Chương 8 PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

Chương 8 PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

• Kỹ năng thiết yếu lãnh đạo

• Kỹ năng tư duy hệ thống

• Kỹ năng xây dựng tầm nhìn

• Kỹ năng xây dựng văn hóa tổ chức

• Kỹ năng tạo động lực

• Kỹ năng truyền cảm hứng

• Kỹ năng gây ảnh hưởng

• Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

 

“Quá trình giáo dục thực sự nên là quá trình học cách tư duy thông qua việc thực hành trên những vấn đề thực tế”.

—  JOHN DEWEY

 

“Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi tạo ra một tầm nhìn, nói rõ tầm nhìn, đam mê sở hữu tầm nhìn và không ngừng thúc đẩy nó hoàn thành”.

—  JACH WELCH

 

“Chiến lược mà không có chiến thuật thì là con đường chậm nhất đến chiến thắng. Chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là

một tiếng kêu trước khi thất bại”.

—  SUN TZU

400                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”.

—  WILLIAMS, A., DOBSON, P., & WALTERS, M.

 

“Tỷ lệ học hỏi của một tổ chức có thể trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất”.

—  PETER DRUCKER

 

“Mọi hành động đều cần được thúc đẩy bằng động lực”.

—  LEONARDO DA VINCI

 

“Nếu những hành động của bạn truyền cảm hứng cho những người khác ước mơ nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều việc hơn và trở nên tốt đẹp hơn,

bạn là một người lãnh đạo”.

—  JOHN QUINCY ADAMS

 

“Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt động của tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu đã định”.

—  STOGDILL, 1950

Nếu tôi có một giờ để giải quyết một vấn đề, tôi sẽ bỏ ra 55 phút nghĩ về vấn đề, và 5 phút nghĩ về giải pháp.

—  ALBERT EINSTEIN

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    401

 

8.1. PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

Một nhà lãnh đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc. Người lãnh đạo có kỹ năng nghĩa là hiểu biết thấu đáo về hành động đó và có thể tiến hành hành động theo đúng yêu cầu, đạt hiệu quả.

Kỹ năng tư duy hệ thống trong lãnh đạo có một ý nghĩa quan trọng đối với người lãnh đạo trong thời đại ngày nay, do đó người lãnh đạo cần phải nắm bắt, hiểu và thường xuyên rèn luyện để nâng cao khả năng lãnh đạo của mình đối với tổ chức và xã hội.

Kỹ năng tầm nhìn của người lãnh đạo là sự cảm nhận về hình ảnh tương lai của thực tại khách quan, sự nhận thức về các xu thế vận động của thế giới xung quanh, của môi trường mà tổ chức hoặc thể chế của người lãnh đạo đó đang tồn tại trong đó; tương lai của tổ chức hoặc thể chế với những mục tiêu, mục đích có thể và cần phải đạt được; là sự xác định con đường đi tới tương lai.

Kỹ năng văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa được chủ thể chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động và hình thành bản sắc riêng của mỗi tổ chức; nhằm hỗ trợ cho các quá trình chuyển hóa nhận thức của mọi thành viên và hành động nhất quán các mục đích của tổ chức.

Kỹ năng tạo động lực lao động bao gồm: (i) Nhà lãnh đạo tự tạo động lực cho bản thân; (ii) các chiến lược tạo động lực; (iii) thuật tạo động lực bền vững; (iv) thuật thúc đẩy động lực cho người lao động.

Kỹ năng truyền cảm hứng cho những người khác ước mơ nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều việc hơn và trở nên tốt đẹp hơn. Từ đó xác định mục tiêu, truyền cảm hứng và dẫn dắt họ tự nguyện phấn đấu để thực hiện mục tiêu đó.

Kỹ năng gây ảnh hưởng được hiểu là khả năng thuyết phục một ai đó hành động và suy nghĩ theo cách chúng ta muốn. Đây là một yếu tố thiết yếu của khả năng lãnh đạo. Nếu một người không thể thuyết phục mọi người về điều gì thì đó không phải là người lãnh đạo thì chẳng ai đi theo người đó cả.

Kỹ năng ra quyết định là sự lựa chọn cuối cùng phương án hành động của người lãnh đạo. Nội dung kỹ năng ra quyết vấn đề, đó là: (i) kỹ năng lãnh đạo nhóm; (ii) lãnh đạo thực chất là ra quyết định; (iii) ra quyết định của lãnh đạo; (iv) nghệ thuật ra quyết định.

402                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

8.1.1. Kỹ năng thiết yếu lãnh đạo

Nghiên cứu về phẩm chất năng lực không đủ để chứng minh hiệu quả lãnh đạo, một người cần có kỹ năng thiết yếu để trở thành người lãnh đạo thành công. Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất. Người lãnh đạo có kỹ năng nghĩa là hiểu biết thấu đáo về hành động đó và có thể tiến hành hành động theo đúng yêu cầu, đạt hiệu quả. Một nhà lãnh đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc.

Kĩ năng nhận thức: bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic và toàn diện. Nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng này để nhận thức được các xu thế phát triển, những cơ hội và thách thức trong tương lai, dự đoán được những thay đổi, từ đó hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức. Kĩ năng nhận thức là khả năng suy nghĩ sáng tạo, phân tích và hiểu những ý tưởng phức tạp và trừu tượng. Nhà quản lí cấp cao cần sử dụng kĩ năng nhận thức để có cái nhìn tổng thể về công ty, hiểu được mối quan hệ giữa các bộ phận và phòng ban, đánh giá tác động của công ty tới môi trường xung quanh.

Nhà quản lí cấp cao chủ yếu cần sử dụng kĩ năng nhận thức, nhưng họ cũng sử dụng các kĩ năng con người, và kĩ năng kĩ thuật để thiết lập một chiến lược phù hợp với tổ chức.

Hầu hết nhà quản lí cấp trung chủ yếu sử dụng kĩ năng con người, vì họ cần giao tiếp với cấp trên, cấp dưới và xuyên suốt tổ chức để làm tốt công việc, nhưng họ cũng cần các kĩ năng nhận thức để xác định mục đích và đạt được các mục tiêu chiến lược.

Công việc của nhà quản lí cấp cơ sở (các giám sát viên trực tiếp) không đòi hỏi nhiều kĩ năng nhận thức. Họ chủ yếu dựa vào kĩ năng kĩ thuật, và ngoài ra cũng cần một số kĩ năng quan hệ con người.

Sidney Fine, giáo sư và nhà sử học, đã mô tả ba nhóm kĩ năng liên quan đến dữ liệu (nhận thức), con người và vật (kĩ thuật). Ba nhóm kĩ năng này tương ứng với các kĩ năng của Katz. Fine mô tả các kĩ năng dữ liệu (nhận thức) hoạt động với nhau trong một hệ thống phân cấp chồng lên nhau, như thể hiện trong hình ảnh này:

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    403

Hình 8.1: Kỹ năng nhận thức Ví dụ về kĩ năng nhận thức

Julia là quản lí cấp cơ sở, chịu trách nhiệm giám sát hai người khác trong bộ phận đồ họa tại Razzle Dazzle, một công ty marketing và quan hệ công chúng. Do đặc thù ngành, cô ấy có kĩ năng nhận thức tốt. Sếp của cô đưa ra các mẫu về loại công việc mà anh hy vọng nhóm của cô sẽ tạo ra, cô sao chép các ví dụ và so sánh công việc của nhóm cô với tiêu chuẩn.

Hai năm sau, cô ấy trở thành giám đốc marketing trực tuyến. Là người quản lí cấp trung, cô vẫn có các kĩ năng nhận thức để sao chép và so sánh, nhưng cô cũng có kĩ năng phân tích đồ họa cho các khái niệm phức tạp hơn, chẳng hạn như ẩn dụ và ý nghĩa, màu sắc, hình dạng và kết cấu. Sau đó, cô tập hợp các ví dụ về sản phẩm tốt để chia sẻ với người giám sát bên dưới.

5 năm sau, Julia trở thành đối tác trong công ty. Cô ấy tạo ra chiến lược thiết kế sáng tạo và điều phối hoạt động của các bộ phận bên dưới để công ty có thể đáp ứng các mục tiêu chiến lược. Khi thảo luận để đưa ra quyết định chiến lược, cô ấy sẽ tổng hợp thông tin từ toàn bộ công ty, cũng như từ các thay đổi trong điều kiện và xu hướng trên thị trường.

Kỹ năng quan hệ xã hội: bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người. Kỹ năng quan hệ hay kỹ năng con người rất quan trọng việc thiết lập quan hệ hợp tác có hiệu quả với cấp trên cấp dưới, với đồng sự và với người bên ngoài tổ chức. Tất cả những gì người lãnh đạo nói và làm đều có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tới người dưới quyền. Cụ thể đó là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thông qua lời nói và hành động của họ. Chính kỹ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả.

404                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Martin Linsky, người đồng sáng lập của Tổ chức tư vấn Cambridge Leadership Associates đồng thời là trợ giảng trường Harvard, cho biết: “Kỹ năng cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả là kỹ năng tạo lập mối quan hệ, khác với những chuyên môn cụ thể”. Nhiều người thăng tiến nhờ vào sự xuất sắc trong việc áp dụng chuyên môn của mình trong kinh doanh. Và rồi, khi họ có được những vị trí cao hơn, họ có thể bị vấp ngã do họ đã cố gắng áp dụng những chuyên môn trước đây vào những vấn đề đòi hỏi kỹ năng hiểu biết con người và sự nhạy bén về mặt cảm xúc.

Kỹ năng công việc: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ thuật… về một lĩnh vực chuyên biệt nào đó. Kỹ năng công việc là kiến thức khả năng cần thiết để hiểu và thông thạo trong lĩnh vực chuyên môn. Thí dụ, đối với nhà quản trị cần phải có các kỹ năng trong lĩnh vực kế toán, tài chính; Marketing; sản xuất; v.v… Kỹ năng này có được qua việc học ở trường hay các lớp bồi dưỡng, kinh nghiệm thực tế. Người lãnh đạo cần phải là người sở hữu các tri thức và phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm. Một nhà lãnh đạo tốt phải là một nhà quản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh đạo phải có được các kỹ năng quản lý, lập kế hoạch… của một nhà quản lý.

Tất nhiên, không ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo có thể có kỹ năng này nhưng không có kỹ năng kia. Vì vậy, họ cần phải có khả năng học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết, cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc lãnh đạo của mình.

Kỹ năng trong các tình huống lãnh đạo

Nghiên cứu cho thấy, nhân viên luôn cần những mức độ định hướng và hỗ trợ khác nhau từ cấp lãnh đạo của họ, tùy thuộc vào năng lực mà họ có, công việc mà họ phụ trách, cũng như mức độ cam kết của họ trong từng thời điểm.

Tuy nhiên, hầu hết các nhà lãnh đạo chỉ áp dụng một cách thức lãnh đạo cho tất cả mọi người, trong mọi tình huống. Kết quả là rất lãng phí: nhiều nhân viên nghỉ việc, tính cam kết thấp, năng suất giảm, cơ hội bị bỏ lỡ,… Như vậy, nhà lãnh đạo thành công là những người có khả năng thấu hiểu được tiềm năng và nhu cầu của từng nhân viên, trong từng sự việc và trong từng tình huống khác nhau. Từ đó, họ biết chọn cách thức và thời điểm phù hợp để đưa ra giải pháp lãnh đạo quyền biến nhằm giúp cho từng thành viên trong đội ngũ thành công cùng nhau.

Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    405

 

việc nào đó phát sinh trong cuộc sống hay trong công việc. Kỹ năng bao gồm những khả năng, kinh nghiệm, kỹ xảo và mức độ thành thạo trong việc thực hiện một công việc nhất định, trong điều kiện và hoàn cảnh nhất định. Kỹ năng cần có của nhà quản trị có thể được phân nhóm theo nhiều cách tiếp cận khác nhau. Theo Robert L. Katz thì kỹ năng quản trị được xem xét trên quan điểm hành động có hiệu quả trong những điều kiện khác nhau.

Nhà quản trị cần tất cả các kỹ năng trên để thực hiện những đòi hỏi vai trò của họ, song tầm quan trọng của từng kỹ năng phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo. Một khía cạnh của tình huống lãnh đạo đến tầm quan trọng của kỹ năng là vị trí của người lãnh đạo trong thang bậc quyền lực của tổ chức.

 Người lãnh đạo cấp cao có nghĩa vụ chủ yếu trong việc ra quyết định chiến lược, do vậy những kỹ năng nhận thức đối với những người lãnh đạo cấp cao là quan trọng hơn so với những người lãnh đạo ở cấp trung và cấp thấp. Chất lượng của các quyết định chiến lược phụ thuộc rất lớn vào những kỹ năng nhận thức của những người ra quyết định, một số kiến thức kỹ thuật cũng là cần thiết để ra những quyết định này và những kỹ năng quan hệ là quan trọng để phát triển các mối quan hệ, đạt đến những thông tin và để ảnh hưởng đến những người dưới quyền trong việc thực hiện quyết định.

Vai trò của lãnh đạo cấp trung là hỗ trợ, bổ sung cho cấu trúc tổ chức hiện tại và phát triển những cách thức để thực hiện các chính sách và các mục tiêu được xác lập bởi cấp cao hơn. Vai trò này đòi hỏi một sự phối hợp bằng nhau giữa các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ và kỹ năng nhận thức.

Người lãnh đạo cấp thấp có nghĩa vụ chủ yếu trong việc thực hiện các chính sách, thủ tục, duy trì sự ổn định và hoạt động bình thường của các hoạt động hiện hữu trong tổ chức. Đối với những người này, kỹ năng kỹ thuật là quan trọng hơn so với kỹ năng nhận thức hoặc kỹ năng quan hệ.

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng tầm quan trọng của những kỹ năng cho các nhà quản trị cao cấp cũng khác nhau phụ thuộc vào loại hình của tổ chức, quy mô của tổ chức và mức độ tập trung quyền của nó. Trong những tổ chức việc ra quyết định được phân cấp cao thì kỹ năng kỹ thuật là ít quan trọng nhất đối với các nhà quản trị cấp cao. Những kỹ năng kỹ thuật càng trở nên quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cao khi các quyết định vận hành được tập trung hóa cao và khi những người lãnh đạo cấp cao thực hiện vai trò chuyên môn như bán hàng cho các tổ chức quan trọng hoặc thiết kế sản phẩm bên cạnh những nghĩa vụ quản lý.

Trên thực tế, các kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau đến mức khó phân định rạch ròi từng kỹ năng một. Tất cả ba kỹ năng trên đều cần

406                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thiết đối với các nhà quản trị ở từng cấp quản trị, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ, và kỹ năng nhận thức cũng thay đổi tùy theo vai trò, trách nhiệm và vị trí khác nhau của nhà quản trị trong một doanh nghiệp. Tại các cấp thấp hơn, kỹ năng chuyên môn là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Vì vậy, kỹ năng chuyên môn có tầm quan trọng lớn hơn ở cấp quản trị viên cơ sở. Khi nhà quản trị ở những vị trí cấp cao hơn thì nhu cầu về kỹ năng chuyên môn trở nên ít quản trị hơn trong khi kỹ năng nhận thức thì thì ngược lại ngày càng quan trọng hơn.

Cấp quản trị càng cao thì kỹ năng chuyên môn càng giảm dần tầm quan trọng, kỹ năng nhận thức càng cần phải cao hơn. Cấp quản trị càng thấp thì càng đòi hỏi phải có kỹ năng chuyên môn giỏi vì nhà quản trị phải gắn liền với công việc mang tính chuyên môn nghiệp vụ. Kỹ năng nhận thức thì lại rất cần thiết đối với nhà quản trị ở tất cả các cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người, phải giao tiếp và xử lý các công việc liên quan đến con người.

Tại tất cả các cấp quản trị, đều đòi hỏi phải có một trình độ nào đó về ba kỹ năng nói trên. Nhận thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương pháp đánh giá trình độ của các nhà quản trị về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho những nhà quản trị cấp cao nhất, không chỉ để đánh giá cán bộ mà còn để lựa chọn, đào tạo, và đề bạt các cán bộ quản trị ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp, nhằm xây dựng lực lượng đội ngũ nhà quản trị kinh doanh có năng lực trình độ và kỹ năng giỏi mang tính chuyên nghiệp cho doanh nghiệp.

8.1.2. Kỹ năng tư duy hệ thống trong lãnh đạo

8.1.2.1. Khái quát về tư duy hệ thống

Tư duy hệ thống là cách thức tư duy gắn liền với lý thuyết hệ thống. Tư duy hệ thống là quan điểm nhìn nhận thế giới khách quan trong một thể thống nhất không thể tách rời, mà ở đó tất cả các đơn vị, yếu tố cấu thành độc lập, có quan hệ, có tương tác với nhau, các hiện tượng cơ bản sinh ra từ chúng đều có mối liên hệ, tác động qua lại với nhau trong cái toàn thể phức hợp và thống nhất. Tư duy hệ thống chính là nền tảng để xây dựng chiến lược, giúp các nhà lãnh đạo mở rộng tầm nhìn, tổ chức và phát triển những chính sách và phương pháp quản trị hiệu quả.

Mô tả hệ thống có các phần tử cơ bản sau: (i) phần tử của hệ thống; (ii) hệ thống con và sự phân cấp hệ thống; (iii) liên kết giữa các phần tử của hệ thống và tính trội của hệ thống; (iv) tính cưỡng bức của hệ thống và hệ thống bị cưỡng bức; (v) mục tiêu và chức năng của hệ thống.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    407

 

Đặc trưng là thuộc tính căn bản, ổn định vốn có bên trong sự vật. Trong hệ thống các phần tử liên kết và tương tác với nhau theo quan hệ nhân quả, nghĩa là mỗi sự thay đổi của một hay một số phần tử đều kéo theo sự thay đổi của các phần tử còn lại, tác động này có thể là trực tiếp hay gián tiếp tùy theo sự quan trọng, vai trò và chức năng của phần tử đó. Một hệ thống bất kỳ có những tính chất cơ bản sau: (i) mỗi hệ thống gắn liền với một hình thức tổ chức nhất định; (ii) mọi hệ thống đều có mục đích bên trong một hệ thống lớn hơn; (iii) hệ thống thay đổi trong khi đáp ứng với phản hồi; (iv) hệ thống duy trì sự ổn định bằng việc tự điều chỉnh dựa trên phản hồi; (v) mối liên hệ và quan hệ giữa các phần tử cấu thành.

Trong nghiên cứu hệ thống đã chỉ ra bốn thành phần cơ bản, đó là: môi trường, hệ thống, phản hồi và đáp ứng “mọi sự tồn tại đều hợp lý”.

Các giai đoạn phân tích hệ thống: (i) Xác định rõ những yếu tố, những bộ phận bên trong hệ thống với những cái bên ngoài hệ thống, các yếu tố, các bộ phận cấu thành hệ thống; (ii) Phân chia hệ thống thành các hệ con, phân tích vị trí, chức năng của chúng trong hệ thống; (iii) Nghiên cứu đầy đủ những mối liên hệ giữa các yếu tố, hệ con của hệ thống và những mối liên  hệ giữa hệ thống với môi trường; (iv) Nghiên cứu phương thức tác động qua lại giữa các yếu tố, bộ phận cấu thành hệ thống, giữa hệ thống với môi trường nhằm tìm ra các đặc trưng của hệ thống; (v) Làm rõ quá trình điều khiển của hệ thống để nhận thức hoạt động, nhất là hoạt động hướng đích của hệ thống;

• Phân tích hệ thống không chỉ nhằm nghiên cứu cấu trúc mà còn nghiên cứu cả quá trình phát triển của hệ thống.

Tư duy lãnh đạo có thể được hiểu là quá trình phản ánh hiện thực khách quan về lãnh đạo dựa trên hoạt động của bộ não để nhận thức được bản chất và quy luật về quá trình lãnh đạo, cách thức lãnh đạo và mục tiêu lãnh đạo; đồng thời, định hướng cho hành động lãnh đạo trong thực tiễn. Nói cách khác, một doanh nghiệp có phát triển bền vững hay không, phần lớn ảnh hưởng bởi khát vọng, tư duy lãnh đạo và tầm nhìn của các nhà lãnh đạo.

Tư duy hệ thống trong lãnh đạo là hoạt động trí óc của người lãnh đạo xem lãnh đạo là hệ thống bao gồm nhiều yếu tố trong mối quan hệ tương tác đan xen của các cấu phần trong hệ thống có tính ràng buộc với nhau nhằm thực hiện được việc đáp ứng mục tiêu phát triển xã hội.

Một doanh nghiệp có phát triển và bền vững hay không, phần lớn ảnh hưởng bởi khát vọng, tư duy quản lý và tầm nhìn của các nhà lãnh đạo. Xét cho cùng, mọi thành quả hoặc hệ lụy của một doanh nghiệp đều chịu sự điều chỉnh và ảnh hưởng bởi tư duy hệ thống trong lãnh đạo. Tư duy hệ thống

408                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

trong lãnh đạo là một phương pháp tư duy mới giúp người lãnh đạo nhìn nhận lãnh đạo như một hệ thống, phát huy khả năng trừu tượng hóa, so sánh, phân tích, phán đoán và trí tưởng tượng của cá nhân, thực hiện quá trình tư duy của mình theo sự vận động của hệ thống lãnh đạo, trên cơ sở đó đề ra  và xác định một cách đúng đắn các quyết định, giải pháp ứng phó đúng với các thách thức nhằm thúc đẩy sự phát triển xã hội. Kỹ năng tư duy hệ thống trong lãnh đạo có một ý nghĩa quan trọng đối với người lãnh đạo trong thời đại ngày nay, do đó người lãnh đạo cần phải nắm bắt, hiểu và thường xuyên rèn luyện để nâng cao khả năng lãnh đạo của mình đối với tổ chức và xã hội.

• Kỹ năng tư duy hệ thống trong lãnh đạo

Tư duy hệ thống

Tư duy hệ thống là quan điểm nhìn nhận thế giới khách quan trong một thể thống nhất không thể tách rời, mà ở đó tất cả các đơn vị, yếu tố cấu thành, các hiện tượng cơ bản sinh ra từ chúng đều có mối liên hệ, tác động qua lại với nhau trong cái tổng thể.

Tư duy hệ thống là cơ sở của đổi mới tư duy. Tư duy hệ thống là cơ sở giải quyết những hạn chế trên, giúp con người không ngừng đi sâu vào bản chất của hệ thống, xác định đúng đắn hơn, sâu sắc hơn sự tương tác giữa các thành phần hệ thống, đề ra những giải pháp có tính trách nhiệm cao đối với sự phát triển xã hội theo hướng bền vững.

Các thành phần cơ bản của tư duy hệ thống

Từ nội hàm của phương thức tiếp cận hệ thống, khi tiếp cận khái niệm hoàn thiện hệ thống, ta nhận thấy việc hoàn thiện hệ thống đã và luôn bắt nguồn từ phương thức tiếp cận hệ thống, bởi chỉ với phương thức tiếp cận hệ thống mới có thể cho phép chúng ta xem xét một đối tượng nào đó như là một toàn thể với những tính chất, hành vi thuộc về toàn thể mà nói chung không thể quy về hoặc suy ra từ tính chất của các yếu tố hay thành phần của nó. Những tính chất hợp trội mang đặc trưng toàn thể đó được tạo nên và phát triển từ phức hợp của những sự tương tác bên trong hệ thống cũng như của hệ thống với môi trường bên ngoài.

Tư duy hệ thống bao gồm bốn thành phần: (i) Tư duy theo mô hình     là mô hình hoá; (ii) Tư duy theo tương quan được tiếp cận theo cấu trúc hệ thống; (iii) Tư duy động tư duy theo các tiến trình động; (iv) Chỉ đạo các hệ thống khả năng cho việc quản lý hệ thống thực hành và hệ thống kiểm soát.

Những nguyên lý chủ yếu của tư duy hệ thống

Nhà khoa học quản lý Jamshid Gharajedaghi (2005) có đóng góp lớn trong nghiên cứu và phát triển lý thuyết hệ thống tổng quát trong quản lý

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    409

 

phức hợp và hỗn độn. Theo ông, lý thuyết hệ thống đã phát triển qua giai đoạn hệ thống cơ học, hệ thống sinh học và đạt tới đỉnh cao là hệ thống xã hội. Theo cách tiếp cận lý thuyết hệ thống xã hội – đa trí tuệ, hệ thống này vừa kế thừa tất cả các đặc trưng của hệ thống cơ học – không trí tuệ; hệ thống sinh học – đơn trí tuệ và vừa phát triển các đặc trưng mới. Hệ thống xã hội đặc trưng bởi sự tương tác, phụ thuộc lẫn nhau, thích ứng, tự tổ chức, lựa chọn, chủ đích và nhiều đặc trưng khác của một hệ thống mở, cân bằng động và phân hóa với môi trường.

Từ các đặc trưng này Gharajedaghi lựa chọn và khái quát được năm nguyên lý hệ thống để vận dụng trong “quản lý hỗn độn và phức hợp”. Đó là nguyên lý về tính mở, tính chủ đích, tính hợp trội, tính đa chiều cạnh và tính phản trực cảm của hệ thống. Có thể khái quát thành 5 nguyên lý căn bản cấu thành các tiếp cận hệ thống hiện nay. Các nguyên tắc này kết hợp cùng nhau trong phương pháp nhận thức về ứng xử của các tổ chức xã hội hiện đại.

(i) Nguyên lý về tính mở

Nguyên lý mở tồn tại qua thời gian. Khi nó đang tồn tại, các bộ phận của hệ thống phải tương tác lẫn nhau. Vì thế, tiếp cận hệ thống giúp ta xem tổ chức như một quá trình – hệ thống động, đang vận động, di chuyển gồm nhiều kết nối, một chuỗi sự kiện tồn tại qua thời gian. Mọi hệ thống, vì luôn bao gồm sự tương tác sống động nên chỉ có thể hiểu được chúng trong thời điểm, không gian tức trong bối cảnh, tình huống (context), tức là quá trình tương tác của hệ thống với môi trường. Nhờ nguyên lý mở mà hệ thống trao đổi chất với môi trường và vận động, biến đổi, phát triển.

(ii) Nguyên lý về tính chủ định

Tư duy hệ thống là quá trình con người với vai trò là chủ thể của quá trình tư duy đặt bản thân mình vào trong bối cảnh của hệ thống để tư duy. Mục đích của tư duy hệ thống là phân tích, phán đoán và xác định việc đáp ứng mục đích của hệ thống là gì? Yếu tố nào làm cản trở, hoặc thúc đẩy việc thực hiện mục đích của hệ thống? Đối với hệ thống phức hợp – hệ thống xã hội, nguyên lý về tính chủ định cho phép con người xác định việc thực hiện các mục đích của nhóm, tổ chức. Từ đó, hình thành những giải pháp tác động vào hệ thống nhằm làm thay đổi hoặc thúc đẩy tiến trình thực hiện mục đích của nhóm, tổ chức xã hội.

(iii) Nguyên lý về tính đa chiều

Nguyên lý về tính đa chiều đòi hỏi tư duy con người phải nhìn nhận đa chiều, nhiều mặt, nhiều cấp độ về hệ thống, cấu trúc. Đặc biệt là cần phải xác định có nhiều cách hiểu khác nhau về các đối tượng, hệ thống.

410                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Trong lãnh đạo, nguyên lý về tính đa chiều cũng hàm ý rằng hệ thống lãnh đạo có thể có nhiều cấu trúc, có nhiều chức năng và có nhiều quá trình (trong hoạt động, điều hành) để đi tới kết quả. Vì vậy, tư duy hệ thống giúp người lãnh đạo vượt ra khỏi cách thức tư duy một chiều khi cho rằng, một hệ thống chỉ có thể có một mô hình lý tưởng (đơn cấu trúc) với một chức năng và một quá trình vận hành để có hiệu quả.

(iv) Nguyên lý về tính hợp trội

Nguyên lý về tính hợp trội cho biết hệ thống xã hội luôn có các đặc tính hợp trội với tính cách là những đặc tính của hệ thống được hình thành từ sự tương tác, kết hợp, phối hợp của các bộ phận cấu thành nên hệ thống. Sức mạnh của cả một hệ thống xã hội phụ thuộc vào sức mạnh của từng tiểu hệ thống và sức mạnh của sự hợp trội do các tiểu hệ thống tương tác, kết hợp, phối hợp với nhau tạo nên.

Nguyên lý về tính hợp trội là cơ sở giúp tư duy, nhận thức của con người xác định giá trị của sự tồn tại và vận động của một hệ thống nhất định, sự phụ thuộc của hệ thống nhỏ vào hệ thống lớn và sự tồn tại của hệ thống lớn hơn đều đặt trong mối quan hệ với những hệ thống nhỏ hơn. Nguyên lý về tính hợp trội là cơ sở của sự thống nhất trong đa dạng. Đặc biệt, đối với người lãnh đạo hiện đại nguyên lý về tính hợp trội chỉ ra rằng với điều kiện các nguồn lực, con người dù có hạn chế nhất định nhưng người lãnh đạo bằng khát vọng và khả năng của mình vẫn có cơ hội đưa ra và thực hiện các giải pháp để tạo nên một chỉnh thể tổ chức vận động thúc đẩy sự phát triển của tổ chức lớn hơn. Nguyên tắc này gợi ý cho quản trị một tổ chức, là không chỉ tập trung nâng cao trình độ học vấn hay chuyên môn kỹ thuật của từng thành viên mà còn phải nâng cao trình độ tương tác, hợp tác giữa các thành viên của tổ chức. Không ít cơ quan chuyên môn, ví dụ cơ quan khoa học không thiếu người tài giỏi, nhưng cơ quan đó hoạt động kém hiệu quả, thậm chí yếu kém vì thiếu cơ chế hợp tác, tương tác tích cực giữa các thành viên, nhưng lại thừa sự ghen ghét, đố kỵ, thừa sự thiếu tôn trọng lẫn nhau, “cá mè một lứa”, “dân chủ quá trớn”. Nguyên lý hợp trội cho biết các đặc điểm và tính chất của một hệ thống luôn là sự hợp trội các đặc điểm, tính chất của các yếu tố tương tác với nhau tạo nên hệ thống đó.

(v) Nguyên lý về tính phản trực cảm

Nguyên lý về tính phản trực cảm cho biết hệ thống luôn chứa đựng các yếu tố bất ngờ, khó lường, “hỗn độn”, “bất định”, “tai biến”, quan hệ nhân – quả có thể bị gián đoạn trong không gian và thời gian, thậm chí có thể đổi chỗ cho nhau. Trực cảm với ý nghĩa là nhận thức của con người phản ánh một

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    411

 

cách trực tiếp, cảm tính, bề ngoài vấn đề, sự vật. Nguyên lý về tính phản trực cảm đòi hỏi con người trong tư duy phải đi vào cái bên trong, các mối liên hệ, quan hệ bản chất của vấn đề, sự vật, hiện tượng.

Những nghiên cứu về “tính phản trực cảm” cho rằng, nếu hành động theo “trực cảm” thường không dẫn kết quả mong đợi do các mối quan hệ nội tại khó đoán định giữa nguyên nhân và kết quả, cụ thể: (i) Sự tách rời nguyên nhân và kết quả trong không thời gian; (ii) Nguyên nhân và kết quả có thể thay nhau do các vòng phản hồi – tức là tính tương đối trong sự “khu biệt” giữa nguyên nhân và kết quả, nguyên nhân vừa là kết quả và ngược lại; (iii) Một nguyên nhân có thể có nhiều kết quả và ngược lại. Đặc biệt, trong một tiến trình vận động nhất định của hệ thống, một kết quả nhất định cũng có thể do những nguyên nhân ẩn dấu, ít được chủ thể tư duy đánh giá cao “Hiệu ứng cánh bướm – một sự vẫy cánh của con bướm ở rừng Amazon có thể tạo nên một trận cuồng phong ở thủ đô Washington DC của nước Mỹ”; bản thân các nguyên nhân ban đầu có thể sẽ không còn là nguyên nhân trong một thời điểm ở tương lai của một chu trình vận động nhất định của hệ thống.

Tính phản trực cảm khiến cho tổ chức, trước hết người lãnh đạo tổ chức phải cảnh giác với chính mình, nghĩa là phải vượt qua mình. Một tổ chức thích ứng thụ động với môi trường đang dần dần tiêu hao mình là đi trên con đường dẫn đến thảm họa.

Đối với người lãnh đạo, quản lý nguyên lý về tính phản trực cảm đòi hỏi cần phải vận dụng nhiều khả năng trí tuệ vào giải đáp các thách thức (tư duy, tưởng tượng, cảm xúc, kinh nghiệm, trực giác,…) tránh đơn giản hóa việc đánh giá các nguyên nhân dẫn đến kết quả. Ví dụ, khi phải hoạt động trong môi trường liên tục thay đổi thì không nên thích ứng thụ động, mà phải thích ứng tích cực, sáng tạo, thậm chí là cần phải thay đổi nhanh chóng, bất ngờ. Đặc biệt, cần phải nắm lấy quy luật, cái ổn định, cái cơ bản để ứng phó với vô số các hiện tượng riêng lẻ, luôn thay đổi; cần phải biết “dĩ bất biến ứng vạn biến”.

Năm nguyên lý cơ bản của tư duy hệ thống là cơ sở quan trọng giúp con người hình thành phương pháp tư duy, cách nhìn nhận sự việc, hiện tượng, vấn đề sâu sắc hơn, sát thực, phù hợp với tiến trình vận động của chúng bằng việc nhìn nhận và phân tích các yếu tố một cách tách biệt, độc lập với nhau thì tư duy hệ thống tập trung xem xét các tương tác của các yếu tố hợp thành và ngày càng mở rộng các mối liên hệ, tương tác đó để tìm ra chân lý đúng cho con người. Từ đó, các nguyên lý này là cơ sở giúp con người đề ra các giải pháp hành động cơ bản, đúng đắn để thúc đẩy tiến trình vận động của sự vật, hiện tượng trong thế giới hỗn độn và phức hợp nhằm làm cho chúng phù hợp

412                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hơn với sự phát triển của con người, xã hội. Tư duy hệ thống này giúp các nhà quản lý nhìn nhận, giải quyết vấn đề một cách khái quát, nắm đúng vấn đề và nhanh chóng tìm được điểm bắt đầu để giải quyết vấn đề. Đặc biệt ứng dụng khoa học tư duy hệ thống trong lãnh đạo và quản lý khi điều kiện thay đổi.

Tư duy hệ thống trong lãnh đạo

Tư duy hệ thống đòi hỏi nhìn sự vật trong góc nhìn rộng, toàn diện, với mối tương quan với môi trường. Đây là loại tư duy vận động, liên tục phát triển. Tư duy này đòi hỏi lãnh đạo phải: Toàn diện xem xét toàn cảnh, nhìn thấy bức tranh lớn. Tư duy hệ thống giúp lãnh đạo nhìn nhận, giải quyết vấn đề một cách khái quát, trọng tâm và chính xác… Trong khi đó, tư duy hệ thống là một nguyên lý xem xét tổng thể. Nó đặt các sự vật, hiện tượng trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau chứ không trong sự bất biến.

Tư duy hệ thống trong lãnh đạo là gì?

Hệ thống lãnh đạo cần được hiểu như một hệ thống cấu trúc và cơ chế vận hành hệ thống. Trong hệ thống lãnh đạo sự tương tác giữa các thành phần cấu thành là một sự tổ chức, sắp xếp có tính ràng buộc các hành vi để thực hiện việc đáp ứng các yêu cầu và các chức năng của hệ thống, qua đó thực hiện mục tiêu chung của toàn bộ hệ thống.

Tư duy hệ thống trong lãnh đạo là nhìn nhận, xem xét và tiến hành quá trình tư duy xem lãnh đạo là một hệ thống động. Khi nói đến quá trình này, cần phải đề cập đến các vấn đề cơ bản sau:

Trước hết, đây là quá trình tư duy cho nên nói đến tư duy trong hệ thống lãnh đạo là đề cập đến một dạng hoạt động trí óc của người lãnh đạo, sự vận động của tư tưởng trong đó diễn ra quá trình trừu tượng hóa, khái quát hóa, phân tích, tổng hợp so sánh đối chiếu các thông tin này sinh từ hệ thống lãnh đạo; xây dựng các hình tượng, kịch bản về sự vận động của hệ thống lãnh đạo.

Hai là, khi tư duy hệ thống trong lãnh đạo, người lãnh đạo phải xác định các yếu tố cấu thành hệ thống, đồng thời phải tìm hiểu, đánh giá, phân định quá trình tương tác giữa các thành phần tổ hợp thành hệ thống. Chẳng hạn, cơ cấu nhân sự, tổ chức; nếu là doanh nghiệp bao gồm các cơ cấu về sản xuất, phân phối, đầu vào, đầu ra,…

Ba là, quá trình tư duy hệ thống trong lãnh đạo hướng đến việc giúp người lãnh đạo lựa chọn những hướng đi, tầm nhìn của hệ thống, đồng thời ra các quyết định và giải pháp đúng đắn nhằm thúc đẩy sự vận hành của hệ thống lãnh đạo phù hợp và đáp ứng yêu cầu của sự phát triển xã hội.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    413

 

Trên cơ sở các vấn đề cơ bản này có thể định nghĩa: Tư duy hệ thống trong lãnh đạo là quá trình phản ánh hiện thực khách quan dựa trên hoạt động trí óc của người lãnh đạo gồm nhiều yếu tố mối quan hệ tương tác, đan xen của các cấu phần trong hệ thống có tính ràng buộc để nhận thức được bản chất và quy luật về quá trình lãnh đạo, cách thức lãnh đạo và mục tiêu lãnh đạo; đồng thời, định hướng cho hành động lãnh đạo trong thực tiễn.

Các quá trình cơ bản của tư duy hệ thống trong lãnh đạo

Tư duy hệ thống trong lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo cần phải thực hiện hai quá trình cơ bản như sau:

(i) Xác định cấu trúc và chức năng trong hệ thống lãnh đạo

Cấu trúc hệ thống lãnh đạo là những mối quan hệ nội tại, tương đối ổn định, giữa các thành tố của một hệ thống, thường được thể chế hóa. Như vậy, đối với các tổ chức, người lãnh đạo cần phải xác định cấu trúc của tổ chức, bao gồm hệ thống con người, các hệ thống thông tin và phương tiện hoạt  động; cơ cấu con người và các cơ chế phối hợp, tương tác qua lại giữa người và người; giữa các đơn vị tổ chức bộ phận; các nguyên tắc, quy định trong việc sử dụng các nguồn lực các thể chế của tổ chức,… Trong cấu trúc hệ thống, các yếu tố cấu thành hệ thống đều bình đẳng về vai trò tức là đều có một vai trò, vị trí nhất định không thể thay thế, tuy nhiên trong sự vận động của hệ thống bao giờ cũng có yếu tố nhạy cảm bởi các yếu tố dễ bị tác động bởi môi trường, yếu tố cốt lõi, tương tác thường xuyên với nhiều yếu tố trong hệ thống, quy định ảnh hưởng nhiều hơn đến nhiều yếu tố khác.

Mối quan hệ thống nhất biện chứng giữa cấu trúc và chức năng. Cấu trúc quy định chức năng, càng phức tạp về mặt cấu trúc thì càng tinh vi về mặt chức năng. Một sự thay đổi bất kể lớn hay nhỏ về mặt cấu trúc đều quy định đến sự xê dịch hoặc thay đổi về mặt chức năng.

Nếu cấu trúc thay đổi lớn thì chức năng sẽ thay đổi theo và sự thay đổi nhiều khi nằm ngoài khả năng điều chỉnh của con người. Bên cạnh đó, chức năng sẽ quy định đến cấu trúc, ảnh hưởng đến cấu trúc một cách tự nhiên, tức hệ thống tự điều chỉnh. Chẳng hạn, những doanh nghiệp nhà nước mở rộng chức năng đầu tư mở rộng, đầu tư ngoài ngành,… Nếu cấu trúc không có những điều chỉnh thay đổi sẽ dẫn đến đổ vỡ hệ thống.

(ii) Vận dụng lý thuyết hệ thống trong tư duy lãnh đạo

Xác định hệ thống lãnh đạo, bao gồm các thành tố hợp thành: người lãnh đạo, cấp trên, cấp dưới, các nguồn lực, các giá trị,… Coi toàn bộ các hoạt động lãnh đạo như một chỉnh thể hệ thống.

414                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Xác định môi trường lãnh đạo, đó là yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hệ thống bao gồm: môi trường chính trị, văn hóa, kinh tế, công nghệ, các   cơ chế của hệ thống lớn hơn, văn hóa, quan hệ của hệ thống lớn hơn. Tập trung xem xét tương tác của những yếu tố hợp thành và tương tác của hệ thống với môi trường.

Xác định các tính chất của cái toàn thể mà từng bộ phận không có; xác định tính chất của cái toàn thể mà hệ thống lớn ràng buộc các cơ chế từ môi trường lãnh đạo. Từ đó xây dựng giá trị, thương hiệu của tổ chức.

Xác định các cơ chế phản hồi và đáp ứng của hệ thống. Tức là khả năng thực hiện cơ chế thông tin, ra các quyết định lãnh đạo đảm bảo hệ thống thực hiện được mục tiêu.

(iii) Ứng dụng tư duy hệ thống trong hoạt động thực tiễn lãnh đạo

Tư duy hệ thống là khả năng hoặc kỹ năng thực hiện giải quyết vấn đề trong hệ thống phức hợp. Lý thuyết hệ thống hay khoa học hệ thống là nghiên cứu liên ngành của các hệ thống trong đó tư duy hệ thống có thể được học. Tư duy lãnh đạo có thể được hiểu là quá trình phản ánh hiện thực khách quan về lãnh đạo dựa trên hoạt động của bộ não để nhận thức được bản chất và quy luật về quá trình lãnh đạo, cách thức lãnh đạo và mục tiêu lãnh đạo; đồng thời, định hướng cho hành động lãnh đạo trong thực tiễn.

Tư duy hệ thống trong lãnh đạo, chỉ đạo hệ thống

Chỉ đạo hệ thống sẽ được bàn đến vấn đề cốt lõi cuối cùng trong tư duy hệ thống. Đối với tư duy hệ thống trong lãnh đạo sẽ luôn có cấu phần thực dụng: chúng góp phần giải quyết không chỉ ở suy nghĩ về hệ thống và nó còn quan tâm tới những hành động có sự hướng theo hệ thống. Để trở thành một nhà lãnh đạo tốt bạn phải có một tư duy hệ thống chuyên nghiệp kết hợp với tư duy sáng tạo trong việc quản lý, đem lại những trải nghiệm tốt nhất cho nhân viên thì hiệu năng công việc mới tăng lên được.

Tư duy hệ thống giúp người lãnh đạo nhận thức được quyền lực biết  được những giới hạn của các loại quyền lực trong giải quyết các nhiệm vụ  của bản thân, trên cơ sở đó sử dụng quyền lực một cách đúng đắn, hiệu quả. Nếu lạm “dụng quyền lực” dẫn đến “chuyên quyền độc đoán” bất chấp những quy định, những giá trị mà chỉ làm theo suy nghĩ chủ quan của cá nhân; còn “thiểu năng quyền lực” không hiểu biết đầy đủ về quyền lực của mình, dẫn đến có những sợ hãi nhất định, luồn lách, đùn đẩy và phó mặc cấp dưới “muốn làm gì thì làm”. Cả hai hướng trên đều nguy hại cho sự phát triển của hệ thống, thậm chí tạo nguy cơ làm đổ vỡ hệ thống.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    415

 

Xác định vai trò, ý nghĩa của bản thân trong các mối quan hệ lãnh đạo. Tư duy hệ thống giúp người lãnh đạo đánh giá đúng vai trò của cá nhân và thể hiện đúng cá nhân trong các mối quan hệ lãnh đạo: quan hệ cấp trên, cấp dưới; gia đình và xã hội; đồng nghiệp và các mối quan hệ khác. Người xưa đã tư duy hệ thống trong thiết lập các mối quan hệ như quan niệm “một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao”; “ăn trông nồi ngồi trông hướng”…; hoặc đã phê phán tình trạng thiếu hiểu biết đầy đủ bản thân khi phê phán “biết một mà không biết hai”; “nhìn thấy cây mà không nhìn thấy rừng”.

Tư duy hệ thống trong hoạt động lãnh đạo

Do tư duy hệ thống tập trung vào sự tương tác của các hợp phần trong toàn bộ hệ thống phản ứng với những thay đổi của môi trường, do vậy cần nhìn nhận trước hết về các đòi hỏi từ môi trường, đây cũng là thách thức đối với người lãnh đạo. Từ việc phân biệt tính chất của thách thức khác nhau người lãnh đạo sẽ có các cách ứng xử khác nhau trong lãnh đạo quản lý. Sự khác biệt cả trong việc xác định mục tiêu, ưu tiên thứ tự, lộ trình và phương thức lãnh đạo cũng như sự cần thiết sử dụng kiến thức, kỹ năng phù hợp với các tính chất đó.

Các thách thức thông thường được thể hiện ở tính lặp lại, thường xuyên, hàng ngày và quy trình giải quyết các thách thức thường có thể quy giản     và suy luận theo chuỗi nhân quả để giải quyết. Chẳng hạn, những yêu cầu trong hoạt động sản xuất của một công ty, xưởng sản xuất, hay việc phân  công nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ chức, phòng, ban,. Khác với cách

thách thức thông thường, đặc điểm của thách thức khác thường chứa đựng tính bất định cao, diễn ra nhanh, đòi hỏi cấp bách và trong việc giải quyết rất khó dự đoán được các kết quả và hệ quả. Việc giải quyết các thách thức khác thường không có kịch bản, lời giải tương tự hoặc định sẵn, nó đòi hỏi các tri thức mới, giá trị và cách thức tư duy mới, sự thay đổi trong nhận thức, giá trị và thói quen. Các thách thức khác thường được thể hiện ở nhiều cấp độ: cấp độ toàn cầu, khu vực, quốc gia, vùng và cấp độ nhỏ như tổ chức, xí nghiêp.

Sử dụng tư duy hệ thống để lập “hồ sơ lãnh đạo” (LRP)

Hồ sơ này được thiết kế để nhìn nhận theo ba trục tương tác chính: quá khứ – tương lai; cấp trên – cấp dưới; trong – ngoài tổ chức. Nhìn nhận sự đa chiều của các tương tác sẽ giúp cho lãnh đạo cân bằng, toàn diện, có trọng tâm đột phá và hiểu rõ các hạn chế thực tế. Để đạt được sự cân bằng cần có ba hợp phần chính: hệ thống lãnh đạo là người lãnh đạo, người ủng hộ, tổ chức; hệ thống bên trên là xác định các cấp trên trực tiếp; môi trường được hiểu là các yếu tố tác động đến sự vận hành của hệ thống. Trong lãnh đạo, cần chú

416                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

trọng đến môi trường lịch sử; môi trường văn hóa – xã hội; môi trường chính trị quốc gia; môi trường quốc tế. Hồ sơ lãnh đạo giúp người lãnh đạo trong việc nhìn rõ hệ thống lãnh đạo, từ đó xác định rõ những ràng buộc và các mối tương tác tiềm ẩn giữa các yếu tố hợp thành hệ thống lãnh đạo.

Sử dụng tư duy hệ thống theo cấu trúc – chức năng để đột phá và thể chế hóa các thành quả, tạo sự bền vững trong lãnh đạo.

Trên cơ sở xác định những thách thức lãnh đạo, xác định yêu cầu và thực hiện sự đáp ứng của hệ thống đối với các thách thức. Để tạo ra sự thay đổi của hệ thống lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải sử dụng tư duy hệ thống theo cấu trúc – chức năng để đột phá và thể chế hóa các thành quả, tạo ra sự bền vững trong lãnh đạo.

Việc sử dụng tư duy hệ thống theo hướng này đòi hỏi người lãnh đạo cần phải xác định rõ cấu trúc và lãnh đạo của hệ thống lãnh đạo; xác định rõ các thách thức và mong muốn của hệ thống lãnh đạo. Trên cơ sở đó, phân định và phân tích các yếu tố cấu trúc, xác định vai trò, vị trí của các yếu tố cấu trúc, làm rõ yếu tố nào là yếu tố động; yếu tố nào là yếu tố tĩnh, làm rõ yếu tố “trung tâm”, trên cơ sở đó xác định phương thức tác động vào các yếu tố để thực hiện sự đáp ứng với các thách thức. Những nghiên cứu gần đây của Peter Senge (2014), Lujino Nomaka và cộng sự (năm 1997) cho thấy, các thách thức lãnh đạo hiện đại cần nhấn mạnh hai tính chất: tính cộng tác (hợp tác, làm việc nhóm) và tính học tập của cá nhân, tổ chức. Thế giới đang vận động ngày càng nổi nhiều vấn đề phức tạp ở các góc độ, cá nhân và tổ chức, thậm chí có tính xuyên quốc gia, trong lãnh đạo nếu không có hợp tác thì không thể giải quyết được. Sự cộng tác làm cho các bên biết thừa nhận và tôn trọng sự tồn tại của nhau trong một hệ thống lớn hơn, sự cần thiết phải chia sẻ kinh nghiệm, quyền lực, năng lực cùng nhau để giải quyết các đòi hỏi. Theo Ngô Đức Huy (2011), cộng tác thay vì đối đầu chính là khuynh hướng trong lãnh đạo hiện đại không chỉ ở mức độ các cá nhân, các nhóm mà cả ở các tổ chức lớn và giữa các quốc gia. Để thực hiện được quá trình hợp tác, người lãnh đạo cần có tinh thần cầu thị, biết lắng nghe và xây dựng mối quan hệ ngay cả khi có các khác biệt về lợi ích và quan điểm.

Xu thế trên thế giới ngày nay, người lãnh đạo dù là ở khu vực tư hay khu vực công đang chuyển phương thức lãnh đạo từ sự ra lệnh, độc đoán sang dẫn dắt, thu hút, thuyết phục, động viên. Động lực cơ bản của quá trình này chính là sự tổ chức quá trình kiến tạo tri thức và truyền bá tri thức; xây dựng văn hóa tổ chức. Chính tri thức và sự nhìn nhận mới sẽ là nền tảng để biến các thay đổi thành sự ổn định, biến các tổ chức từ thụ động sang năng động, tự giác bám sát vào chức năng của hệ thống. Gắn liền với đòi hỏi này, người

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    417

 

lãnh đạo cần tập trung vào lãnh đạo tổ chức quá trình học tập, biến các tranh luận nhóm, tổ chức thành sáng tạo nhóm, tổ chức, tạo ra giá trị, nguồn lực mới của nhóm, tổ chức.

8.1.3. Kỹ năng xây dựng tầm nhìn

8.1.3.1. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo

Tầm nhìn của người lãnh đạo là sự cảm nhận về hình ảnh tương lai của thực tại khách quan, sự nhận thức về các xu thế vận động của thế giới xung quanh, của môi trường mà tổ chức hoặc thể chế của người lãnh đạo đó đang tồn tại trong đó; tương lai của tổ chức hoặc thể chế với những mục tiêu, mục đích có thể và cần phải đạt được; là sự xác định con đường đi tới tương lai.

Tầm nhìn là yếu tố cơ bản tạo nên người lãnh đạo vì nhà lãnh đạo xác lập tầm nhìn, kiến tạo cảm hứng đến số đông về tầm nhìn và đam mê cống hiến, hành động để thực hiện mục tiêu, con đường đã chọn. Tầm nhìn đúng đắn, kịp thời, sâu sắc là yếu tố cơ bản đầu tiên tạo ra quyền lực của nhà lãnh đạo. Tầm nhìn là một khát vọng vươn tới tương lai cần phải đến của con người. Đối với người lãnh đạo, đó là một bức tranh hấp dẫn của tổ chức về những điều cần đạt được mà trong đó chứa đựng ba yếu tố mục tiêu, bức tranh tương lai và giá trị. Tầm nhìn lãnh đạo, đó chính là những khát vọng, có tính khả thi, có tác dụng định hướng, thúc đẩy người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức hướng về tương lai phía trước. Tầm nhìn lãnh đạo là nhận thức về tương lai, là xác định một cách tổng thể phương hướng mục tiêu chiến lược và cách giải quyết vấn đề của một tổ chức/công ty.

Tầm nhìn sẽ là nguồn động lực thúc đẩy, truyền cảm hứng và khuyến khích mọi người cùng tiến lên để đạt được. Người ta có thể dùng tầm nhìn để đánh giá và nhìn nhận xem một người có phù hợp hay xứng đáng với vị trí lãnh đạo của một tổ chức hay không, cụ thể như: (i) Một người lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức sẽ không có định hướng chiến lược phát triển rõ ràng; (ii) Một người lãnh đạo không có tầm nhìn sẽ khó có thể tạo ảnh hưởng với người khác. Và sẽ dẫn đến nhiều hệ lụy khó lường trong suốt quá trình làm việc, ảnh hưởng đến các quyết sách và hoạt động của tổ chức; (iii) Một tổ chức thiếu nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ giống như một ngôi nhà thiếu sinh khí. Dù mỗi người bằng một cách nào đó đều phải cố tự tạo động lực cho mình nhưng sẽ không bao giờ có thể có một tiếng nói chung, một sự đồng lòng tập thể.

Tầm nhìn của người lãnh đạo doanh nghiệp thường hướng đến khai thác tiềm năng phát triển của doanh nghiệp. Chẳng hạn “tăng trưởng đạt doanh thu gấp đôi sau ba năm”, hay “trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành về thị

418                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

phần sau ba năm”. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo, theo John Maxwell (2012), được chia thành 3 cấp độ: (i) sự nhận thức – nhìn thấy những điều đang tồn tại nhưng bị che khuất bằng con mắt thực tế; (ii) có khả năng xảy ra – nhìn thấy những điều sẽ diễn ra bằng con mắt phán đoán; (iii) có nhiều khả năng xảy ra – nhìn thấy bằng óc tư duy, phán đoán, dự báo.

Các nguyên tắc truyền cảm hứng về tầm nhìn bao gồm: (i) sự đơn giản thông điệp truyền đạt tới số đông cần sự rõ ràng và đơn giản nhằm tránh sự hiểu nhầm hay ngờ vực; (ii) ẩn dụ, suy luận và dẫn chứng; (iii) các diễn đàn đa dạng; (iv) sự lặp lại các ý tưởng chỉ có thể được thấm nhuần sâu sắc khi được lặp lại nhiều lần; (v) người lãnh đạo làm gương là cách thức truyền đạt một thông điệp hiệu quả nhất là thông qua hành vi; (vi) sự nhất quán giữa “nói và làm” của người lãnh đạo, cơ sở hình thành niềm tin và cam kết của những người ủng hộ; (vii) lắng nghe bằng cả trái tim sẽ quan trọng hơn là nói, hùng biện thật hay về tầm nhìn; lắng nghe, đối thoại, tranh luận thật cởi mở và sự phản hồi có thể gợi ý cho chúng ta thấy rằng mình đang đi sai hướng và cần xác định rõ ràng lại tầm nhìn.

Những nguyên tắc cơ bản cần thiết cho một tầm nhìn kích thích và thúc đẩy mọi người đi theo nhà lãnh đạo bao gồm: (i) thiết lập rõ ràng phương hướng và mục đích tổ chức; (ii) truyền cảm hứng cho lòng trung thành và sự quan tâm thông qua sự tham gia của tất cả nhân viên; (iii) hiển thị và phản ánh các thế mạnh, văn hóa, giá trị, niềm tin và định hướng độc đáo của tổ chức; (iv) truyền cảm hứng nhiệt tình, niềm tin, cam kết và hứng thú trong các thành viên công ty; (v) giúp nhân viên tin rằng họ là một phần của một cái gì đó lớn hơn chính họ và công việc hàng ngày của họ; (vi) thường xuyên được liên lạc và chia sẻ, không chỉ thông qua các thông báo và nhắc nhở hàng tháng tại cuộc họp của công ty, nó phải thấm vào tất cả các giao tiếp ở mọi cấp của tổ chức mỗi ngày.

8.1.3.2. Quy trình lãnh đạo truyền cảm hứng về tầm nhìn

Truyền cảm hứng liên quan tới sự cam kết và tính tích cực làm việc của cá nhân trong tổ chức. Để truyền cảm hứng, người lãnh đạo cần tạo động lực làm việc cho nhân viên, người lãnh đạo cần nắm bắt được các nhu cầu của họ, tạo điều kiện và môi trường để các nhu cầu thiết yếu của họ được thỏa mãn. Truyền cảm hứng là quá trình thắp lửa nhiệt tình và sự cam kết hành động của cá nhân. Xây dựng niềm tin và sự đồng thuận về giá trị là cơ sở của truyền cảm hứng. Đi cùng với tầm nhìn vượt trội, bí quyết để tạo nên sự xuất sắc của tổ chức/công ty còn bao gồm lòng quyết tâm mãnh liệt, nghệ thuật truyền cảm hứng và truyền tầm nhìn của lãnh đạo đến với từng thành viên.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    419

 

Các bước cơ bản truyền cảm hứng về tầm nhìn

Qua các nghiên cứu của Ikujiro Nonaka, Magis Kristen, Warren Bennis và Burt Nanus cho thấy, để hiện thực hóa tầm nhìn của người lãnh đạo vào đời sống của tổ chức, gây ảnh hưởng lên các thành viên của tổ chức, cần phải thực hiện các bước cơ bản sau:

Bước 1: Lòng trung thành và sự xác tín, tự khẳng định niềm tin của bản thân người lãnh đạo

Với tư cách là người lãnh đạo, tầm nhìn có thể được hiện thực hóa; khả năng của con người có thể đạt tới tầm nhìn; tổ chức có thể tạo ra tầm nhìn. Sự xác tín tạo ra hứng khởi cho người lãnh đạo; và người lãnh đạo sẽ: thể hiện hy vọng và một thái độ quyết tâm làm được; khởi động và tiếp tục theo đuổi một ước mơ mạnh mẽ; liên tục chứng minh rằng tầm nhìn gắn kết tất cả trong một nền tảng chung; khích lệ khát vọng, sự can đảm, lòng kiên trì và sáng tạo của mọi người để cùng tạo nên tầm nhìn; phát triển khả năng của tổ chức để đạt tới tầm nhìn đó. Nói cách khác, người lãnh đạo thể hiện niềm tin mãnh liệt vào những dự định tương tai của tổ chức đã được xây dựng; tin tưởng vào sự thành công của các dự án lãnh đạo trên cơ sở có sự đồng thuận, tích cực, sáng tạo của tất cả mọi người.

Yêu cầu để thực hiện bước “xác tín”, người lãnh đạo phải tự khẳng định lập trường, định hướng của mình đúng đắn. Khẳng định những giá trị mà người lãnh đạo theo đuổi phù hợp những giá trị của tổ chức, của hệ thống lãnh đạo. Thể hiện một niềm tin mãnh liệt, nhiệt thuyết, khát vọng của người lãnh đạo về tầm nhìn, tương lai của tổ chức hoặc của dự án lãnh đạo.

Bước 2: Nghe, lắng nghe và thấu hiểu

Hãy thường xuyên hỏi mọi người và chủ động lắng nghe; thể hiện rằng bạn nghe hết các quyết định và hành động sau đó. Bạn càng hỏi và lắng nghe càng nhiều thì bạn càng có nhiều thông tin về các vấn đề có ý nghĩa với mọi người. Khi lắng nghe, bạn sẽ khám phá ra các mối liên hệ: giữa con người với tầm nhìn và giá trị; giữa kế hoạch với tầm nhìn và giá trị; giữa con người với kế hoạch để giải quyết vấn đề lãnh đạo. Nói một cách khác, lắng nghe và thấu hiểu là quá trình người lãnh đạo trực tiếp giao tiếp và tìm hiểu về những nhu cầu, nguyện vọng, khát vọng của cấp dưới; những trăn trở, băn khoăn của cấp dưới trước hiện trạng và tương lai của tổ chức.

Yêu cầu để thực hiện có hiệu quả bước “lắng nghe và thấu hiểu”, người lãnh đạo cần phải: Xây dựng các quy trình giao tiếp và lắng nghe có hiệu quả. Nhóm lãnh đạo thực hiện các cuộc tiếp xúc, lắng nghe các nhóm, các cá nhân

420                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

khác nhau và cố gắng đặt mình vào vị trí của họ để thấu hiểu họ. Với phương châm “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”, nghe và đồng cảm với cấp dưới của mình tạo ra một không khi cởi mở, chân thành hợp tác và trách nhiệm. Có thể ghi chép để lưu giữ thông tin và thể hiện sự trân trọng đối với người nói.

Bước 3: Phát hiện nền tảng chung và sự khớp nối

Nền tảng chung. Việc thể hiện sự hòa đồng với số đông sẽ tập hợp được các nhóm riêng lẻ xung quanh một nền tảng chung – tầm nhìn. Có rất nhiều lợi ích từ sự thống nhất, đoàn kết: Giảm được năng lượng tiêu cực dành cho các hoạt động riêng lẻ. Năng lượng tiêu cực sẽ được chuyển hóa thành năng lượng tích cực, mang tính xây dựng và được định hướng bởi tầm nhìn. Sức mạnh tổng hợp sẽ lớn hơn sức mạnh cá nhân. Khi mọi người biết được lợi ích do làm việc cùng nhau thì sẽ họ sẽ sẵn sàng hơn và có thể tìm ra thêm các điểm chung khác. Khi mọi người thành công, họ sẽ sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn để đi xa hơn, sẵn lòng chia sẻ các thách thức chung, chia sẻ niềm vui, niềm hứng khởi, chia sẻ những sai lầm, bài học và thành công.

Sự khớp nối qua lắng nghe, tìm ra mối liên hệ giữa các nhóm, các cá nhân và những điểm chung của mọi người có liên quan đến tầm nhìn và những ý kiến trái ngược hoặc những băn khoăn trăn trở về tầm nhìn mà người lãnh đạo đã xác lập. Trên cơ sở đó, khớp nối những điểm chung, tương đồng và xác định những ý kiến trái chiều trong tổ chức.

Yêu cầu để thực hiện có hiệu quả bước “Phát hiện ra những điểm chung và khớp nối”, người lãnh đạo cần phải xác lập hồ sơ lãnh đạo về người ủng hộ, cá nhân tích cực, các cá nhân nhóm có những ý kiến chưa đồng thuận hoặc còn có những ý kiến trái chiều; có kế hoạch cụ thể cho người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm lãnh đạo gặp gỡ các đối tượng mà nhóm lãnh đạo muốn chia sẻ, truyền cảm hứng đến họ; tập hợp khớp nối những ý tưởng chung về tầm nhìn; xác định những ý kiến chưa tương đồng hoặc trái chiều trong tổ chức về tầm nhìn.

Sự khớp nối là chiến lược cuối cùng của chu trình truyền cảm hứng, không phải là chiến lược đầu tiên; là quá trình thể hiện nền tảng chung giữa các cá nhân với tầm nhìn, giữa các nhóm với tầm nhìn và giữa các nhóm với nhau. Khi bạn thực sự hiểu về việc mọi người “đến từ đâu”, bạn sẽ chỉ cho họ thấy được về các mối liên hệ. Nếu bạn biết về mọi người và biết được cách vận dụng tầm nhìn và giá trị vào mỗi tình huống thì bạn sẽ có thể phát hiện ra các mối liên hệ và khớp nối chúng với mọi người. Khi tổ chức thực sự hiểu được các mục đích và quá trình của nó thì mọi người sẽ làm việc chăm chỉ để

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    421

 

tạo ra các kết quả. Mọi người sẽ thể hiện mình và hiệu suất công việc sẽ cao. Mọi người sẽ làm chủ công việc, cạnh tranh hơn và tự tin vào bản thân hơn.

Nói một cách khác, cần kết nối các mối liên hệ của các nhóm, cá nhân và những điểm chung của họ với tầm nhìn. Diễn đạt, tuyên bố, tuyên truyền về tầm nhìn theo cách phù hợp với mong muốn của các đối tượng khác nhau mà nhóm lãnh đạo cần truyền cảm hứng tới họ.

Bước 4: Hành động

Nội dung diễn đạt, tuyên bố, tuyên truyền về tầm nhìn theo cách phù hợp với mong muốn của các đối tượng khác nhau mà nhóm lãnh đạo cần truyền cảm hứng tới họ.

Thống nhất phương châm, kế hoạch hành động giữa các nhóm và cố gắng thực thi để từng bước hiện thực hóa các mục tiêu được đặt ra trong tầm nhìn. Truyền cảm hứng về tầm nhìn không đơn giản là hùng biện về nó bằng những mỹ từ lôi cuốn người nghe mà là nói đi đôi với làm. Hành động thường quan trọng hơn lời nói. Mọi người không thể duy trì cam kết với tầm nhìn của tổ chức khi mà họ không nhìn thấy các kết quả thực tế của việc từng bước hiện thực hóa tầm nhìn.

Yêu cầu để thực hiện bước “Hành động”, người lãnh đạo cần phải: xây dựng và thống nhất chiến lược, phương châm, kế hoạch hành động, diễn đạt, phổ biến tầm nhìn trong tổ chức. Từ các mối quan tâm chung khớp nối với thành viên, nhóm tích cực làm “hạt nhân” để nhân rộng những quan tâm chung đến tầm nhìn của người lãnh đạo. Dành thời gian gần gũi thuyết phục những cá nhân và nhóm còn có những ý kiến khác đối với tầm nhìn chung.

Tóm lại, có bốn bước trong quá trình thực hiện kỹ năng “truyền cảm hứng về tầm nhìn” của người lãnh đạo. Cần phải xác định truyền cảm hứng về tầm nhìn không đơn giản là hùng biện thật hay những mỹ từ lôi cuốn người nghe mà là nói phải đi đôi với làm và phải giữ cam kết (giữ lời hứa). Điều này gắn liền với những nỗ lực không biết mệt mỏi của người lãnh đạo trong quá khứ và hiện tại đối với sự phát triển của con người và tổ chức. Tấm gương mẫu mực, tiên phong của người lãnh đạo là giá trị quyết định trong mọi nỗ lực truyền cảm hứng về tầm nhìn. Hơn nữa, mọi người không thể xây dựng được “hứng thú” về tầm nhìn khi mà họ không nhìn thấy các cam kết lãnh đạo có kết quả thực tế qua từng bước hiện thực hóa tầm nhìn. Lưu ý rằng, cách phá bỏ sự cam kết trong lòng mọi người nhanh nhất là hành động của người lãnh đạo, của nhóm lãnh đạo chủ chốt không nhất quán với tầm nhìn.

Việc xây dựng tầm nhìn và truyền cảm hứng về tầm nhìn lãnh đạo cho tổ chức có một ý nghĩa vô cùng quan trọng. Điều này là quá trình người lãnh

422                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đạo xác lập hình dung ra bức tranh về tương lai của tổ chức cho chính bản thân mình; tạo ra sự tin tưởng sâu sắc rằng, nếu cố gắng nỗ lực họ sẽ biến giấc mơ đó thành hiện thực. Theo Giáo sư Ikujiro Nonaka là một trong những chuyên gia về quản lý kinh tế, được đánh giá là một trong 20 nhà kinh tế có ảnh hưởng nhất thế giới năm 2008, đã khẳng định: “Tầm nhìn bao quát của người lãnh đạo chính là điều kiện và cơ hội để kích thích sự sáng tạo và đổi mới của từng cá nhân trong mỗi tổ chức”. Tác giả Warren Bennis và Burt Nanus khi nói về lãnh đạo: “Lãnh đạo là những cá nhân luôn hướng tới kết quả và kết quả thu hút sự chú ý. Chí hướng và dự định của họ lôi kéo, thúc đẩy người khác đi theo”. “Chí hướng và dự định” nghĩa là bền bỉ quyết làm việc gì đó đạt tới một mục tiêu – chính là tầm nhìn lãnh đạo. Đây chính là sự xác lập mục tiêu vì cái chung, vì sự phát triển của tổ chức và con người. Nó được bắt đầu từ khát vọng sâu thẳm thể hiện giá trị bản chất của người lãnh đạo vì một tương lai tốt đẹp hơn dựa trên cơ sở của sự hội tụ, hòa quyện của nhu cầu thành đạt, cống hiến; của tình cảm đạo đức trong sáng; của nhận thức đúng đắn về thực tại và viễn cảnh tương lai của tổ chức. Từ đó, niềm tin vào tầm nhìn của người lãnh đạo được xác lập. Khi đó, niềm tin được thể hiện trong tầm nhìn lãnh đạo là kết quả dựa trên năng lực tư duy hệ thống động thông qua sự hiểu biết thấu đáo các giá trị mà tổ chức, cộng đồng mà họ theo đuổi. Xây dựng tầm nhìn là xác lập niềm tin của người lãnh đạo vào tương lai của tổ chức/công ty, vào con đường mà họ sẽ dẫn dắt tổ chức phát triển. Như vậy, đối với việc xây dựng tầm nhìn, người lãnh đạo cần phải có nhu cầu thành đạt và cống hiến; phải có tình cảm đạo đức trong sáng vì cái chung, vì cộng đồng xã hội; đồng thời người lãnh đạo phải có sự phát triển về nhận thức, khả năng tư duy hệ thống động, hiểu biết một cách thấu đáo về tình cảm tổ chức, đơn vị và viễn cảnh tương lai xã hội. Từ đó thấy rằng, không phải lúc nào người lãnh đạo cũng có thể tự mình xây dựng được tầm nhìn lãnh đạo có sức thu hút, hấp dẫn và lôi cuốn mọi người trong tổ chức khi thiếu một trong những yếu tố trên.

Trước những thử thách ngày càng tăng trong lãnh đạo hiện nay, tầm nhìn lãnh đạo và những giá trị cốt lõi chứa đựng trong tầm nhìn lãnh đạo có một ý nghĩa đặc biệt. Nó tạo nền tảng tư tưởng cơ bản giúp người lãnh đạo lựa chọn các chiến lược phát triển tổ chức một cách đúng hướng và hiệu quả; xây dựng được niềm tin và thu hút thuyết phục đội ngũ cấp dưới. Tầm nhìn và những giá trị cốt lõi chứa đựng trong tầm nhìn cũng là điểm tựa vững chắc để người lãnh đạo quyết định các vấn đề quan trọng như: xây dựng kế hoạch chiến lược của tổ chức, giữ cho mọi người tập trung vào mục tiêu dài hạn, giữ cho các nỗ lực hành động, các nguồn lực không bị phân tán khi mà xu hướng phân quyền đang diễn ra ở các tổ chức. Khi người lãnh đạo có một tầm nhìn

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    423

 

đúng đắn và hấp dẫn sẽ giúp họ nhìn nhận một cách toàn diện, hệ thống, sâu sắc các thách thức đề ra những quyết định và giải pháp tối ưu. Bên cạnh đó, thông qua sự thể hiện của tầm nhìn lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ khơi dậy được tính tích cực lao động, sáng tạo của tất cả mọi người, làm động lực quan trọng cho sự cống hiến và sáng tạo trong tổ chức/công ty. Ngoài ra nhờ có tầm nhìn lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ giảm thiểu được những sai lầm có thể xảy ra trong quá trình thực thi những nhiệm vụ đề ra.

Nhìn góc độ khoa học lãnh đạo, truyền cảm hứng về tầm nhìn là quá trình từ trái tim đến trái tim; từ niềm tin và giá trị sâu thẳm của người lãnh đạo đến với niềm tin và giá trị sâu thẳm của người dưới quyền. Theo Magis Kristen, nền tảng của việc truyền cảm hứng về tầm nhìn lãnh đạo là quá trình tương tác tạo dựng cam kết của các cá nhân đối với tầm nhìn chung của tổ chức. Nhà lãnh đạo không thể buộc người khác cam kết với một tầm nhìn nào đó, mà chỉ có thể hỗ trợ họ tự xác lập cam kết của bản thân đối với những giá trị ẩn chứa trong tầm nhìn lãnh đạo. Con người là chủ thể của tự nhiên và xã hội, cần phải thấy được bản chất con người là không ngừng vươn lên chiếm lĩnh các giá trị tốt đẹp nhất về vật chất và tinh thần để thỏa mãn những nhu cầu cơ bản và khát vọng hướng tới cái đẹp hơn. Bất cứ điều gì liên quan đến những niềm tin và giá trị sâu thẳm trong con người sẽ khơi dậy được trong con người đó sự hứng khởi và cam kết. Sự cam kết không thể bị mua, bán, cưỡng bức, hay ép buộc bằng lý trí. Nhà lãnh đạo không thể buộc người khác cam kết với một tầm nhìn nào đó nhưng người lãnh đạo có thể hỗ trợ người khác tự xác lập cam kết của bản thân. Muốn vậy, người lãnh đạo phải thấu hiểu niềm tin và giá trị; mong muốn, khát khao mà người khác đang theo đuổi và tìm cách gắn kết chúng với tầm nhìn.

Nguyên tắc truyền cảm hứng về tầm nhìn

Truyền cảm hứng đúng nghĩa là quá trình đi từ trái tim đến trái tim; từ niềm tin và giá trị sâu thẳm của người lãnh đạo đến với niềm tin và giá trị sâu thẳm của người khác. Muốn vậy, người lãnh đạo phải thấu hiểu các niềm tin và các giá trị, mong muốn, khát khao mà người khác đang theo đuổi và tìm cách gắn kết chúng với tầm nhìn.

Bất cứ điều gì liên quan đến những niềm tin và giá trị sâu thẳm trong con người đều sẽ khơi dậy được trong con người đó sự hứng khởi và cam kết. Sự cam kết là không thể bị mua, bán, cưỡng bức, hay ép buộc bằng lý trí. Nhà lãnh đạo không thể buộc người khác cam kết với một tầm nhìn nào đó nhưng người lãnh đạo có thể hỗ trợ người khác tự xác lập cam kết của bản thân.

• Sự đơn giản. Thông điệp viết giản dị, dễ hiểu, truyền đạt tới số đông cần sự rõ ràng và đơn giản nhằm tránh sự hiểu nhầm hay ngờ vực. Mục đích

424                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

của nói và viết cốt làm cho lý luận trở nên gần gũi. Nên loại bỏ những từ ngữ chuyên môn khó hiểu và các kỹ thuật. Thông điệp truyền đạt tới số đông cần sự rõ ràng và đơn giản nhằm tránh sự hiểu nhầm hay ngờ vực. Những người tiếp nhận thông tin thuộc nhiều thành phần và nhóm nghề nghiệp có thể cảm thấy bối rối và bỏ cuộc khi không hiểu được các thuật ngữ chuyên môn. Thông điệp phải làm cho tầm nhìn đó trở nên hấp dẫn và thuyết phục. Một tầm nhìn hấp dẫn khiến mọi người có thể nhìn thấy, cảm nhận, hiểu, và nắm lấy. Thông điệp tầm nhìn còn được xem là một “công cụ” lãnh đạo hữu hiệu. Với một tầm nhìn đúng đắn, cao cả, được mọi người trong tổ chức chia sẻ, người lãnh đạo có thể thu phục được những người trong tổ chức đồng lòng theo mình vượt qua những khó khăn, thách thức, đưa tổ chức chinh phục những thành tựu đỉnh cao.

• Ẩn dụ, suy luận và dẫn chứng. Ẩn dụ là một hình thái trong văn nói hay một cụm từ được dùng để thể hiện một cụm từ khác có cùng hoặc gần sắc thái nghĩa. Hình ảnh ẩn dụ và những từ ngữ được lựa chọn kỹ lưỡng có thể làm cho thông điệp trở nên dễ hiểu và dễ nhớ. Suy luận là một hành động hay quá trình các kết luận logic phát sinh từ các tiền đề được biết hay được giả định là chân lý. Dẫn chứng ra nhiều cứ liệu xác thực thuyết phục, giúp thông điệp gây ấn tượng.

• Các diễn đàn đa dạng. Những cuộc họp lớn, nhỏ, các bản ghi nhớ, báo chí, áp phích quảng cáo, các buổi tiếp xúc chính thức và không chính thức là các phương tiện truyền đạt tầm nhìn hiệu quả nhất. Khi một thông điệp được truyền đi từ nhiều hướng khác nhau, mọi người sẽ có cơ hội được nghe và nghi nhớ tốt hơn bằng cả trí tuệ lẫn cảm xúc.

• Sự lặp lại. Các ý tưởng chỉ có thể được thấm nhuần sâu sắc khi được lặp lại nhiều lần. Việc đề cập ngắn gọn đến thông điệp ở mọi nơi, mọi lúc sẽ giúp lưu lại thông điệp đó trong tâm trí của mọi người.

• Người lãnh đạo làm gương. Cách thức truyền đạt một thông điệp hiệu quả nhất là thông qua hành vi. Hành động của những người quan trọng trong tổ chức là cách thuyết phục tốt nhất, xóa tan mọi băn khoăn, hoài nghi về tầm nhìn của mọi người. Không gì có thể làm suy yếu sự truyền đạt về tầm nhìn bằng những hành vi có vẻ mâu thuẫn với nó của các nhân vật chủ chốt. Khởi đầu phải là niềm tin của người lãnh đạo vào chính những điều tốt đẹp ẩn chứa trong tầm nhìn. Vì vậy, người lãnh đạo phải xông xáo, nhiệt tình, sâu sát nhân viên, gương mẫu và dám chịu trách nhiệm trước tổ chức cả về lời nói và việc làm.

• Giải thích những hành động có vẻ mâu thuẫn. Những hành động mâu thuẫn không được tập trung giải quyết sẽ làm suy yếu dần lòng tin vào

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    425

 

tất cả các hình thức truyền đạt. Sự nhất quán giữa “nói và làm” của người lãnh đạo, cơ sở hình thành niềm tin và cam kết của những người ủng hộ.

Nghe, lắng nghe và thấu hiểu. Hãy thường xuyên hỏi mọi người và chủ động lắng nghe; thể hiện rằng bạn nghe hết các quyết định và hành động sau đó. Bạn càng hỏi và lắng nghe càng nhiều thì bạn càng có nhiều thông tin về các vấn đề có ý nghĩa với mọi người. Khi lắng nghe, bạn sẽ khám phá ra các mối liên hệ: giữa con người với tầm nhìn và giá trị; giữa kế hoạch với tầm nhìn và giá trị; giữa con người với kế hoạch để giải quyết vấn đề lãnh đạo. Thông tin hai chiều bao giờ cũng có sức mạnh hơn thông tin một chiều. Sự phản hồi có thể gợi ý cho chúng ta thấy rằng mình đang đi sai hướng và cần xác định rõ ràng lại tầm nhìn.

Rèn luyện kỹ năng xây dựng tầm nhìn

Tầm nhìn là ý tưởng thể hiện ước mơ, hoài bão, khát vọng của người lãnh đạo, quản lý hoặc của tổ chức về một sự biến đổi mạnh mẽ nhằm đạt được vị thế xứng đáng trong tương lai cần phải có cho tổ chức doanh nghiệp. Song song với việc nâng cao năng lực tư duy hệ thống, thì việc rèn luyện xây dựng tầm nhìn cho người lãnh đạo, quản lý, nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cao là rất quan trọng và cấp thiết nhằm đưa doanh nghiệp phát triển bền vững.

Khái niệm “lãnh đạo” và “nhà lãnh đạo” hay bị ngộ nhận nhầm lẫn với nhiều khái niệm khác. Người ta thường đánh đồng lãnh đạo hay nhà lãnh đạo là một. Thực chất những đối tượng này là hoàn toàn khác nhau.

Lãnh đạo là gì?

Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức – nhân sự. Nói một cách ngắn gọn, lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng từ xã hội nhằm tối đa hóa nỗ lực của người khác để đạt được mục tiêu.

Nhà lãnh đạo là gì?

Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.

Câu trả lời thực sự rất đơn giản đó là cụm từ “lãnh đạo” nó nói về phạm trù của công việc và “nhà lãnh đạo” thì lại nói về phạm trù chức vị.

426                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Vậy, nhà lãnh đạo là ai và các yếu tố họ cần có là gì?

Nhà lãnh đạo là người biết được cách đạt được mục tiêu mình mong muốn thông qua người khác. Và, bản thân họ cần có 3 yếu tố cơ bản sau đây: Trước tiên, họ phải biết cách để tạo ra tầm nhìn. Tiếp đến, họ phải biết cách truyền cảm hứng cho mọi người thực hiện tầm nhìn đó của mình. Và cuối cùng, họ phải biết cách lợi dụng quyền lực của mình, để tạo nên sự ảnh hưởng một cách khôn khéo. Nói tóm lại, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn, biết cách truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện nó.

Tầm nhìn sẽ là vô nghĩa nếu nó không được hiện thực hóa trong cuộc sống. Warren Bennis đã từng nói: “Lãnh đạo là khả năng biến tầm nhìn thành hiện thực”. Tính khả thi của tầm nhìn lãnh đạo không chỉ nằm trên câu chữ trong tuyên bố tầm nhìn, mà nằm ở tiến trình hiện thực hóa trong hành động thực tiễn hàng ngày. Tính khả thi của tầm nhìn lãnh đạo cần được đảm bảo thông qua một loạt cơ chế để hiện thực hóa thông qua một quá trình hành động có tính chiến lược.

Khi thực hiện các dự án có tầm nhìn ở Dubai, các nhà lãnh đạo của Tiểu vương quốc Ả Rập cũng vấp phải những chỉ trích và thị phi, chống đối; nhưng họ vẫn tin tưởng, quyết tâm để hiện thực hóa các mục tiêu đã đặt ra trong tầm nhìn của mình: “Ở Dubai, chúng tôi không đưa ra bất kỳ quyết định nào mà không hoàn toàn tin tưởng vào tính khả thi của dự án. Mỗi khi khởi công dự án mới, chúng tôi không bao giờ dừng lại cho tới khi nó được hoàn thành… Lãnh đạo là dẫn dắt, không chỉ là lý thuyết mà cần thực hành; là phán đoán tốt và có tầm nhìn xa… Thông qua những quyết định để hoàn thành mục tiêu và sẵn sàng chiến đấu với những thách thức, xung đột (những ý kiến bất đồng), đối mặt với những chỉ trích và chấp nhận những thị phi, chỉ trích và biết vượt qua thử thách” (Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, 2015).

Ở Singapore, tầm nhìn cũng như khả năng hiện thực hóa tầm nhìn của ông Lý Quang Diệu đã để lại dấu ấn đậm nét của quốc gia này. Theo ông,  sự thành công của một quốc gia bao gồm ba yếu tố điều kiện tự nhiên, con người và thời cơ, trong đó yếu tố con người là rất quan trọng. Tầm nhìn của Lý Quang Diệu được thể hiện ở những chiến lược có tính đột phá như: Quyết định lấy tiếng Anh làm ngôn ngữ chính trong giao tiếp xã hội (vừa đảm bảo sự bình đẳng dân tộc, sự đoàn kết xã hội, vừa giúp khai thác tốt nhất tài nguyên con người và hội nhập quốc tế); thu hút và sử dụng hiền tài (xây dựng một xã hội rộng mở để đón nhận nhân tài từ các quốc gia khác đến lập nghiệp và sinh sống lâu dài; không phân biệt xuất xứ, thành phần giai cấp, tôn giáo, sắc tộc) (Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, 2015); xây dựng thành phố

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    427

 

toàn cầu (mang tính chất bốn phương, thỏa mãn mọi điều kiện của người dân đến khắp nơi; biết bao dung và che chở, biết thu hút và trọng dụng nhân tài, không phân biệt sắc tộc, tôn giáo và văn hóa, phát triển các dịch vụ (tài chính ngân hàng, luật, giáo dục, y tế, du lịch); trong quan hệ đối ngoại mềm dẻo và linh hoạt (thêm bạn bớt thù, hợp tác và buôn bán với các quốc gia theo nguyên tắc cùng có lợi, không phân biệt ý thức hệ, cam kết duy trì môi trường an ninh và hòa bình trong khu vực, hợp tác chặt chẽ với các nước ASEAN   vì hòa bình, ổn định, tiến bộ và hội nhập. Tầm nhìn của ông còn thể hiện ở ước vọng trong tương lai Singapore sẽ trở thành trung tâm du lịch, học tập và chữa bệnh; trung tâm tài chính và dịch vụ, trung tâm trọng tài quốc tế, trung tâm hội nghị thế giới (Dương Văn Quảng, 2007).

Tầm nhìn lãnh đạo là tầm nhìn của nhà lãnh đạo; đó là nhận thức về các xu thế vận động của thế giới xung quanh, của môi trường mà tổ chức hoặc thể chế của người lãnh đạo đó đang tồn tại; là sự cảm nhận về hình ảnh tương lai của thực tại khách quan, tương lai của tổ chức hoặc thể chế với những mục tiêu, mục đích có thể và cần phải đạt được; là sự xác định con đường   đi tới tương lai. Nhà lãnh đạo có tầm nhìn là người biết cách nhận biết được năng lực và nguy cơ đang hiện hữu của tổ chức, từ đó đặt ra chiến lược khắc phục nó. Đồng thời, cũng phải biết cách truyền cảm hứng cho tổ chức mình thực hiện nó. Nói cách khác, tầm nhìn lãnh đạo là “gieo mầm hy vọng”, như Napoleon từng nhận xét là “kim chỉ nam và bản đồ định hướng”.

Sau khi tìm hiểu hết về “nhà lãnh đạo” và “tầm nhìn” ta sẽ đi giải quyết câu hỏi chủ chốt, đó là; “như thế nào là nhà lãnh đạo có tầm nhìn và nó được thể hiện qua các yếu tố nào?”. Câu hỏi trên sẽ được giải quyết thông qua 3 yếu tố sau:

• Nhận biết nguy cơ trong môi trường. Nhà lãnh đạo là bậc thầy trong việc làm đơn giản các tình huống phức tạp. Nhận ra được một mẫu số chung cho nhiều sự kiện có vẻ ít liên quan với nhau. Thấy được những biến đổi thị trường sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công ty, từ đó mà có thể đưa ra hướng khắc phục cho nó. Cuối cùng là cái mà ta nên nắm bắt để có thể đề phòng nguy cơ từ môi trường.

• Đặt ra chiến lược, làm rõ được chiến lược công ty là gì đến các cấp lãnh đạo tuyến dưới. Biết đánh giá ủng hộ thực hiện những dự án, ý tưởng mới. Quyết đoán khi ra quyết định ảnh hưởng đến toàn cục, sẵn sàng chịu hoàn toàn trách nhiệm với quyết định ấy. Sau khi phân tích được dữ liệu hiện tại theo SWOT, việc tiếp theo là nên tham khảo và tiếp nhận ý kiến của mọi người. Sau đó, ta mới bắt đầu đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với nó. Cuối cùng là làm rõ và truyền tải chiến lược cho tổ chức.

428                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Truyền cảm hứng cho người khác nhìn xa hơn. Đặt ra những câu hỏi mang tính chất thách thức, nhằm đẩy lùi trạng thái chậm phát triển. Luôn vui vẻ thoải mái với phương pháp làm việc mới của nhân viên, miễn sao có kết quả tốt hơn so với phương pháp cũ. Mang đến một góc nhìn hướng ngoại hơn cho nhân viên. Yếu tố này là một yếu tố quan trọng để có thể thúc đẩy nhân viên làm việc hiểu quả hơn. Từ đó, có thể hoàn hiện được mục tiêu đã đề ra. Yếu tố này được thực hiện bằng cách thông qua việc truyền đạt chiến lược về tầm nhìn của bản thân mà “nhà lãnh đạo” có thể thay đổi được nhận thức và tầm nhìn của nhân viên một cách sâu rộng hơn.

Tóm lại, nhà lãnh đạo có tầm nhìn là người biết cách nhận biết được năng lực và nguy cơ đang hiện hữu của tổ chức, từ đó, đặt ra chiến lược khắc phục nó. Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng phải biết cách truyền cảm hứng cho tổ chức cùng thực hiện nó.

Vì vậy, đối với người lãnh đạo, đứng đầu tổ chức thì một trong những yêu cầu đầu tiên là phải có tầm nhìn xa trông rộng, có hướng đi đúng với mục tiêu và chiến lược phù hợp. Tầm nhìn có sức mạnh thực sự khi nó được bảo đảm bởi một chiến lược, chương trình, kế hoạch hành động và một quyết tâm chính trị cao để hiện thực hóa nó, theo đuổi tầm nhìn, chỉ đạo chiến lược, là một hành trình lâu dài, phức tạp.

Con người thường cảm thấy dễ dàng hơn khi nhìn lại quá khứ so với việc hướng tới tương lai, nhưng kỹ năng lãnh đạo hiệu quả và truyền cảm hứng phải bắt đầu bằng tầm nhìn dài hạn. Hãy xác định tầm nhìn về điểm cần vươn đến trong một kế hoạch dài hạn và lòng nhiệt huyết biết nhìn xa trông rộng của bạn sẽ khuyến khích người khác hướng đến tương lai. Sau đây là các cách rèn luyện kỹ năng xây dựng tầm nhìn:

Một là, nâng cao nhận thức cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý về ý nghĩa, tầm quan trọng của tầm nhìn và sự cần thiết phải rèn luyện kỹ năng xây dựng tầm nhìn. Sự khác biệt, mức độ thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn và cách truyền cảm hứng, hiện thực hóa tầm nhìn của các bộ phận lãnh đạo, nhất là người đứng đầu. Vì vậy, bồi dưỡng, rèn luyện lãnh đạo, quản lý cũng cần tăng cường trang bị những kiến thức, kỹ năng về xây dựng tầm nhìn cho người học.

Hai là, rèn luyện kỹ năng lãnh đạo, tổ chức học tập nhằm nâng cao năng lực tư duy, nhất là tư duy hệ thống, trên cơ sở đó nâng cao khả năng xây dựng tầm nhìn cho người lãnh đạo, quản lý. Để quá trình học tập hiệu quả đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có kỹ năng lãnh đạo tổ chức học tập. Nhà lãnh đạo phải xây dựng được việc làm sao cho các nhân viên của mình chủ động học hỏi lẫn

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    429

 

nhau, cũng như là người đi trước chỉ dạy người đi sau vậy. Việc này sẽ góp phần không ít trong việc hoàn thiện tổ chức.

Ba là, xây dựng văn hóa tổ chức, tạo sự đồng thuận, gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức, từ cấp lãnh đạo tới nhân viên, để mọi người đều có tiếng nói, phát huy ý tưởng, sáng kiến trong xây dựng tầm nhìn, để tầm nhìn thực sự là trí tuệ tập thể, là nguồn cảm hứng để vượt qua khó khăn, thách thức, đưa tổ chức phát triển lên tầm cao mới.

Bốn là, nắm bắt thông tin đầy đủ, chính xác về tình hình của đất nước, thế giới, cả những thuận lợi và khó khăn, thách thức để người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đa chiều, thấy được bức tranh tổng thể của hội nhập và phát triển, từ đó rèn luyện tư duy hệ thống.

Năm là, khuyến khích những nhân tố mới, những người dám đổi mới, có tầm nhìn xa, trông rộng được bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo, đồng thời tạo điều kiện và bắt buộc lãnh đạo trẻ phải trải nghiệm thực tiễn, nêu cao tính tự giác trong học tập và rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm, mở rộng tầm nhìn qua các cương vị và lĩnh vực công tác trên các địa bàn khác nhau, qua trao đổi, học hỏi kinh nghiệm trong nước và mở rộng hợp tác giao lưu quốc tế trong thời kỳ hội nhập.

8.1.4. Kỹ năng xây dựng văn hóa doanh nghiệp

8.1.4.1.  Khái quát về văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa được chủ thể chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động và hình thành bản sắc riêng của mỗi tổ chức; nhằm hỗ trợ cho các quá trình chuyển hóa nhận thức của mọi thành viên và hành động nhất quán các mục đích của tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen, giống như đời sống tinh thần và tính cách của một con người, và là phần quyết định đến sự thành bại về lâu dài của doanh nghiệp.

VHDN là hệ thống các giá trị vật chất, tinh thần được gây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; hình thành các giá trị, các quan niệm, tập quán quen thuộc ăn sâu tạo bản sắc riêng mỗi doanh nghiệp; chuyển hóa suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp.

Theo Edgar H. Schein, VHDN có thể chia thành ba cấp độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị VHDN hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó. Đây là

430                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hóa đó. Schein tin rằng có 3 cấp độ trong văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức: Cấp độ 01 – Các quá trình và cấu trúc hữu hình; Cấp độ   02 – Các giá trị được được công bố; Cấp độ 03 – Các quan niệm ngầm định.

Trong số nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng đổi mới, cạnh tranh, thu hút nhân viên và khách hàng của tổ chức thì văn hóa doanh nghiệp chính là một yếu tố quan trọng. Văn hóa doanh nghiệp là sự pha trộn của các giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và các khía cạnh hàng ngày của giao tiếp, tương tác, tạo ra văn hóa lan tỏa đến cách mọi người làm việc.

Mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt  động và đặc điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp.

Trên thế giới đã hình thành nhiều mô hình VHDN, nhưng tựu trung có thể phân thành bốn mô hình tiêu biểu: Mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình; Mô hình văn hóa doanh nghiệp tháp Eiffel; Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường; Mô hình văn hóa doanh nghiệp lò ấp trứng.

VHDN sẽ quy định các vấn đề liên quan đến tổ chức đó, bao gồm tầm nhìn, giá trị, các mối quan hệ, các sản phẩm và dịch vụ,… Xây dựng VHDN là một quá trình tổng thể, không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Hai tác giả Julie Heifetz và Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Việc nhấn mạnh con người là nhân tố quan trọng nhất, quản lý bằng VHDN đặt trọng tâm vào việc quản lý con người. Như vậy, xây dựng và phát triển bằng văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp, là nền tảng phát huy được hiệu quả sẽ giúp gắn kết các nhân viên, có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, từ đó thúc đẩy việc thực thi chiến lược và trở thành một tổ chức học hỏi tiến bộ, đổi mới và sáng tạo.

Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mang dấu ấn quan trọng của người lãnh đạo có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển VHDN. Vai trò đó được thể hiện như sau: (i) lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp; (ii) lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa; (iii) tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    431

 

văn hóa; (iv) lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên; (v) lãnh đạo là người thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Một công cụ vô cùng hữu hiệu đối với những người lãnh đạo thành công là “văn hóa doanh nghiệp”. Schein đã ví lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter cũng cho rằng, lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Nội dung lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp bao gồm: (i) bản sắc văn hóa doanh nghiệp và giá trị; (ii) xây dựng phong cách lãnh đạo mang đậm bản sắc; (iii) lãnh đạo và quản lý hiệu quả bằng văn hóa doanh nghiệp.

8.1.4.2. Quy trình xây dựng và phát triển VHDN

VHDN được coi như là bản sắc riêng của mỗi tổ chức. VHDN quy định các vấn đề liên quan đến tổ chức đó, bao gồm tầm nhìn, giá trị, các mối quan hệ, các sản phẩm và dịch vụ,… Xây dựng VHDN là một quá trình tổng thể, không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất, trong đó, mô hình được nhắc đến nhiều là mô hình xây dựng và phát triển VHDN gồm 11 bước cụ thể do hai tác giả Julie Heifetz và Richard Hagberg (2000) đề xuất trong cuốn sách nổi tiếng về VHDN “Organizational Culture and Institutional Transformation”:

Bước 1: Tìm hiểu chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược muốn đạt hiệu quả nghiên cứu tốt nhất đòi hỏi sự tham gia đầy đủ và nỗ lực đóng góp của các nhà lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện. Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức. Chúng ta biết rằng “văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những quy tắc”. Đồng thời “sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất”. Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

Doanh nghiệp xem xét tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp, doanh nghiệp cần xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp. Ví dụ, hoạt động tài chính, nguồn nhân lực, hoạt

432                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

động marketing, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát,… Chính các yếu tố này cũng sẽ liên quan và tác động tới các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.

Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Xác định đâu là giá trị cốt lõi phải là các giá trị căn bản, ăn sâu vào từng thành viên của doanh nghiệp. Nó làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là trái tim và linh hồn cho mọi hoạt động của tổ chức. Đây là các giá trị mà doanh nghiệp đề cao, có tác động mạnh mẽ đến cách thức suy nghĩ, cảm nhận và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn doanh nghiệp sẽ vươn tới

Xây dựng tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Doanh nghiệp cần xác định rõ mình sẽ như thế nào hoặc đạt được gì trong giai đoạn sắp tới. Dó đó, tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng VHDN. Doanh nghiệp muốn đạt được các điều đó thì cần xác định xem mình phải có một nền VHDN như thế nào, các giá trị gì cần được đề cao. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. Dưới sự chuyển dịch của kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đang chuyển tầm nhìn từ tập trung vào công ty sang tập trung vào khách hàng.

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định yếu tố cần thay đổi

Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hóa hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Việc này không hề dễ dàng vì nó đòi hỏi tính khách quan và nắm rõ các phương pháp, công cụ để đánh giá VHDN. Việc đánh giá văn hóa là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hóa thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hòa mình trong văn hóa và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

Bước 5: Thu hẹp khoảng cách giữa giá trị và giá trị mong muốn

Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Khi đã xác định được một nền VHDN lý tưởng và cũng đã tìm hiểu rõ về VHDN hiện tại của mình, vấn đề tiếp theo đối với doanh nghiệp là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị hiện có và những

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    433

 

giá trị mà doanh nghiệp mong muốn. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai. Lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Doanh nghiệp cần tìm hiểu để áp dụng các công cụ khác nhau từ việc quản lý, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thành tích, đãi ngộ, giao tiếp.

Bước 6: Xác định vai trò lãnh đạo trong dẫn dắt thay đổi văn hóa

Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng và phát triển VHDN. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cùng đồng hành, hỗ trợ và giảm đi những lo ngại của toàn thể cán bộ nhân viên khi có những sự thay đổi. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định  sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho việc thực hiện thay đổi. Trong quy trình xây dựng văn hóa công ty thì bước xác định lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xóa tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ.

Bước 7: Lập kế hoạch hành động hiệu quả

Lập kế hoạch cụ thể để cụ thể hóa tầm nhìn – chiến lược vào việc xây dựng văn hóa tổ chức. Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó. Kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

Nói cách khác, khi các bước trên đã được thực hiện rõ ràng thì một bản kế hoạch là rất cần thiết để chi tiết hóa các nội dung cho mọi người cùng thực hiện, cụ thể là doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu cần đạt được, mốc thời gian, các thứ tự ưu tiên, những ai chịu trách nhiệm, công việc cụ thể, nguồn lực cần huy động,…

434                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Bước 8: Tạo động lực cho sự thay đổi trong phát triển

Trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN, sẽ có những sự thay  đổi nhất định. Chính vì thế, người lãnh đạo phải phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức. Để cán bộ nhân viên hiểu rõ tại sao lại thay đổi, kế hoạch ra sao và vai trò của họ như thế nào, việc thay đổi này có ảnh hưởng gì tới công việc và quyền lợi của họ,… Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. Có như vậy, quá trình xây dựng và phát triển VHDN sẽ nhận được sự đồng lòng của mọi người.

Nói cách khác, người lãnh đạo là người làm động lực, truyền cảm hứng cho sự phát triển sáng tạo các giá trị, các hình mẫu ứng xử trong tổ chức – người lãnh đạo phải là tấm gương mẫu mực trong thực hiện những giá trị mới, chuẩn mực mới, chẳng hạn: tính công tâm, trách nhiệm, tự trọng, dân chủ, minh bạch,… bởi nó có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi ứng xử của các thành viên.

Bước 9: Khuyến khích động viên nhân viên thích ứng

Nhận biết các trở ngại, nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một việc rất khó. Vì vậy, người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên, chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. Các cán bộ nhân viên có động lực để cùng doanh nghiệp thay đổi rồi thì trong quá trình đó, sẽ có nhiều khó khăn hoặc bỡ ngỡ, dẫn đến việc nhân viên e ngại hoặc không muốn thực hiện sự thay đổi đó. Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn. Trong quy trình xây dựng văn hóa tổ chức thì đây là một trong những bước rất khó khi việc đưa nhân viên ra khỏi vùng thoải mái của mình. Vì vậy, người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

Nói cách khác, người lãnh đạo là người lựa chọn các nhóm, lựa chọn các thành viên, hình thành trên cơ chế vận hành mọi hoạt động của tổ chức tạo ra những giá trị, hình mẫu trong tổ chức. Do đó, sự động viên, khuyến khích

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    435

 

và cùng đồng hành, xóa bỏ những cản trở của nhà lãnh đạo rất quan trọng trong bước này.

Bước 10: Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp với VHDN

Khen thưởng là điều cần thiết để khích lệ nhân viên hưởng ứng, tham gia sự thay đổi, hình thành nên văn hóa doanh nghiệp. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Truyền thụ những giá trị, hình mẫu lan tỏa trong tổ chức và các thế hệ thành viên của tổ chức. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hóa nội bộ doanh nghiệp.

Nói cách khác, khen thưởng là một công cụ hữu hiệu trong việc định hướng hành vi và nhấn mạnh vào các giá trị mà doanh nghiệp đề cao, hướng tới. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống khen thưởng rõ ràng, hợp lý với tiêu chí cụ thể, minh bạch, tập trung vào các giá trị mà mình đang muốn theo đuổi và cần đạt được.

Bước 11: Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Văn hóa không phải là bất biến vì vậy các chủ doanh nghiệp phải liên tục đánh giá hiệu quả, sự tác động của văn hóa doanh nghiệp tới khách hàng và thiết lập các chuẩn mực mới cho phù hợp với xu thế. Và việc quan trọng là phải truyền bá những giá trị đó cho nhân viên để họ thực sự hiểu và làm theo. Khi đã có những chuẩn mực mới được đề ra, mọi người cùng hiểu và hành động theo, nhưng điều đó không phải là điểm đích mà cần tiếp tục duy trì và phát triển. Ví dụ khi có các thành viên mới thì việc lan tỏa nền văn hóa này là vô cùng quan trọng, hoặc khi có các biến động xảy ra thì việc duy trì, đẩy mạnh các giá trị quan trọng là rất cần thiết. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cực cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Nói cách khác, kiên trì thực hiện những giá trị cốt lõi, chuẩn mực mới đã được xây dựng; có những động viên, khích lệ kịp thời những hành động đẹp, sáng tạo; kiên quyết những biểu hiện thoái lui hoặc xa rời những giá trị, những chuẩn mực đã được xây dựng.

Trên đây là 11 bước trong quy trình xây dựng văn hóa tổ chức giúp nhà lãnh đạo định hướng và đưa ra chiến lược phù hợp. Với cách hiểu đúng đắn cùng các bước cơ bản, rõ ràng này, hy vọng giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hóa cho doanh nghiệp mình.

436                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

8.1.5. Kỹ năng tạo động lực

8.1.5.1. Khái quát về tạo động lực

Động lực có thể được hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong chủ thể hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể khiến họ tự nguyện nỗ lực cam kết hơn trong việc thực hiện các mục tiêu của cuộc sống, bao gồm cả mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức.

Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống những chính sách, biện pháp, quy định của nhà quản lý nhằm khích lệ, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tự nguyện của người lao động để thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho mục tiêu của tổ chức.

Trong bất kỳ một tổ chức nào, việc tạo động lực cho các thành viên cũng là một yêu cầu thiết yếu. Động lực gắn với nội lực, tạo sức mạnh để mỗi cá nhân vươn lên, nỗ lực hơn trong việc thực hiện các mục tiêu của cuộc sống, bao gồm cả mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức. Về bản chất, động lực có sự gắn kết với mỗi cá nhân, với tính chất và môi trường làm việc. Động lực vừa có tính ổn định, vừa có thể biến đổi. Tính ổn định của động lực dựa trên sự ổn định của môi trường làm việc với tư cách là yếu tố bên ngoài; đồng thời, nó cũng được quyết định bởi những yếu tố bên trong bản thân người lao động. Theo đó, động lực sẽ bao gồm: các công việc được phân công, sự ổn định về tổ chức, các mối quan hệ, sự đánh giá, ghi nhận, trạng thái tâm lý, sức khỏe… Động lực có thể biến đổi khi các yếu tố trên thay đổi.

Các học thuyết nghiên cứu trong lĩnh vực động lực như Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor (1960) với Lý thuyết X và Y, Herzberg (1959) với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và  bên ngoài của người lao động; Vroom và Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng… Con người tiến hóa từ động lực 1.0 là động cơ sinh tồn lên động lực 2.0 là “cây gậy và củ cà rốt” – tức là động lực bên ngoài, và nay là động lực 3.0 – động lực nội tại bên trong mỗi người. Mô hình động lực của Daniel Pink (2010) là động lực 3.0. Đẩy lùi tư duy “cây gậy và củ cà rốt” để hướng tới động lực nội sinh tích cực hơn. Động lực 3.0 = Nhu cầu làm chủ chính mình. Xu hướng tất yếu của hiện tại và tương lai. Đó là động lực tự thân, khi làm việc đúng việc mình yêu thích, đúng khả năng, sở trường của mình. Khi này sự đam mê xuất hiện và con người sẽ tìm mọi cách

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    437

 

để làm tốt nhất, tốt hơn (Daniel Pink, 2010).

Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc. Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Vì tầm quan trọng của lĩnh vực này, đã có nhiều học giả và nhà kinh tế nghiên cứu về các khía cạnh liên quan đến động cơ, động lực làm việc và động viên nhân viên. Kế thừa những cơ sở lý luận nói trên về tạo động lực lao động, vận dụng vào thực tiễn, tác giả lựa chọn mô hình nghiên cứu áp dụng lý thuyết về động lực làm việc là học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg vào công tác tạo động lực làm việc. Học thuyết này đã phân thành 2 nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy.

Nhóm nhân tố duy trì là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, bao gồm: (i) chất lượng của việc giám sát; (ii) phong cách lãnh đạo; (iii) lương, thưởng và phúc lợi; (iv) mối quan hệ giữa con người; (v) công việc, điều kiện và môi trường làm việc; (vi) văn hóa doanh nghiệp; (vii) chính sách và chế độ quản lý. Các nhân tố này khi được đáp ứng tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn đối với công việc của người lao động.

Nhóm nhân tố thúc đẩy là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm: (i) khám phá những gì thúc đẩy mỗi cá nhân; (ii) cơ hội đào tạo, thăng tiến; (iii) trao quyền và ủy quyền; (iv) khen thưởng và công nhận kết quả; (v) mối quan hệ với hợp tác công việc; (vi) sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức; (vii) đánh giá năng lực nhân viên theo KPI. Các nhân tố này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Theo tiếp cận của chuyên đề này, quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp bao gồm 05 bước sau: (i) xác định nhu cầu người lao động; (ii) phân loại nhu cầu của người lao động; (iii) thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động; (iv) triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động; và (v) đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động.

Kỹ năng tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống những chính sách, biện pháp, quy định của nhà quản lý

438                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nhằm khích lệ, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tự nguyện của người lao động để thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng tạo động lực lao động bao gồm: (1) nhà lãnh đạo tự tạo động lực cho bản thân; (2) các chiến lược tạo động lực; (3) thuật tạo động lực bền vững; (4) thuật thúc đẩy động lực cho người lao động. Giải pháp tạo động lực hiệu quả bao gồm: (1) giải pháp phát triển năng lực và tạo động lực cho tổ chức; (2) giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động; (3) giải pháp duy trì và thúc đẩy động lực cho người lao động.

Tóm lại, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống những chính sách, biện pháp, quy định của nhà quản lý nhằm khích lệ, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tự nguyện của người lao động để thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho mục tiêu của tổ chức.

8.1.5.2. Kỹ năng tạo động lực

Nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực làm việc nhưng có điểm chung cơ bản nhất, đó là “sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc, khao khát,   tự nguyện của người lao động để nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Chúng ta có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản lý vận dụng một hệ thống những chính sách, biện pháp, quy định của quản lý nhằm khích lệ, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tự nguyện của người lao động để thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng tạo động lực lao động gồm: (1) nhà lãnh đạo tự tạo động lực cho bản thân; (2) các chiến lược tạo động lực; (3) thuật tạo động lực bền vững;

• thuật thúc đẩy động lực cho người lao động.

(1) Nhà lãnh đạo tự tạo động lực cho bản thân

Mỗi một con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy mỗi người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, đối với người lãnh đạo, quản lý động cơ thúc đẩy cao liên quan đến sự thăng tiến của họ trong tổ chức, điều này không có sự khác biệt trong động cơ giữa những người lãnh đạo, quản lý nam và nữ.

Động cơ thể hiện ở các nhu cầu, ý muốn hay là sự thôi thúc cá nhân hướng tới mục đích. Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ bên trong của mỗi cá nhân. Động lực chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, cả yếu tố bên trong con người và những yếu tố thuộc về môi trường hoạt động. Do vậy, để tạo động lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý, một mặt cần chú ý khơi dậy các yếu tố bên

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    439

 

trong của con người như: nhu cầu, và các giá trị thuộc về cá nhân họ mặt khác, chú ý các yếu tố thuộc về công việc và môi trường hoạt động của họ.

Ở mỗi điều kiện và vị trí khác nhau, con người có những đòi hỏi khác nhau về nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu tinh thần. Bên cạnh đó, nhu cầu tinh thần cũng không ngừng biến đổi, từ nhu cầu lao động, nhu cầu học tập đến việc ngày càng gia tăng nhu cầu thẩm mỹ, giao tiếp xã hội… Việc tạo lập các điều kiện, cơ chế chính sách để hướng đến thỏa mãn nhu cầu cả vật chất và tinh thần chính là quá trình tạo lập động lực thúc đẩy con người hoạt động (PGS.TS Vũ Văn Hà).

Trong mỗi cơ quan, tổ chức có cán bộ thực hiện vai trò là người lãnh đạo, có cán bộ thực hiện vai trò quản lý. Người lãnh đạo, quản lý trong một tổ chức/ công ty đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn, xác lập mục tiêu và thực hiện cam kết nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc tạo động lực cho bản thân lãnh đạo, quản lý là việc thiết yếu với mỗi tổ chức/ công ty, cũng như đối với toàn hệ thống doanh nghiệp.

Hầu hết các nhà lãnh đạo thực thụ, đặc biệt là các nhà lãnh đạo chuyển đổi, những người có khả năng tạo ra tương lai, là những người nhiều ước mộng. Họ mơ về một tương lai và những khả năng chưa ai từng nghĩ đến. Đôi khi một nhà lãnh đạo đích thực có thể nhìn thấy tương lai một cách sáng rõ trong khi những người quanh họ hoàn toàn không thể hình dung ra. Khi đó, nhà lãnh đạo này sẽ tiến lên và thông qua việc lập kế hoạch, quản lý cũng như tổ chức, họ sẽ biến những ước mơ của mình thành hiện thực. Bậc thầy vĩ đại vể quản trị, Peter Drucker, từng viết: “Chúng ta thường đánh giá quá cao những gì chúng ta có thể làm trong một năm, nhưng lại đánh giá quá thấp những gì có thể xảy ra với mình trong 5 năm tới”.

Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tự thúc đẩy động lực cho bản thân

Việc tạo động lực cho lãnh đạo, quản lý ở các cấp độ quản lý rất cần thiết đối với mỗi tổ chức/công ty cũng như đối với toàn hệ thống doanh nghiệp. Lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng của quản lý. Nhà quản lý chỉ trở thành một nhà lãnh đạo có hiệu quả khi có đầy đủ các phẩm chất của người lãnh đạo. Muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi phải nỗ lực khổ luyện hoàn thiện bản thân. Maxwell đưa ra 21 phẩm chất cơ bản: (i) tính cách; (ii) sức hút; (iii) tận tâm; (iv) khả năng giao tiếp; (v) năng lực; (vi) can đảm; (vii) sáng suốt;

(viii) tập trung; (ix) phóng khoáng; (x) chủ động; (xi) biết lắng nghe; (xii)  đam mê; (xiii) thái độ tích cực; (xiv) giải quyết vấn đề; (xv) các mối quan hệ;

(xvi) tinh thần trách nhiệm; (xvii) sự vững vàng; (xviii) kỷ luật tự giác; (xix) tinh thần phục vụ; (xx) ham học hỏi; và (xxi) tầm nhìn xa. Để người lãnh đạo,

440                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

quản lý hoạt động hiệu quả bên cạnh các phẩm chất trên cần có như: khả năng nhận thức, khả năng quan hệ xã hội, khả năng khích lệ, khả năng hành động nhằm tạo ra bầu không khí thân thiện trong hoạt động chung, là việc tạo động lực cho họ trong quá trình hoạt động thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mình. Nhà lãnh đạo, quản lý nhận thức rõ vai trò của công tác lãnh đạo, quản lý trong mỗi tổ chức. Từ đó, chủ động gương mẫu, tạo sức hút và thúc đẩy tạo động làm việc thực hiện mục tiêu của tổ chức/ công ty.

Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tự thúc đẩy động lực cho bản thân bằng cách hóa giải các yếu tố làm suy giảm động lực của bạn; chuyển hóa các mong muốn trở thành nỗ lực và khơi dậy niềm đam mê. Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tự thúc đẩy động lực cho bản thân thông qua ba phương thức là tầm nhìn, xác lập mục tiêu và thực hiện cam kết.

Tầm nhìn xa

Đối với người lãnh đạo, một tầm nhìn đúng, có thể dẫn đến thành công phải bao hàm trong đó các khía cạnh: làm rõ được vị thế của tổ chức trong tương lai; vẽ được “bức tranh” mới của tổ chức; xác định được hướng đi đúng đắn và lộ trình thực hiện; gây được hứng khởi và được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức và đạt đến mục tiêu. Một nhà lãnh đạo mà tầm nhìn hạn hẹp thì khó thuyết phục được các thành viên và tổ chức do họ điều hành, dẫn dắt.

Vì vậy, đối với người lãnh đạo, đứng đầu tổ chức thì một trong những yêu cầu đầu tiên là phải có tầm nhìn xa trông rộng, có hướng đi đúng với mục tiêu và chiến lược phù hợp.

Xác lập mục tiêu

Khi đầu tư vào một lĩnh vực nào đó, điều đầu tiên mà doanh nghiệp nghĩ đến là lợi nhuận, doanh thu và thời gian thu hồi vốn đầu tư. Do đó, nhà lãnh đạo sẽ hiểu rằng, để phát triển bền vững thì cần xác định mục tiêu cái gì sẽ đầu tư và cái gì sẽ không nên đầu tư để đạt được hiệu quả cao nhất. Nhà lãnh đạo thúc đẩy bản thân không ngừng qua việc xác lập cho mình những mục tiêu cao hơn. Chúng ta biết rằng khi mục tiêu ngày càng được đẩy lên cao và nếu ta không ngừng nỗ lực cũng như đảm bảo sẽ cố gắng hết sức mình, ta sẽ luôn giữ được động lực.

Thực hiện cam kết

Triết lý quản trị “tự lãnh đạo bản thân” được khởi xướng bởi CEO của Zappos. Các nhà lãnh đạo thúc đẩy bản thân bằng cách có được cam kết từ người khác. Các nhà lãnh đạo thấy rằng, khi nhân viên cam kết với giấc mơ

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    441

 

này, họ sẽ hăng hái và chuyên tâm hơn. Các nhân viên của hãng kinh doanh trực tuyến Zappos.com cam kết thực hiện giấc mơ của giám đốc Tony Hsieh: Xây dựng trải nghiệm dịch vụ khách hàng tuyệt vời nhất. Làm sao Hsieh biết được điều này? Bởi cuối mỗi khóa đào tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng, các nhân viên mới của Zappos lại được trao cho một tấm séc trị giá 2.000 đô-la với đề nghị nghỉ việc. Đề nghị này nghe có vẻ lạ lùng, nhưng kỳ thực, mục đích của nó rất đơn giản: Làm sao để đảm bảo rằng những nhân viên ở lại   là những người thật sự muốn gắn bó và cam kết hết lòng thực hiện lý tưởng của công ty. Một tỷ lệ nhỏ nhân viên sẽ cầm số tiền và bỏ việc, điều này cũng chẳng vấn đề gì vì có thể họ chẳng bao giờ cam kết hết lòng như những người từ chối món tiền dễ có đó để đổi lấy cơ hội làm việc cho Zappos.

Như vậy, xây dựng môi trường làm việc lý tưởng là điều hoàn toàn có thể. Khó khăn nhất là phải thay đổi tư duy của chính mình và nhân viên. Thế nhưng, Hsieh cũng chia sẻ: “Việc học điều mới không vất vả mà chính việc từ chối tiếp nhận cái mới, bảo thủ mới mang đến những khó khăn”.

CEO Zappos chia sẻ thêm, các start-up nên áp dụng mô hình tự quản lý để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn, đồng thời có thể tham khảo thêm những bài học quản trị từ Zappos, bởi vì, việc tự quản lý, tự tổ  chức thường gắn liền với sự minh bạch và sẵn sàng chia sẻ thông tin.

Thành công không đến một cách dễ dàng. Các nhà lãnh đạo tự tạo cho mình động lực làm những việc cần làm để thực hiện ước mơ của bản thân. Và do đó:

Lãnh đạo làm việc chăm chỉ hơn. Nơi làm việc không phải là chốn giao lưu. Đó cũng không phải là chỗ để lang thang lướt Internet. Các nhà lãnh đạo không lãng phí thời gian khi ngồi vào bàn làm việc.

Lãnh đạo làm việc nhanh hơn. Họ luôn tìm cách gia tăng tốc độ. Họ không bao giờ hài lòng với tốc độ hiện có. Họ muốn làm nhiều việc hơn với tốc độ nhanh hơn nữa.

Lãnh đạo làm việc bền bỉ hơn. Đa phần các nhà lãnh đạo là những người đầu tiên xuất hiện ở văn phòng. Họ cũng thường là những người cuối cùng tan sở. Những giờ làm việc thêm mỗi tuần như thế tạo nên sự khác biệt to lớn cho năng suất của họ.

Các nhà lãnh đạo là những người “đứng mũi chịu sào”. Họ không thể dựa vào người khác, lấy người khác làm động lực cho mình; họ phải tự tạo động lực cho bản thân. Tất nhiên, trở thành lãnh đạo tự bản thân việc này đã là một trải nghiệm có khả năng truyền động lực.

442                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Người lãnh đạo có vai trò quan trọng, là người đại diện của tổ chức và là người dẫn dắt tổ chức đó đến thành công. Mọi việc ổn định hay thành công hay thất bại đều do việc lựa chọn, sắp xếp và bố trí con người có thích hợp và có đúng năng lực, sở trường chuyên môn của họ hay không. Bên cạnh những phẩm chất cần có như: khả năng nhận thức, khả năng khích lệ, khả năng hành động nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình hoạt động thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mình. Nội dung này đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý biết quan tâm cùng giúp đỡ nhau trong cuộc sống và công việc. Phát hiện những mâu thuẫn cá nhân, kịp thời giải quyết một cách nhân văn, để mọi thành viên gắn bó với nhau cùng phát triển. Nói cách khác, môi trường làm việc được thiết lập sao cho không chỉ kích thích nhân viên phát triển mà còn là cơ sở tạo động lực cho người lao động.

(2) Các chiến lược tạo động lực

Tạo động lực có vẻ giống với cách thức nhóm lên một đống lửa. Theo kiến thức hóa học ta biết rằng: “Cháy là phản ứng oxy hóa – khử nhiệt độ cao giữa chất đốt và chất oxy hóa. Sự cháy tạo ra ngọn lửa, và tạo ra nhiệt độ đủ cho sự cháy tự duy trì. Ba yếu tố chính tạo nên sự cháy bao gồm: chất gây cháy – thường là oxy, chất cháy – nhiên liệu và phần năng lượng kích thích ban đầu cho sự cháy. Nếu thiếu một trong ba yếu tố trên thì sự cháy sẽ không thể xảy ra”. Nếu hình dung việc tạo động lực theo hướng tiếp cận nó chính là tạo ra sự cháy thì ta có thể liên kết ba yếu tố chính của sự cháy tương đương với ba chiến lược tạo động lực. Theo đó, nhiên liệu tương đương với nhu cầu tâm lý, chất gây cháy (oxy) giống với nhận thức và phần năng lượng kích thích ban đầu chính là cảm xúc.

Mục đích chính yếu của việc nghiên cứu động lực là chuyển dịch lý thuyết động lực thành các chương trình can thiệp mang tính thực tế và thiết kế cũng như thực hiện các can thiệp thành công để cải thiện cuộc sống của con người.

Thông thường các tình huống khó xử về động lực sẽ quyết định loại can thiệp nào sẽ được sử dụng, có thể là can thiệp dựa trên nhu cầu tâm lý, can thiệp dựa trên nhận thức hoặc can thiệp dựa trên cảm xúc. Các kỹ thuật và chiến lược tạo động lực được mô tả dưới đây đưa ra ví dụ về cách chúng ta có thể can thiệp vào hiện trạng động cơ bắt nguồn từ các nguồn khác nhau này và phác họa ra sơ bộ bề mặt của nhiều phương pháp tiếp cận động lực. Chẳng hạn, động lực trong giáo dục, động lực trong công việc và phỏng vấn tạo động lực để thay đổi hành vi.

(a) Chiến lược tạo động lực: Đáp ứng nhu cầu tâm lý

Các nhu cầu tâm lý khác nhau thúc đẩy nên hành vi. Theo Lý thuyết Tự quyết định (Self-determination theory), chúng ta là nguồn gốc, căn nguyên

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    443

 

hay ngọn nguồn của hành vi được lựa chọn tự do của chính chúng ta (Ryan & Deci, 2008). Lý thuyết Tự quyết định đã xác định ba nhu cầu tâm lý cơ bản mà chúng ta hướng đến để đáp ứng: (i) tự chủ (tự quyết); (ii) năng lực (khả năng và hiệu quả); và (iii) liên kết (liên quan và thuộc về).

Nhu cầu liên kết xảy ra trên chuỗi kết hợp từ đầu dây này gắn kết với đầu kia. Chúng ta có động lực để hình thành mối quan hệ tích cực lâu dài với những người khác, theo giả thuyết thuộc về. Ví dụ, khi chúng ta trải qua sự loại trừ xã hội, nó có thể dẫn đến cảm giác khó chịu, mất tự chủ và tê liệt và có thể cảm thấy có động lực mạnh mẽ để thiết lập lại các kết nối xã hội. Nhu cầu thuộc về được thỏa mãn bằng cách thiết lập mối quan hệ với người khác là tầng 3 của tháp nhu cầu của Maslow. Tháp này là lý thuyết động lực trong tâm lý học, gồm một mô hình 5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu cầu tự nhiên của con người phát triển từ nhu cầu cơ bản đến các nhu cầu cao hơn.

Daniel Pink, trong cuốn sách của ông “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, giải thích lý do tại sao ngày nay, phần thưởng bên ngoài không hiệu quả vì hầu hết chúng ta không thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên dựa trên quy tắc (2009). Ông lập luận khá thuyết phục rằng: “Chúng ta cần tạo ra môi trường nơi động lực nội tại phát triển mạnh, nơi chúng ta có thể sáng tạo và đạt được sự hài lòng từ chính các hoạt động”.

Con người di chuyển một ngọn núi bắt đầu bằng cách mang đi những viên đá nhỏ (confucius).

Nếu tự chủ là cài đặt mặc định của chúng ta, thì việc để cho chúng ta lựa chọn về nhiệm vụ, thời gian, đội nhóm và kỹ thuật là một cách để tăng tính tự chủ. Khi kết hợp với các cơ hội phát triển và làm chủ, động lực nội tại của chúng ta tăng lên thông qua sự tham gia. Daniel Pink nói với chúng ta rằng làm chủ là một tư duy, nó đòi hỏi nỗ lực và nó giống như một tiệm cận nơi chúng ta đến gần nó nhưng không bao giờ nhận ra nó hoàn toàn. Ông cũng nhắc nhở chúng ta về tầm quan trọng của việc phấn đấu hướng tới một điều gì đó lớn hơn chính bản thân ta. Mục đích, theo Daniel Pink (2009), không phải là thứ dùng để trang trí, mà là một nguồn khát vọng và định hướng quan trọng. Các nhu cầu tâm lý được công nhận khác gồm: (i) nhu cầu xác quyết; (ii) nhu cầu nhận thức; (iii) nhu cầu về ý nghĩa (iv) nhu cầu quyền lực;

• nhu cầu tự trọng; (vi) nhu cầu đạt thành tích.

  • Nhu cầu xác quyết thúc đẩy chúng ta tránh sự mơ hồ và đi đến một kết luận chắc chắn. Điều này có thể có ý nghĩa đối với các mối quan hệ và khả năng hoạt động hiệu quả khi chúng ta nhận ra mình phải luôn đáp ứng với sự phức tạp ngày càng tăng của môi trường và sự thay đổi của hoàn cảnh. Để đáp

444                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

ứng nhu cầu xác quyết, chúng ta có thể cung cấp những kỳ vọng rõ ràng và các mục tiêu được xác định rõ ràng, có thể đo lường được, phản hồi thường xuyên và các mốc thời gian.

• Nhu cầu nhận thức đề cập đến mong muốn hiểu các trải nghiệm của con người và những điều trong môi trường của chúng ta thông qua suy nghĩ. Khi chúng ta thấy mình bị buộc phải suy nghĩ bằng đầu óc của mình, đưa ra những đánh giá tức thì hoặc sử dụng trực giác và không nỗ lực để suy ngẫm về trải nghiệm của mình, chúng ta có thể gặp căng thẳng và lo lắng. Cung cấp thông tin và lý do thuyết phục cho lý do tại sao các nhiệm vụ cần được thực hiện có thể giúp đáp ứng nhu cầu hiểu biết nhiều hơn.

• Nhu cầu về ý nghĩa thúc đẩy chúng ta hiểu cách ta liên quan đến môi trường, địa lý, văn hóa và xã hội. Điều này trở nên đặc biệt quan trọng sau các sự kiện thảm khốc hoặc bi kịch cá nhân. Theo mô hình tạo ý nghĩa, sau những sự kiện đau thương, chúng ta có động lực mạnh mẽ để khôi phục ý nghĩa. Điều này có thể được thực hiện thông qua phương pháp được gọi là tư duy nghịch đảo thực tế khi chúng ta xem xét các lựa chọn thay thế tương phản mạnh với tình hình hiện tại của mình. Nói cách khác, cuộc sống của một người có thể như thế nào nếu một sự kiện (nghịch đảo thực tế) khác xảy ra hoặc đã xảy ra?

• Nhu cầu về quyền lực thúc đẩy chúng ta mong muốn được chú ý, muốn ảnh hưởng lên cuộc sống người khác, được chỉ huy và có địa vị cao. Nghề nghiệp cho phép thực thi quyền lực hợp pháp có thể mang lại cơ hội cho tầm nhìn, sự công nhận và thành công cho những người có động lực quyền lực. Đáp ứng nhu cầu kiểm soát cũng có thể liên quan đến việc phụ trách một tổ chức.

• Nhu cầu về lòng tự trọng đề cập đến cảm giác đánh giá của một người về bản thân. William James tin rằng lòng tự trọng phụ thuộc vào bao nhiêu phần cái tôi khả thể, mà ông gọi là kỳ vọng, chúng ta đã đạt được hoặc trở thành. Một quan điểm đương đại về lòng tự trọng định nghĩa nó theo khía cạnh tùy biến của giá trị bản thân khi lòng tự trọng biểu lộ ra trong các lĩnh vực khác nhau, chẳng hạn như năng lực học tập. Thành công và thất bại trong một lĩnh vực cụ thể sẽ làm tăng hoặc giảm lòng tự trọng tương ứng, và mang lại cho chúng ta một mức độ giá trị bản thân tùy biến trong lĩnh vực đó. Chúng ta có thể tăng mức độ tự trọng của mình bằng cách giảm số lượng cái tôi khả thể hoặc bằng cách tăng số lượng thành công. Lòng tự trọng đáng kính của chúng ta bị hạ thấp khi ta giảm số lượng thành công hoặc tăng số lượng kỳ vọng.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    445

 

• Nhu cầu đạt thành tích được hướng dẫn bởi hai nguồn nội tại: động lực để đạt được thành công và động lực để tránh thất bại. Khi chúng ta muốn làm tốt mọi việc, kiên trì và có tiêu chuẩn xuất sắc cao, chúng ta được cho là có nhu cầu đạt thành tích. Động cơ để tránh thất bại được đặc trưng bởi sự sợ hãi và lo lắng về thất bại trong một nhiệm vụ. Xác suất thành công và thất bại và giá trị khuyến khích của thành công và thất bại là những yếu tố quyết định khác của hành vi đạt được thành tích có trong lý thuyết động lực thành tích. Nhu cầu thành tích có thể được thỏa mãn bằng cách hoàn thành các nhiệm vụ đầy thách thức.

(b) Chiến lược tạo động lực: Can thiệp vào nhận thức

Một trong những hiện tượng nhận thức quan trọng nhất trong bối cảnh của động lực là quan niệm về bản thân mình (self-concept) của chúng ta; làm thế nào chúng ta liên hệ bản thân với xã hội; những cách thức mà theo đó chúng ta sử dụng chính quan niệm về bản thân mình để phát triển tiềm năng cá nhân; và cuối cùng, làm cách nào chúng ta điều chỉnh bản thân để cho phép theo đuổi mục tiêu (Reeve, 2018). Quan niệm về bản thân là một ví dụ về cơ chế nhận thức, nó nắm giữ một vai trò trong động lực.

Ở đây nhận thức được coi là một động lực thúc đẩy trong đó ý tưởng cơ bản là nếu bạn thay đổi nội dung suy nghĩ của mình, thì bạn sẽ thay đổi trạng thái động lực của mình. Điều tương tự cũng áp dụng cho các hiện tượng nhận thức khác như kế hoạch, mục tiêu, suy nghĩ, ý định, ghi nhận, giá trị, niềm tin chủ chốt, tự tin vào năng lực cá nhân, bất hòa, kiểm soát nhận thức, kỳ vọng, quan niệm về bản thân, bản sắc cá nhân, tự giác điều chỉnh hành vi, cái tôi khả thể, và tự kiểm soát, đó là một số các hiện tượng có thể kể ra.

Chúng ta không nhìn thế giới như nó vốn có, ta thấy nó như bản thân chúng ta vốn biết (Anais Nin).

Quan niệm bản thân được ta học hỏi và nó xuất phát từ cách chúng ta thể hiện tinh thần của mình trong các lĩnh vực cụ thể như thành tích học  tập hoặc mối quan hệ giữa các cá nhân. Các sơ đồ bản ngã (self-schema) này tạo ra hai loại động lực: hướng tới bản thân nhất quán và bản thân khả thể. Chúng ta được tạo động lực để hướng hành vi của mình theo những cách xác nhận quan điểm bản thân và tránh những điều mâu thuẫn.

Chúng ta cũng quan sát người khác và xem xét một bản thân khả thể trong tương lai mà chúng ta muốn trở thành. Những bản ngã khả thể này trở thành mục tiêu dài hạn tiếp thêm năng lượng, định hướng và duy trì động lực để phát triển con người chúng ta hiện nay đang là, hướng tới bản thân lý tưởng mà ta kỳ vọng (Reeve, 2018).

446                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Bản sắc cá nhân là bản ngã trong bối cảnh văn hóa và cách bản thân tương quan với xã hội. Chúng ta thừa nhận vai trò xã hội như một người mẹ hoặc một giáo viên và chúng ta hành động để thiết lập, xác nhận và khôi phục ý nghĩa văn hóa của bản sắc cá nhân theo vai trò đó. Chúng ta cũng tạo kết nối đến các nhóm xã hội với các liên kết, sở thích và giá trị được chia sẻ, xa hơn nữa chúng còn góp phần vào sự hình thành bản sắc của chúng ta.

Quan niệm về bản thân cũng có một động lực nội tại, hoặc cơ chế, của chính nó. Khi bản thân chúng ta thực hiện những sở thích và năng lực vốn có của mình để phát triển, nó sẽ mở rộng bản thân lên một mức độ đa dạng phức tạp ngày càng tăng. Theo đuổi các mục tiêu cuộc sống xuất phát từ cơ chế động lực cá nhân tạo ra một nỗ lực nâng cao và sức khỏe tâm lý tốt hơn.

(c) Chiến lược tạo động lực: Cảm xúc là một cách phản hồi tính hiệu quả của việc tạo động lực

Những thay đổi trong cảm xúc, hành vi và cảm giác hạnh phúc có thể được sử dụng như là sự phản hồi trong nỗ lực thúc đẩy, động viên người khác theo những cách hiệu quả. Các can thiệp làm thay đổi trạng thái cảm xúc theo hướng tích cực, tạo ra hành vi có giá trị hoặc mang lại cảm giác hạnh phúc có thể sử dụng những thay đổi này để tạo thành một vòng phản hồi tích cực và do đó làm tăng động lực theo đuổi mục tiêu.

Ví dụ như, khen ngợi có thể gợi lên những cảm xúc tích cực, trong khi các chương trình khuyến khích tính tự chủ được mô hình hóa có thể làm tăng ý thức về năng lực thông qua sự tiến bộ dần dần trong nhiệm vụ. Một số trải nghiệm chủ quan về sự an lành hạnh phúc từ bài tập thể hiện lòng biết ơn đến rèn luyện đối mặt với sợ hãi có thể được sử dụng như là nguyên nhân kích thích sự thay đổi và một hình thức phản hồi tích cực. Chúng tạo ra những thay đổi dần dần trong cảm xúc và cảm giác an lành hạnh phúc cũng như tạo ra sự thay đổi tiến bộ trong hành vi thông qua kỷ luật.

Chiến lược điều chỉnh hướng tập trung chú ý là một cách khác để can thiệp vào phản ứng cảm xúc của chúng ta nhằm để tăng động lực. Nó cho phép chúng ta xem xét lại cách chúng ta nhìn thấy một tình huống và chọn lựa “đóng khung” tình huống đó theo góc nhìn mới, giống như thể ta tìm kiếm một đường viền bạc lấp lánh bao xung quanh đám mây đen. Những cách điều tiết cảm xúc này có thể hữu ích trong việc nghịch đảo lại thói quen kìm nén cảm xúc, đó là khi tất cả các cơ hội thiết lập sự kiểm soát cảm xúc ngay từ đầu đã bị bỏ lỡ, và người đó chỉ đơn thuần cứ theo nếp cũ cố gắng đè nén một sự kiện cảm xúc tiêu cực (Reeve, 2018).

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    447

 

Nói một cách khác, các chiến lược tạo động lực được mô tả trên đây đưa ra, chúng ta có thể can thiệp vào hiện trạng động cơ bắt nguồn từ các nguồn khác nhau của nhiều phương pháp tiếp cận động lực. Trong các tình huống khó xử về động lực sẽ quyết định loại can thiệp nào sẽ được sử dụng, có thể là can thiệp dựa trên nhu cầu tâm lý, can thiệp dựa trên nhận thức hoặc can thiệp dựa trên cảm xúc.

8.1.6. Kỹ năng truyền cảm hứng

8.1.6.1. Khái quát về truyền cảm hứng

Một nhà lãnh đạo thuyết phục, làm rõ và truyền cảm hứng cho nhân viên chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào trong tổ chức mà không có nhiều sự phản kháng và bất mãn. Người truyền cảm hứng là những người có năng lực và nhiều kĩ năng. Họ đạt hiệu quả cao khi làm những việc họ thực sự hứng thú. Người truyền cảm hứng không cần giải thưởng hay sự nổi tiếng, họ chỉ cần biết rằng họ đã bước lên để làm cho mọi thứ tốt hơn. Hiểu rằng bạn có thể là nguồn cảm hứng cho người khác, bất kể bạn cảm thấy mình có gì hay chưa đạt được điều gì. Ngay cả khi bạn cảm thấy rằng bạn chưa đạt đến thành công và ngay cả khi bạn cảm thấy ở vị trí xuất phát điểm thấp, bạn vẫn có khả năng truyền cảm hứng. Cho dù bạn là ai, truyền cảm hứng cho người khác sẽ mang đến những cảm xúc tích cực.

Để có được thành công, tài năng chỉ là 1%, còn 99% là mồ hôi và nước mắt – khẳng định của chuyên gia hàng đầu thế giới về nghệ thuật lãnh đạo John C. Maxwell. Vì thế, ai cũng có thể trở thành một nhà lãnh đạo tài ba nếu luôn nỗ lực và có hướng đi đúng đắn.

Lý thuyết nói về truyền cảm hứng của người lãnh đạo bao gồm: Thuyết về động lực con người của Abraham Maslow và thuyết nhu cầu động lực và kết quả của David Mc. Clelland. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership). Lãnh đạo chuyển đổi là một lý thuyết về khả năng lãnh đạo nơi một nhà lãnh đạo làm việc với các nhóm để xác định thay đổi cần thiết, tạo ra tầm nhìn để hướng dẫn sự thay đổi thông qua nguồn cảm hứng và thực hiện sự thay đổi song song với các thành viên đã cam kết của một nhóm; nó là một phần không thể thiếu của mô hình lãnh đạo hoàn thiện.

Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng là những nhà lãnh đạo định hướng giá trị từ ý thức sâu sắc về mục đích và trách nhiệm để tạo ra sự thay đổi tích cực. Họ hiểu rõ giá trị là gì và không chịu áp lực trong những tình huống mà họ cần phải hy sinh giá trị của mình để đạt được kết quả. Nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng phần lớn là do rèn luyện mà thành chứ không phải năng khiếu bẩm sinh. Và tiếc thay, con số này ở các công ty còn quá ít. Thế

448                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

mạnh của người lãnh đạo phải phù hợp với giá trị của tổ chức. Thay đổi phải bắt nguồn từ chính người lãnh đạo.

Kỹ năng truyền cảm hứng trong trường hợp này thích hợp khi bạn là  một nhà lãnh đạo có mong muốn truyền cảm hứng cho nhân viên của mình để có động lực hoàn thành tốt các nhiệm vụ. Vậy làm thế nào để trở thành người truyền cảm hứng xuất sắc. Trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì yếu tố con người chính là cốt lõi trong sự phát triển của doanh nghiệp. Đối với người lãnh đạo kể cả khi đã sở hữu trong tay đội ngũ nhân viên làm việc xuất sắc thì bạn cũng cần phải biết truyền cảm hứng làm việc cho họ. Để có thể truyền cảm hứng cho người khác bằng những câu nói truyền cảm hứng hay hành động truyền cảm hứng thì người lãnh đạo cũng phải trải qua thời gian tìm hiểu, học hỏi và thử nghiệm xem đâu là những phương pháp truyền cảm hứng hợp lý nhất.

Trên đây là một số bí quyết để tạo động lực cho nhân viên. Để truyền cảm hứng không hề khó, nhà lãnh đạo cần phải nhạy bén, nắm bắt được công việc, sở thích và mong muốn của nhân viên mình. Hiểu được nhân viên, nắm được những yếu tố cốt lõi khiến cho việc ra quyết định đúng đắn và dễ dàng hơn. Nhân viên được giao những công việc phù hợp sẽ yêu thích và làm việc hăng say hết mình. Thường xuyên ghi nhận, tưởng thưởng, giao quyền sẽ giúp nhân viên thấy được sự tin tưởng. Làm việc với tinh thần hăng say giúp công việc hoàn thành dễ dàng, nhanh chóng và hiệu quả. Vì vậy, nhà quản trị nên ghi nhớ và thường xuyên áp dụng những bí quyết trên nhé.

8.1.6.2. Kỹ năng truyền cảm hứng làm việc

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì yếu tố con người chính là yếu tố cốt lõi trong sự phát triển của doanh nghiệp đó. Đối với, vai trò của người lãnh đạo là nâng tầm nhìn và đưa việc thực hiện mục tiêu đạt tới tiêu chuẩn cao hơn, phát triển khả năng của nhân viên vượt lên những giới hạn. Truyền cảm hứng bằng sự tận tâm và giúp cho người khác thành công bằng tầm nhìn xa trông rộng của nhà lãnh đạo. Vì thế khi đóng vai trò là người lãnh đạo, cần phải có kỹ năng truyền cảm hứng cho người khác, lan tỏa niềm tin, mang lại hiệu quả cao trong công việc. Người lãnh đạo sẽ là cầu nối truyền cảm hứng như: luôn là lá cờ tiên phong trong công việc; chia sẻ tầm nhìn, chí hướng với mọi nhân viên; và là người đánh tan nỗi sợ trong nhân viên.

Luôn là lá cờ tiên phong trong công việc. Chính vì thế hãy truyền lửa cho nhân viên sẽ kích thích niềm hứng khởi trong công việc của mỗi nhân viên bằng cách luôn đi đầu trong mọi việc, dám nhận trách nhiệm và trở thành tấm gương sáng cho cấp dưới noi theo về tác phong làm việc có kỷ luật. Khi nhân viên cảm thấy cấp trên luôn đồng hành, hỗ trợ và thấu hiểu họ từ những

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    449

 

khó khăn, vất vả trong quá trình làm việc thì họ sẽ cảm thấy được trân trọng, có động lực làm việc tốt hơn.

Chia sẻ tầm nhìn, chí hướng với mọi nhân viên. Đối với sứ mệnh mà mỗi công ty mong muốn hướng tới, người lãnh đạo phải là người có trách nhiệm giải thích chính xác vai trò của nhân viên đối với quá trình hiện thực hóa tầm nhìn đó. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là vẽ ra các đường hướng và sau đó giúp mọi người liên kết chúng lại với nhau tạo thành tổng thể sự hài hòa, gắn kết trong công việc.

Là người đánh tan nỗi sợ trong nhân viên. Trước khi muốn truyền cảm hứng cho nhân viên, người lãnh đạo cần phải biết cách đánh tan nỗi sợ trong họ. Một điều chắc chắn rằng có rất nhiều nhân viên trong đầu họ luôn tràn ngập những ý tưởng về công việc bởi họ chính là những người tiếp xúc với khách hàng với sản phẩm hằng ngày.

Dưới đây, 9 bí quyết giúp bạn trở thành người có thể truyền cảm hứng, năng lượng tích cực và tạo sự tin tưởng từ phía nhân viên làm việc.

(i) Chia sẻ tầm nhìn và đặt mục tiêu rõ ràng

Nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy và truyền cảm hứng cho đội nhóm của mình nếu họ biết những gì họ đang hướng tới. Hãy chắc chắn rằng nhân viên của bạn nhận thức được tầm nhìn của bạn và mục tiêu cuối cùng của bạn cho doanh nghiệp là gì, bởi điều này khuyến khích tất cả mọi người làm việc cùng nhau để đạt được kết quả tốt hơn. Song song đó, việc thường xuyên đặt ra các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được để bạn và đội ngũ của bạn có thể theo dõi tiến trình và họ có thể thấy thành công của mình một cách hữu hình. Điều này nuôi dưỡng năng suất và giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và động lực.

Thông qua lời nói, hành động, người quản lý tài giỏi phải có mục tiêu rõ ràng trong công việc, xem xét tính khả thi sao cho phù hợp với điều kiện thực tại của công ty, từ đó vạch ra chiến lược dài hạn, dự đoán những thách thức có thể đối mặt và tìm cách để nắm bắt thời cơ. Trên cơ sở đó, hãy cho nhân viên thấy được sứ mệnh, vai trò và trách nhiệm của họ trong một bức tranh lớn. Nếu nhân viên của bạn hiểu rõ cơ hội mà họ sẽ nhận được trong tương lai một cách cụ thể, tích cực, họ sẽ có thêm động lực để làm việc hăng say, hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu thay vì chỉ hoàn thành công việc được giao.

(ii) Luôn khuyến khích sự sáng tạo

Khi ở vị trí một nhà lãnh đạo, bạn có thể đặt mình vào địa vị cấp dưới, liệu rằng bạn có thể làm việc hiệu quả, thỏa sức cống hiến nếu làm việc trong

450                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

môi trường gò bó, triệt tiêu sức sáng tạo của nhân viên hay không? Để có thể khuyến khích sức sáng tạo, bạn nên lắng nghe, tiếp nhận các ý tưởng mới, ý kiến đóng góp của nhân viên để từ đó cải thiện được kết quả trong công việc.

Bên cạnh đó, bạn cũng nên trao cơ hội thể hiện cho nhân viên của mình, giao việc theo đúng năng lực để học phát huy óc sáng tạo. Khi cấp dưới thấy được ý kiến đóng góp của mình được trân trọng, họ sẽ ngày càng nỗ lực để làm việc và cống hiến nhiều hơn, góp phần vào những thành tích chung của tập thể.

(iii) Khuyến khích tinh thần đồng đội

Việc khuyến khích và thúc đẩy tinh thần đồng đội giúp tăng năng suất vì nó khiến nhân viên của bạn cảm thấy ít bị cô lập hơn và giúp họ cảm thấy gắn bó hơn với các nhiệm vụ của họ. Nhà lãnh đạo có thể làm điều này bằng cách thường xuyên tổ chức các bài tập xây dựng đội nhóm và tạo cơ hội cho các thành viên trong nhóm  gắn kết và làm quen với nhau. Hãy nghĩ về điều này khi tuyển nhân viên mới bằng cách xem xét họ sẽ phù hợp với đội ngũ và văn hóa nơi làm việc như thế nào.

(iv) Áp dụng giờ làm việc linh hoạt

Một thời gian biểu linh hoạt trong công việc là giấc mơ hầu hết của các nhân viên. Bất cứ ai khi đi làm cũng muốn cân bằng được thời gian giữa công việc và cuộc sống. Công việc có thể nhanh chóng trở nên khó khăn và khó kiểm soát khi nó tạo cảm giác chán nản và vô nghĩa đối với một nhân viên. Ở vị trí lãnh đạo, bạn cần hiểu hơn bao giờ hết về tầm quan trọng của việc linh hoạt thời gian làm việc cho nhân viên bởi nhân viên cũng có những việc riêng tư cần giải quyết sau giờ làm, lựa chọn này sẽ giúp cho nhân viên tiết kiệm được thời gian và tiền bạc về chi phí đi lại.

Ai cũng có những mối bận tâm nhất định, nhân viên sẵn sàng quay lại với công việc và giải quyết các nhiệm vụ được đặt ra tại nơi làm việc. Có một điều đáng ngạc nhiên là những nhân viên có lịch làm việc linh hoạt thường ít khi đến muộn hoặc bỏ lỡ thời gian làm việc đem lại nhiều lợi ích cho nhà tuyển dụng nói riêng và tăng năng suất lao động một cách nhanh chóng nói chung.

(v) Tạo cơ hội học tập và mở rộng kiến thức

Một trong những nhân tố quan trọng giúp các công ty giữ chân nhân tài đó là tạo cơ hội cho họ được học hỏi, phát triển và thăng tiến. Những người quản lý sáng suốt chính là những người biết tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các khóa đào tạo, bồi dưỡng, dự án mới, gặp gỡ khách hàng, đối tác để phát triển kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm. Một khi họ thấy được sự khích

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    451

 

lệ của cấp trên cùng với mục tiêu và những cơ hội rõ ràng, họ sẽ phát huy hết khả năng, phấn đấu vì mục tiêu chung và chắc chắn không muốn rời khỏi công ty.

(vi) Thưởng phạt phân minh

Với tư cách là nhà quản lý, bạn nên nhìn nhận mọi việc dưới con mắt công bằng và xử trí thấu tình đạt lý nhất là trong những vấn đề nhạy cảm, dễ nảy sinh mâu thuẫn như khen thưởng hay kỷ luật. Trong mọi tổ chức, doanh nghiệp nào thì việc quản lý công tư phân minh, thưởng phạt hợp lý sẽ khiến nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình được đánh giá đúng mức và gắn bó hơn với công việc của mình.

Hãy thể hiện thái độ của bạn thông qua những cử chỉ, lời nói tưởng chừng như đơn giản nhưng lại vô cùng hiệu quả như lời cảm ơn, khen thưởng trước tập thể,… Ngoài ra, việc gửi thiệp chúc mừng và tặng quà nhân viên trong những ngày đặc biệt cũng là một bí quyết để cho nhân viên thấy cấp trên trân trọng và biết ơn những cống hiến của họ.

(vii) Chia sẻ cùng thành công

Bạn biết không, hình ảnh và thành tựu mà người quản lý đạt được cũng ít nhiều tạo nên sức ảnh hưởng đến nhân viên của mình. Nếu bạn đạt được thành tích với sự góp sức của nhiều người như đàm phán thành công một dự án mới cho công ty, được thăng chức,… hãy chia sẻ thành công đó bằng cách mời cấp trên và nhân viên tham gia một bữa tiệc để chúc mừng và gửi lời cảm ơn. Đồng thời hãy cho nhân viên của mình thấy họ hoàn toàn có thể đạt được những thành tích còn lớn hơn thế nếu thực sự nỗ lực và cống hiến hết mình. Như vậy sẽ giúp cấp dưới của bạn có thêm nhiệt huyết và động lực để nỗ lực, phấn đấu hơn nữa.

(viii) Tạo cơ hội thử thách cho nhân viên phát huy tối đa tiềm năng

1. Nelson Jackson – vị bác sĩ người Mỹ và người tiên phong trong công nghệ xe hơi – từng phát biểu: “Tôi không tin rằng chúng ta có thể làm công việc hiện tại với phương pháp đã làm trong quá khứ mà vẫn có thể thành công trong tương lai”.

Đây là lý do lãnh đạo cần giúp nhân viên thấy được tầm giá trị của việc liên tục phát triển. Điều này không chỉ cần thiết cho sự sống còn của doanh nghiệp mà còn đối với tương lai của chính nhân viên.

Những ai xem mục tiêu hàng đầu của mình là phát triển bản thân – chứ không phải chỉ đơn thuần có được chức vị, tiền lương, hay các mục tiêu bên ngoài khác – luôn có cơ hội lớn để xây dựng tương lai tốt đẹp và thành công.

452                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Khi nhân viên đạt được thành tựu, nhất định bạn hãy dành lợi khen ngợi động viên. Bởi theo một nghiên cứu, khoảng 69% nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ và đạt kết quả tốt hơn nếu họ được công nhận và được sếp của họ tin tưởng. Nhưng tuyệt đối đừng quá chung chung hay mơ hồ khi đánh giá và khen ngợi nhân viên, như vậy nhân viên sẽ cảm thấy không được tôn trọng.

(ix) Xây dựng niềm tin và trao đi niềm tin

Yếu tố quan trọng nhất để xây dựng một tập thể vững mạnh, tương tác hiệu quả và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao đó là xây dựng được sự tin tưởng giữa mọi người với nhau. Niềm tin được tạo dựng trong quá trình làm việc, khi giao tiếp với cấp dưới, dựa trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau. Để tạo   sự gắn kết, với vai trò là người quản lý, bạn nên dành thời gian tiếp xúc, nói chuyện trực tiếp với nhân viên, nhất quán trong suy nghĩ, hành động và luôn giữ lời hứa.

Làm việc trong một tập thể cần nhất là sự tin tưởng lẫn nhau. Nếu bạn không thể tin được bất kì thành viên nào trong đội ngũ của mình, hãy cân nhắc thay thế thành viên ấy. Một nhóm chỉ làm việc xuất sắc khi mọi thành viên trong nhóm đều nhìn về một hướng. Khi chúng ta tin tưởng lẫn nhau, mọi vấn đề đều trở nên dễ dàng, dễ giải quyết. Việc trao đi cơ hội và quyền lợi cho mọi người sẽ giúp khuyến khích động viên tinh thần đồng đội và sự nhiệt tình trong công việc. Tin và trao đi niềm tin cũng là cách bạn xây dựng lòng tin từ những người xung quanh.

Khi sự tin tưởng được xây dựng và trở nên vững chắc thì người quản lý có thể tạo nên sự ảnh hưởng mạnh mẽ và truyền cảm hứng đến nhân viên của mình một cách hiệu quả nhất.

Trên đây là một số bí quyết để tạo động lực cho nhân viên. Để truyền lửa không hề khó, nhà lãnh đạo cần phải nhạy bén, nắm bắt được công việc, sở thích và mong muốn của nhân viên mình. Hiểu được nhân viên, nắm được những yếu tố cốt lõi khiến cho việc ra quyết định đúng đắn và dễ dàng hơn. Nhân viên được giao những công việc phù hợp sẽ yêu thích và làm việc hăng say hết mình. Thường xuyên ghi nhận, tưởng thưởng, giao quyền sẽ giúp nhân viên thấy được sự tin tưởng. Làm việc với tinh thần hăng say giúp công việc hoàn thành dễ dàng, nhanh chóng và hiệu quả. Vì vậy các nhà quản trị nên ghi nhớ và thường xuyên áp dụng những bí quyết trên nhé.

8.1.7. Kỹ năng gây ảnh hưởng

• Lãnh đạo là nghệ thuật gây ảnh hưởng

Lãnh đạo là nghệ thuật gây ảnh hưởng đến người khác thông qua biện pháp thuyết phục hoặc làm gương để tuân thủ cùng một chuỗi mô hình hành

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    453

 

động. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, hình ảnh tốt đẹp nhằm thuyết phục một ai đó suy nghĩ và thúc đẩy hành động hướng tới mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức. Gây ảnh hưởng được hiểu là khả năng thuyết phục một ai đó hành động và suy nghĩ theo cách chúng ta muốn. Đây là một yếu tố thiết yếu của khả năng lãnh đạo. Nếu một người không thể thuyết phục mọi người về điều gì thì đó không phải là người lãnh đạo  và chẳng ai đi theo người đó cả.

Việc nghiên cứu các học thuyết về sự lãnh đạo giúp chúng ta hiểu được những quan điểm về vai trò, đặc điểm, phong cách người lãnh đạo, về các yếu tố gây ảnh hưởng người lãnh đạo đến người khác trong hệ thống hoạt động quản lý của một tổ chức. Thuyết về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt và khả năng thu hút người . Thuyết về lãnh đạo dựa trên quyền lực và ảnh hưởng. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.

Từ những phân tích trên, quyền lực trong lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng của chủ thể lãnh đạo này tới nhận thức, thái độ và hành vi của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt mục đích nhất định của tổ chức.

Fred Smith, nhà kinh tế học Cổ điển Anh, thế kỷ XVIII: “Lãnh đạo là ảnh hưởng”. Đây là một triết lý đơn giản nhưng rất thâm thúy; bạn có thể nắm giữ trí lãnh đạo nhưng nếu bạn không gây ảnh hưởng lên suy nghĩ và hành động người khác, bạn không phải là một nhà lãnh đạo. John C. Maxwell, tác giả của rất nhiều cuốn sách quản trị từng nói: “Nghệ thuật lãnh đạo là tạo ảnh hưởng không hơn không kém”, hoặc “lãnh đạo là gây ảnh hưởng”. Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực. Cũng trong một cuộc thăm dò của ông để tìm ra ba thành tố của người lãnh đạo đã cho thấy, ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo quyết định đến 85% trong khi năng lực lãnh đạo thiên bẩm chỉ chiếm 10% và giải quyết khủng hoảng là 5%. Những người có ảnh hưởng ắt có quyền lực. Nhưng ngược lại, không phải tất cả những người có quyền lực đều có ảnh hưởng.

Lãnh đạo là sự ảnh hưởng có nghĩa là hành vi người lãnh đạo ảnh hưởng đến những người dưới quyền và người lãnh đạo mong muốn điều này (Bass,1990; House & Beetz, 1979). Có thể nói lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng từ xã hội nhằm tối đa hóa nỗ lực của người khác để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo xuất phát từ ảnh hưởng xã hội chứ không phải từ quyền hạn hay quyền lực.

454                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Nếu không có quyền lực, các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ không thể thực hiện các mục tiêu của tổ chức; quyền lực là giành được tầm ảnh hưởng đối với cấp dưới. Quyền lực vị trí gồm các quyền lực pháp lý, quyền lực khuyến khích, quyền lực liên kết và quyền lực cưỡng bức. Quyền lực pháp lý là quyền lực có được do tổ chức trao cho dưới hình thức này hay hình thức khác. Quyền lực cá nhân gồm các quyền lực chuyên môn, quyền lực thông tin và quyền lực tư vấn. Quyền lực chuyên môn chính là quyền lực kiến thức. Một số người có thể gây ảnh hưởng lên những người khác nhờ kiến thức chuyên môn họ có trong những lĩnh vực cụ thể.

Người lãnh đạo có tầm ảnh hưởng là quá trình thuyết phục, tác động lên người khác để tạo ra những phản hồi mong đợi. Sự ảnh hưởng đến từ uy tín, uy tín đến từ niềm tin; do đó, trước tiên cần xây dựng niềm tin với nhân viên. Nội dung tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo đó là: (i) tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo; (ii) trở thành người ảnh hưởng; và (iii) trở thành một người lãnh đạo có tầm ảnh hưởng.

Jim Rohn, diễn giả người Mỹ có tầm ảnh hưởng nhất thế giới, đã từng nói: “Lãnh đạo người khác là giúp họ thay đổi tư duy, niềm tin và hành động cho điều tốt đẹp hơn”. Kỹ năng gây ảnh hưởng là khả năng của một cá nhân hoặc nhà lãnh đạo trong việc thuyết phục, định hình hoặc chuyển đổi ý kiến, hành vi hoặc hành động của người khác mà không cần phải can thiệp bằng quyền hạn chính thức. Nội dung kỹ năng gây ảnh hưởng, đó là: (i) gây ảnh hưởng trong năng lực lãnh đạo; (ii) khả năng gây ảnh hưởng người khác; (iii) nguyên tắc gây ảnh hưởng và thuyết phục; và (iv) các chiến lược gây ảnh hưởng.

Nói một cách khái quát, người lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một nhóm hay tổ chức và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho những người đi theo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức đó. Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng giữa chủ thể lãnh đạo và khách thể lãnh đạo nhằm truyền cảm hứng, tạo động lực, khơi dậy cảm xúc và giữ vững cam kết để hành động vì mục tiêu tầm nhìn của tổ chức.

8.1.7.2. Nguyên tắc gây ảnh hưởng và thuyết phục

Trong cuốn “Những đòn tâm lý trong thuyết phục” (Influence: The Psychology of Persuation) của Robert B. Cialdini (1984) đã đưa ra 6 nguyên tắc cơ bản, mỗi nguyên tắc sẽ biểu trưng cho một yếu tố tâm lý của con người, nhờ đó tạo nên sức mạnh cho mỗi “thủ thuật” và khi một thương hiệu biết áp dụng nhuần nhuyễn nguyên tắc này thì sẽ tạo nên được sức cạnh tranh và lợi thế vô cùng lớn. Gia tăng khả năng thuyết phục chính là nghệ thuật tương tác bậc cao. Thay vì tương tác theo kiểu “just do it”, bạn có kiến thức, có chiến lược, có chiến

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    455

 

thuật và kinh nghiệm chắc chắn hiệu quả thuyết phục và gây ảnh hưởng của bạn sẽ vượt trội hơn người thường. Khả năng gây ảnh hưởng và thuyết phục người khác là một kỹ năng vô cùng cần thiết trong cuộc sống. Những nguyên tắc này cũng được coi là “vũ khí” hiệu quả của nghệ thuật gây ảnh hưởng. Theo tiến sĩ tâm lý nổi tiếng Robert Cialdini đã chỉ ra và phân tích sáu nguyên tắc tâm lý của nghệ thuật thuyết phục gây ảnh hưởng đầy uy lực: (i) trao đổi; (ii) cam kết và nhất quán; (iii) yêu thích thiện cả; (iv) bằng chứng xã hội; (v) uy quyền đồng thuận; và (vi) sự khan hiếm. Đây là những nguyên tắc ảnh hưởng và chi phối đến những lựa chọn, quyết định của con người được áp dụng rộng rãi trong việc thuyết phục gây ảnh hưởng người khác.

(i) Nguyên tắc trao đổi – Reciprocity

Nguyên tắc này nghĩa là sự nhân nhượng, sự trao đổi lẫn nhau, sự có đi có lại hay “bánh ít đi, bánh quy lại” là nghĩa vụ đền đáp và đáp trả. Nếu ai đó làm điều gì cho bạn, tự nhiên bạn cũng sẽ muốn làm một điều gì đó cho họ. Nếu bạn có thể cho đi một cách chân thành, người khác sẽ tự động muốn giúp lại bạn. Theo nghiên cứu của tiến sĩ tâm lý Robert Cialdini thì con người chúng ta về mặt tâm lý có khuynh hướng là đáp trả trao đổi có qua có lại. Nguyên tắc “trao đổi”, còn gọi là “quy luật đáp trả”, là một loại quy chuẩn xã hội thể hiện quan điểm khi một ai làm điều gì đó cho bạn, bạn cảm thấy có nghĩa vụ phải đền đáp lại ơn huệ ấy. Khi người ta làm được cho mình điều này, mình có khuynh hướng là tìm cơ hội, tìm việc khác để trả lại, để đền đáp những điều mà người ta đã làm cho mình. “Muốn người khác cư xử với bạn như thế nào, hãy cư xử với họ như thế ấy” hay: “Những gì mình không muốn thì chớ trao cho người” hoặc: “Điều mình không muốn thì không ép người khác”. Tuy nhiên, “Bạn mong muốn người khác đối xử với bạn như thế nào thì hãy đối xử với họ như thế ấy” hay: “Hãy cư xử với người khác như những gì họ mong muốn ở bạn”. Một trong những vũ khí  ấy ảnh hưởng uy lực nhất tới hành vi của chúng ta chính là nguyên tắc trao đổi. Nguyên tắc này cho rằng, chúng ta phải cố gắng trao đổi tương đương với những gì người khác cho mình. Vì thế, do thói quen của nguyên tắc trao đổi, chúng ta bị bắt buộc phải đáp trả lại bằng những đặc ân, những món quà, những lời mời hay những điều tương tự như vậy trong tương lai.

Vì nguyên tắc trao đổi, cho nên muốn người khác cư xử với bạn như thế nào, hãy cư xử với họ như thế ấy, thì mình nên đối xử trước khi người ta như vậy rồi tất cả mọi chuyện nó sẽ đi theo cái chiều hướng tốt. Ví dụ như là chúng ta tặng quà, chúng ta hỗ trợ, chúng ta quan tâm thì đó là những điều mà các bạn có thể làm được qua cuộc sống của mình.

456                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Một lĩnh vực ứng dụng rộng rãi quy tắc này là ngành Marketing. Những chuyên viên tiếp thị áp dụng hàng loạt các chiến thuật đa dạng nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của mình. Một số cách làm minh bạch có thể kể đến là giảm giá, phiếu ưu đãi hay chương trình quảng cáo đặc biệt.

Một số khác lại tỏ ra khéo léo hơn, họ sử dụng các nguyên lý ngầm trong tâm lý học mà khá nhiều người không nhận ra. Bạn có từng bao giờ cảm thấy có nghĩa vụ phải làm cái gì đó cho một ai đó vì trước đây họ đã từng giúp bạn không? Quy luật “đáp trả” là một dạng quy chuẩn xã hội có thể ảnh hưởng lên hành vi con người. Quy luật này vận hành khá đơn giản: Chúng ta thường cảm thấy có nghĩa vụ phải đền đáp người khác sau khi đã nhận được giúp đỡ từ họ trước đây. Khi hàng xóm mới chuyển tới mang một đĩa bánh nướng đến chào làm quen, bạn sẽ cảm thấy mình cần đền đáp lại khi họ nhờ bạn trông giúp chú chó  khi họ đi nghỉ mát.

Ví dụ về sự “đáp trả” trong thực tế

Thực sự thì sức ảnh hưởng của quy luật này lớn tới đâu? Năm 1974, nhà xã hội học Phillip Kunz đã thực hiện một thí nghiệm. Ông gửi đi thiệp Giáng sinh viết tay có hình của ông và gia đình đến khoảng 600 người ngẫu nhiên.

Tất cả người nhận thiệp đều là người xa lạ. Ngay sau khi thiệp được gửi đi, phản hồi dần dần được gửi trả. Phillip Kunz nhận được gần 200 phản hồi. Tại sao lại có nhiều người trả lời thư của một người hoàn ta xa lạ như vậy? Câu trả lời chính là do quy luật “đáp trả”. Vì Phillip Kunz đã làm một điều gì đó cho họ (viết thư hỏi thăm ân cần trong suốt kỳ nghỉ), nhiều người nhận cảm thấy họ phải đền đáp lại ông.

Tại sao chúng ta lại cảm thấy phải đền đáp lại người khác?

Những hành vi như vậy ít đưa đến những lợi ích rõ ràng. Việc quan tâm chăm sóc người khác sẽ giúp giống loài sinh tồn. Bằng cách sống có cho đi nhận lại, chúng ta muốn đảm bảo rằng mọi người sẽ nhận được sự giúp đỡ khi họ cần và chúng ta cũng vậy.

Quy luật “đáp trả” và kỹ năng thuyết phục

Có nhiều kỹ thuật thuyết phục sử dụng nguyên tắc “đáp trả”. Những chiến thuật này được áp dụng bởi những người đang cố tìm cách thuyết phục  người khác làm một điều gì đó hay đáp ứng một yêu cầu, như nhân viên bán hàng hay chính trị gia.

Một trong những chiến thuật đó là kỹ thuật “vẫn – chưa – hết – đâu”. Ví dụ,  bạn đang đi mua một cái điện thoại di động. Nhân viên bán hàng cho bạn xem một cái điện thoại và báo giá cho bạn, nhưng bạn vẫn không chắc

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    457

 

chắn muốn mua. Nếu nhân viên này nói “vẫn chưa hết đâu anh/chị ơi!”, rồi khuyến mãi thêm ốp lưng miễn phí, bạn có thể cảm thấy anh ta đang cho mình một ân huệ, chính điều này khiến bạn cảm thấy mình nên mua chiếc điện thoại đó.

Bạn có thể kháng cự quy luật này?

Trong nhiều trường hợp, quy tắc “đáp trả” này thực sự khá tích cực. Nó giúp chúng ta ứng xử đúng cách, hợp quy chuẩn xã hội hơn và giúp ta gắn kết vào các tương tác “cho đi nhận lại” với những người xung quanh. Nhưng bạn nên làm gì khi muốn vượt qua cám dỗ “có lại”, như tránh không mua một món hàng nào đó sau khi được cho một quà tặng đi kèm?

Hãy cho bản thân một chút thời gian. Các chuyên gia cho rằng, sự thôi thúc đền đáp lại người khác chỉ thực sự mạnh mẽ ngay sau khi trao đổi đầu tiên bắt đầu. Nếu  có thể chờ thêm một chút, bạn sẽ cảm thấy ít áp lực phải đền đáp lại hơn.

Đánh giá cuộc trao đổi. Hãy nghĩ về việc liệu ân huệ nho nhỏ đó có xứng với cái mà chúng ta sẽ đền đáp hay không. Trong nhiều trường hợp, món quà hay ân huệ ban đầu là không đáng kể so với cái mà chúng ta sẽ đền đáp lại.

Vì vậy, bạn cần phải mang lại lợi ích trước cho khách hàng để họ chú ý và quan tâm đến sản phẩm của bạn, đến khi nhận được lời mời hấp dẫn, khách hàng sẽ ghi nhớ và sẵn sàng mua hàng của bạn. Trong các nội dung cung cấp miễn phí cần dễ dàng liên kết sản phẩm với nội dung. Đây là cách thu hút khách hàng vô cùng hiệu quả vì khách hàng không mất gì nhưng được thông tin hữu ích họ đang cần. “Miễn phí” chính là từ khóa quan trọng để tạo sự cảm kích, niềm tin nơi khách hàng và đảm bảo rằng bạn sẽ là đơn vị đầu tiên mà họ nghĩ đến khi cần.

Ví dụ: Công ty Formisimo tạo dịch vụ phân tích biểu mẫu, cung cấp hướng dẫn miễn phí, hình thức nội dung này dễ tiếp cận hơn, dựa trên kinh nghiệm của người đăng ký. Nội dung này bổ sung giải pháp phần mềm của họ cho các mẫu theo dõi. Bằng cách cung cấp một nguồn tài liệu miễn phí và có giá trị, họ có được sự quan tâm của khán giả về các cách thức, giải pháp mà Formisimo cung cấp. Tất nhiên, để có được bản chính, bạn cần phải cung cấp địa chỉ email cho Formisimo. Formisimo dựa vào khách hàng tiềm năng để thực hiện tiếp các nội dung cũng như yêu cầu họ đăng kí dịch.

Nguyên tắc này nói rằng, chúng ta sẽ cố gắng đáp trả tương đương với những gì người khác cho mình. Nó dựa trên các chuẩn mực của văn hóa,   xã hội “ăn quả nhớ kẻ trồng cây”, “uống nước nhớ nguồn”,… Nền văn hóa

458                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nào trên thế giới cũng coi trọng điều này. Khi nhận được một ân huệ nào  đó chúng ta luôn có cảm giác mang ơn và cần phải làm điều gì đó để trả ơn. Cảm giác hàm ơn, mắc nợ người khác luôn khiến chúng ta khó chịu dù ít hay nhiều. Một nhà khảo cổ uy tín người pháp, Marcel Mauss khi miêu tả ảnh hưởng xung quanh qua quá trình tặng quà trong nền văn hóa của chúng ta, đã nói: “lòng biết ơn khiến ta cho, lòng biết ơn khiến ta nhận và lòng biết ơn khiến ta đáp trả”.

Một lời khuyên ngắn gọn là: “Những gì mình không muốn thì chớ trao cho người” hoặc: “Điều mình không muốn thì không ép người khác”. Tuy nhiên, “Bạn mong muốn người khác đối xử với bạn như thế nào thì hãy đối xử với họ như thế ấy” hay: “Hãy cư xử với người khác như những gì họ mong muốn ở bạn”. Hơn nữa, “Nếu không yêu thương chính mình, bạn không thể yêu thương người khác”. Vì vậy, Khổng Tử đã dạy: “Điều mình không muốn thì đừng làm cho người khác” hay: “Việc mình không muốn làm, đừng bắt người khác làm”. Mình nên thay đổi chính mình, trước khi mong cầu sự thay đổi từ người khác, hãy yêu thương và tin tưởng họ trước khi yêu cầu họ tin tưởng mình. Vì con người chân chính thường nghĩ rằng cho đi là hạnh phúc. Chúng ta luôn học cách ứng xử văn minh, nhìn nhận sự việc, hiện tượng dưới mọi góc độ để có sự cảm thông sâu sắc và nhân văn hơn.

Nhiều người thắc mắc không biết lời giáo huấn đó có còn tồn tại, và phát huy được hiệu quả trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt như ngày nay không. Nguyên tắc vàng vẫn còn là vàng trong thế giới phẳng ngày nay. Triết lý của hãng Worthington Industries tóm gọn trong câu duy nhất: “Chúng tôi đối xử với khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư, nhà cung cấp như cách chúng tôi muốn được người khác đối xử với mình”. Lời khuyên này, một trong những phương cách cổ nhất và danh tiếng nhất trong giao tiếp, đang tạo ra những điều kỳ diệu trong thế giới kinh doanh phức tạp ngày nay.

Trong nghiên cứu Robert Cialdini đã giải thích rằng: “Chúng ta dễ có cảm tình với những người giống chúng ta và đối xử tốt với chúng ta”. Nếu thương hiệu của bạn có những đặc trưng, cá tính giống với họ, họ sẽ càng yêu mến và trung thành với bạn. Lấy ví dụ fanpage của Yamaha, cộng đồng của họ là những người trẻ, thích thể thao, thời trang và phong cách thời thượng. Như vậy để tạo ra sự gắn kết giữa thương hiệu và fan, nội dung họ truyền tải đến phải có sự trẻ trung tươi mới, phá cách, bắt ngay những xu hướng đang hot trên mạng xã hội là những điều mà fan của họ đang quan tâm hứng thú. Và họ đã làm được như vậy.

Các cuộc thảo luận của fanpage thương hiệu với fan của mình cũng là một cách thức tạo thiện cảm hiệu quả với fan, khi các bình luận của họ được

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    459

 

trả lời kịp thời, tên của họ được thương hiệu nhắc đến, khiếu nại của họ được lắng nghe,… Chính điều này sẽ làm cho fan có cảm giác tích cực khi được tương tác với thương hiệu và luôn có sự ủng hộ với sản phẩm của thương  hiệu đó.

Quảng cáo sử dụng nguyên tắc này. Một thương hiệu đôi khi tặng sản phẩm của mình chính xác là nguyên tắc đáp trả. Họ biết rằng, người tiêu dùng đánh giá cao điều này và trở nên trung thành với thương hiệu. Ví dụ: Một thương hiệu nổi tiếng đã thông báo rằng, họ sẽ cung cấp cà phê miễn phí vào thứ hai.

Nguyên tắc này liên quan đến cái gọi là “hiệu ứng hào quang”. Nó được liên kết với thực tế là những người hấp dẫn nhất về thể chất có khả năng thuyết phục cao hơn. Chúng liên quan vô thức với các giá trị tích cực khác như sự trung thực và thành công. Hiệu ứng này cũng xảy ra với những người tạo ra sự thông cảm cho các thuộc tính khác ngoài thể chất.

(ii) Nguyên tắc cam kết và nhất quán – Commitment & Consistency

Robert Cialdini nói rằng, nguyên tắc cam kết và nhất quán gắn kết ngụ ý rằng mọi người sẵn sàng hành động nhất quán với những gì họ đã làm trong quá khứ ngay cả khi họ không hành động theo cách đặc biệt. Mọi người có xu hướng tìm kiếm những gì tái khẳng định họ và quen thuộc với họ. Mọi người không muốn người khác cho mình là người thất hứa vì vậy, họ làm theo những gì mà đã cam kết công khai với người khác. Cam kết và nhất quán chính là nhu cầu phù hợp với cá nhân. Nguyên tắc này thể hiện ở chỗ khi chúng ta đưa ra một lựa chọn hoặc một quan điểm, chúng ta sẽ bắt gặp những áp lực mang tính cá nhân khiến chúng ta phải cư xử nhất quán với những cam kết đó. Bởi vì, niềm tin là cái gắn kết các mối quan hệ lại với nhau là chất keo kết dính tạo nên sự đồng thuận. Niềm tin là hệ quả của những quá trình tương tác xã hội giữa con người với con người. Niềm tin là cơ sở quan trọng quyết định bản chất các mối quan hệ xã hội.

Đôi khi trong thuyết phục chúng ta không thể khiến đối tượng chấp nhận ngay một quan điểm mà ta đưa ra, vì thế cần dùng những cam kết nhỏ trong hành động để đối tượng đồng ý dễ dàng sau đó mới đưa ra những quan điểm lớn hơn, để đối tượng dễ dàng chấp nhận quan điểm của ta… Điểm trọng yếu ở đây là khi đối tượng đã có bất kì một hành động nào đó thì họ có xu hướng tin rằng hành động đó của mình là đúng và họ sẽ xem hành động của họ là hoàn toàn hợp lý bằng cách nghĩ về những quan điểm tích cực xung quanh hành động, sau đó họ sẽ tiếp tục những hành động khác nhằm củng cố thêm quan điểm của mình, đây chính là mấu chốt của trò cam kết và nhất

460                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

quán này… Bạn có thể dễ dàng nhận thấy điều này  trong thực tế, rất hiếm có ai nhìn nhận hành động nào đó của mình là sai, và sau đó họ có xu hướng tiếp tục hành động như thế để tự củng cố thêm niềm tin của bản thân.

Một người có niềm tin, lời nói và hành động không nhất quán với nhau thường hay do dự, ngượng ngùng, yếu đuối tinh thần và thậm chí còn hai mặt. Rõ ràng là trong hầu hết các trường hợp, sự thiếu nhất quán không được hoan nghênh. Mức độ nhất quán cao thường gắn kết với sức mạnh cá nhân và trí tuệ. Sức mạnh này nằm ở trung tâm của sự logic, sự hợp lý, sự ổn định và tính chân thật. Sự nhất quán cá nhân được đánh giá cao bởi nó mang lại cho chúng ta một định hướng hợp lý, giúp chúng ta đương đầu với môi trường phức tạp ngày nay.

Nguyên tắc thuyết phục này áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực bán hàng. Để thu hút khách hàng mới, hành vi và phong tục của họ được nghiên cứu trước. Một người giỏi về marketing sẽ tạo ảnh hưởng đến tâm lý người mua bằng cách sử dụng các cam kết “đánh thẳng” vào tâm lý khách hàng. Để làm được điều này bạn phải nghiên cứu cá tính, hành vi để vẽ ra chân dung khách hàng từ đó đưa ra thông tin phù hợp với họ. Bí quyết đó là bạn nên cung cấp các thông tin cần thiết và lồng ghép vào sản phẩm dịch vụ của bạn. Đây là cách tăng nhận diện thương hiệu cho khách hàng để lấy được lòng tin nơi khách hàng và cam kết của khách hàng tiềm năng. Sau đó mời khách đăng ký vào danh sách email, điều này làm tăng tính nhất quán với hình ảnh đó. Đó là cái sự nhất quán, sự cam kết, cũng như vậy tâm lý của con người chúng ta có thói quen đã lỡ làm cái gì rồi, đã mua cái người đó rồi thì chúng ta có khuynh hướng là nhất quán đi theo, cam kết làm luôn.

Trong kinh doanh chúng ta cũng hay dùng thẻ VIP để chiêu dụ bằng những việc như họ sử dụng dịch vụ chúng ta nhiều lần, chúng ta hỗ trợ, chúng ta chăm sóc. Do tính nhất quán và hoàn thành nên họ sẽ sử dụng dịch vụ của chúng ta mãi mãi. Việc đưa ra một cam kết và nhất quán thực hiện theo những cam kết đó sẽ khiến chúng ta trở nên có sức ảnh hưởng lớn tới người khác.

Hành vi con người được điều chỉnh bởi nhiều nguyên tắc khác nhau, trong đó nguyên tắc cam kết và sự nhất quán có một sức mạnh hết sức to lớn. Sự hiểu biết rõ về nguyên tắc này giúp chúng ta vận dụng nó trong việc tác động tới hành vi của bản thân và người khác một cách hiệu quả. Áp dụng nguyên tắc này trong lĩnh vực kinh doanh để ảnh hưởng tới hành vi mua hàng của khách hàng, trong lĩnh vực quản trị nhằm gây ảnh hưởng tới hành vi nhân viên và cả trong hoạt động xã hội nhằm mục đích kêu gọi mọi người thực hiện những hành vi từ thiện.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    461

 

Nguyên tắc cam kết cũng rất hữu ích trong việc thực hiện thay đổi hành vi của bản thân mỗi chúng ta.

(iii) Nguyên tắc yêu thích – Liking

Con người ta có xu hướng được thích. Tức là thiện cảm được người ta thích cho nên mình phải cho người ta biết mình quan tâm đến người ta và mình thích người ta. Hầu hết chúng ta đều thích những người giống mình về quan điểm sống, khuôn mặt, xuất thân hay phong cách sống. Vì vậy, những ai mong muốn được chúng ta yêu quý để họ dễ dàng điều khiển, thường xuất hiện theo cách gần gũi, thân thiện là nghĩa vụ của tình bạn và thể hiện giống chúng ta. Nói cách khác, mọi người đều thích những người giống mình! Chúng ta thường tự giác làm theo những yêu cầu của người mà mình yêu thích.

Robert Cialdini nói rằng nguyên tắc yêu thích nghĩa là nếu bạn cảm thấy tích cực đến một người/một công ty khác, bạn sẽ thường thích tương tác với họ hoặc mua hàng của họ. Có thể người đó không mua hàng, có thể công ty không có lãi, nhưng bạn thấy họ thú vị, bạn vẫn muốn được thấy cùng họ thường xuyên hơn.

Vận dụng trong marketing, “thích” rất quan trọng để phát triển thương hiệu của công ty. Hãy chú ý rằng “dễ thích” không có nghĩa là “tốt”. Nếu bạn cảm thấy đang có quan điểm hay tình cảm tích cực với một đối tượng hay một công ty nào đó, rất có khả năng bạn sẽ mua hàng của họ dù cho các thương hiệu đối thủ khác có những chiến lược marketing độc đáo thế nào đi chăng nữa.

Làm như thế thì khả năng mình chiêu dụ, gây ảnh hưởng và thuyết phục được người ta rất mạnh mẽ. Ngay cả facebook sau này cũng vậy, những bài viết có status có nhiều share và like thì sẽ thuyết phục hơn, thuật toán facebook sẽ đẩy bài viết đó đi xa hơn cho nên liking là kỹ năng rất quan trọng để thuyết phục và gây ảnh hưởng đến người khác.

Đây là nguyên tắc khá dễ hiểu. Nếu website của bạn cung cấp nhiều nội dung thú vị hoặc mang tính giải trí cao sẽ dễ dàng làm mọi người đón nhận và yêu thích, từ đó sẽ tăng khả năng biến đổi. Đặc biệt, các nội dung được thể hiện được thành câu chuyện thì càng tuyệt vời. Một câu chuyện hay và ý nghĩa sẽ làm người đọc nhớ lâu hơn và có nhiều cảm xúc hơn, điều đó sẽ làm khách hàng nhớ về thương hiệu của bạn đầu tiên khi muốn mua sản phẩm tương tự.

Nhiều khi khách hàng mua sản phẩm không phải do yêu thích sản phẩm mà do nội dung, ý nghĩa nhân văn mà bạn xây dựng quanh sản phẩm, đó chính là cách tạo hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

462                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Bất kỳ ai trong chúng ta đều cảm thấy hạnh phúc khi nhận được sự đáp trả từ phía người mà chúng ta vừa cho đi. Và nếu sự đáp trả xuất phát từ một thương hiệu thì còn có giá trị hơn nữa. Vì thế nên việc khuyến mãi cho khách hàng không đáng nhớ bằng việc tặng quà tri ân cho khách hàng cũ. Một thương hiệu thường xuyên có những chương trình tri ân khách hàng cũ, tặng quà tình nghĩa, quyên góp từ thiện cho xã hội sẽ dễ đi vào trái tim người tiêu dùng hơn là thuần tuý giảm giá, khuyến mãi thu hút khách hàng mới. Tạo gắn kết với khách hàng cũ và khi họ trung thành với bạn, yêu thích bạn, họ sẽ giúp bạn quảng bá sản phẩm, dịch vụ của bạn mà không cần một đồng thù lao nào cả.

(vi) Nguyên tắc bằng chứng xã hội – Social Proof

Nguyên tắc bằng chứng xã hội nói: Càng nhiều người thừa nhận một ý tưởng, nó càng đúng đắn,… Nói chung, khi không chắc chắn về mình, khi tình huống không rõ ràng hay vẫn còn mơ hồ, khi sự không chắc chắn ngự trị, chắc chắn chúng ta sẽ mong đợi và coi hành động của nhiều người khác là đúng đắn. Chúng ta thường hành động theo hành vi của số đông. Nguyên tắc bằng chứng xã hội phát biểu rằng chúng ta muốn xác định điều gì đúng bằng cách điều mà những người khác cũng cho là đúng. Nguyên tắc này sẽ ảnh hưởng đến cách chúng ta quyết định về một hành động đúng đắn. Chúng ta quan niệm một hành vi là đúng đắn khi thấy người khác cũng thực hiện tương tự như vậy. Đó được coi là những bằng chứng xã hội, và chúng ta ít mắc lỗi khi cư xử theo nó hơn là chống lại nó.

Chúng ta tìm kiếm bằng chứng xã hội khi không chắc chắn về điều gì đó. Các nguyên tắc của bằng chứng xã hội chỉ ra rằng chúng ta thường xác định hành động của mình bằng việc nhìn vào những gì người khác đang làm. Xu hướng này được sử dụng để điều khiển chúng ta, ví dụ, bằng chứng xã hội đặc biệt tác động mạnh khi việc cai trị gặp bất ổn, điều khá đáng tiếc cho trường hợp của một cô gái trẻ, Kitty Genovese, bị đâm chết bên ngoài tòa nhà căn hộ của cô ở New York vào năm 1964. Điều thực sự gây sốc là các vụ tấn công kéo dài hơn nửa giờ, với 38 người theo dõi và nghe ngóng từ căn hộ của họ, nhưng không ai can thiệp hoặc thậm chí còn lo ngại khi gọi cảnh sát.

Cái được gọi là người ngoài cuộc không hành động này chủ yếu do hai yếu tố cấu thành. Đầu tiên, khi càng có nhiều người tham gia, nó làm giảm trách nhiệm mỗi cá nhân cảm nhận thấy. Thứ hai, môi trường đô thị có rất nhiều mối nguy: những điều lạ lẫm và những người thậm chí còn lạ lẫm hơn nhiều. Khi người ta không chắc chắn, họ nhìn vào những gì người khác đang làm. Trong trường hợp của Genovese, mọi người đã nhìn trộm một cách kín đáo

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    463

 

qua cửa sổ nhà họ, điều dường như càng khẳng định thêm việc không hành động gì là tốt hơn cả.

Qua những ví dụ này, nếu bạn thấy mình là một phần của những vụ việc khẩn cấp giữa một đám đông, bạn nên chọn ra một cá nhân để tách ra khỏi nhóm và yêu cầu sự giúp đỡ cụ thể từ người đó. Bằng cách này, người ấy sẽ không cần phải trông chờ hướng dẫn từ người khác mà sẽ gần như chắc chắn lao vào giúp.

Theo Gustave Le Bon, trong cuốn ‘’Tâm lý học đám đông’’, những đám đông luôn bị vô thức tác động, họ xử sự như người nguyên thuỷ, người dã man, không có khả năng suy nghĩ, suy luận, mà chỉ cảm nhận bằng hình ảnh, bằng sự liên kết các ý tưởng, họ không kiên định, thất thường, và đi từ trạng thái nhiệt tình cuồng loạn nhất đến ngây dại ngớ ngẩn nhất. Vả lại, do thể trạng của mình, những đám đông ấy cần có một thủ lĩnh, một người cầm đầu, kẻ có thể dẫn dắt họ và cho bản năng của họ một ý nghĩa. Hay nói một cách khác, tức là con người ta có khuynh hướng theo đám đám đông. Những gì được nhiều người thích thì người ta sẽ tin tưởng và đi theo. Hay những người nổi tiếng, những người có tên tuổi thích cái điều đó, làm cái điều đó thì người ta sẽ đi theo, làm theo cho nên người ta gọi là social proof. Cho nên chúng  ta muốn dịch vụ của mình đi xa hơn thì chúng ta gắn sản phẩm dịch vụ của mình đến những người nổi tiếng để sản phẩm của mình có tính thuyết phục để người tiêu dùng đi theo. Cho nên các công ty có nhiều tiền, có tiềm năng thường thuê những người nổi tiếng để khách hàng có khuynh hướng theo đám đông.

Sản phẩm này có nhiều người dùng không? Sản phẩm/dịch vụ này đang được mọi người đánh giá tiêu cực hay tích cực? Trải nghiệm của số đông về sản phẩm của bạn chính là bằng chứng thuyết phục nhất giúp những khách hàng mới quyết định có sử dụng sản phẩm hay không.

Ngày nay, khi mạng xã hội phát triển, thật dễ để lan truyền và tạo các bằng chứng xã hội cho khách hàng tiềm năng của bạn. Tuy nhiên, nếu sản phẩm, dịch vụ của bạn không đủ tốt, mọi bằng chứng xã hội sẽ là vô nghĩa. Lúc này, cho dù kế hoạch của bạn có bao nhiêu KOLs nổi tiếng review ca ngợi sản phẩm đi nữa, khách hàng sẽ sớm bỏ bạn mà đi.

Social Proof dịch ra tiếng Việt là bằng chứng xã hội, tuy nhiên trong Marketing, thuật ngữ Social Proof được hiểu là hiệu ứng lan truyền thông tin, là một hành vi trong marketing, được định nghĩa một cách tương đối như sau: “Đây là một hiện tượng tâm lý khi con người tìm kiếm sự xác nhận, giả định và mô phỏng lại từ hành động của người khác trong một nỗ lực nhằm

464                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

phản ánh hành vi của chính mình ở một tình huống xã hội nhất định. Hiệu ứng này thường nổi bật trong các tình huống xã hội không rõ ràng khi mà mọi người không thể xác định được cơ chế hành vi thích hợp, và họ bị thúc đẩy bởi giả định cho rằng những người xung quanh nắm bắt tình hình tốt hơn”. Hãy thử tưởng tượng mình đang ở trong một bữa tiệc. Nhạc nổi lên và lúc này mọi người đều ngại ngần không muốn ra nhảy. Thế nhưng, một khi đã có ai đó dẫn đầu, những người còn lại sẽ nhanh chóng theo đuôi và tham gia vào cuộc vui.

Nói một cách dễ hiểu, con người thường có xu hướng tin tưởng những người đi trước, cụ thể là những người đã sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó và có những đánh giá về chúng. Những ý kiến này tuy xuất phát từ chủ quan nhưng lại gây nên được một sức ảnh hưởng nhất định tới số đông vốn đang e dè chưa muốn thử.

Hiệu ứng lan truyền được giải thích là mọi người sẽ dễ dàng chấp nhận hành động hoặc sở thích của một người hoặc một nhóm người mà họ thích hoặc tin tưởng.

Hiệu ứng lan truyền cho rằng ảnh hưởng của hành động và thái độ của những người xung quanh chúng ta (trong cuộc sống thực hoặc trực tuyến) sẽ tác động lên hành vi của chính chúng ta.

Như vậy, chỉ bằng vài dòng bình luận, những cái like và share tưởng như bình thường, các thương hiệu hoàn toàn có thể tận dụng tâm lý này của đám đông để thu hút cho mình một lượng khách lớn.

Các nhà quảng cáo thường ứng dụng hiệu ứng lan truyền trên các trang mạng xã hội của mình. Chẳng hạn như trên các trang web sẽ có phần đánh giá 5 sao, khi người tiêu dùng truy cập vào trang web của họ và thấy phần đánh giá này thì họ sẽ tin tưởng và khả năng mua hàng sẽ cao hơn so với những trang web không có phần đánh giá.

Bên cạnh đó, việc sử dụng sức ảnh hưởng của những người nổi tiếng cũng rất thông dụng trong hiệu ứng lan truyền, đặc biệt là trên nền tảng bán hàng xã hội. Đó là một cách thông minh để thúc đẩy chứng minh xã hội. 51% các nhà tiếp thị sử dụng những người có ảnh hưởng nói rằng họ đã giành  được những khách hàng tốt hơn thông qua tiếp thị có ảnh hưởng.

Nói tóm lại hiệu ứng lan truyền là một hiệu ứng rất dễ áp dụng và phát huy được tính hiệu quả cao là chìa khóa vàng tạo nên thành công vang dội trong lĩnh vực marekting. (Tài liệu tham khảo: Social proof – Tech Target; Hiệu ứng lan truyền – Tâm lí học hiện đại).

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    465

 

(iii) Nguyên tắc ủy quyền – Authority

Theo nguyên tắc tâm lý học, khi ai đó thấy rằng bạn có ủy quyền, họ    sẽ tin bạn nhiều hơn. Ủy quyền, quyền lực ở đây gồm những gì?  Người có quyền lực là người có tiền bạc và có nguồn lực, nắm giữ những thông tin tốt, hiếm và là người có  khả năng làm những điều mà người khác không làm được hoặc khó khăn làm được hơn. Cho nên, bạn trau dồi những kỹ năng để làm được những việc mà người khác không làm được, khi đó khả năng  bạn thành công rất cao. Đó là quy luật trong cuộc sống, ai có nguồn tài chính, nguồn nhân lực mạnh  hay có quyền thế, địa vị thì họ sẽ có ảnh hưởng và sức thuyết phục cao hơn người khác.

Nguyên tắc này quy định rằng, những người có vị trí lãnh đạo hoặc nổi tiếng sẽ được hưởng sự tín nhiệm cao hơn. Những người khác có xu hướng tin rằng đơn giản chỉ vì nó nói “x” hoặc “y”. Họ ít quan trọng hơn với những người nổi tiếng. Vì vậy, bây giờ có một hoạt động rất hấp dẫn xung quanh cái gọi là “người có ảnh hưởng”. Những người khác có xu hướng xác định với họ, để bắt chước họ. Khác làm yêu cầu về nội dung của những gì những người này nói. Họ có khuynh hướng tin vào những gì họ nói. => đoạn lủng củng, không hiểu ý muốn đề cập vấn đề gì?

Người ta thường tìm đến các chuyên gia – những người có  cách giải quyết đơn giản nhất để đưa ra quyết định. Những người này được cho là có uy quyền nhất định, ảnh hưởng đến quyết định của người khác.

Thương hiệu có quyền lực là một thương hiệu có thể tạo nên sự thay đổi xã hội thông qua sản phẩm, dịch vụ của mình, có lượng khách hàng đông đảo và có giá trị cốt lõi đáng ao ước, ngưỡng mộ. Apple là một thương hiệu có “uy quyền” nhờ sản phẩm chất lượng cao, sự tinh tế trong thiết kế, mượt mà trong trải nghiệm, tính bảo mật cao và đội ngũ CEO luôn truyền cảm hứng. Họ không cần phải làm gì quá to tát để quảng bá sản phẩm, tự động khách hàng tìm đến họ và có hàng triệu tín đồ phát cuồng vì sản phẩm của họ.

Để thể hiện “quyền lực” trên mạng xã hội, thương hiệu có thể phát triển hình ảnh của CEO, chia sẻ các bài học thành công của việc điều hành, lãnh đạo công ty, thành công của đại sứ thương hiệu, chia sẻ những hiểu biết về các lĩnh vực liên quan,…

(iv )Nguyên tắc khan hiếm (scarcity)

Robert Cialdini phát hiện ra rằng, mọi người có xu hướng đánh giá cao hơn những gì họ nhận thấy là khan hiếm hoặc độc quyền. Mọi người thường

466                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đánh giá cao những gì họ cho là khan hiếm. Nguyên tắc khan hiếm có ý nghĩa thúc đẩy người mua hàng mạnh mẽ bằng cả câu từ và hình ảnh. Nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên lý đơn giản của cung cầu. Sản phẩm càng hiếm thì càng có giá trị. Nó cũng áp dụng nguyên lý “sợ hãi” bên trong khách hàng. Khách hàng sẽ cảm thấy tiếc nuối nếu bỏ lỡ và sẽ suy nghĩ thật nhiều ngay lúc nhìn thấy phiếu ưu đãi hay hạn sử dụng dịch vụ. Bạn có thể áp dụng nguyên tắc này trong các chiến dịch quảng cáo với chính sách ưu đãi hấp dẫn trong thời gian có hạn.

Nguyên tắc khan hiếm, càng ít thì càng giá trị và chúng ta càng muốn có nó. Nguyên tắc này rất dễ áp dụng trong thực tế, hãy tạo sự giới hạn cho những sản phẩm, tạo thời hạn cho chương trình khuyến mãi. Và các nguy cơ khách hàng sẽ không còn được hưởng lợi từ các chương trình khuyến mãi nữa. Bạn sẽ kèm theo thông điệp thuyết phục những sức mạnh to lớn và tầm ảnh hưởng tối đa.

Quảng cáo cũng được hưởng lợi từ nguyên tắc này. Đây là cơ sở mà trên đó được xây dựng các khái niệm như “khuyến mãi trong vài ngày” hoặc “giảm giá cho 50 người mua đầu tiên” và tất cả các chiến dịch thuộc loại này. Chúng thường hoạt động rất tốt. Mặt khác, một sự liên tục liên tục của “cơ hội cuối cùng” cho cùng một sản phẩm kết thúc.

Mọi người thường đánh giá cao những gì họ cho là khan hiếm; mà còn cái gì quá nhiều, muốn mua lúc nào cũng có thì người ta sẽ không hành động là phải chiếm giữ nó ngay. Cho nên thường chúng ta tạo cái tâm lý là quý hiếm hay là cái tâm lý khẩn cấp thì cái khả năng thuyết phục và ảnh hưởng người khác nó sẽ cao hơn.Ví dụ, như là một cái hãng bán hàng ở trên tivi,  họ giới thiệu sản phẩm và khi giới thiệu sản phẩm họ sẽ không có dòng “bạn muốn đặt hàng thì hãy gọi vào số này” thay vào đó họ sẽ ghi “khi bạn gọi đặt hàng mà đường dây chúng tôi đang bận xin các bạn hãy kiên nhẫn chờ trong vài phút”. Cho nên các bạn thấy câu số 2 sẽ mang lại nhiều hiệu quả hơn vì làm cho khách hàng suy nghĩ sự khan hiếm,… cho nên có nhiều hãng có thuật ngữ limited Edition để tạo ra sự khan hiếm.

Ở góc độ làm truyền thông trên mạng xã hội, nguyên tắc khan hiếm có thể hiểu rộng hơn là cách truyền thông độc đáo của thương hiệu. Độc đáo từ hình ảnh, câu chữ, cách dẫn dắt vấn đề,… làm cho fan thích thú và họ không tìm thấy phong cách đó ở fanpage nào khác. Về điều này, Durex Vietnam đã làm rất tốt khi tạo một loạt content “độc, lạ, tinh quái” để quảng cáo cho sản phẩm nhạy cảm của hãng mà không gây phản cảm.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    467

 

Nói một cách khác, cảm giác khan hiếm rất tự nhiên, chúng ta bị hấp dẫn bởi những thứ khan hiếm. Một nguồn lực càng khan hiếm, chúng ta càng muốn có nó. Sự khan hiếm được nung nấu bởi cảm giác thiếu thốn này. Hiện tượng này giải thích cho các chương trình giảm giá trong một thời gian giới hạn thường tỏ ra rất hiệu quả. Mặc dù đây là sự khan hiếm “nhân tạo”, nhưng bạn biết rằng nếu không hành động ngay lúc này, có thể bạn sẽ bỏ lỡ một cơ hội giao dịch ngon ăn. Bởi vì, chúng ta tồn tại và phát triển nhờ có cảm xúc mà cảm giác khan hiếm là cảm xúc giúp ta tập trung sự chú ý và thôi thúc ta thực hiện hành động cụ thể.

Trong kinh tế học, sự khan hiếm thường sử dụng trong trường hợp các nguồn lực sẵn có để sản xuất ra sản phẩm không đủ để thoả mãn các mong muốn. Quy luật khan hiếm sẽ tác động lên giá trị mà ta gán cho một vật cụ thể nào đó. Hay nói cách khác, mọi người đánh giá cao những gì đang trở nên khan hiếm. Nguyên tắc khan hiếm là khái niệm biểu thị mối quan hệ giữa tính có hạn của nguồn lực kinh tế và tính vô hạn của nhu cầu xã hội về hàng hóa và dịch vụ. Hàng hóa và dịch vụ khan hiếm hay hàng hóa kinh tế (economic goods) là hàng hóa khi quy giá về bằng không, thì số lượng về cầu lớn hơn số lượng về cung. Nếu theo định nghĩa này thì tuyệt đại hàng hóa xung quanh ta là khan hiếm. Hàng hóa và dịch vụ là khan hiếm bởi vì các nguồn lực để sản xuất ra chúng (các yếu tố sản xuất) là giới hạn, cũng như công nghệ và kỹ năng của lao động là giới hạn tỷ lệ với tổng nhu cầu của con người. Giả sử khi quy giá của sản phẩm về bằng không; thì nếu nhu cầu của con người là bằng 0 thì vẫn có sự khan hiếm; nhưng nếu các nguồn lực đủ lớn để sản xuất nhiều hơn số sản phẩm và dịch vụ mà con người mong muốn, cũng sẽ không có sự khan hiếm.

Các nguồn lực khan hiếm là cơ sở để xác định đường giới hạn khả năng sản xuất (production possibilities frontier – PPF). Việc sử dụng các nguồn lực không hiệu quả (ví dụ như việc làm không đầy đủ, số lượng nhân công phân bổ không phù hợp với đất đai và nguồn vốn) có thể làm giảm sự sản xuất của nền kinh tế xuống phía dưới đường PPF. Rất khó để có thể xóa bỏ sự không hiệu quả, và theo một vài quan điểm, sự không hiệu quả được xem là một sự khan hiếm nhân tạo (Nguyễn Văn Ngọc, Từ điển Kinh tế học, Đại học Kinh tế Quốc dân).

Vậy là chúng ta đã đi qua sáu nguyên tắc để gây ảnh hưởng và thuyết phục người khác. Trong hầu hết mọi tình huống trong cuộc sống mỗi người trong chúng ta đều có lúc phải sử dụng đến các nguyên tắc trên, có thể nói khả năng gây ảnh hưởng và thuyết phục người khác cho bản thân chúng ta. Trong mỗi nguyên tắc tác giả trình bày theo dàn ý: mô tả định nghĩa về nguyên tắc,

468                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

những ví dụ minh họa, những điều cần nhớ nguyên tắc. Một bài học đem đến nhiều giá trị cho mọi người. Đây là những bài học được chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo Val Wright rút ra từ cuốn “Thuyết phục bằng tâm lý” của tiến sĩ Robert Cialdini.

8.1.8. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

8.1.8.1. Giải quyết vấn đề và ra quyết định

Giải pháp cho những vấn đề này thường là đặc thù cho các tình huống hoặc bối cảnh cụ thể. Quá trình bắt đầu với tìm kiếm vấn đề và định hình vấn đề, trong đó vấn đề được phát hiện và đơn giản hóa. Bước tiếp theo là tạo ra các giải pháp có thể và đánh giá chúng. Cuối cùng, một giải pháp được chọn để thực hiện và xác minh. Các vấn đề có một mục tiêu cuối cùng cần đạt được và cách bạn đạt được điều đó phụ thuộc vào định hướng vấn đề (phong cách và kỹ năng đối phó giải quyết vấn đề) và phân tích có hệ thống.[3] Chuyên gia sức khỏe tâm thần nghiên cứu các quá trình giải quyết vấn đề của con người bằng cách sử dụng các phương pháp như hướng nội, hành vi, mô phỏng, mô hình máy tính và thử nghiệm. Các nhà tâm lý học xã hội nhìn vào khía cạnh mối quan hệ con người – môi trường của vấn đề và các phương pháp giải quyết vấn đề độc lập và phụ thuộc lẫn nhau. Giải quyết vấn đề đã được định nghĩa là một quá trình nhận thức và chức năng trí tuệ bậc cao, đòi hỏi phải điều chế và kiểm soát các kỹ năng cơ bản hoặc thường xuyên hơn.

Khi có sự cố nào đó xảy ra, chúng ta thường nói là “Có vấn đề!”, nhưng VẤN ĐỀ là gì? Thường có xu hướng nghĩ rằng “vấn đề” là cái gì   đó “không tốt”.

Tuy nhiên, trong phương pháp giải quyết vấn đề của Cybozu, không định nghĩa “vấn đề” là “điều không tốt”. Ông định nghĩa rằng VẤN ĐỀ là khoảng cách giữa TƯƠNG LAI – trạng thái mong muốn đạt được và HIỆN THỰC – trạng thái hiện tại đang có. Nói một cách khác, VẤN ĐỀ là khoảng cách hay sự khác biệt giữa tình trạng hiện thực và mong muốn trong tương lai.

Nói cách tổng quan, đặt vấn đề sẽ chỉ ra các thông tin căn bản của vấn đề, giải thích vì sao vấn đề này có ảnh hưởng, xác định giải pháp càng nhanh chóng và trực tiếp càng tốt. Sự thành công trong cuộc sống phụ thuộc vào chất lượng cách ứng phó để giải quyết các vấn đề phát sinh. Tương lai không phải là sự lặp lại quá khứ, nên kinh nghiệm và kiến thức cũ thường không đáp ứng được yêu cầu giải quyết những vấn đề mới. Chính vì lẽ đó mà giáo sư Michael Hammer, về máy tính nhấn mạnh: “Công thức cho sự thành công của ngày hôm qua hầu như chắc chắn sẽ là công thức cho sự thất bại của ngày mai”. Điều quan trọng là chúng ta phải tự trang bị cho mình những hành trang cần

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    469

 

thiết để khi vấn đề nảy sinh thì chúng ta có thể vận dụng những kỹ năng sẵn có để giải quyết vấn đề đó một cách hiệu quả nhất.

Hiện tượng và vấn đề có thể là đồng nhất. Tuy nhiên, ta không thể mặc nhiên xem rằng hiện tượng mà ta phải quyết chính là vấn đề cần giải quyết. Trên thực tế, giải quyết vấn đề được hiểu là một quá trình rút ngắn các khoảng cách hoặc các sự khác biệt nhằm làm cho thực tế càng gần hơn với những điều mong ước của chúng ta. Ta cần phải dành đủ thời gian cần thiết để tìm hiểu kỹ về hiện tượng đó nhằm phát hiện ra những nguyên nhân sâu xa có thể tạo ra hiện tượng như vậy trước khi thực sự bắt tay vào giải quyết chúng.

Để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất, ta cần thực hiện theo từng bước trong quy trình 6 bước giải quyết vấn đề và không nên bỏ qua hay làm qua loa đại khái bất kỳ bước nào trong quy trình. Làm việc theo quy trình là phương pháp làm việc giúp bạn không bỏ sót những sự việc quan trọng, từ đó giúp bạn có được những kết quả tốt hơn so với làm theo kinh nghiệm, thói quen.

Hoạt động ra quyết định là một hoạt động không tách rời khỏi hoạt động giải quyết vấn đề. Khi giải quyết vấn đề bạn phải ra quyết định, và bạn cũng phải ra quyết định xem có phải giải quyết vấn đề hay không.

Các quyết định liên quan đến các vấn đề cần giải quyết và muốn giải quyết các vấn đề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách  hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định.

Ra quyết định là quy trình xác định vấn đề, tìm kiếm phương án và giải quyết vấn đề và lựa chọn phương án hành động trong số các phương án hiện có để đạt mục tiêu tốt nhất.

Quyết định quản lý có bốn đặc điểm căn bản: (1) là sản phẩm của hoạt động quản lý; (2) chủ thể ra quyết định là những cá nhân hay tập thể có quyền hạn; (3) phạm vi tác động của quyết định rộng, thường nhiều nguời, thậm chí cả quốc gia; (4) liên quan chặt chẽ với hoạt động thu thập và xử lý thông tin.

Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, kinh nghiệm, khả năng xét đoán, óc sáng tạo và khả năng định lượng là một quá trình chọn lựa một trong nhiều khả năng. Quá trình này thể hiện trong các công việc quản trị. Tiến trình ra quyết định gồm có các bước: (1) Xác định vấn đề; (2) Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định; (3) Thu thập và chọn lọc thông tin; (4) Quyết định giải pháp; (5) Tổ chức thực hiện quyết định; và (6) Đánh giá kết quả thực hiện quyết định.

470                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Mô hình ra quyết định chính là sự mô tả cách thức ra quyết định một cách hệ thống. Có các mô hình ra quyết định khác nhau phụ thuộc vào chủ thể và tính chất ra quyết định: mô hình ra quyết định cá nhân nếu chủ thể   là cá nhân và vì lợi ích cá nhân; mô hình ra quyết định tổ chức nếu chủ thể là tổ chức hoặc cá nhân thay mặt cho tổ chức và vì lợi ích, mục tiêu của tổ  chức. Quyết định quản trị là sự lựa chọn những phương án tốt nhất cho vấn đề đã xác định. Các nhà quản trị doanh nghiệp có thể tham khảo một số các mô hình ra quyết định được dùng để hỗ trợ ra quyết định. Nội dung mô hình ra quyết định, đó là: (i) Mô hình ra quyết định hợp lý; (ii) mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn; (iii) mô hình ra quyết định dựa trên quyền lực; (iv) mô hình ra quyết định của vroom/yetton/jago; (v) mô hình lý trí – mô hình hành vi; (vi) mô hình ra quyết định trong môi trường bất định; (vii) mô hình ra quyết định của tổ chức công.

Mỗi phương pháp ra quyết định quản trị đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Vì vậy, nhà quản trị cần vận dụng linh hoạt, sáng tạo các phương pháp ra quyết định này để có thể đưa ra các quyết định đúng đắn, sáng suốt và phù hợp nhất.

Kỹ năng ra quyết định đối với nhà quản trị, có những quyết định nếu thực hiện đúng thời điểm, chuẩn về nội dung sẽ tạo nên thành công cho một công ty, đồng thời có thể duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Ra quyết định là sự lựa chọn cuối cùng phương án hành động của người lãnh đạo. Vì thế, với người lãnh đạo luôn rèn luyên kỹ năng ra quyết định để nâng lên tầm nghệ thuật lãnh đạo. Nội dung kỹ năng ra quyết vấn đề, đó là: (i) kỹ năng lãnh đạo nhóm; (ii) lãnh đạo thực chất là ra quyết định; (iii) ra quyết định của lãnh đạo; (iv) nghệ thuật ra quyết định.

8.1.8.2. Kỹ năng ra quyết định

Kỹ năng ra quyết định đối với nhà quản trị, có những quyết định nếu thực hiện đúng thời điểm, chuẩn về nội dung sẽ tạo nên thành công cho một công ty, đồng thời có thể duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Ra quyết định là sự lựa chọn cuối cùng phương án hành động của người lãnh đạo. Vì thế, với người lãnh đạo luôn rèn luyên kỹ năng ra quyết định để nâng lên tầm nghệ thuật lãnh đạo. Nội dung kỹ năng ra quyết vấn đề, đó là: (1) Kỹ năng lãnh đạo nhóm; (2) lãnh đạo thực chất là ra quyết định; (3) ra quyết định của lãnh đạo; (4) nghệ thuật ra quyết định.

(1) Kỹ năng lãnh đạo nhóm

Kỹ năng lãnh đạo nhóm chính là năng lực dẫn dắt, khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên, tác động mạnh mẽ đến phong cách làm việc của

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    471

 

nhân viên trong một đơn vị doanh nghiệp nhằm nâng cao tinh thần làm việc hiệu quả, giúp cho nhóm tổ chức nhanh chóng đạt được mục tiêu đề ra.

Một đặc tính cơ bản của nhóm hiệu quả là người lãnh đạo hiệu quả. Vì nhóm mang tính lan tỏa, hầu hết các nhà lãnh đạo đều có kỹ năng trong việc lãnh đạo nhóm.

Chúng tôi làm rõ hơn hai khía cạnh đặc biệt quan trọng của lãnh đạo nhóm ở đây. Trước hết đó là phát triển sự tin cậy và tác động giữa các thành viên trong nhóm. Thứ hai là thiết lập tầm nhìn và các mục tiêu có động cơ cho nhóm.

Phát triển sự tin cậy

Các nhà lãnh đạo hiệu quả có sự tôn trọng và cam kết với các thành viên của nhóm, có nghĩa là họ phát triển sự tin cậy. Thiết lập sự tin cậy và khả năng ảnh hưởng lên các thành viên của nhóm là thách thức cơ bản đầu tiên mà các nhà lãnh đạo nhóm phải đối mặt.

Tất nhiên, các thành viên của nhóm, sẽ không làm theo một người mà họ không tin tưởng, người có hai lòng hoặc không trung thực hoặc người có động cơ là trở nên phát triển về mặt cá nhân thay vì lợi ích chung của nhóm. Thật vậy, sự tin tưởng là yêu cầu quan trọng nhất của hiệu quả trong lãnh đạo. Một khi sự tin tưởng được thiết lập, sau đó tầm nhìn của nhóm có thể được thống nhất và nhóm có thể đạt được năng lực cao.

Tuyên bố, điều phối một tầm nhìn

Một khi các thành viên nhóm tin cậy vào nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo sau đó có thể phối hợp hài hòa một tầm nhìn mang tính động viên cho nhóm.

Tất cả các nhóm đều có những mục tiêu và mục đích cụ thể để hoàn thành, nhưng tầm nhìn là một điều khác. Nó giúp làm sáng tỏ những giá trị cốt lõi và những nguyên tắc hướng dẫn nhóm trong tương lai.

Tất nhiên, một tầm nhìn mà không làm dấu chuẩn cho sự thành công có thể bị xem là lời quảng cáo khếch trương hoặc một cách nghĩ viễn vông. Vì thế, bạn cần phải điều phối các mục tiêu gắn với tầm nhìn cũng như với bản thân tầm nhìn.

Nói một cách tổng quát là, nhà lãnh đạo hiệu quả của nhóm đòi hỏi hai kỹ năng cơ bản: (i) phát triển sự tin tưởng giữa các thành viên nhóm; và (ii) điều phối một tầm nhìn mang tính động cơ đi kèm bởi các mục tiêu SMART. Trong khi những điều này rõ ràng không phải kỹ năng duy nhất mà  nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả sở hữu, không có hai năng lực cốt lõi này, thì nhóm mà bạn lãnh đạo sẽ khó thành công.

472                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

(2) Lãnh đạo thực chất là ra quyết định

Ra quyết định là quá trình cân nhắc và lựa chọn trong hành động để đạt mục tiêu tốt nhất của người lãnh đạo. Quyết định được xem là sự phản ứng của người lãnh đạo và của tổ chức đối với một vấn đề – ra quyết định. “Quyết định đúng ở đây là đúng về thời điểm, chuẩn về nội dung” . Kỹ năng ra quyết định đối với nhà quản trị  là nếu thực hiện đúng thời điểm, chuẩn về nội dung sẽ tạo nên thành công cho công ty, đồng thời có thể duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Như Peter F. Drucker đã nói: “Đằng sau mỗi doanh nghiệp thành công là một quyết định đầy quả cảm của một ai đó…”. Vì vậy, điều quan trọng là phải biết tối đa hóa kỹ năng ra quyết định nếu bạn muốn trở thành một nhà quản trị có hiệu quả thực sự. Vậy cần phải nắm các các khuyến nghị sau để phát triển kỹ năng này.

Lập kế hoạch

Để trở thành một nhà lãnh đạo với nhiều quyết định chính xác, bạn cần nắm vững và áp dụng nhiều kỹ năng. Trong đó, có lẽ kỹ năng lập kế hoạch  là yếu tố cơ bản nhất giúp bạn đưa ra quyết định và giải pháp tốt nhất trong kinh doanh.

Phân tích vấn đề thấu đáo

Để ra quyết định hiệu quả, bạn cần phân tích một cách kỹ lưỡng để cân nhắc những lợi ích và thiệt hại, đặt chúng lên bàn cân và xem kết quả. Việc xem xét từ tổng quát đến chi tiết là kim chỉ nam cho việc ra quyết định một cách hiệu quả và chính xác.

Làm chủ cảm xúc cá nhân

Đây là kỹ năng đòi hỏi bạn cần phải thường xuyên rèn luyện bởi cảm xúc là thứ khó điều khiển và kiểm soát nhất. Vì vậy, ngay cả trong lúc bực tức, bạn cũng nên giữ sự minh mẫn, bình tĩnh giải quyết trọn vẹn vấn đề. Người có khả năng kiểm soát cảm xúc của mình sẽ có những quyết định khách quan nhất.

Ứng biến linh hoạt

Với mỗi trường hợp cụ thể, bạn sẽ gặp phải tình huống bất ngờ đòi hỏi bạn phải có cách ứng biến và quyết định linh hoạt, phù hợp. Khi có vấn đề xảy ra, bạn có thể cân nhắc xem có nên xử lý linh hoạt theo từng tình huống thực tế hay không, đánh giá tình hình từ nhiều khía cạnh khác nhau để giúp bạn thấy được điểm mấu chốt của vấn đề, từ đó mà có quyết định hợp lý.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    473

 

Chấp nhận và học hỏi từ những thất bại

Đừng bao giờ để quyết định nào đó từng thất bại trong quá khứ ám ảnh bạn suốt một thời gian dài. Thất bại là bài học vô giá, hãy nghiên cứu, học hỏi và tận dụng chúng, chắc chắn bạn sẽ thành công. Vì vậy, bạn hãy bình tĩnh, sáng suốt để tìm ra phương án khắc phục tốt nhất cho sai lầm của chính mình.

Đánh giá chủ quan

Khi ra quyết định, đôi lúc bạn cần đến sự đánh giá chủ quan, ví dụ như kinh nghiệm hay cảm xúc nhưng đừng lạm dụng, bởi đôi lúc sẽ dẫn đến phán xét hoặc quyết định sai lầm, thiếu căn cứ xác thực.

Lắng nghe và tôn trọng ý kiến của các thành viên

Lắng nghe là cách thể hiện sự tôn trọng đối với các thành viên trong nhóm, cũng như thể hiện trách nhiệm của mỗi người vào công việc chung. Nó là chìa khóa giúp quá trình làm việc nhóm đạt đạt hiệu quả cao hơn, đưa ra được những quyết định chính xác và mang lại thành quả cho công ty.

Đừng để bản thân bị ảnh hưởng bởi sự quản lý của người khác

Ý kiến của những người khác cũng chỉ là như thế, và không hơn. Bạn sẽ thấy nó dễ dàng hơn để đưa ra quyết định nếu bạn không chú ý đến ý kiến của những người khác hoặc thậm chí tệ hơn, sợ hãi về những gì họ nghĩ đến nếu bạn đưa ra quyết định đó.

Hãy kiên quyết trong các quyết định của bạn

Ra quyết định chính xác, được mọi người ủng hộ và đem lại chất lượng công việc tốt nhất là cả một nghệ thuật mà tất cả các nhà lãnh đạo đều phải học hỏi và rèn luyện. Nếu thực sự nắm được 9 khuyến nghị để đưa ra quyết định đúng đắn, bạn sẽ ngạc nhiên với bước tiến mà mình  đạt được trong công việc hiện tại và sự nghiệp tương lai.

Trong hoạt động lãnh đạo gồm xây dựng tầm nhìn, xác định mục tiêu, ra quyết định đúng, thay đổi phát triển tổ chức, đến việc xây dựng văn hóa tổ chức, tạo động lực và sự cam kết của các thành viên hướng tới tầm nhìn, mục tiêu tổ chức. Người lãnh đạo tích hợp năng lực tổng hợp, phân tích và cảm nhận sự khác biệt về “chất” giữa đầu vào – đầu ra dữ liệu, từ đó người lãnh đạo phải lựa chọn giải pháp tối ưu hóa nhất và ra quyết định.

(3) Ra quyết định của lãnh đạo

Ra quyết định là sự lựa chọn cuối cùng phương án hành động của người lãnh đạo. Ra quyết định là một quá trình gồm phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu, tập hợp ý kiến và trí tuệ để định ra phương án; phân tích đánh giá lựa chọn phương án tối ưu, thực hiện phương án, phản hồi điều tiết. Về bản chất, ra quyết định luôn thể hiện sự cân nhắc và lựa chọn: cân nhắc và lựa chọn vấn đề giải quyết, lựa chọn mục tiêu cần đạt, sự cân nhắc các phương án để rồi lựa chọn phương án hành động trong một không gian, thời gian cụ thể…

Đặc trưng

• Ra quyết định mang tính chiến lược: nhìn ra và tác động tới bản chất, then chốt, trọng tâm; đại cục; có tác động lâu dài.

• Tính khách quan: quá trình ra quyết định mang tính nó vốn có, dựa trên bằng chứng khách quan.

• Tính kịp thời: phải đảm bảo đúng thời điểm để nắm bắt thời cơ hoặc không để cho vấn đề trầm trọng hơn.

• Mang tính dự báo: nhìn ra xu hướng mới, tiềm ẩn; đón bắt được thời cơ; lường trước những kết quả.

• Có sự tham gia của các bên có liên quan để đảm bảo cơ chế đối thoại và phản biện.

• Đảm bảo tính hợp pháp, hợp đạo lý: theo đúng quy trình thủ tục, tuân thủ pháp luật…

Yêu cầu

• Người lãnh đạo phải có một phương thức ra quyết định: với sự điều chỉnh kịp thời, ứng biến linh hoạt với các thay đổi nhưng không để mất định hướng chiến lược.

• Cốt lõi của ra quyết định lãnh đạo là quá trình cân nhắc để có sự lựa chọn phương án hành động thích hợp trong một không gian, thời gian cụ thể và do đó phải nhận diện bối cảnh cụ thể. Bối cảnh này cần được nhìn nhận tổng thể, bao gồm: (a) bối cảnh quốc gia, quốc tế, khu vực; (b) Bối cảnh trong nước, các lực lượng/các bên liên quan, các lợi ích..; (c) Hoàn cảnh của bản thân, gia đình, tổ chức, tức là đánh giá thực lực của mình (con người, vật lực, tiền bạc, uy thế…) mình đang có. Bối cảnh này cần được nhìn nhận kéo dài từ trước, trong và sau khi ra quyết định chứ không chỉ tại thời điểm họ ra quyết định.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    475

 

• Quá trình ra quyết định lãnh đạo luôn là sự chuyển hóa liên tục giữa tư duy và hành động của người lãnh đạo. Ra quyết định lãnh đạo chứa đựng trong đó sự cân nhắc để đưa ra những nhận định đúng, đưa ra sự lựa chọn trong bối cảnh phức hợp. Ra quyết định lãnh đạo cũng chứa đựng trong đó những hoạt động trải nghiệm thực tiễn, “dò đá qua sông”, vừa làm vừa điều chỉnh. Hoạt động trải nghiệm sẽ đem lại cho người lãnh đạo tri thức mới về bối cảnh, về vấn đề lãnh đạo.

• Để có được nhận định sáng suốt trong ra quyết định, người lãnh đạo cần có sự trải nghiệm và «Hiện tại mở», có tư duy hệ thống, tâm trong sáng, biết quan sát, học hỏi và lắng nghe.[1]

Quy trình ra quyết định

• Xác định vấn đề và mục tiêu hành động: Người lãnh đạo xác định vấn đề từ 3 nguồn: yêu cầu của thực tiễn, nhiệm vụ được giao, bổ sung chuỗi hành động quyết định. Bên cạnh đó, sự tâm huyết và tính nhậy bén của người lãnh đạo là rất cần thiết.

• Phân tích vấn đề lãnh đạo. Đây là hoạt động mang tính nhận thức, do vậy, cần chỉ rõ: diễn biến của vấn đề, mâu thuẫn chính yếu là gì, tính nan giải của vấn đề là gì, mối quan hệ giữa các đối tượng liên quan, mục tiêu cần đạt cũng như các thách thức và cơ hội đi kèm, khâu đột phá là gì, các khía cạnh pháp lý. Các kỹ năng cần có: điều tra, khảo sát khoa học khách quan; sử dụng

chuyên gia; khảo cứu các tiền lệ; cung cấp các bằng chứng cho việc lập các phương án…

• Xây dựng các phương án và lựa chọn hành động ưu tiên. Cần xác định phương án về dữ liệu đầu vào được sử dụng để lập các phương án ra quyết định; các tiêu chí để đánh giá các phương án; kinh nghiệm của bản thân tổ chức và các tiền lệ; các mô hình toán học và thống kê trong việc đánh giá các phương án; mức độ rủi ro, sự chắc chắn và sự không chắc chắn.

• Thực hiện phương án ưu tiên: xác định lộ trình thực hiện quyết định; phân công trách nhiệm và cơ chế phối hợp, báo cáo; tạo sự đồng thuận của các bên liên quan; giám sát và điều chỉnh hoạt động.

• Đánh giá hiệu quả quyết định: đánh giá kết quả đạt được đối chiếu với mục tiêu của phương án tối ưu đã được lựa chọn; phát hiện các vấn đề nảy sinh, bộc lộ trong quá trình thực hiện quyết định: cơ chế, sử dụng nguồn lực, sự hài lòng của các bên liên quan, hệ quả không lường trước; rút ra các bài học/bằng chứng để chuẩn bị cho các quyết định tiếp theo.

476                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Yếu tố ảnh hưởng

• Đặc điểm của người lãnh đạo: Quan điểm, hệ tư tưởng, tầm nhìn, sự nhất quán đến tầm nhìn trong hành động, phẩm chất đạo đức, tri thức chuyên môn, tri thức kinh nghiệm, tri thức qua học hỏi, vị thế, trí tuệ cảm xúc, trực giác của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình ra quyết định.

• Đặc điểm của người thực hiện: Nhu cầu, lợi ích của cá nhân, nhóm, cộng đồng…; thói quen, hành vi ứng xử; kiến thức, kinh nghiệm; năng lực, kỹ năng của những người thực hiện, những người tham

• Bối cảnh ra quyết định: các giá trị được chi sẻ, văn hóa tổ chức; bối cảnh chính trị, kinh tế, xã hội; nhóm lợi ích, quyền lực…

Mô hình ra quyết định lãnh đạo

Theo Hames và Oka – Hames (2007), đây là mô hình quan trọng trong việc ra quyết định lãnh đạo, vì nó đi sâu vào bên trong quá trình tư duy của nhà lãnh đạo, giúp kiến tạo tri thức của cá nhân và tập thể một cách chiến lược về vấn đề lãnh đạo trong bối cảnh biến đổi nhanh, phức tạp. Mô hình này gồm 8 bước trong 4 giai đoạn, thể hiện tư duy sâu sắc về bối cảnh, nắm bắt được hiện tại mở rộng để thiết kế quyết định lãnh đạo.

• Cảm nhận (Sensing): Cảm nhận hoặc trải nghiệm những điều đang xảy ra. Cảm nhận bao gồm 2 hoạt động chính là Chọn lọc những yếu tố, sự kiện liên quan đến chiến lược hiện thời (Framing); và tập trung (Focusing) vào những yếu tố chính. Cảm nhận là nhận ra những thay đổi những thách thức/cơ hội; Tìm ra những vấn đề thực sự phải tập trung giải quyết (điểm nhạy cảm liên quan đến hiệu ứng cánh bướm).

• Nhận biết (Knowing): Nhìn nhận được các vấn đề yếu tố cốt lõi, xác định được các xu hướng. Nhận biết gồm 2 hoạt động chính là Tạo dựng mô hình giải thích nhằm hiểu sâu sự tương tác của các yếu tố (patterning) và Nhận thức lại (reperceiving) nhằm củng cố và đào sâu sự hiểu biết về các vấn đề, sự kiện mới, tập trung vào khu vực cốt lõi nhất. Nhận biết giúp tìm kiếm các điểm tương đồng và khác biệt trong các mô hình giải quyết vấn đề; làm sâu sắc nhận thức theo các góc nhìn theo các lĩnh vực khác nhau; xác định khu vực cần đặc biệt chú ý.

• Thiết kế (Designing): các biện pháp, cơ chế hoặc chiến lược phù hợp nhằm cải thiện tình hình. Thiết kế bao gồm 2 hoạt động chính là Nhận biết các vấn đề chiến lược cũng như các hậu quả của chúng (Consequences) trong các hoạt động thường ngày; và Đưa ra các chiến lược (Schema), Thiết kế: Lên kế hoạch cho các bước hướng tới tương lai.

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    477

 

• Thực hiện (Enacting): Chuyển các chiến lược thành hành động. Giai đoạn này cũng bao gồm 2 nội dung hoạt động là chuyển chiến lược thành hành động có hiệu lực (effecting); và cùng tiến triển (coevolving) nhằm vào phát triển các sự thay đổi trong thực tế công việc, hài hòa với sự thay đổi hệ thống mà các chiến lược hướng tới.

Điều quan trọng của mô hình này không phải ở sự ứng dụng cứng nhắc từng bước với các nội dung chi tiết mà chính trong việc hiểu các động thái của quá trình nâng cao nhận thức thông qua các đối thoại chiến lược của tập thể, thông qua sự “học tập cộng tác” (Collaborative learning). Học tập cộng tác, như Hames và các cộng sự quan niệm, là một chu trình liên tục và lặp lại, cấu thành yếu tố cốt lõi của khả năng đưa ra các quyết định sáng suốt, hiệu quả và hợp đạo lý.

Các bước thực hiện

Bước 1 – Biết về những gì đang xảy ra (khái quát hóa): Khái quát hóa một bối cảnh dựa vào những hiểu biết gần đây của chúng ta về tình hình.

Bước 2 – Quyết định vấn đề nào thực sự có ý nghĩa: Tập trung chú ý vào những yếu tố quan trọng, dựa trên những thông tin hiện tại.

Bước 3 – Tìm ra các mô hình có ý nghĩa (khái quát hóa các mô hình): Chúng ta hình thành các quan điểm khác nhau và những bài học mới thông qua sự khám phá cảm giác, khả năng trực giác, thông tin thực tế, thể hiện suy nghĩ của chúng ta với nhiều quan điểm đã được mở rộng và sự hiểu biết sâu sắc về những gì đang xảy ra.

Bước 4 – Làm sâu sắc thêm hiểu biết của chúng ta: nhìn nhận vấn đề theo những cách khác nhau. Loại bỏ những yếu tố không có tác dụng trong việc tìm kiếm một sự hiểu biết sâu sắc hơn, tinh túy hơn và thông minh hơn về tình hình.

Bước 5 – Xác định khu vực cần đặc biệt chú ý: Mở rộng sự tìm hiểu của chúng ta để có thêm các quan điểm mới, nhờ đó ta có thể hiểu được cái gì mang tính khả thi từ góc nhìn thực tiễn. Có vấn đề gì, ứng dụng hay kết quả gì xuất hiện từ sự hiểu biết mới của chúng ta về tình hình?

Bước 6 – Thiết kế con đường đi tới tương lai: Dự tính những kế hoạch phản ứng cần thiết đối với tình hình, thử nghiệm tính khả thi của các phương án, qua đó hình thành các lựa chọn giúp chúng ta chuẩn bị, điều chỉnh và  quen với những sự thay đổi không mong muốn.

Bước 7 – Thực hiện kế hoạch: Tiến hành những thay đổi mà chúng ta đã lập kế hoạch.

478                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Bước 8 – Giám sát, kiểm tra hệ thống: Khi chúng ta thường xuyên giám sát tình hình, chúng ta sẽ có thể suy ngẫm về những tác động do sự thay đổi đem lại và nhận biết bất kỳ hệ quả không mong muốn nào mới xuất hiện trong tổ chức hoặc trong hệ thống sinh thái cộng đồng rộng lớn.

“Quyết định đúng ở đây là đúng về thời điểm, chuẩn về nội dung”, nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan nói. [14]

(4) Nghệ thuật ra quyết định

Mỗi quyết định của lãnh đạo luôn liên quan tới sự thành công hay thất bại, thậm chí là vận mệnh của cả doanh nghiệp. Vì thế, với người lãnh đạo luôn rèn luyên kỹ năng ra quyết định để nâng lên tầm nghệ thuật lãnh đạo. Bởi vì, quyết định nào cũng hơn là không có quyết định. Điều khó khăn nhất là quyết định hành động để thay đổi, phần còn lại chỉ là sự bền bỉ.

Ra quyết định là khâu mấu chốt, thể hiện năng lực, phẩm chất của nhà quản lý trong việc lựa chọn phương án tối ưu để giải quyết vấn đề một cách kịp thời. Để có kĩ năng ra quyết định, người cán bộ phải học tập lâu dài, hiểu biết sâu sắc lý luận, phải trải nghiệm và đúc rút kinh nghiệm liên tục.

Những quyết định phức tạp thường rất quan trọng, có thể ảnh hưởng tới nhiều mặt của doanh nghiệp: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, doanh thu, năng suất, sự thành công trên thương trường. Những quyết định này cần phải đưa ra một cách chính xác và hiệu quả nhất. Để có một quyết định đúng đắn phụ thuộc rất lớn vào động cơ của người quyết định ra nó. Đó là một nghệ thuật lựa chọn đầy bản lĩnh kết hợp giữa kiến thức và kinh nghiệm thương trường.

Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ thuật mà tất cả các nhà lãnh đạo đều phải học. Điều này lại càng có ý nghĩa quan trọng đối với một doanh nhân.

“Mọi thông tin, dữ liệu đều đã được tổng hợp. Các vấn đề, luận điểm, tranh cãi cũng đã lắng xuống hoặc được làm sáng tỏ. Giờ đây, tất cả mọi người trong phòng họp đều quay lại, hướng ánh mắt về phía bạn – CEO của công ty và chờ đợi quyết định được đưa ra”.

Bởi vậy, họ không những phải đưa ra quyết định, mà quyết định của   họ còn phải thật đúng đắn, hạn chế được tối đa những rủi ro có thể xảy đến với doanh nghiệp. Hiểu được vấn đề này, Sir Andrew Likierman, học giả của chuyên trang HBR, đồng thời là cựu hiệu trưởng của trường Đại học Kinh doanh London, đã dành thời gian nghiên cứu hòng tìm ra lời giải cho câu hỏi: “Làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể đưa ra quyết định chính xác?”. Sau đây là 5 vấn đề nhà lãnh đạo phải lưu tâm khi đưa ra quyết định:

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    479

 

Vấn đề 1: Hãy chọn cách tiếp nhận thông tin, dữ liệu đúng đắn.

Không chỉ dành thời gian để tiếp nhận tất cả những thông tin, dù đúng hay sai, Buchanan còn là một con người có khao khát lắng nghe mãnh liệt, khi ông luôn cố gắng đặt ra thật nhiều câu hỏi để khai thác quan điểm của tập thể xung quanh. Chính vì vậy, quyết định được ông đưa ra luôn là tổng hòa của những ý kiến khách quan và sâu rộng nhất, đảm bảo có thế giảm thiểu được tối đa tính rủi ro. Trong thời đại mà chất lượng thông tin đang trở nên xuống cấp hơn bao giờ hết, “fake news” lan tràn khắp mọi nơi, việc chắt lọc thông tin để thu nhận cũng là một bài toán cần phải giải quyết.

Vấn đề 2: Khuyến khích những ý kiến đóng góp đa chiều.

Nhà lãnh đạo, dù tài giỏi đến mấy thì cũng không thể “trên thông thiên văn, dưới tường địa lý” hết được. Họ vẫn cần nhờ cậy đến những nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp khi phải cân nhắc tới một vấn đề ngoài phạm vi hiểu biết.

Mấu chốt ở đây là, phải lựa chọn người cố vấn như thế nào để hỗ trợ việc đưa ra quyết định chính xác nhất? Chọn lựa đội ngũ cố vấn phù hợp cũng là yếu tố quan trọng để đưa ra quyết định chính xác. Tập hợp những người ủng hộ quan điểm của mình, hay các cá nhân có ý kiến đa chiều, thậm chí là phản biện lại góc nhìn của bạn?

Chọn lựa đội ngũ cố vấn phù hợp cũng là yếu tố quan trọng để đưa ra quyết định chính xác.

Vấn đề 3: Cẩn trọng trong việc đưa ra quyết định dựa vào kinh nghiệm.

Ngoài dữ liệu và quan điểm, ý kiến đóng góp, các nhà lãnh đạo cũng nên dựa vào kinh nghiệm bản thân tích lũy được mỗi khi phải đưa ra một quyết định quan trọng. Khi đã kinh qua những trải nghiệm công việc tương tự trong quá khứ, họ sẽ có khả năng dự đoán và đối mặt với những thách thức ở hiện tại hợp lý hơn.

Vấn đề 4: Xác định và hóa giải những thành kiến cá nhân sai lầm.

Một trong những bài toán bạn cần phải giải quyết nếu muốn đưa ra quyết định đúng đắn là vượt qua được các thành kiến sai lầm của bản thân. Thường thì các thành kiến này sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng tới cách bạn xử lý thông tin, học hỏi kinh nghiệm và lựa chọn cố vấn, qua đó, vô hình chung làm mất đi tính chính xác của quyết định.

Vấn đề 5: Tìm kiếm những nhân tố phù hợp để thực hiện quyết định.

Cắt ngang eo đất tại Trung Mỹ, nối Đại Tây Dương với Thái Bình Dương, kênh đào Panama được xây dựng với mục đích để tàu bè giữa 2 đại dương có

480                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thể qua lại. Công trình đóng góp rất lớn về mặt kinh tế, góp phần giảm thiểu chi phí trong vận tải thủy giữa hai đại dương. Nhưng nếu bạn không biết thì, kênh đào này cũng là một công trình tốn kém về cả thời gian và tiền bạc xây dựng bậc nhất thế giới.

Tóm lại, ra quyết định chính xác, được mọi người ủng hộ và đem lại chất lượng công việc tốt nhất là cả một nghệ thuật mà tất cả các nhà lãnh đạo đều phải học hỏi và rèn luyện. Nếu thực sự nắm được 5 vấn đề hay các yếu tố cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn trên đây, bạn chắc chắn sẽ ngạc nhiên với những bước tiến mà mình có thể đạt được trong công việc hiện tại và sự nghiệp tương lai.

TÓM TẮT CHƯƠNG 8

Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất. Người lãnh đạo có kỹ năng nghĩa là hiểu biết thấu đáo về hành động đó và có thể tiến hành hành động theo đúng yêu cầu, đạt hiệu quả. Một nhà lãnh đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc.

Tư duy hệ thống trong lãnh đạo là một phương pháp tư duy mới giúp người lãnh đạo nhìn nhận lãnh đạo như một hệ thống, phát huy khả năng trừu tượng hóa, so sánh, phân tích, phán đoán và trí tưởng tượng của cá nhân, thực hiện quá trình tư duy của mình theo sự vận động của hệ thống lãnh đạo, trên cơ sở đó đề ra và xác định một cách đúng đắn các quyết định, giải pháp ứng phó đúng với các thách thức nhằm thúc đẩy sự phát triển xã hội. Kỹ năng tư duy hệ thống trong lãnh đạo có một ý nghĩa quan trọng đối với người lãnh đạo trong thời đại ngày nay, do đó người lãnh đạo cần phải nắm bắt, hiểu và thường xuyên rèn luyện để nâng cao khả năng lãnh đạo của mình đối với tổ chức và xã hội.

Tầm nhìn của người lãnh đạo là sự cảm nhận về hình ảnh tương lai của thực tại khách quan, sự nhận thức về các xu thế vận động của thế giới xung quanh, của môi trường mà tổ chức hoặc thể chế của người lãnh đạo đó đang tồn tại trong đó; tương lai của tổ chức hoặc thể chế với những mục tiêu, mục đích có thể và cần phải đạt được; là sự xác định con đường đi tới tương lai.

Các nguyên tắc truyền cảm hứng về tầm nhìn bao gồm: (i) sự đơn giản thông điệp truyền đạt tới số đông cần sự rõ ràng và đơn giản nhằm tránh sự hiểu nhầm hay ngờ vực; (ii) ẩn dụ, suy luận và dẫn chứng; (iii) các diễn đàn đa dạng; (iv) sự lặp lại các ý tưởng chỉ có thể được thấm nhuần sâu sắc khi được lặp lại nhiều lần; (v) người lãnh đạo làm gương là cách thức truyền đạt một

Chương 8: Phát triển kỹ năng lãnh đạo                                                                                    481

 

thông điệp hiệu quả nhất là thông qua hành vi; (vi) sự nhất quán giữa “nói và làm” của người lãnh đạo, cơ sở hình thành niềm tin và cam kết của những người ủng hộ; (vii) lắng nghe bằng cả trái tim sẽ quan trọng hơn là nói, hùng biện thật hay về tầm nhìn; lắng nghe, đối thoại, tranh luận thật cởi mở và sự phản hồi có thể gợi ý cho chúng ta thấy rằng mình đang đi sai hướng và cần xác định rõ ràng lại tầm nhìn.

Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mang dấu ấn quan trọng của người lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển VHDN. Vai trò đó được thể hiện như sau: (i) lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp; (ii) lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa; (iii) tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa; (iv) lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên; (v) lãnh đạo là người thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Kỹ năng tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống những chính sách, biện pháp, quy định của nhà quản lý nhằm khích lệ, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tự nguyện của người lao động để thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng tạo động lực lao động bao gồm: (1) nhà lãnh đạo tự tạo động lực cho bản thân; (2) các chiến lược tạo động lực;(3) thuật tạo động lực bền vững; (4) thuật thúc đẩy động lực cho người lao động. Giải pháp tạo động lực hiệu quả bao gồm: (1) giải pháp phát triển năng lực và tạo động lực cho tổ chức; (2) giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động; (3) giải pháp duy trì và thúc đẩy động lực cho người lao động.

Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng là những nhà lãnh đạo định hướng giá trị từ ý thức sâu sắc về mục đích và trách nhiệm để tạo ra sự thay đổi tích cực. Họ hiểu rõ giá trị là gì và không chịu áp lực trong những tình huống mà họ cần phải hy sinh giá trị của mình để đạt được kết quả.

Kỹ năng truyền cảm hứng trong trường hợp này thích hợp khi bạn là  một nhà lãnh đạo có mong muốn truyền cảm hứng cho nhân viên của mình để có động lực hoàn thành tốt các nhiệm vụ. Vậy làm thế nào để trở thành người truyền cảm hứng xuất sắc. Trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì yếu tố con người chính là cốt lõi trong sự phát triển của doanh nghiệp. Đối với người lãnh đạo kể cả khi đã sở hữu trong tay đội ngũ nhân viên làm việc xuất sắc thì bạn cũng cần phải biết truyền cảm hứng làm việc cho họ. Để có thể truyền cảm hứng cho người khác bằng những câu nói truyền cảm hứng hay hành động truyền cảm hứng thì người lãnh đạo cũng phải trải qua thời gian

482                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tìm hiểu, học hỏi và thử nghiệm xem đâu là những phương pháp truyền cảm hứng hợp lý nhất.

Lãnh đạo là nghệ thuật gây ảnh hưởng đến người khác thông qua biện pháp thuyết phục hoặc làm gương để tuân thủ cùng một chuỗi mô hình hành động. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, hình ảnh tốt đẹp nhằm thuyết phục một ai đó suy nghĩ và thúc đẩy hành động hướng tới mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức. Gây ảnh hưởng được hiểu là khả năng thuyết phục một ai đó hành động và suy nghĩ theo cách chúng ta muốn. Đây là một yếu tố thiết yếu của khả năng lãnh đạo. Nếu một người không thể thuyết phục mọi người về điều gì thì đó không phải là người lãnh đạo và  chẳng ai đi theo người đó cả.

Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, kinh nghiệm, khả năng xét đoán, óc sáng tạo và khả năng định lượng là một quá trình chọn lựa một trong nhiều khả năng. Quá trình này thể hiện trong các công việc quản trị. Tiến trình ra quyết định gồm có các bước: (i) Xác định vấn đề; (ii) Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định; (iii) Thu thập và chọn lọc thông tin; (iv) Quyết định giải pháp; (v) Tổ chức thực hiện quyết định; và (vi) Đánh giá kết quả thực hiện quyết định.

Kỹ năng ra quyết định đối với nhà quản trị, có những quyết định nếu thực hiện đúng thời điểm, chuẩn về nội dung sẽ tạo nên thành công cho một công ty, đồng thời có thể duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Ra quyết định là sự lựa chọn cuối cùng phương án hành động của người lãnh đạo. Vì thế, với người lãnh đạo luôn rèn luyên kỹ năng ra quyết định để nâng lên tầm nghệ thuật lãnh đạo. Nội dung kỹ năng ra quyết vấn đề, đó là: (i) Kỹ năng lãnh đạo nhóm; (ii) lãnh đạo thực chất là ra quyết định; (iii) ra quyết định của lãnh đạo; (iv) nghệ thuật ra quyết định.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Kỹ năng truyền cảm hứng về tầm nhìn lãnh đạo.

2. Kỹ năng tư duy hệ thống trong lãnh đạo.

3. Anh/chị nêu khái niệm về văn hóa doanh nghiệp? Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp? Và quy trình xây dựng phát triển VHDN.

4. Kỹ năng và giải pháp tạo động lực làm việc.

5. Trình bày kỹ năng truyền cảm hứng của người lãnh đạo.

6. Anh (chị ) hãy trình bày 6 nguyên tắc gây ảnh hưởng và thuyết phục.

7. Trình bày kỹ năng ra quyết định đối với nhà lãnh đạo quản lý.

Tài liệu tham khảo                                                                                                                         483

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ao Thu Hoài (2019). Lãnh đạo từ khoa học đến nghệ thuật. NXB Thông tin và Truyền thông.

Auren Uris (2005). Nghệ thuật lãnh đạo. NXB Thông tin.

Bernard M. Bass & Ronald E. Riggio (2019). Lãnh đạo chuyển hóa. NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Brian Tracy, (Anh Tuấn dịch) (2018). Thuật thúc đẩy nhân viên. NXB Thế giới. Bạch Sơn (2017). Thuật nhìn người. NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Chu Văn Thành, Lê Thanh Bình (2004). Bàn về Khoa học và Nghệ thuật lãnh đạo.

NXB Chính trị Quốc Gia.

Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005). Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp. NXB TPHCM.

Dale Carnegie (Nguyễn Hiến Lê dịch) (2007). Đắc nhân tâm, Bí quyết để thành công.

NXB Tổng hợp TP HCM.

Daniel Goleman (2000). Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả – Harvard Business Review March-April.

Dương Thị Liễu (2013). Giáo trình Văn hóa Kinh doanh. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

Đặng Thanh Tịnh (2017). Nghệ thuật làm lãnh đạo. NXB Phụ nữ.

Đổng Quyên, Lam Nguyệt (dịch) (2019). Vĩ đại nhờ tôi luyện mà thành. NXB Thanh Niên.

Hòa Nhân (Nguyễn Thị Thanh… dịch). (2019). Tứ thư lãnh đạo: Thuật lãnh đạo.

NXB Lao động.

Hòa Nhân (Nguyễn Thị Thanh… dịch) (2019). Tứ thư lãnh đạo: Thuật dụng ngôn.

NXB Lao động.

Hòa Nhân (Nguyễn Thị Thanh… dịch) (2019). Tứ thư lãnh đạo: Thuật xử thế. NXB Lao động.

Hòa Nhân (Nguyễn Thị Thanh… dịch) (2019). Tứ thư lãnh đạo: Thuật quản trị. NXB Lao động.

Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2018). Giáo trình cao cấp lý luận chính trị: Khoa học lãnh đạo. NXB Lý luận chính trị.

Huỳnh Thiên Quốc Việt (2005). Bài giảng môn Quản trị sự thay đổi. Trường Đại học Hoa Sen.

Jacob Morgan (2019). Công việc trong tương lai. NXB Chính trị Quốc gia Sự thật. Joe Johnson (2003). Thuật lãnh đạo nhóm, dẫn dắt nhóm đến thành công. NXB Trẻ.

484                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Jim Collins, (Trần Thị Ngân Tuyến dịch) (2008). Từ tốt đến vĩ đại. NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh.

John, C.Maxwell (2007). Phát triển kỹ năng lãnh đạo. NXB Thống kê.

John, C. Maxwell (2018). 21 Phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo. NXB Lao động – Xã hội. John, C. Maxwell (2017). 21 Nguyên tắc vàng của nhà lãnh đạo. NXB Lao động – Xã hội. John, Ng – Alvin Foo (2020). Phong cách lãnh đạo châu Á. NXB Lao động – Xã hội.

Leonard J. Marcus, Ericn J. McNulty… (2020). Thuật lãnh đạo trong khủng hoảng và biến động. NXB Lao động – Xã hội.

Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền (2004). Nghệ thuật và phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp. NXB Lao động Xã hội.

Lê Anh Cường, Nguyễn Kim Chi (2005). Lãnh đạo doanh nghiệp, những bí quyết nhỏ làm nên thành công lớn. NXB Lao động Xã hội.

Vũ Dũng (2017). Giáo trình Tâm lý học Quản Lý. NXB Đại học Sư Phạm

Vũ Khoan (2017). A, B, C về “nghề” Lãnh đạo, quản lý. NXB Chính trị Quốc gia   Sự thật.

Nguyễn Bá Dương (2014). Khoa học Lãnh đạo Lý thuyết và Kỹ năng. NXB Chính trị Quốc Gia.

Nguyễn Bá Dương (1999). Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo. NXB Chính trị Quốc Gia.

Nguyễn Phú Trọng, Trần Xuân Sầm (2003). Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. NXB Chính trị Quốc Gia.

Nguyễn Thị Bích Đào (2008). Bài giảng Quản trị sự thay đổi. Trường ĐH Kinh tế – ĐHQGHN.

Nguyễn Văn Đáng và Vũ Xuân Hương (1996). Văn hóa và nguyên lý quản trị. NXB Thống kê.

Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004). Giáo trình “Quản trị nhân lực”. NXB Lao động Xã hội.

Nguyễn Văn Hùng Chủ biên, Nguyễn Văn Nguyện, Trần Mặc Khách (2021). Nghệ thuật lãnh đạo. Tập 1. NXB Tài Chính.

Nguyễn Hữu Thụ (2016). Giáo trình Tâm lý học quản lý. NXB Đại học Quốc gia  Hà Nội.

Nguyễn Thị Bích Đào (2008). Bài giảng Quản trị sự thay đổi. Trường ĐH Kinh tế – ĐHQGHN.

Vũ Văn Hiên (2007). Xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. NXB Chính trị quốc gia, Hà nội.

Nguyễn Thanh Hội (2008). Nghệ thuật lãnh đạo. Viện Quản trị doanh nghiệp. Khánh Sơn (biên dịch) (2001). Công tác quản lý sự thay đổi. NXB Thanh niên. Mai Hữu Khuê (2014). Tâm lý học tổ chức. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

Tài liệu tham khảo                                                                                                                         485

 

Michel Maginn (2007). Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả. NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Noel, M. Tichy, Eli Cohen (2012). Xây dựng bộ máy lãnh đạo để trường tồn. NXB Lao động Xã hội

Nonaka, I., Toyama, R. và Hirata, T. (2011). Quản trị dựa vào tri thức. NXB Trẻ. Nguyễn Hữu Lam (2007). Nghệ thuật lãnh đạo. NXB Giáo dục.

Nguyễn Hồi Loan (2008). Bài giảng Quản trị hành vi tổ chức. Trường ĐHKHXH&NV

– ĐHQGHN.

Nguyễn Hữu Thụ (2017). Giáo trình Tâm lý học Quản lý. NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội.

Nguyễn Bá Sơn (2000). Một số vấn đề cơ bản về quản lý sự thay đổi. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

Nguyễn Đình Phong (2017). Khoa học lãnh đạo những kỹ năng và công cụ. NXB Chính trị Quốc gia Sự thật.

Nguyễn Khắc Hùng (2017). Kỹ năng Quản lý, Lãnh đạo (Tập 1 và 2). NXB Hồng Đức. Phạm Thành Nghị (1999). Người lãnh đạo – Người tạo động lực cho tổ chức. Tạp chí

Phát triển Giáo dục, Số 5/1999, 28-30.

Phạm Thành Nghị (1999d). Người lãnh đạo – Người xây dựng tổ chức, học tập. Tạp chí Phát triển Giáo dục, Số 5/1999, 28-30.

Peter Drucker (2003). Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI. NXB Trẻ TPHCM.

SEAMEO (2000). Quản lý Giáo dục và lãnh đạo dạy học, chấp nhận thử thách khi chuyển đổi mô hình. SEAMEO INNOTECH & SEAMEO RETRAC.

STEPHEN R. COVEY (2013). Nghệ thuật Lãnh đạo theo nguyên tắc. NXB Tổng hợp Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh.

ROBERT GREENE (2020). 48 nguyên tắc chủ yếu của Quyền lực. NXB Trẻ TP HCM. Heller, R. (2006). Quản lý sự thay đổi. NXB Tổng hợp TP HCM.

Trần Kim Dung (2005). Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường. Trường Đại học Kinh tế TP HCM.

Trần Long Vân (2016). Nghệ thuật Lãnh đạo. NXB Chính trị Quốc gia Sự thật. Trần Văn Huân, Nguyễn Hữu Hoàng (2018). Khoa học Lãnh đạo: hỏi và đáp. NXB

Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Thu Hà (biên dịch) (2006). Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả. NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Vũ Hoàng Ngân, Trương Thị Nam Thắng (2009). Xây dựng và phát triển nhóm làm việc. NXB Phụ nữ.

Viện Ngôn ngữ học (2010). Từ điển Tiếng Việt. NXB Từ điển Bách khoa.

486                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2005). Nghệ thuật và phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp. NXB Lao động Xã hội.

Antonakis, J., Cianciolo, A., & Sternberg, R. (2004). The Nature of Leadership.

Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Bass, B. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

Bass, B., Avolio, B., Jung, D., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.

Bennett T. (2009). A study of the management leadership style preferred by it subordinates. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 13(2), 1.

Cheng (2004). Paternalistic leadership and subordinate responses: Establishing a leadership model in Chinese organizatons, Wiley.

Gary A.Yukl (2005). Leadership in Organizations. Prentice Hall International Editions

Hellriegel, D. và Sculum, J. W. (2004, Bản tiếng Anh). Organizational Behavior

(10th  Edition). USA: Cicinati: South-Western.

1. A. Bebchuck & J. M. Fried (2006). Pay without Performance: Overview of the issues. Academy of Management Perspectives.

2. R. P. French & B. H. Raven (1959). The Bases of Social Power.

3. R. Sayles (1979), Leadership: What Effective Managers Really Do and How They Do It. McGraw Hill publisher.

Kotter, J. (2014, Bản tiếng Anh). Leading Change. USA: Havard University Press.

1. A. Bebchuck & J. M. Fried (2006). Pay without Performance: Overview of the issues. Academy of Management Perspectives.

2. J. Gelfand, V. A. Major (2007). Negotiating Relationally: The Dynamic of the Relational Self in Negotiations. Academy of Management Review.

Robin, S.P. (1990, Bản tiếng Anh). Organiational Theory: Structure Design and Applications (3rd Edition). USA: Prentice Hall.

Rustom, S. Davear (2002). Creative Leadership, S.S Mubanruk & Brother Pte.Ltd Editions.

1. K. Clark (2007). The Potency of Persuasion. Fortune.

2. K. Clark (2007). The Potency of Persuasion. Fortune.

Hersey, P., Chard, K.B. (2005). Quản trị hành vi tổ chức. NXB Thống kê, Hà Nội. http://www.vista.vn

http://www.nlv.gov.vn https://tcnn.vn/