà Larry Bossidy đành phải sa thải họ. Ngược lại, có người rất phù hợp với việc giữ vững con thuyền đang tròng trành khi cơ hội phát triển rất nhỏ, nhưng họ lại rụt rè khi gặp cơ hội kinh doanh mới. Larry Bossidy luôn muốn tìm được một ai đó có thể thích ứng trong mọi hoàn cảnh, và quan trọng nhất là họ phải luôn lạc quan.

CẤP DƯỚI MONG CHỜ GÌ Ở NGƯỜI LÃNH ĐẠO HẤP DẪN

Đương nhiên, luôn có tác động từ hai phía. Và với tư cách là CEO, Larry Bossidy biết nhân viên dưới quyền mình sẽ làm việc hiệu quả nhất khi có thể đáp ứng được những điều sau:

Vạch ra đường hướng rõ ràng. Nếu là nhà lãnh đạo, công việc của chính lãnh đạo là tuyên bố rõ ràng doanh nghiệp sẽ phát triển theo chiều hướng nào, tại sao và sẽ thu được lợi ích gì khi đạt được mục đích.

Đặt ra mục tiêu. Người lãnh đạo doanh nghiệp có thể tự hào khẳng định rằng mình làm tốt công việc, nhưng anh ta không thể biết chắc ông chủ của mình có nghĩ như vậy không, nếu anh ta không có mục tiêu đặc biệt nào để vươn tới. Bên cạnh mục tiêu chung, mỗi người nên đặt ra các mục tiêu cá nhân trong từng thời kỳ và giới hạn thời gian để hoàn thành mục tiêu đó.

Mục tiêu và mục đích rõ ràng sẽ trở thành nền tảng của các quyết định. Hãy giải thích cho nhân viên biết rõ mục tiêu của mình, họ sẽ luôn cảm thấy thoải mái và hạnh phúc khi biết mình đang làm việc cho một nhà lãnh đạo tài năng.

Thường xuyên ủng hộ nhân viên và khích lệ họ ngay khi cần. Khi tôi ủng hộ một ai đó, tức là tôi đang tỏ dấu hiệu cho anh ta thấy rằng: tôi quan tâm đến quá trình phát triển sự nghiệp của anh ta, cũng như tôi nhìn thấy tương lai xán lạn đang mở ra trước mắt anh ta. Tôi rất ghét kiểu lãnh đạo chỉ nói những lời đơn giản, như “làm tốt lắm, Joe”. Joe có thể đã làm tốt công việc của mình, nhưng anh ta sẽ làm tốt hơn nếu tôi biết cách khích lệ.

Trong kỳ tổng kết hàng năm, hãy đọc diễn văn thật đơn giản. Một bài phát biểu thật sự là một bài phát biểu tuyên dương nhân viên rằng năm vừa qua

324                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

họ đã làm việc thật tốt, tuy nhiên có một vài việc họ có thể làm tốt hơn, đồng thời chỉ ra cách họ và lãnh đạo của mình sẽ hợp tác như thế nào để đạt được những mục tiêu chung đã đề ra. Điều quan trọng là không được dùng những từ ngữ phức tạp và đa nghĩa.

Quyết đoán và đúng thời điểm. Sự quyết đoán sẽ chẳng có nghĩa gì khi không đúng thời điểm. Mọi người thường mong chờ tôi ra các quyết định ngay khi nhận được thông tin cần thiết. Nhưng đồng thời mọi người cũng hy vọng các quyết định đó sẽ không được tùy tiện, mà phải rõ ràng. Khi một hợp đồng lớn có nguy cơ đổ vỡ, việc giải quyết không phải chỉ vào phút cuối cùng mà phải trước đó hàng tháng trời. Tại Allied, một nhân viên bán hàng bàn thảo hợp đồng với hãng Boeing đã hỏi liệu tôi có thể gọi sang bên đó không, không chỉ bởi vì tôi có kỹ năng bán hàng giỏi hơn anh ta, mà bởi vì tôi đại diện cho Allied. Anh ta chỉ yêu cầu tôi một điều: gọi điện trước 11h, thời điểm hợp đồng đóng lại.

Vấn đề là mọi người thường có xu hướng ngại nhờ sếp giúp đỡ. Họ nghĩ rằng điều này chứng tỏ năng lực yếu kém của bản thân. Họ chỉ nhờ khi có nguy cơ mất hợp đồng với khách hàng. Tôi chưa bao giờ coi hành động đề nghị sự giúp đỡ là biểu hiện kém năng lực, tôi coi điều này thể hiện sự tự tin của nhân viên.

Luôn có mặt khi cần. Nếu tôi mong mọi người thông báo cho tôi những gì đang xảy ra, thì tôi cũng cần phải có mặt ngay khi họ cần. Thông thường khi một ông sếp bước chân qua cửa công ty, ông ta chẳng mấy để ý ai đang đi ra. Nếu ông ta biết trước toan tính xin thôi việc của một nhân viên giỏi, hẳn ông sẽ rủ anh ta đi ăn tối, nói với anh ta về các cơ hội thăng tiến cũng như triển vọng của công ty, và biết đâu sẽ thay đổi được ý nghĩ của người  nhân viên đó. Lãnh đạo không bao giờ ghét một nhân viên, chỉ vì anh ta mang đến tin xấu. Thực tế, tôi luôn ý thức được rằng nếu họ đến vói tôi, thì thông thường đó chắc chắn không phải là tin tốt. Hầu hết mọi người chỉ báo tin cho lãnh đạo khi cần giúp đỡ.

Trung thực và thẳng thắn. Mọi người thường mất rất nhiều thời gian tìm cách báo tin cho ai đó để không làm họ phật lòng, tức là chuyển tin theo cách ngoại giao nhất. Khi đến thăm một công ty mà tôi chịu trách nhiệm tư vấn, điều đầu tiên tôi yêu cầu lãnh đạo công ty đó là một bản copy các đánh giá về nhân viên dưới quyền ông ta. Tôi chẳng lấy gì làm ngạc nhiên khi trong bản copy tiếp tục dùng những từ ngữ né tránh. Bạn hãy xem kỹ những từ ngữ mập mờ dưới đây:

• Thường kết thúc công việc trước kỳ hạn (có nghĩa: Chú tâm vào công việc);

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    325

 

• Giải quyết vấn đề có phân tích (Làm việc cẩn thận);
• Có tinh thần đồng đội (Hòa nhã với mọi người);
• Khiến mọi người tin tưởng (Người có trách nhiệm)…

Những từ bên trái chẳng có nghĩa gì cả. Nói bóng gió chẳng giúp người ta tiến bộ lên được. Nếu cần nói gì đó nhạy cảm và mang tính ngoại giao, hãy làm tốt hơn thế. Còn nếu không thể, hãy nói thẳng với nhân viên.

Đưa ra kế hoạch thưởng rõ ràng. Mọi người muốn được thưởng công bằng và hợp lý vì những đóng góp của họ cho công ty. Họ cũng muốn biết rõ về các nguyên tắc thưởng. Là một người lãnh đạo, bạn nên biết nhân viên thường dự đoán khoản thưởng của mình vào cuối năm. Và nếu lãnh đạo không đưa ra các mục tiêu làm việc rõ ràng, họ sẽ không biết liệu mình nên làm gì để được thưởng. Cơ chế thưởng bí mật và phức tạp chỉ khiến hiệu quả làm việc của nhân viên thấp đi mà thôi (Bwportal).

Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ liên quan đến sứ mạng của nhóm, tổ chức. Khơi dậy nhu cầu quyền lực sẽ đòi hỏi người dưới quyền cạnh tranh, thuyết phục và tích cực, chủ động, năng động, sáng tạo, đạt nhiều thành tích cao hơn trong giải quyết nhiệm vụ. Khơi dậy nhu cầu liên minh là cần thiết cho những công việc đòi hỏi hợp tác, làm việc đồng đội, và hỗ trợ lẫn nhau cùng nhau hoàn thành một mục tiêu chung. Trong công việc, bạn sẽ cộng tác với một hoặc một nhóm để hướng tới một mục tiêu chung có lợi cho nhóm hoặc công ty. Những động cơ được khơi dậy nguồn cảm hứng bất tận và truyền tải đến người dưới quyền nguồn cảm hứng cho những đam mê bất tận cùng tinh thần không ngừng thách thức, bứt phá mọi giới hạn như “sự trung thành”, “trở thành người giỏi nhất” hoặc “đánh bại đối thủ cạnh tranh”.

Các nhà lãnh đạo hấp dẫn lôi cuốn có thể được tìm thấy ở tất cả các tầng lớp xã hội trong suốt lịch sử bao gồm tôn giáo, chính trị và kinh doanh. Lấy ví dụ Martin Luther King, Richard Branson, Nelson Mandela và Steve Jobs.

Tất cả đều có những điểm chung sau đây: họ là những nhà thuyết trình xuất chúng, kiên quyết tin tưởng vào thông điệp của họ và có một sự hiểu biết rõ ràng về những gì người ủng hộ mong muốn ở họ. Hơn nữa, họ luôn toát ra sự bình dị và bình yên, kiên nhẫn, thấu cảm, từ bi và có thể thúc đẩy người khác. Thế giới cần các nhà lãnh đạo lôi cuốn, họ chiến đấu vì chất lượng cuộc sống và một thế giới tốt đẹp hơn. Các nhà lãnh đạo lôi cuốn thể hiện lòng can đảm và niềm tin trước những người khác và luôn chuẩn bị để đứng lên chống lại các nhóm người, tổ chức, xã hội và trật tự được thành lập. Điều này cho phép họ đóng góp vào một mục tiêu chung.

326                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Nhà lãnh đạo hấp dẫn lôi cuốn thực sự không chỉ có một tập hợp các kỹ thuật để kích thích những người theo dõi. Dan Ciampa cho rằng, sự thu hút của một lãnh đạo cần xuất phát từ hành vi. Nó phải được nhân viên trông thấy; thể hiện được niềm tin của người lãnh đạo vào tổ chức; cho thấy tinh thần lạc quan về thành công và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để biến tầm nhìn thành hiện thực.

6.2.3.2. Sự mở rộng thuyết của House bởi Bass

House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại. Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra  cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức” ( Nguyễn, 2007:170-172).

Năm 1985, Bass mở rộng hơn quan điểm của House. Theo Bass, người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả. Người dưới quyền không chỉ tin tưởng và kính trọng người lãnh đạo mà còn thần tượng và ngưỡng mộ  người lãnh đạo như là một một biểu tượng tinh thần và hình ảnh anh hùng. Người lãnh đạo hấp dẫn nổi lên thât sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh hưởng đến mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ. Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ.

Người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi. Sự hấp dẫn được cổ vũ khi quyền lực chính thức không cho phép giải quyết với sự khủng hoảng và khi trước đây giá trị, niềm tin bị nghi ngờ. Vì vậy, người lãnh đạo hấp dẫn thường xuất hiện trong các tổ chức mới đang thách thức với sự tồn tại. Bass cho rằng sự rối loạn, khủng hoảng là cần thiết cho sự xuất hiện người lãnh đạo hấp dẫn đáp ứng yêu cầu cấp bách của tổ chức/công ty.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    327

 

Ngoài ra, Bass đã viết về làm cách nào để những nhà lãnh đạo hấp dẫn truyền cảm hứng cho nhân viên của mình để họ làm việc tốt hơn:

• Nâng cao nhận thức của nhân viên về mục tiêu của tổ chức;
• Nâng cao lợi ích của bản thân mỗi cá nhân trên cơ sở lợi ích chung của tổ chức;
• Giải quyết các nhu cầu ở bậc cao hơn.

Tóm lại: Sự đổi mới đòi hỏi “lãnh đạo hấp dẫn”. Sự lãnh đạo đó được gọi là “lãnh đạo hấp dẫn,” tức là người lãnh đạo “lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách hướng tới những động lực mang tính nội tại hơn, như quyền tự chủ, sự hoàn chỉnh, quyền làm chủ, ý thức về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong công việc”.

6.2.3.3. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Conger và Kanungo

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên giả định là: sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và những người lãnh đạo không hấp dẫn. Các yếu  tố đó là: (i) tầm nhìn; (ii) hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền; (iii) sử dụng những chiến lược độc đáo; (iv) đánh giá đúng tình huống; (v) sự tỉnh ngộ của người dưới quyền; (vi) tự tin trong giao tiếp và thông tin; và (vii) sử dụng quyền lực cá nhân (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

Hình 6.10: Thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Conger và Kanungo

328                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên về uy tín doanh nghiệp.

Mục đích: Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra tác động của phong cách lãnh đạo điều hành tổ chức và trao quyền nhân viên đối với nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức bằng cách kiểm tra mô hình giả thuyết.

Thiết kế/phương pháp/cách tiếp cận: Một cuộc khảo sát định lượng trên mạng được tiến hành với 700 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên từ các đơn vị trong tốp 500 công ty lớn nhất.

Kết quả nghiên cứu: Các kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển biến ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của nhân viên về tổ chức danh tiếng, không chỉ trực tiếp mà còn gián tiếp, thông qua việc trao quyền cho các nhân viên. Lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh hưởng trực tiếp tiêu cực lên nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức. Những nhân viên cảm thấy được trao quyền nhiều hơn về sự thành thạo được nhận biết và kiểm soát ra quyết định sẽ đánh giá tốt hơn về uy tín tổ chức.

Giới hạn phạm vi/ý nghĩa nghiên cứu: Bằng việc xây dựng liên kết giữa uy tín tổ chức và hai yếu tố tiền đề nội bộ, phong cách lãnh đạo tổ chức và trao quyền cho nhân viên, nghiên cứu này đã mở rộng danh sách các đặc tính nội bộ của quan hệ công chúng tuyệt vời, lấp đầy khoảng cách nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và học tập nâng cao vị thế trong quan hệ công chúng, và đóng góp vào việc nâng cao nhận thức về giao tiếp nội bộ.

Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu cho thấy điều quyết định quan điểm của nhân viên đối với công ty là họ cảm thấy họ được đối xử ra sao và họ có tiếng nói trong việc ra quyết định hay không. Để xây dựng danh tiếng nội bộ tốt, các chuyên gia truyền thông cần hướng dẫn các nhà lãnh đạo tổ chức ở tất cả các cấp và khuyến khích họ tham gia các hành vi giao tiếp lãnh đạo chiến lược, tương tác, trao quyền, dân chủ và định hướng quan hệ.

Độc đáo/giá trị: Nghiên cứu này là một trong những nỗ lực thực nghiệm đầu tiên kiểm tra phong cách lãnh đạo tổ chức như một yếu tố ảnh hưởng đến thực hành giao tiếp nội bộ và kết quả.

Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn. Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (Nguyễn, 2007).

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    329

 

1.2.4. Các thuyết về lãnh đạo chuyển đổi

Khái niệm “lãnh đạo chuyển đổi” xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn sách “Leadership” của tác giả James McGregor Burns năm 1978. Burns khẳng định rằng phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện xuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo chuyển đổi hòa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng động lực và đạo đức không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh đạo. Ông định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”.

Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua và là một trong những mô hình phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Burns mô tả năm 1978 (Lê Anh Khang, 2013). Ông mô tả lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”.

Phong cách lãnh đạo của cá nhân là dạng hành vi mà người đó có thể thực hiện nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của người khác theo nhận thức của đối tượng (Ao Thu Hoài, 2013)

Burns (1978), cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách trong đó các nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xa hơn lợi ích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình đổi với mục tiêu chung và các giá trị của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh vào việc khơi dậy nhân viên bằng cách thúc đẩy tầm nhìn, với một sự nỗ lực lớn, họ sẽ có thể đạt được nhiều hơn sự mong đợi. Từ đó, tìm cách khơi dậy và đáp ứng các nhu cầu cao hơn. Burns cũng nhận định “nhà lãnh đạo chuyển đổi dựa trên nhân cách, những đặc điểm và khả năng của mình để tạo nên sự thay đổi thông qua hình mẫu và chia sẻ động lực hướng tới tầm nhìn và thử thách đối với các mục tiêu. Người lãnh đạo chuyển đổi là một người mẫu mực về đạo đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức, cộng đồng nhà lãnh đạo và các người theo sau giúp đỡ lẫn nhau để tiến đến mức độ cao hơn của đạo đức và động lực” (Burns J., 1978).

Do đó, Burns (1978), đã cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Bass và các đồng nghiệp (Avolio, Bass & Jung, 1995; 1999;) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi: Sự ảnh

330                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985). Đồng thời Bass (1985) cho rằng nhà lãnh đạo phải là người có uy tín, đạo đức với cấp dưới. Nhân viên của những nhà lãnh đạo như vậy sẽ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng dành cho cấp trên của họ. Và cũng vì các phẩm chất đấy mà nhân viên sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn sự mong đợi. Nhân viên có thể được những nhà lãnh đạo chuyển đổi động viên để làm việc đạt hiệu quả ngoài mong đợi bởi vì nhân viên tín nhiệm và tôn trọng các nhà lãnh đạo (Bass và cộng sự, 1985). Những kết quả này đạt được là vì nhà lãnh đạo chuyển đổi trao cho nhân viên nhiều hơn một công việc thuần túy, họ còn chia sẻ cảm hứng, sứ mệnh, tầm nhìn, và làm cho những người đi theo nhận biết được điều đó (Bass.B. M, 1985). Vì vậy, Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.

Yukl (2006), phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến người nhân viên; khiến họ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng đối với các nhà lãnh đạo, từ đó có động lực để làm việc nhiều hơn dự kiến ban đầu.

Như vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được định nghĩa là một cách tác động của lãnh đạo gây ra sự thay đổi trong các cá nhân. Trong hình mẫu lý tưởng của mình, nó tạo ra các giá trị tích cực cho cấp dưới với mục tiêu cuối cùng là phát triển theo nhà lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi tăng cường động lực, tinh thần và hiệu suất của cấp dưới thông qua nhiều hình thức. Chúng bao gồm sự kết nối giữa các thành viên với sứ mệnh mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, nhà lãnh đạo là một hình mẫu cho cấp dưới, truyền cảm hứng cho họ, thử thách mọi người có trách nhiệm cao hơn với công việc của họ. Hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân để tối ưu hóa hiệu suất của mọi người.

Tóm lại: Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó là các nghiên cứu của Bass (1985, 1990), và Bass và cộng sự (1990, 1995,1997, 1999), Ronald E. Riggio, (2006),…

6.2.4.1. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi của Burns

Năm 1978, Burns cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức. Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả lãnh đạo

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    331

 

tạo sự thay đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”. Từ đây Burns đã phân biệt hai kiểu người lãnh đạo: người lãnh đạo tạo sự thay đổi và người lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo tạo sự thay đổi có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Và Burns cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo tạo sự thay đổi, còn lãnh đạo quan chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ.

6.2.4.2. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi của M. Bass

Thuật ngữ “lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên được nhắc đến trong cuốn sách “Leadership” của tác giả James McGregor Burns năm 1978. Tác giả định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “người đứng đầu và cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”. Tiếp nối ý tưởng này, năm 1985, Bernard M. Bass đã mở rộng mô hình nghiên cứu và làm sáng tỏ phong cách lãnh đạo này qua những đặc trưng sau: Là tấm gương của sự liêm chính và công bằng; Đặt mục tiêu rõ ràng; Có kỳ vọng cao; Hướng mọi người nhìn xa hơn lợi ích cá nhân của họ; Truyền cảm hứng cho mọi người để đạt được những điều không thể. Nói một cách khác, người lãnh đạo theo đuổi phong cách chuyển đổi là người có tầm nhìn xa trông rộng những xu hướng trong tương lai, từ đó nắm bắt cơ hội đưa doanh nghiệp vươn cao. Đặt trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, lãnh đạo chuyển đổi được xem là một trong những phong cách lãnh đạo doanh nghiệp phổ biến và hiệu quả nhất.

Bass (1985) định nghĩa người lãnh đạo chuyển đổi chủ yếu trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền. Những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo, và những người dưới quyền được động viên để thực hiện  nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

Bass và cộng sự (Bass & Avolio, 1991, 1995, 1997; Avolio, Bass & Jung, 1995, 1999; Bass & Riggio, 2006) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi là: (i) hấp dẫn bằng phẩm chất; (ii) hấp dẫn bằng hành vi; (iii) truyền cảm hứng; (iv) kích thích trí tuệ; và (v) quan tâm đến từng cá nhân.

332                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Theo Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo chuyển đổi rộng hơn và bao trùm lãnh đạo hấp dẫn. Bằng những phẩm chất tốt đẹp và cao cả, người lãnh đạo chuyển đổi không những hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền, mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền và đưa họ tới những mục tiêu cao cả, tương lai tươi sáng (Nguyễn Hữu Lam, 2011).

Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Bass và Avolio (1997) (Bass & Riggio 2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo chuyển đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh  đạo tự do) gồm chín yếu tố và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) phiên bản 5X. Trong đó, người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC).

Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội. Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau. Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo. Cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần. Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau.

Truyền cảm hứng: Lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng và khuyến khích cấp dưới bằng cách khiến họ cảm thấy công việc làm có ý nghĩa và  đưa ra những thách thức để họ vượt qua. Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    333

 

Kích thích trí tuệ: Lãnh đạo chuyển đổi kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Sự sáng tạo luôn được các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích. Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.

Quan tâm đến từng cá nhân: Lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đặc biệt đến nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân bằng cách đóng vai trò người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân. Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người theo sau. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau:

Bảng 6.3: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi

 

Lãnh đạo nghiệp vụ	Lãnh đạo chuyển đổi
Phần thưởng: Bảo đảm phần thưởng cho các nỗ lực, hứa hẹn cho công việc tốt đẹp.	Hấp dẫn: Đưa ra các tầm nhìn mới, sứ mệnh hoạt động và trên cơ sở đó đạt đến sự tôn trọng và tin tưởng.
Quản lý bằng ngoại lệ (chủ động) Chủ động theo dõi sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn, quy định và điều chỉnh cho phù hợp.	Nguồn cảm hứng: Truyền cảm hứng đến người lao động với mong đợi cao, diễn đạt mục đích tổ chức và tạo ra cảm hứng cho người dưới quyền.
Quản lý bằng ngoại lệ (thụ động) Can thiệp khi các tiêu chuẩn không đạt được.	Khuyến khích thông minh: Động viên thông minh và giải quyết vấn đề một cách cẩn thận.
Tự do: Lãnh đạo tránh mệnh lệnh, chỉ thị cho người dưới quyền.	Quan tâm đến từng cá nhân: kèm cặp, hướng dẫn, khích lệ với từng cá nhân.

334                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Người lãnh đạo có thể thay đổi người dưới quyền bằng cách:

• Làm cho người dưới quyền nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị;
• Thúc đẩy người dưới quyền vượt qua lợi ích cá nhân để đạt tới mục tiêu cao cả của nhóm/tổ chức;
• Khơi dậy những nhu cầu cấp cao của người dưới quyền.

Quan niệm của Bernard M. Bass về người lãnh đạo chuyển đổi có sự phân biệt với người lãnh đạo hấp dẫn. Bernard M. Bass cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là rộng hơn lãnh đạo hấp dẫn. Bằng những phẩm chất tốt đẹp   và cao cả, người lãnh đạo hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền, song đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Người lãnh đạo chuyển đổi không những hấp dẫn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ đến người dưới quyền và đưa đến những mục tiêu cao cả và tương lai tươi sáng hơn.

Tiếp nối ý tưởng này, năm 1985, Bernard M. Bass đã mở rộng mô hình nghiên cứu và làm sáng tỏ phong cách lãnh đạo này qua những đặc trưng sau:

• Là tấm gương của sự liêm chính và công bằng;
• Đặt mục tiêu rõ ràng;
• Có kỳ vọng cao;
• Hướng mọi người nhìn xa hơn lợi ích cá nhân của họ;
• Truyền cảm hứng cho mọi người để đạt được những điều không thể.

Có thể nói, người lãnh đạo theo đuổi phong cách chuyển đổi là người có tầm nhìn xa trông rộng những xu hướng trong tương lai, từ đó nắm bắt cơ hội đưa doanh nghiệp vươn cao. Đặt trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, lãnh đạo chuyển đổi được xem là một trong những phong cách lãnh đạo doanh nghiệp phổ biến và hiệu quả nhất.

Nhà lãnh đạo cần làm gì để theo đuổi phong cách lãnh đạo chuyển đổi?

Trên thực tế, có nhiều phong cách lãnh đạo phổ biến như lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo giao dịch, ủy quyền,… tùy vào bản chất người quản lý và định hướng của doanh nghiệp. Lãnh đạo chuyển đổi được áp dụng trong trường hợp tổ chức của bạn cần có một cú hích năng suất và hướng đi bền vững. Chắt lọc từ ý tưởng của Bernard M. Bass (1985) cũng như những nhà khoa học hiện đại, có một quy trình chung để hình thành nên nhà lãnh đạo chuyển đổi:

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    335

 

Bước 1: Tạo ra một tầm nhìn đầy cảm hứng về tương lai

Bất kể trong trường hợp nào, những người cộng sự cũng cần có một lý do thuyết phục để đi theo sự dẫn dắt của bạn. Đó cũng là lý do tại sao người lãnh đạo cần phác họa cụ thể và truyền đạt đến mọi người về một tầm nhìn đầy cảm hứng trong tương lai.

Tầm nhìn có hiệu quả khi đề ra mục đích thiết thực cho tổ chức và được phát triển trên các tài nguyên có sẵn. Nữ CEO của hãng công nghệ IBM, bà Ginni Rometty đã vạch ra chiến lược kinh doanh tiềm năng của siêu máy tính Watson với tốc độ tuyệt vời, thậm chí còn có thể chẩn đoán bệnh ung thư cho người sử dụng. Tầm nhìn sáng suốt của Rometty đã giúp công ty vượt lên hẳn những đối thủ lúc bấy giờ và tạo cơ hội thâm nhập vào các thị trường chưa được khai thác như châu Phi.

Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng mô hình 7 lĩnh vực của Mullins để phân tích môi trường doanh nghiệp, từ đó định hướng nên tầm nhìn phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của công ty.

Bước 2: Khích lệ mọi người đưa ra ý kiến và phân phối tầm nhìn

Sau khi vạch ra tầm nhìn, người lãnh đạo hãy liên kết nó với các mục tiêu và nhiệm vụ của mỗi thành viên giúp họ thấy bản thân có thể đóng góp cho nó như thế nào. Giống như William Arthur Ward đã từng nói: “Tài lãnh đạo dựa trên sự truyền cảm hứng, không phải sự chi phối. Và dựa trên sự hợp tác, không phải sự dọa dẫm”.

Khác với phong cách lãnh đạo độc đoán hay giao dịch đều dựa trên ý kiến chủ quan và lợi ích riêng, lãnh đạo chuyển đổi là cách bạn tạo ra động lực và truyền cảm hứng khiến mọi người mạnh dạn thể hiện giá trị của mình. Ví dụ, hãy nhắc về tầm nhìn thường xuyên với viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai khiến các thành viên đều khao khát hướng đến.

Ngoài ra, một chiến thuật thu phục lòng người của người nhà lãnh đạo chuyển đổi là quan tâm đến những phản ánh của nhân viên trong quá trình làm việc. Bởi vì điều này tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như hạn chế những vấn đề có thể bất ngờ xảy ra.

Bước 3: Quản lý phân phối tầm nhìn

Một tầm nhìn sáng suốt không thể tự nó trở thành hiện thực mà cần phải có sự phân phối hợp lý. Để quản lý việc phân phối tầm nhìn, trước hết, bạn cần kết hợp giữa quản lý dự án hiệu quả và quản lý sự thay đổi.

336                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Điều này sẽ giúp bạn ứng biến kịp thời những thay đổi trong quá trình thực hiện và kết hợp sự hỗ trợ đầy của mọi người. Bằng cách phân chia rõ ràng vai trò, trách nhiệm của mỗi thành viên giúp họ hiểu đầy đủ những gì họ đang làm và mục đích là gì, nhờ đó, tầm nhìn sẽ được quản lý phân phối dễ dàng hơn.

Tiếp theo, hãy xác định mô hình SMART để xác định những mục tiêu ngắn hạn để duy trì động lực cho doanh nghiệp. Người lãnh đạo nên sử dụng phong cách quản lý theo mục tiêu để kết hợp mục tiêu ngắn hạn với các mục tiêu dài hạn.

Khảo sát của Ames và Flynn (2007) cho thấy sự quả quyết là yếu  tố quan trọng nhất các nhà lãnh đạo hơn bất cứ những phẩm chất khác như uy tín, sự tận tâm, và trí thông minh. Chính vì vậy, người lãnh đạo chuyển đổi phải là tấm gương tốt cho nhân viên của mình khi quả quyết đưa ra các phương án giải quyết những tình huống hiểm búa nhất.

Bước 4: Xây dựng mối quan hệ bền vững dựa trên niềm tin với mọi người

Bước cuối cùng và cũng là quan trọng nhất trong quy trình hình thành nên nhà lãnh đạo chuyển đổi hiện nay. 92% nhân viên của Google cho rằng họ hoàn toàn hài lòng với phong cách lãnh đạo của của tổ chức. Là một nhà lãnh đạo biến đổi, bạn cần tập trung đầu tư vào nguồn nhân lực, vì không ai khác ngoài họ là người sẽ biến tầm nhìn của công ty thành hiện thực.

Một vài kinh nghiệm giúp nhà lãnh đạo xây dựng niềm tin với nhân viên của mình như: có chính kiến và nhất quán khi đưa ra quyết định quan trọng, giữ lời hứa khi khen thưởng cho những nhân viên có năng suất làm việc tốt hay đơn giản là dành thời gian để trò chuyện tìm hiểu về nhân viên….

Lãnh đạo là một quá trình lâu dài, với tư cách là người điều hành một tổ chức, bạn cần phải luôn cởi mở và trung thực để xây dựng các mối quan hệ, tạo được lòng tin và giúp mọi người phát triển về mọi mặt, thậm chí là đứng ra chịu trách nhiệm trước sai lầm của mình.

Tóm lại, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một xu hướng tất yếu hiện nay. Trên đây là những gợi ý nổi bật để bạn theo đuổi phong cách lãnh đạo đầy cảm hứng và tạo ra năng suất hiệu quả. Thành công không dễ dàng nếu mỗi người chỉ áp dụng lý thuyết. Chính bản thân người lãnh đạo cần phải dành thời gian cho sự phát triển những kỹ năng riêng, từ đó góp phần vào sự phát triển của tập thể. (Tham khảo: Transformational Leadership – Becoming an Inspiratio).

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    337

 

• Thuyết lãnh đạo chuyển đổi của Bernard Bass và Ronald E. Riggio

Khái quát lãnh đạo chuyển đổi

Không ai có thể đoán trước được tương lai. Điều này giải thích tại sao những sự thay đổi thường gắn với những gì không chắc chắn. Các tổ chức liên tục phải đối mặt với những thay đổi. Thay đổi nhanh chóng và thường xuyên là kết quả của sự đổi mới trong công nghệ và kinh tế. Cấu trúc của tổ chức thay đổi chính là một kết quả, cũng như những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực như công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức. Loại thay đổi này còn được gọi là sự biến đổi. Sự thay đổi không chỉ đòi hỏi rất nhiều từ tổ chức, mà còn từ nhân viên của chính tổ chức đó. Để biến đổi mà vẫn đi theo đúng hướng, thì phong cách lãnh đạo phù hợp là rất quan trọng.

Lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào một cách thức lãnh đạo khác, và rất cần thiết trong một tổ chức đang chuyển mình. Sự quan tâm và phát triển tài năng của mỗi nhân viên là vô cùng quan trọng để các tổ chức có thể hưởng lợi về sau. Ai cũng mong muốn học hỏi, và các nhân viên trong tổ chức cũng cần không gian và cơ hội để bắt đầu. Việc sử dụng phương pháp lãnh đạo biến đổi sẽ giúp bạn tạo ra không gian đó.

Tất cả là sự tin tưởng. Thay đổi cũng bao gồm việc học cách ứng xử mới và loại bỏ đi các cách ứng xử cũ. Rất khó để nhân viên làm được điều này mà không có sự hỗ trợ và huấn luyện.

Lãnh đạo chuyển đổi hướng dẫn cho nhân viên, cho họ sự tự tin và động lực để thích ứng với thay đổi. Họ hiểu rõ thực tế rằng sự thay đổi và kiến thức mới sẽ mang lại những giá trị tăng thêm. Lãnh đạo biến đổi luôn tập trung vào việc tạo ra sự tin tưởng.

Nhà lãnh đạo theo lí thuyết này sẽ hướng dẫn cho nhân viên của mình, tham gia cùng họ, khuyến khích và thúc đẩy họ tự phát triển bản thân để họ có thể tận dụng tốt nhất những gì mình có. Ngoài ra, các nhân viên cũng mong muốn có sự chắc chắn và an toàn. Để làm điều đó, nhà lãnh đạo biến đổi sẽ tập trung vào nhân viên ở tất cả các cấp của tổ chức, chuẩn bị cho những thay đổi và trao quyền cho họ trong quá trình này.

Những trụ cột. Lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào ba trụ cột chính:  truyền lửa và xây dựng tầm nhìn cho nhân viên, quan tâm đến từng cá nhân và thử thách trí tuệ của họ. Lãnh đạo chuyển đổi phỏng đoán động cơ của nhân viên không chỉ từ các nhân tố bên ngoài như lương và điều kiện làm việc tốt mà còn là những yếu tố bên trong như việc được đánh giá cao và trách nhiệm trong công việc.

338                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Do đó, nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ tập trung vào các tiêu chuẩn, giá trị, nhu cầu, năng lực và cũng có thể tuân theo chúng một cách tích cực. Nó đề cập đến việc trao đổi thân mật với từng cá nhân và tăng năng lực của nhân viên. Nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể hướng dẫn họ đi đúng hướng bằng cách tìm hiểu những gì mà nhân viên muốn và biết được những tham vọng của họ là gì.

Bản chất của tổ chức. Lãnh đạo chuyển đổi không phải là suy nghĩ khác biệt, mà là có cách nhìn khác nhau trước một tình huống. Biến đổi, bản thân nó đã ám chỉ rằng bản chất của tổ chức là phải thay đổi.

Điều này đòi hỏi hành động và sự thay đổi sâu rộng từ tận gốc rễ của văn hóa tổ chức, bao gồm các giá trị, quy tắc, thủ tục, cấu trúc, hệ thống và quy trình. Lãnh đạo biến đổi vì thế là sự chủ động, và những nhà quản lý phải tham gia chịu trách nhiệm ở mọi cấp độ.

Phong cách Lãnh đạo hấp dẫn (Transactional Leadership) có thể tiếp tục tồn tại dưới dạng các nhiệm vụ và công việc được nhà quản lý giao cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, rủi ro là nhân viên sẽ không chịu trách nhiệm cho hành động của mình và chỉ tập trung hoàn toàn (hay một phần) vào việc có được khen thưởng hay không. Lãnh đạo chuyển đổi giúp họ nhận ra mình có thể đem lại những giá trị gia tăng. Niềm tin tạo ra thước đo, nhưng sự tôn trọng, đoàn kết, bình đẳng, kiên nhẫn và sức mạnh tổng hợp cũng là những yếu tố then chốt.

Nhà lãnh đạo biến đổi được kỳ vọng sẽ là người trò chuyện với nhân  viên, lắng nghe và gợi mở những tham vọng cho từng người. Có một số điểm sau đây cần được chú ý:

• Hệ thống mở. Có sự đoàn kết trong tổ chức với một tập thể năng động và sự “đồng tâm hiệp lực” giữa công nghệ và con người.
• Ảnh hưởng lẫn Các nguyên tắc khác nhau hoạt động cùng nhau thay vì phụ thuộc lẫn nhau.
• Lòng khoan dung. Trong một tổ chức, mọi người phải cởi mở với nhau về những điều nên làm (hay không nên làm), quy trình tự tổ chức, chia sẻ những ý tưởng sáng tạo và cách giải quyết vấn đề.
• Mở lòng. Chúng ta phải cởi mở để trải nghiệm những điều mới mẻ và lắng nghe lẫn nhau.
• Huấn luyện. Tất cả mọi người (bao gồm cả các nhà quản lý) trong tổ chức phải sẵn sàng phát triển bản thân trên phương diện cá nhân.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    339

 

• Những đặc tính. Lãnh đạo chuyển đổi có một số đặc tính phù hợp với một môi trường thay đổi, cho phép nhân viên thể hiện bản thân một cách tốt nhất.

Nhà lãnh đạo chuyển đổi cần: Có sức thu hút; Trao quyền cho nhân viên và thúc đẩy mọi người bằng cảm hứng thay vì thuyết phục; Thử thách nhân viên trên phương diện trí tuệ; Hiểu được sức mạnh tập thể; Quan tâm đến từng người; Sử dụng các câu chuyện, cách nói ẩn dụ và hình tượng; Theo định hướng mục tiêu; Xem xét ra quyết định dựa trên quan điểm đạo đức, chứ không chỉ là quan điểm kinh tế; Hành động nhẹ nhàng và kiên nhẫn.

Ví dụ thực tế về phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Một công ty thực phẩm lớn tại Hà Lan đã chọn hợp nhất với một công ty cùng ngành đến từ Mỹ. Sự thay đổi lớn không chỉ bao gồm việc danh mục sản phẩm trở nên lớn hơn mà còn là sự thay đổi ngôn ngữ từ tiếng Hà Lan sang tiếng Anh và nhân viên phải đi lại giữa hai bên nhiều hơn. Theo phong cách lãnh đạo hấp dẫn, việc đó sẽ được thông báo bởi ban quản lý, nhưng câu hỏi tiếp theo là liệu tất cả nhân viên có ủng hộ quyết định này hay không. Bằng cách áp dụng cách lãnh đạo biến đổi trong tất cả các cấp bậc của tổ chức, sự thay đổi về mặt văn hóa cũng có thể được thực hiện.

Tất cả các giám đốc điều hành sẽ gặp nhân viên của họ; đây không chỉ là cuộc trò chuyện riêng tư mà còn là buổi thảo luận nhóm dưới hình thức tham vấn. Điều này tạo nên mức độ tham gia cao và sự tin cậy lẫn nhau. Nhân viên có thể gây ảnh hưởng trực tiếp và tự chỉ ra họ nhìn thấy sự thay đổi chắc chắn như thế nào và tham gia vào các quyết định được đưa ra. Kết quả là sự trung thành của họ tăng lên.

Ngoài ra, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo chuyển đổi là để nhân viên của họ hiểu được tầm quan trọng của việc viết và nói tiếng Anh tốt. Do đó, nhân viên sẽ được hỏi, họ muốn làm điều này như thế nào và họ muốn cải thiện bản thân như thế nào. Họ có thể được yêu cầu theo học một khóa tiếng Anh, nhưng nhìn từ quan điểm của nhân viên, đó là động lực để họ nâng cao kỹ năng và phát triển bản thân một cách chuyên nghiệp. Khi nhu cầu của họ phù hợp với các mục tiêu chung của công ty, họ sẽ tự xác định lại bản thân mình và cùng nhau hình thành văn hóa trong tổ chức mới. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo biến đổi là chỉ đạo và đánh giá quá trình này.

So sánh với cách lãnh đạo theo tình huống (situational leadership)

Nhìn chung có sự liên kết giữa cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo tình huống. Tuy nhiên, có một điểm khác biệt. Không khó để tìm ra một mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo khác nhau, đơn giản vì thực tế là các lý

340                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thuyết đó có xu hướng hình thành dựa vào nhau. Nếu lãnh đạo biến đổi chủ yếu tập trung vào một phong cách lãnh đạo khác biệt trong một tổ chức đã trải qua nhiều thay đổi như sáp nhập, thu hẹp hoặc tái tổ chức, thì lãnh đạo tình huống rộng hơn về 3 yếu tố đóng vai trò quan trọng.

Năm 1976, Paul Hersey và Kenneth Blanchard đã phát triển hình thức lãnh đạo này. Nội dung của cách lãnh đạo này là sự hỗ trợ bởi người lãnh đạo (chú trọng vào các mối quan hệ), sự chỉ đạo của nhà lãnh đạo (định hướng nhiệm vụ) và sự độc lập của nhân viên. Nó nói về niềm tin mà nhà lãnh đạo dành cho nhân viên của mình; đó là điểm tương đồng với sự lãnh đạo biến đổi mà chúng ta có thể rút ra. Tuy nhiên, trong phong cách lãnh đạo tình huống, nhà lãnh đạo có thể chọn 4 phong cách lãnh đạo: huấn luyện/chỉ đạo, thuyết phục/hỗ trợ, tham gia/thảo luận và phân công. Tình huống chính là nhân tố quyết định, bất kể tổ chức có thay đổi hay không.

Các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi là một công trình tổng thuật toàn diện về các lý thuyết và thực nghiệm, có thể được dùng như một tài liệu tham khảo và như điểm khởi đầu cho các nghiên cứu phát triển lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi.

Tại sao lại có sự quan tâm như vậy tới Lãnh đạo chuyển đổi? Đó chính là bởi vì lãnh đạo chuyển đổi sẽ nâng sự lãnh đạo lên một tầm cao mới. Lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho cấp dưới, gắn kết họ chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu chung của tổ chức, thách thức họ giải quyết một cách sáng tạo các vấn đề đặt ra và phát triển kỹ năng lãnh đạo của cấp dưới thông qua đào tạo, tư vấn và các thách thức hỗ trợ. Thuật lãnh đạo này phù hợp để lãnh đạo những tổ chức ngày càng phức tạp như hiện nay, giúp kích thích mỗi người làm việc nỗ lực hơn so với ý định ban đầu của họ và thậm chí thường là làm việc vượt sức tưởng tượng của chính họ. Họ làm việc với mục tiêu kỳ vọng cao hơn và thường đạt được kết quả cao hơn.

Chính vì vậy, lãnh đạo đã nhanh chóng trở thành cách tiếp cận được lựa chọn trong hầu hết các nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết lãnh đạo hiện nay.

Di sản mà Bernard Bass để lại là một làn sóng các nhà nghiên cứu và học giả quốc tế khai phá chủ đề Lãnh đạo chuyển đổi. Có nhiều học giả đã đóng góp vào nghiên cứu lãnh đạo học, nhưng Bernard Bass là người giữ vị trí chủ chốt, đồng thời cũng là một nhà tâm lý học xã hội, Ronald Riggio. Lần tái bản này (2019) cập nhật những phát hiện mới quan trọng, chuẩn hóa và hoàn chỉnh những nội dung trong phiên bản trước đây và đưa lãnh đạo học vào thực tiễn với những nhà lãnh đạo thực trong những tình huống thực.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    341

 

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) đã nhanh chóng trở thành cách tiếp cận được lựa chọn trong hầu hết các nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết lãnh đạo. Theo nhiều cách khác nhau, lãnh đạo chuyển hóa thu hút được sự quan tâm của các học giả, các nhà lãnh đạo thực tiễn và sinh viên ngành lãnh đạo học. Các nghiên cứu về lãnh đạo chuyển hóa và các chủ đề liên quan đã phát triển bùng nổ trong thời gian gần đây.

Tại sao lại có sự quan tâm như vậy tới Lãnh đạo chuyển đổi? Có lẽ vì lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh động lực nội tại và sự phát triển tích cực của cấp dưới. Nó thể hiện là một cách tiếp cận hấp dẫn hơn về lãnh đạo, nếu so với cách tiếp cận có phần “lạnh lùng” dựa trên quá trình trao đổi xã hội của lãnh đạo chuyển giao. Có lẽ vì lãnh đạo chuyển đổi phù hợp để lãnh đạo những tổ chức phức tạp hơn hiện nay, trong đó cấp dưới không chỉ được truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo, giúp họ vượt qua khó khăn mà cấp dưới còn muốn được thử thách và giao quyền.

Bass và Avolio đã đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of Leadership Questionare – 5X). Trong đó người lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Behavior – IB); hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Attribution – IA); hấp dẫn bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Montivation – IM), hấp dẫn bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS) và hấp dẫn bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration – IC). Đến năm 2006, Bass và Riggio chỉ ra các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau:

Hình 6.11: Mô hình lãnh đạo chuyển đổi của M. Bass

342                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Ảnh hưởng tư tưởng (Idealized Influence)

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi phải trở thành thần tượng của cấp dưới. Họ được kính trọng, tin tưởng và ngưỡng mộ. Trong mắt họ nhà lãnh đạo phải là người có năng lực, sự kiên định và quyết đoán phi thường. Nói một cách khác, hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho nhân viên. Cung cấp một hình mẫu về đạo đức cao, tràn đầy tự hào. Người lãnh đạo được những người đi theo tin tưởng, thán phục và kính trọng. Họ có khả năng,  tính kiên trì, quyết đoán vượt trội. Họ có quyền và sức ảnh hưởng lớn đến nhân viên (Bass & Avolio, 1992, 1995). Có hai khía cạnh ảnh hưởng lý tưởng hóa là ảnh hưởng bằng phẩm chất và ảnh hưởng bằng hành vi. Cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần. Trong đó, hấp dẫn bằng hành vi của nhà lãnh đạo (Idealize Influence Behaviour – IB) được xem là hình mẫu cho người theo sau về hành vi. Người lãnh đạo được những người đi theo tin tưởng, thán phục và kính trọng (Bass & Avolio, 1992, 1995). Hấp dẫn bằng phẩm chất của lãnh đạo (Idealize Influence Attractive – IA) là mức độ lãnh đạo cung cấp một hình mẫu về đạo đức cao, tràn đầy tự hào và truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng việc thực hiện sứ mạng tập thể (Ao Thu Hoài, 2013). Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được quy kết bởi nhân viên.

Đồng tình với quan điểm trên, Amad.F và cộng sự đã chỉ ra rằng ảnh hưởng của lý tưởng hóa (II) là các nhà lãnh đạo cung cấp tầm nhìn, sứ mệnh và đức tin cũng như truyền cảm hứng cho các cấp dưới về các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo cung cấp một hình mẫu về sự tự tin, tầm nhìn, truyền cảm hứng cho nhân viên. Cấp dưới sẽ cảm thấy tự hào khi làm việc cùng với người lãnh đạo của mình, họ sẽ thực hiện các quyết định và họ quyết tâm làm việc. Người lãnh đạo sẽ bố trí nhiệm vụ phù hợp cho cấp dưới, định hướng rõ mục tiêu cụ thể cho họ và theo dõi nhiệm vụ của họ (Amabile và cộng sự, 1996; Amabile và cộng sự, 2004; Jung và cộng sự, 2003; trích theo Amad. F và cộng sự, 2014). Bằng cách này, nhà lãnh đạo đã tạo được động lực làm việc của nhân viên theo cách tích cực.

Hấp dẫn bằng phẩm chất/ hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên (Chaudhry và cộng sự, 2012). Kết quả này tương tự với nghiên cứu của Amad. F và cộng sự (2014).

Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) (Bass và Avolio, 1995), yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất được đo lường bằng các thành phần:

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    343

 

• Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ;
• Hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của tổ chức;
• Luôn hành động khiến người đi theo ngưỡng mộ kính trọng;
• Toát ra là người có quyền lực và tự tin.

Cũng theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố hấp dẫn bằng hành vi được đo lường bằng các thành phần:

• Nói về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ;
• Xác định tầm quan trọng của việc có ý thức mạnh mẽ khi thực hiện mục đích, nhiệm vụ;
• Quan tâm đến khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức của các quyết định;
• Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm chung với tập thể.

Như vậy, ảnh hưởng tư tưởng có hai khía cạnh: (i) bản thân hành vi của người lãnh đạo; và (ii) những yếu tố mà nhân viên cấp dưới gán cho nhà lãnh đạo. Hai khía cạnh này được đo lường bằng thước đo riêng trong MLQ, thể hiện bản chất tương tác của ảnh hưởng tư tưởng; đó là sự kết hợp của cả hành vi của nhà lãnh đạo và những cảm nhận mà cấp dưới gắn bó với nhà lãnh đạo.

Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration)

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện sự quan tâm đặc biệt lên những điều của từng cá nhân cấp dưới cần để đạt được thành công và phát triển, như một huấn luyện viên hoặc người cố vấn. Người nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn khi được huấn luyện riêng (Amad và cộng sự, 2014). Cấp dưới và đồng nghiệp được phát triển năng lực lên mức độ cao hơn. Sự quan tâm cá nhân được áp dụng khi có cơ hội được đào tạo và họ cần được hỗ trợ trong một môi trường làm việc mới. Nhà lãnh đạo phải tôn trọng sự khác nhau về nhu cầu, mong muốn của từng cá nhân và chấp nhận nó thông qua các hành động cụ thể của mình như nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe một cách hiệu quả tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, hoặc có thể trao đổi thông tin về công việc và nắm bắt thông tin cuộc sống cá nhân của nhân viên để   có thể giúp đỡ, động viên nhân viên khi cần thiết; hoặc người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật; đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên của mình; hoặc giao công việc phù hợp và giám sát, giúp đỡ khi cần thiết để người theo sau phát triển. Điều đó sẽ giúp nhà lãnh đạo và cấp dưới có sự tương tác với nhau, và nó tạo ra sự quan tâm giữa con người đối với con người

344                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

chứ không phải một người lãnh đạo với nhân viên. Hiệu quả nhất là khi người đi theo không cảm thấy họ bị kiểm tra, giám sát (Bass & Riggio, 2006). Đồng tình với quan điểm này, Ao Thu Hoài (2013), cho rằng quan tâm cá nhân là mức độ lãnh đạo quan tâm đến những nhu cầu về cá nhân của nhân viên: Nhu cầu học tập, nhu cầu phát triển bản thân…. Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố quan tâm cá nhân được đo bằng các thành phần sau:

• Dành thời gian để chỉ dẫn và huấn luyện cấp dưới;
• Đối xử với cấp dưới như một cá nhân chứ không phải là cấp dưới;
• Chấp nhận các nhu cầu, khả năng, nguyện vọng khác nhau của từng cá nhân;
• Giúp đỡ phát triển thế mạnh của cấp dưới.

Như vậy, quan tâm cá nhân có hai khía cạnh: (i) khuyến khích và mang tính cá nhân của người lãnh đạo; và (ii) cấp dưới được tạo điều kiện phát triển lên các mức tiềm năng cao hơn. Hai khía cạnh này được đo lường bằng thước đo riêng trong MLQ, thể hiện bản chất tương tác của sự quan tâm cá nhân; đó là sự kết hợp của cả hành vi của nhà lãnh đạo và những cảm nhận mà cấp dưới không cảm nhận thấy họ đang bị theo dõi.

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation)

Các nhà đạo theo phong cách chuyển đổi kích thích sự nỗ lực của nhân viên để đổi mới và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận các tình huống cũ theo cách mới. Sự sáng tạo được khuyến khích. Không có sự chỉ trích về sai lầm của cá nhân giữa đông người. Những ý tưởng mới và các giải pháp sáng tạo được thu thập từ nhân viên, những người tham gia vào giải quyết vấn đề và tìm ra giải pháp. Những ý tưởng mới của nhân viên luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí đó là ý tưởng chưa tốt (Bass & Avolio, 1992, 1995). Đồng tình với quan điểm trên, Ao Thu Hoài (2013) cho rằng, kích thích trí tuệ (IS) là mức độ lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới. Sự kích thích trí tuệ của cấp trên rất quan trọng liên quan đến tâm lý thoải mái, tâm lý tự tin của nhân viên, có sự lắng nghe ý kiến và giải pháp của cấp trên nhân viên sẽ chủ động và tự tin hơn và sẽ làm nhân viên có động lực hơn trong công việc. Kích thích trí tuệ tác động cùng chiều đến gắn kết tổ chức của nhân viên (Hater & Bass 1988; Bycio và cộng sự, 1995). Kích thích trí tuệ cũng tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên (Lievens, Van

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    345

 

Geit & Coetsier, 1997; Hinkin, Tracey & Enz, 1997, 1998). Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố kích thích trí tuệ được đo lường bằng các thành phần sau:

• Xem xét các giả định quan trọng đối với vấn đề xem liệu nó có còn phù hợp;
• Tìm kiếm những quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề;
• Để cá nhân nhìn nhận các vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau;
• Cho ra cách nhìn mới về việc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ.

Kích thích trí tuệ của nhà quản lý chuyển đổi. Hành vi nhà lãnh đạo tham gia vào làm cho những người theo họ nhận thức được vấn đề và xem các vấn đề trong cách thức mới, phù hợp với tần nhìn của lãnh đạo. Dẫn dắt cấp dưới nhìn nhận vấn đề như là thách thức, họ có thể sẽ gặp và chinh phục. Nhà quản lý tham gia và ủy quyền cho cấp dưới chịu trách nhiệm cá nhân họ cho giúp đỡ và giải quyết vấn đề như Nokes đã làm tại T-Mobile.94.

Như vậy, kích thích trí tuệ có hai khía cạnh: (i) bản thân hành vi của người lãnh đạo, luôn kích thích nhân viên nỗ lực sáng tạo; và (ii) những sáng tạo và ý tưởng mới của nhân viên nảy sinh trong quá trình giải quyết vấn đề và tìm kiếm giải pháp. Hai khía cạnh này được đo lường bằng thước đo riêng trong MLQ, thể hiện sự khuyến khích sáng tạo; đó là nhà lãnh đạo có khuyến khích nhân viên xem xét từ nhiều góc độ khác nhau hay không?

Động lực Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation)

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cư xử theo cách để thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người xung quanh bằng cách chỉ cho họ thấy ý nghĩa và thách thức đối với công việc của họ. Tinh thần làm việc đồng đội được đánh thức, sự nhiệt tình và lạc quan được thể hiện ra. Người lãnh đạo chỉ cho nhân viên hình dung ra một tương lai đầy hấp dẫn. Họ cũng tạo và truyền đạt rõ rằng, người nhân viên cũng mong muốn và cam kết đạt được mục tiêu và tầm nhìn chung. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung, và cấp dưới thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của nhóm và tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó. Họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình bằng phẩm chất thường xuyên được quy kết bởi người theo sau. Xét trên khía cạnh này, Ao Thu Hoài (2013), cho rằng động lực truyền cảm hứng là khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức. Được truyền cảm hứng làm việc sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng

346                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tiến hơn. Vì vậy, nhân viên sẽ có động lực làm việc nhiều hơn (Amad. F và cộng sự, 2014). Động lực truyền cảm hứng tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Yamarino, Spangler & Bass, 1993); ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên (Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997); và ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên (Geyer & Steyrer, 1998). Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ-5X) thì yếu tố động lực truyền cảm hứng được đo lường bằng các thành phần sau:

• Nói về sự lạc quan của tương lai;
• Nói một cách hào hứng về những gì cần phải được thực hiện;
• Chỉ rõ một tầm nhìn đầy thuyết phục trong tương lai;
• Rất tin tưởng rằng mục tiêu sẽ đạt được.

Như vậy, truyền cảm hứng và khuyến khích có hai khía cạnh: (i) bản thân hành vi của người lãnh đạo làm cho nhân viên kỳ vọng vào tương lai và

• những nhân viên cấp dưới ý thức làm việc nhóm, nhiệt huyết và sự lạc Hai khía cạnh này được đo lường bằng thước đo riêng trong MLQ, thể hiện bản chất tương tác của truyền cảm hứng; đó là nhà lãnh đạo có thể hiện tầm nhìn lôi cuốn về tương lai hay không?

Trong khi nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì các nhà nghiên cứu thường dùng nhất bảng khảo sát gọi là “Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần” (The Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ).

MLQ là bảng câu hỏi đo lường các thành phần của “phong cách lãnh đạo tổng thể” mà phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một phần trong đó, được  đề ra bước đầu bởi Bass (1985) và các nghiên cứu sau đo lường cũng dựa trên phiên bản đầu tiên này. Có hai dạng MLQ, một dành cho lãnh đạo để tự đánh giá đo lường về phong cách của mình (Leader Form), dạng thứ hai dùng chung cho mọi người để đánh giá lãnh đạo của mình (The MLQ Rater Form), trong nghiên cứu này tác giả sử dụng dạng thứ hai để nhân viên đánh giá về lãnh đạo của mình. Có rất nhiều bảng MLQ với nhiều cấu trúc nhân tố khác nhau tùy vào từng nghiên cứu.

Kể từ khi công bố phiên bản MLQ đầu tiên đã bị nhiều chỉ trích và kết quả là đã có cải thiện độ tin cậy của công cụ này. Bass và Avolio (1990) đã chỉnh lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra được phiên bản mới với 67 mục hỏi đo lường mô hình miền lãnh đạo toàn diện (trong đó có 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi). Đến năm 1997, Bass và Avolio tiếp tục chỉnh sửa và cho ra đời phiên bản MLQ – 5X bao gồm 45 câu hỏi và có 20 câu đo lường các yếu tố lãnh đạo chuyển đổi. Trong

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    347

 

bài viết này, tác giả sử dụng 20 câu hỏi  trong bảng câu hỏi 5X của Bass và Avolio (1997) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi.

Tóm lại: Thế giới đang thay đổi nhanh chóng với một tốc độ chưa từng có. Để thành công, các tổ chức và con người trong đó phải trở nên linh hoạt. Nhân tố quan trọng cho sự linh hoạt này chính là nhà lãnh đạo chuyển đổi. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không đơn giản chỉ xác lập thỏa thuận hay trao đổi với người dưới quyền mà còn truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo, giúp họ vượt qua khó khăn mà cấp dưới còn muốn được thử thách và giao quyền. Nhà lãnh đạo chuyển đổi đạt được kết quả lãnh đạo vượt trội bằng cách áp dụng các yêu tố của lãnh đạo chuyển đổi bao gồm: (i) ảnh hưởng tư tưởng; (ii) quan tâm cá nhân; (iii) kích thích trí tuệ; và (iv) truyền cảm hứng mà chúng tôi đã trình bày chi tiết nội dung trên đây.

TÓM TẮT CHƯƠNG 6

Người lãnh đạo có khả năng thích ứng cao nhanh chóng chấp nhận sự thay đổi và nhìn vào các cơ hội ngay lập tức. Một trong những chìa khóa để lãnh đạo tình huống là khả năng thích ứng. Nhà lãnh đạo theo tình huống  là người biết thích nghi với môi trường làm việc hiện tại mà không dựa trên một kỹ năng cụ thể nào. Những nhà lãnh đạo này phải có cái nhìn sâu sắc để hiểu khi nào cần thay đổi và chiến lược lãnh đạo nào phù hợp với từng mô hình mới.

Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo. Sự lựa chọn 7 hành vi lãnh đạo phụ thuộc các yếu tố tác động đến lựa chọn hành vi lãnh đạo gồm: những áp lực từ tình huống; những áp lực từ người lãnh đạo và những áp lực từ người dưới quyền. Nói cách khác, phụ thuộc vào 3 biến sau: áp lực từ lãnh đạo; áp lực từ cấp dưới; áp lực từ tình huống.

Thuyết đường dẫn đến mục tiêu do Robert House và Mitchell (1974) được phát triển để giải thích cách thức mà hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền. Mục đích là để tăng động lực của nhân viên, trao quyền, và sự hài lòng để họ trở thành thành viên có năng lực của tổ chức.

Hersey và Blanchard cho rằng thành công của người lãnh đạo là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống cụ thể. Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới tình huống liên quan đến mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ.

348                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler giúp giải thích tại sao một người quản lý có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tình huống này và không hiệu quả trong một tình huống khác. Thuyết ngẫu nhiên Fred Fiedler khẳng định kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo.

Mô hình ra quyết định của Vroom/Yetton/Jago tập trung vào chất lượng của các quyết định. Điều này phụ thuộc vào mức độ tham gia hay phong cách ra quyết định của lãnh đạo. Mô hình ra quyết định này bao gồm: 2 phong cách độc đoán; 2 phong cách tham vấn và 1 phong cách nhóm.

Daniel Goleman, tác giả của cuốn sách “Emotional Intelligence” (Trí tuệ cảm xúc) đã phân loại phong cách theo lãnh đạo tình huống thành 6 loại: lãnh đạo huấn luyện; lãnh đạo dẫn đầu; lãnh đạo dân chủ; lãnh đạo kết nối; lãnh đạo định hướng.

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) đã nhanh chóng trở thành cách tiếp cận lựa chọn hầu hết các nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết lãnh đạo. Người lãnh đạo chuyển đổi bao gồm: (i) không hài lòng với tình trạng hiện tại; (ii) luôn tìm kiếm, nhận dạng những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức; (iii) không hài lòng với những tiêu chuẩn hiện hành; và (iv) thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu.

Lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) thường hành động theo một cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực thành công. Những ấn tượng này làm cho người dưới quyền tin tưởng vào quyết định của người lãnh đạo và trở nên hấp dẫn, khiến nhân viên hứng thú hơn với công việc, duy trì sức sáng tạo của tổ chức.

House (1977) cho rằng “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”.

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên giả định là: sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và những người lãnh đạo không hấp dẫn.

Chương 6: Thực tiễn lãnh đạo                                                                                                    349

Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns  (1978), sau đó là các nghiên cứu của Bass (1985, 1990), và Bass và cộng sự  (1990, 1995,1997, 1999, Ronald E. Riggio, 2006,.  ) đã chỉ ra các nhân tố của

lãnh đạo chuyển đổi là: (i) hấp dẫn bằng phẩm chất, (ii) hấp dẫn bằng hành vi,

• truyền cảm hứng, (iv) kích thích trí tuệ và (v) quan tâm đến từng cá nhân.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không đơn giản chỉ xác lập thoả thuận hay trao đổi với người dưới quyền mà còn truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo, giúp họ vượt qua khó khăn mà cấp dưới còn muốn được thử thách và giao quyền.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Anh (chị) hãy trình bày tại sao lãnh đạo theo tình huống là quan tâm tới sự phù hợp giữa hành vi của người lãnh đạo với các thành viên của nhóm và những tình huống cụ thể.
2. Hãy phân tích mô hình ra quyết định dựa trên miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo.
3. Hãy phân tích lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu và quan hệ nhân quả.
4. Hãy phân tích mô hình ra quyết định VR00M, YETTON, JAGO.
5. Anh (chị) hãy trình bày thuyết lãnh đạo chuyển đổi của BURNS.
6. Hãy phân tích thuyết lãnh đạo chuyển đổi BERNARD BASS &

RONALD E. RIGGIO.