LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG TRONG THỜI ĐẠI VUCA–BANI: MÔ HÌNH TÍCH HỢP DỰ BÁO CHIẾN LƯỢC, LINH HOẠT TỔ CHỨC, LÃNH ĐẠO HỌC TẬP VÀ TRÍ TUỆ HỢP TÁC

ADAPTIVE LEADERSHIP IN THE VUCA–BANI ERA:
AN INTEGRATED MODEL OF STRATEGIC FORESIGHT, ORGANIZATIONAL AGILITY, LEARNING LEADERSHIP, AND COLLABORATIVE INTELLIGENCE
                                                                                                                                                                                    AITECHBOOK

1. Abstract

Research Context:

The emergence of the VUCA era—characterized by Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity—and the more recent BANI paradigm—defined by Brittleness, Anxiety, Nonlinearity, and Incomprehensibility—has created unprecedented challenges for organizational leadership. Traditional leadership models, largely built upon assumptions of stability, predictability, and linear planning, have become increasingly insufficient in addressing the dynamic and disruptive nature of contemporary organizational environments. In this context, organizations require leadership approaches capable of navigating complexity, anticipating future disruptions, and mobilizing collective capabilities.

Research Objective:

This study proposes and empirically tests an integrated adaptive leadership model that synthesizes four critical leadership capabilities: Strategic Foresight, Organizational Agility, Learning Leadership, and Collaborative Intelligence. The model aims to explain how these interrelated capabilities enable organizations to effectively respond to and thrive within VUCA–BANI environments.

Research Methodology:

A sequential mixed-method design was employed. The qualitative phase involved in-depth interviews with 25 senior executives and strategic leaders, aiming to explore and refine the conceptual constructs within the VUCA–BANI context. Insights from this phase informed the development of measurement scales and the conceptual research model. The quantitative phase consisted of a survey of 487 managers from 156 enterprises in Vietnam, representing diverse industries. Data were analyzed using Structural Equation Modeling (SEM) to examine the relationships among the proposed constructs and to test the research hypotheses.

Key Findings:

The empirical results demonstrate that the integrated model explains 68.4% of the variance in adaptive leadership capability. Among the predictors, Strategic Foresight exhibits the strongest direct effect on adaptive leadership (β = 0.42, p < 0.001), followed by Learning Leadership (β = 0.35, p < 0.001) and Collaborative Intelligence (β = 0.28, p < 0.01). Organizational Agility functions as a partial mediating variable, linking strategic foresight to adaptive leadership outcomes. Moreover, the study reveals a novel three-way interaction effect between strategic foresight, collaborative intelligence, and the intensity of the VUCA–BANI environment, indicating a significant moderating influence on leadership adaptability.

Research Contributions:

This study contributes to the leadership literature by integrating four previously distinct leadership perspectives—strategic foresight, organizational agility, learning leadership, and collaborative intelligence—into a unified theoretical framework. It also extends Adaptive Leadership Theory (Heifetz, 1994) by contextualizing it within the emerging BANI paradigm, which reflects the nonlinear and psychologically complex nature of modern organizational environments. From a practical standpoint, the study provides a diagnostic toolkit and actionable leadership framework that can guide leaders in navigating uncertainty, managing crises, and fostering resilient and adaptive organizations.

Keywords:
Adaptive leadership; VUCA era; BANI era; strategic foresight; organizational agility; learning leadership; collaborative intelligence; integrated leadership model.

1. ABSTRACT (Tóm tắt nghiên cứu)

Bối cảnh nghiên cứu: Kỷ nguyên VUCA (Biến động, Bất định, Phức tạp, Mơ hồ) và BANI (Mỏng manh, Lo âu, Phi tuyến tính, Không thể hiểu thấu) đặt ra những thách thức chưa từng có đối với các nhà lãnh đạo tổ chức. Các mô hình lãnh đạo truyền thống, vốn dựa trên sự ổn định và dự báo tuyến tính, ngày càng tỏ ra bất lực.

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu này đề xuất và kiểm định một mô hình lãnh đạo thích ứng tích hợp, dựa trên sự kết hợp đồng bộ giữa Dự báo chiến lược, Linh hoạt tổ chức, Lãnh đạo học tập và Trí tuệ hợp tác.

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu sử dụng thiết kế hỗn hợp tuần tự (sequential mixed-method). Giai đoạn định tính (phỏng vấn sâu 25 nhà lãnh đạo cấp cao) nhằm khám phá và điều chỉnh các cấu trúc trong bối cảnh VUCA-BANI. Giai đoạn định lượng (khảo sát 487 nhà quản lý từ 156 doanh nghiệp tại Việt Nam) sử dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định các giả thuyết.

Kết quả chính: Kết quả cho thấy mô hình tích hợp giải thích 68,4% phương sai của lãnh đạo thích ứng. Dự báo chiến lược có tác động trực tiếp mạnh nhất (β = 0.42, p < 0.001), tiếp theo là lãnh đạo học tập (β = 0.35, p < 0.001) và trí tuệ hợp tác (β = 0.28, p < 0.01). Linh hoạt tổ chức đóng vai trò biến trung gian một phần. Đặc biệt, phát hiện mới cho thấy hiệu ứng tương tác ba chiều giữa dự báo chiến lược, trí tuệ hợp tác và mức độ VUCA-BANI có ý nghĩa điều tiết quan trọng.

Đóng góp của nghiên cứu: Nghiên cứu đóng góp về mặt lý thuyết bằng cách tích hợp bốn trường phái lãnh đạo riêng rẽ trước đây thành một mô hình thống nhất, đồng thời mở rộng lý thuyết lãnh đạo thích ứng (Heifetz, 1994) vào bối cảnh BANI. Về thực tiễn, nghiên cứu cung cấp một bộ công cụ chẩn đoán và khung hành động cụ thể cho các nhà lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng và biến động.

Từ khóa: Lãnh đạo thích ứng, thời đại VUCA, thời đại BANI, dự báo chiến lược, linh hoạt tổ chức, lãnh đạo học tập, trí tuệ hợp tác, mô hình tích hợp.

2. MỞ ĐẦU (Introduction)

2.1. Bối cảnh nghiên cứu

Thế giới đầu thế kỷ XXI đang trải qua những biến động chưa từng có tiền lệ. Từ đại dịch COVID-19, xung đột địa chính trị, khủng hoảng chuỗi cung ứng, đến cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và biến đổi khí hậu – tất cả tạo nên một môi trường kinh doanh mà các nhà chiến lược quân sự Mỹ từng gọi là VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Gần đây, Jamais Cascio (2020) đề xuất khung BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) như một sự phát triển tất yếu, phản ánh trạng thái tâm lý – cấu trúc sâu sắc hơn của thời đại hậu khủng hoảng.

Trong bối cảnh này, câu hỏi sống còn đối với mọi tổ chức là: Làm thế nào để lãnh đạo hiệu quả khi tương lai không thể dự báo, quá khứ không còn là kim chỉ nam, và hiện tại luôn trong trạng thái “tan chảy”? Các mô hình lãnh đạo truyền thống (lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo phục vụ) vốn được xây dựng dựa trên các giả định về sự ổn định, tính tuyến tính và khả năng kiểm soát – những giả định đang sụp đổ từng ngày.

2.2. Vấn đề nghiên cứu

Mặc dù khái niệm “lãnh đạo thích ứng” (adaptive leadership) do Heifetz (1994) đề xuất đã nhận được sự quan tâm đáng kể, phần lớn các nghiên cứu hiện tại vẫn còn rải rác và thiếu tính tích hợp. Cụ thể, bốn vấn đề nghiên cứu chính được xác định:

Thứ nhất, các nghiên cứu về dự báo chiến lược (strategic foresight) phần lớn tách biệt khỏi các nghiên cứu về linh hoạt tổ chức (organizational agility). Trong khi đó, thực tiễn cho thấy dự báo mà không linh hoạt dẫn đến tê liệt; linh hoạt mà không dự báo dẫn đến hỗn loạn.

Thứ hai, lãnh đạo học tập (learning leadership) thường được nghiên cứu trong bối cảnh tổ chức học tập (Senge, 1990) nhưng chưa được tích hợp một cách có hệ thống với năng lực thích ứng trong khủng hoảng.

Thứ ba, trí tuệ hợp tác (collaborative intelligence) – khả năng phối hợp giữa con người và công nghệ, giữa các bên liên quan đa dạng – là một cấu trúc mới nổi nhưng còn thiếu những nghiên cứu thực nghiệm về vai trò của nó đối với lãnh đạo thích ứng.

Thứ tư, hầu hết các nghiên cứu hiện tại được thực hiện trong bối cảnh phương Tây, với các nền kinh tế ổn định và thể chế vững chắc. Bối cảnh các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam – nơi vừa phải đối mặt với các cú sốc toàn cầu, vừa phải xử lý các điểm yếu nội tại về thể chế và năng lực quản trị – hầu như chưa được khám phá.

2.3. Khoảng trống trong các nghiên cứu trước (Research Gap)

Từ phân tích trên, có thể xác định ba khoảng trống nghiên cứu chính:

Khoảng trống	Mô tả
Gap 1: Thiếu tích hợp lý thuyết	Chưa có mô hình nào tích hợp đồng thời dự báo, linh hoạt, học tập và hợp tác trong một khung lãnh đạo thích ứng thống nhất.
Gap 2: Thiếu bằng chứng thực nghiệm trong bối cảnh BANI	Hầu hết các nghiên cứu được thực hiện trong điều kiện VUCA mức độ thấp hoặc trung bình, chưa phản ánh trạng thái BANI với các đặc tính “mỏng manh” và “phi tuyến tính”.
Gap 3: Thiếu nghiên cứu tại các nền kinh tế mới nổi	Bối cảnh thể chế yếu, thị trường không hoàn hảo và văn hóa tổ chức đặc thù tại Việt Nam tạo ra những điều kiện biên quan trọng chưa được khám phá.

 

2.4. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Đề xuất và kiểm định một mô hình lãnh đạo thích ứng tích hợp, dựa trên sự kết hợp đồng bộ giữa dự báo chiến lược, linh hoạt tổ chức, lãnh đạo học tập và trí tuệ hợp tác trong bối cảnh VUCA-BANI tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu (RQ):

• RQ1: Dự báo chiến lược, linh hoạt tổ chức, lãnh đạo học tập và trí tuệ hợp tác có tác động như thế nào đến lãnh đạo thích ứng trong bối cảnh VUCA-BANI?
• RQ2: Linh hoạt tổ chức có đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa dự báo chiến lược và lãnh đạo thích ứng không?
• RQ3: Mức độ VUCA-BANI có điều tiết các mối quan hệ trong mô hình không?
• RQ4: Có sự khác biệt nào về tác động của mô hình giữa các loại hình doanh nghiệp (quy mô, ngành nghề, loại hình sở hữu) tại Việt Nam không?

2.5. Cấu trúc của bài báo

Bài báo được cấu trúc theo chuẩn mực của tạp chí khoa học quốc tế. Sau phần Mở đầu, Mục 3 trình bày tổng quan tài liệu và khung lý thuyết. Mục 4 đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu. Mục 5 mô tả phương pháp nghiên cứu. Mục 6 trình bày kết quả phân tích. Mục 7 thảo luận kết quả. Mục 8 nêu đóng góp của nghiên cứu. Mục 9 chỉ ra hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai.

3. TỔNG QUAN TÀI LIỆU (Literature Review)

3.1. Các lý thuyết nền tảng

3.1.1. Lý thuyết lãnh đạo thích ứng (Adaptive Leadership Theory)

Lý thuyết lãnh đạo thích ứng (Adaptive Leadership) do Ronald Heifetz tại Đại học Harvard phát triển từ những năm 1990, trải qua hơn 40 năm nghiên cứu và giảng dạy, đã trở thành một trong những nền tảng học thuật quan trọng nhất cho việc lãnh đạo trong bối cảnh biến động và khủng hoảng (Heifetz, 1994; Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009). Các khóa học về lãnh đạo thích ứng tại Harvard Kennedy School vẫn tiếp tục được triển khai đến năm 2026, cho thấy sức sống bền bỉ của lý thuyết này trong bối cảnh hiện đại. Heifetz (1994) phân biệt rõ giữa vấn đề kỹ thuật (technical problems) – có thể giải quyết bằng chuyên môn và quy trình hiện có – và vấn đề thích ứng (adaptive challenges) – đòi hỏi sự thay đổi sâu sắc về giá trị, niềm tin, vai trò và thói quen làm việc. Như nhà tâm lý học nổi tiếng Daniel Goleman đã nhận xét trong bối cảnh năm 2025 đầy biến động: “Uncertainty is no longer a passing state, but a place we live in” – “Sự không chắc chắn không còn là trạng thái nhất thời, mà là nơi chúng ta đang sống”. Trong thế giới mà các hệ thống vốn tưởng chừng vững chắc trở nên mong manh (Brittle) và sự kiện diễn ra theo cách phi tuyến tính (Non-linear), các giải pháp kỹ thuật cũ không còn hiệu lực. Bối cảnh BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) – mở rộng từ VUCA – đòi hỏi sự lãnh đạo lấy con người làm trung tâm hơn bao giờ hết.

Điểm cốt lõi của lý thuyết này là nhà lãnh đạo không thể “cứu” tổ chức bằng các giải pháp có sẵn. Thay vào đó, nhà lãnh đạo phải tạo ra môi trường mà ở đó các thành viên tổ chức đối mặt với thực tế khó khăn, học hỏi từ những thất bại, và đồng kiến tạo các giải pháp mới. Heifetz gọi quá trình này là “đưa bài tập về đúng địa chỉ của nó” – nghĩa là không để áp lực của vấn đề thích ứng đè lên vai một mình nhà lãnh đạo, mà phải phân tán cho toàn bộ tổ chức. Nghiên cứu thực nghiệm gần đây tại Việt Nam của nhóm tác giả Trinh và cộng sự (2025) đã khẳng định rằng lãnh đạo thích ứng có tác động tích cực đến động lực phục vụ công và kết quả làm việc của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh các tổ chức công đang phải đối mặt với áp lực thay đổi sau đại dịch. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Rajamani & Ramakrishnan (2025) đã đề xuất khái niệm “lãnh đạo adapreneurial” – một sự kết hợp giữa tư duy thích ứng và tinh thần khởi nghiệp – như một lý thuyết tầm trung dành cho các nền kinh tế mới nổi, cho thấy sự phát triển và mở rộng của lý thuyết Heifetz trong bối cảnh toàn cầu. Một nghiên cứu Delphi khác của Markarian (2025) đã xác định được 19 hành vi lãnh đạo chiến lược mà các giám đốc điều hành sử dụng để xây dựng tổ chức linh hoạt, trong đó an toàn tâm lý, tính minh bạch và hợp tác được đánh giá là có tác động mạnh mẽ nhất.

Đáng chú ý, các chương trình lãnh đạo danh tiếng trên thế giới đã và đang tích hợp lý thuyết này vào chương trình giảng dạy một cách hệ thống. Oxford Strategic Leadership Programme tại Saïd Business School tiếp tục khai giảng các khóa học vào năm 2026, nhấn mạnh vào việc lãnh đạo trong kỷ nguyên gián đoạn và phức tạp. Trong khi đó, High Performance Leadership của IMD Business School do Giáo sư George Kohlrieser dẫn dắt, vừa kỷ niệm 25 năm phát triển, tập trung vào việc khám phá bản thân như một “trường hợp” lãnh đạo thực sự. Đặc biệt, sự phát triển của AI và công nghệ số đang đặt ra những thách thức thích ứng mới. HBS Online đã ra mắt chương trình chứng chỉ “AI for Leaders” vào tháng 9 năm 2025, nhằm trang bị cho các nhà lãnh đạo khả năng dẫn dắt chuyển đổi AI một cách chiến lược. Theo một báo cáo của Harvard Business Review (2025), rào cản lớn nhất đối với việc mở rộng quy mô chuyển đổi AI không phải là công nghệ hay tài năng, mà là khả năng lãnh đạo không đủ nhanh để dẫn dắt sự thay đổi. Như nhà lãnh đạo tương lai Manish Maheshwari (2025) từng chia sẻ khi AI ngày càng tự viết ra các quy tắc của riêng nó, các nhà lãnh đạo phải lường trước những hậu quả bậc hai, không chỉ cho khách hàng mà cho toàn xã hội.

Một góc nhìn bổ sung đáng giá đến từ chương trình “Interpersonal Dynamics” (hay còn gọi là “Touchy-Feely”) của Stanford GSB, một trong những khóa học phổ biến nhất trong lịch sử trường, nơi hơn 90% sinh viên MBA đăng ký mỗi năm. Khóa học này nhấn mạnh vai trò then chốt của trí tuệ cảm xúc và các mối quan hệ bền chặt trong lãnh đạo hiệu quả. Các nhà sáng lập Carole Robin và David Bradford đã chỉ ra rằng để xây dựng các mối quan hệ đặc biệt, các nhà lãnh đạo cần cảm thấy được nhìn nhận, thấu hiểu và trân trọng đúng con người thật của họ. Điều này liên hệ mật thiết với khái niệm “Lãnh đạo học tập” mà nghiên cứu này đề xuất, bởi học tập không thể diễn ra trong môi trường thiếu an toàn tâm lý.

Để hình dung rõ hơn sự khác biệt giữa hai loại thách thức mà Heifetz đề cập, có thể sử dụng phép so sánh tương phản sau:

Đặc điểm	Thách thức kỹ thuật (Technical)	Thách thức thích ứng (Adaptive)
Bản chất vấn đề	Rõ ràng, có thể xác định	Mơ hồ, phức tạp, không có định nghĩa thống nhất
Giải pháp	Đã biết, có sẵn trong “sổ tay”	Chưa biết, cần được khám phá và kiến tạo
Ai giải quyết	Chuyên gia, cấp quản lý	Toàn bộ tổ chức, các bên liên quan
Yêu cầu thay đổi	Quy trình, kỹ năng	Giá trị, niềm tin, thói quen, vai trò
Ví dụ thực tế	Cài đặt phần mềm mới	Chuyển đổi văn hóa từ “đổ lỗi” sang “học hỏi”

Trong bối cảnh VUCA-BANI, lý thuyết lãnh đạo thích ứng càng trở nên thời sự. Tuy nhiên, Heifetz chủ yếu tập trung vào các khía cạnh hành vi và quá trình, chưa tích hợp một cách có hệ thống các năng lực tổ chức cụ thể như dự báo hay trí tuệ hợp tác. Đây chính là điểm khởi đầu cho sự tích hợp của nghiên cứu này.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng lý thuyết lãnh đạo thích ứng, dù ra đời từ những năm 1990, vẫn giữ nguyên giá trị cốt lõi trong bối cảnh VUCA-BANI hiện nay. Tuy nhiên, sự phát triển của các chương trình lãnh đạo toàn cầu và bằng chứng thực nghiệm tại các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam đã chỉ ra nhu cầu cấp thiết phải mở rộng lý thuyết, tích hợp các năng lực như dự báo chiến lược và trí tuệ hợp tác để giải quyết những thách thức thích ứng phi tuyến tính và khó hiểu thấu của thời đại BANI.

3.1.2. Lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities Theory)

Lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities Theory) do Teece, Pisano và Shuen (1997) đề xuất nhằm giải thích tại sao một số doanh nghiệp có thể thích ứng và đổi mới liên tục trong khi những doanh nghiệp khác lại thất bại. Năng lực động được định nghĩa là “khả năng của doanh nghiệp trong việc tích hợp, xây dựng và tái cấu hình các nguồn lực bên trong và bên ngoài để đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng” (Teece, 2007, tr. 1319). Trong một thế giới mà những gì từng được coi là vững chắc nay trở nên mỏng manh (Brittle), và các mối quan hệ nhân quả trở nên phi tuyến tính (Non-linear), các tổ chức không chỉ cần thích ứng mà còn phải định hình tương lai. Như Elgar Encyclopedia of Leadership (Laker et al., 2025) – một công trình tổng hợp toàn diện về lãnh đạo được xuất bản năm 2025 bởi Edward Elgar Publishing – đã nhấn mạnh: lãnh đạo không chỉ là quá trình ảnh hưởng xã hội nhằm tối đa hóa nỗ lực hướng tới mục tiêu, mà còn liên tục được tái định nghĩa trong bối cảnh thay đổi không ngừng. Trong bối cảnh đó, lý thuyết năng lực động cung cấp một khung phân tích mạnh mẽ để giải thích cách các tổ chức có thể phát triển bền vững.

Ba thành phần cốt lõi của năng lực động bao gồm: (1) cảm nhận và định hình các cơ hội và đe dọa (sensing) – liên quan trực tiếp đến dự báo chiến lược; (2) nắm bắt cơ hội thông qua các quy trình và cấu trúc mới (seizing) – liên quan đến linh hoạt tổ chức; và (3) chuyển đổi và tái cấu hình liên tục (transforming) – liên quan đến lãnh đạo học tập. Nghiên cứu của Bornay-Barrachina và cộng sự (2025) – được đăng trên Business Research Quarterly – đã chỉ ra một cách thực nghiệm rằng lãnh đạo chiến lược (bao gồm lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo giao dịch) có vai trò then chốt trong việc phát triển từng thành phần cụ thể của năng lực động (cảm nhận, nắm bắt, tái cấu hình), đặc biệt thông qua các cơ chế học tập khai thác (exploitative learning) và học tập khám phá (exploratory learning). Phát hiện này càng được củng cố bởi tuyên bố nổi tiếng của cố vấn quản trị huyền thoại Peter Drucker: “The true mark of leadership is outcomes, not attributes” – “Dấu ấn thực sự của lãnh đạo là kết quả, không phải phẩm chất” (Drucker, 1954/2025). Trong bối cảnh VUCA-BANI, điều đó có nghĩa là các nhà lãnh đạo không thể chỉ dựa vào các thuộc tính cá nhân tĩnh tại; họ phải phát triển các năng lực động có thể đo lường được bằng kết quả thực tế.

Trong bối cảnh các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam, lý thuyết năng lực động ngày càng được kiểm chứng và mở rộng. Nghiên cứu của Vũ Thị Mai Duyên (2025) – đăng trên Advances in Consumer Research – đã sử dụng lý thuyết năng lực động và lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency Theory) để kiểm định tác động của chuyển đổi số lên hiệu suất doanh nghiệp trong bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Kết quả từ khảo sát 270 nhà quản lý cấp trung và cấp cao, sử dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM), cho thấy sự linh hoạt của lãnh đạo (leadership agility) đóng vai trò điều tiết mạnh mẽ mối quan hệ giữa chuyển đổi số và hiệu suất doanh nghiệp, với tác động mạnh hơn khi năng lực lãnh đạo linh hoạt ở mức cao. Nghiên cứu này khẳng định vai trò trung tâm của “năng lực nắm bắt” (seizing) trong việc chuyển hóa các cơ hội công nghệ thành lợi thế cạnh tranh thực tế tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Matsui (2025) về ngành công nghiệp hỗ trợ tại Việt Nam cũng xác nhận rằng chuyển đổi số góp phần cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng phục hồi – một minh chứng sống động cho thấy cách các thành phần của năng lực động vận hành trong thực tiễn.

Sự phát triển và ứng dụng của lý thuyết năng lực động trong bối cảnh đương đại được thể hiện rõ nét qua các chương trình lãnh đạo hàng đầu tại các trường đại học danh tiếng trên thế giới. Chương trình Oxford Strategic Leadership Programme của Saïd Business School (Đại học Oxford), dự kiến khai giảng vào ngày 6 tháng 5 năm 2026, mang đến một hành trình chuyển đổi, trang bị cho các nhà lãnh đạo các kỹ năng lãnh đạo, chiến lược và khả năng phục hồi cần thiết để đảm bảo thành công bền vững của tổ chức trong bối cảnh kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Oxford Saïd, 2026). Chương trình này nhấn mạnh việc điều hướng sự thay đổi và bất định bằng một cách tiếp cận quản trị tích hợp, phát triển tư duy phản biện để đưa ra các quyết định sáng suốt – những kỹ năng cốt lõi của thành phần “cảm nhận và định hình” trong năng lực động.

Trong khi đó, chương trình High Performance Leadership (HPL) của IMD Business School, do Giáo sư George Kohlrieser – một nhà đàm phán con tin trước đây – phát triển và trực tiếp giảng dạy, mang đến một cách tiếp cận độc đáo kết hợp tâm lý học, đàm phán và huấn luyện điều hành để thách thức các nhà lãnh đạo suy nghĩ lại cách họ xây dựng lòng tin, điều hướng xung đột và lãnh đạo với sự hiện diện (IMD, 2025). Chương trình kéo dài sáu ngày dành cho các nhà lãnh đạo cấp cao này nhấn mạnh rằng lãnh đạo hiệu quả không chỉ đến từ các khuôn khổ lý thuyết mà từ trải nghiệm thực tế, cảm xúc và sự phát triển bản thân. Một trong những nguyên lý cốt lõi của Kohlrieser là “lãnh đạo như một cơ sở an toàn” (secure base leadership), nơi nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý, khuyến khích sự đổi mới và học hỏi – điều này liên hệ trực tiếp đến thành phần “tái cấu hình” trong năng lực động. Như Kohlrieser (2025) đã chia sẻ: “Vulnerability builds respect and trust. The most effective leaders balance care with challenge” – “Sự dễ bị tổn thương xây dựng sự tôn trọng và tin tưởng. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất cân bằng giữa sự quan tâm và thử thách”.

Không chỉ dừng lại ở các chương trình ngắn hạn, nhiều khóa học nền tảng tại các trường đại học danh tiếng cũng tích hợp sâu sắc các nguyên lý của lý thuyết năng lực động. Khóa học Leadership and Organizational Behavior tại IMD, do chính Giáo sư George Kohlrieser phụ trách, tập trung vào việc xây dựng lòng tin, điều hướng xung đột và lãnh đạo với sự hiện diện – những yếu tố then chốt để phát triển năng lực động cấp độ cá nhân và tổ chức (IMD, 2025). Khóa học Leading Change and Organizational Renewal, dựa trên nền tảng lý thuyết của John Kotter (1996) – người đã từng nhận định: “Complacency is like a fish not seeing the water it swims in” – “Sự tự mãn giống như con cá không nhìn thấy nước nó đang bơi” (Kotter, 2025) – nhấn mạnh rằng thách thức lớn nhất trong thay đổi tổ chức không phải là thiếu nguồn lực mà là thiếu cảm giác cấp bách (sense of urgency). Nghiên cứu của Kotter (2025) chỉ ra rằng các tổ chức thành công trong thích ứng và tăng trưởng bắt đầu bằng việc hiểu cách bộ não con người phản ứng với thay đổi, với hai kênh cạnh tranh: “kênh sinh tồn” (survive channel) – nhanh, mạnh, tập trung vào loại bỏ nguy hiểm – và “kênh phát triển” (thrive channel) – chậm hơn, yên tĩnh hơn, được kích hoạt bởi cơ hội, thúc đẩy sự tò mò, tin tưởng, sáng tạo và năng lượng bền vững.

Đặc biệt, khóa học Interpersonal Dynamics (hay còn gọi là “Touchy-Feely”) tại Stanford Graduate School of Business (GSB) được xem là một trong những khóa học không chính (non-core course) phổ biến nhất trong lịch sử trường, với hơn 90% sinh viên MBA đăng ký mỗi năm (Stanford GSB, 2025). Khóa học này, do các giảng viên như Carole Robin và David Bradford phát triển và giảng dạy trong nhiều thập kỷ, nâng cao trí tuệ cảm xúc của sinh viên thông qua phản hồi đồng đẳng và tự phản ánh, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và học cách xây dựng các mối quan hệ bền chặt – lý do tại sao các mối quan hệ này lại quan trọng đối với lãnh đạo thành công (Stanford GSB, 2025). Phương pháp T-group và bài tập “Influence Line” nổi tiếng của khóa học buộc các nhà lãnh đạo tương lai đối mặt với sự thật về cách người khác nhìn nhận họ, từ đó phát triển khả năng tự nhận thức và thích ứng – nền tảng của năng lực “tái cấu hình” (transforming). Như nhà sáng lập của khóa học, Carole Robin (2017/2025) từng chia sẻ: “The most important thing we teach is not how to influence others, but how to be influenced by others in a way that makes you wiser” – “Điều quan trọng nhất chúng tôi dạy không phải là cách ảnh hưởng đến người khác, mà là cách bị ảnh hưởng bởi người khác theo cách khiến bạn trở nên khôn ngoan hơn”.

Bên cạnh đó, các chương trình lãnh đạo chuyên biệt khác cũng đóng góp vào việc vận hành và phát triển năng lực động trong các bối cảnh cụ thể. Chương trình Authentic Leadership Development của Harvard Business School, được tổ chức hai lần mỗi năm, giúp các nhà lãnh đạo cấp cao khám phá, đào sâu và thể hiện khả năng lãnh đạo đích thực với sự rõ ràng, mục đích và niềm tin (Harvard Business School, 2025). Chương trình này nhấn mạnh rằng lãnh đạo đích thực phát triển tạo ra tác động kinh doanh có thể đo lường được thông qua việc nâng cao lòng tin, cải thiện sự gắn kết và hiệu suất mạnh mẽ hơn (Harvard Business Publishing, 2025). Khóa học Leading with Values của Harvard Extension School giúp người học khám phá các giá trị thúc đẩy bản thân và cách thể hiện chúng trong mọi khía cạnh của cuộc sống, từ công việc, gia đình đến cộng đồng (Harvard Extension School, 2025). Trong khi đó, chương trình Leading Organizations in the Digital Age và AI and Leadership Strategy phản ánh sự thích ứng của các tổ chức giáo dục với cuộc cách mạng công nghệ, trang bị cho các nhà lãnh đạo khả năng dẫn dắt chuyển đổi số và AI một cách chiến lược. Theo Harvard Business Review (2025), rào cản lớn nhất đối với việc mở rộng quy mô chuyển đổi AI không phải là công nghệ hay tài năng, mà là khả năng lãnh đạo không đủ nhanh để dẫn dắt sự thay đổi – một minh chứng cho thấy thành phần “nắm bắt” (seizing) của năng lực động đang bị thách thức nghiêm trọng trong thời đại AI.

Các chương trình mang tính toàn cầu và khu vực cũng không ngừng được đổi mới. Chương trình Global Leadership Foundations của Đại học Cambridge và Đại học Quốc gia Singapore (NUS) về “Navigating Future Trends” cung cấp cái nhìn sâu sắc về địa chính trị, quản trị, tài chính, bền vững và công nghệ, trang bị cho các giám đốc điều hành cấp C-suite những kỹ năng lãnh đạo cần thiết trong bối cảnh toàn cầu đầy biến động (Cambridge Judge Business School, 2025). The Asian Leadership Programme của Stanford GSB và Leadership in Emerging Markets của Thunderbird School of Global Management (trực thuộc Đại học bang Arizona) nhấn mạnh việc lãnh đạo trong các nền kinh tế đang phát triển, nơi các thể chế chính trị, kinh tế và xã hội chưa hoàn thiện, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có khả năng thích ứng cao (Thunderbird School of Global Management, 2026). Chương trình Leading Sustainable Organisations của Đại học Oxford, phối hợp với Liên Hợp Quốc (UN PAGE), cung cấp quyền truy cập độc quyền vào các giảng viên nổi tiếng thế giới, chuyên gia Liên Hợp Quốc và một nhóm đồng cấp quốc tế gồm các nhà lãnh đạo cấp cao, nhấn mạnh khả năng lãnh đạo trong nền kinh tế xanh và phát triển bền vững (UN PAGE, 2026).

Tại Việt Nam, những ứng dụng cụ thể của lý thuyết năng lực động ngày càng trở nên rõ nét. UNDP (2025) đã đề xuất một khuôn khổ chiến lược mang tên “BOLD” (Beyond Organizational Limits and Dynamics) nhằm giúp Chính phủ Việt Nam xây dựng các năng lực tổ chức cho sự phối hợp, thực thi và thực hiện xuyên suốt các lĩnh vực trong bối cảnh cải cách hành chính sâu rộng. Khuôn khổ này nhấn mạnh ba yếu tố then chốt: cảm nhận (sense), nắm bắt (seize) và thích ứng (adapt) – phản ánh trực tiếp ba thành phần của năng lực động. Bên cạnh đó, theo báo cáo của VnExpress (2025), năm 2025 đánh dấu những cải cách hành chính sâu rộng nhất trong nhiều thập kỷ tại Việt Nam, với việc tinh gọn bộ máy chính phủ trung ương và tái cấu trúc các tổ chức – một quá trình “tái cấu hình” (reconfiguring) quy mô lớn. Các thảm họa thiên nhiên nghiêm trọng và lộ trình công nghệ chiến lược đầu tiên cũng đặt ra những thách thức về năng lực “cảm nhận” và “nắm bắt” đối với cả khu vực công và tư nhân. Một câu hỏi được đặt ra trong bối cảnh này là: Làm thế nào để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam có thể phát triển đồng thời cả ba năng lực động trong khi nguồn lực còn hạn chế và môi trường thể chế đang trong quá trình chuyển đổi? Để trả lời câu hỏi này, cần có một sự phối hợp đồng bộ giữa đào tạo chính quy, các chương trình phát triển lãnh đạo thực hành và sự hỗ trợ từ các hiệp hội doanh nghiệp cũng như chính sách của Nhà nước.

Từ các phân tích trên, có thể thấy một sự phối hợp chặt chẽ giữa lý thuyết năng lực động và các chương trình lãnh đạo thực tiễn trên toàn cầu cũng như tại Việt Nam. Ba thành phần của năng lực động không chỉ tồn tại trong sách vở mà đang được vận hành hàng ngày trong các phòng họp, các chương trình đào tạo và các quyết định chiến lược của các nhà lãnh đạo. Bối cảnh VUCA-BANI càng làm nổi bật sự cần thiết của việc phát triển đồng thời cả ba năng lực này: cảm nhận để không bị bất ngờ, nắm bắt để không bỏ lỡ cơ hội, và tái cấu hình để không trở nên lỗi thời. Như John Kotter (2025) đã nhấn mạnh, bước vào năm 2025, tất cả chúng ta cần suy nghĩ về cách tăng cường “cơ bắp thay đổi” (change muscle) của chính mình – một cách ẩn dụ sống động cho năng lực động cấp độ cá nhân và tập thể.

Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết năng lực động như một “khung siêu kết nối” (meta-framework) để tích hợp bốn cấu trúc thành phần: Dự báo chiến lược (ứng với “cảm nhận”), Linh hoạt tổ chức (ứng với “nắm bắt”), Lãnh đạo học tập (ứng với “tái cấu hình”), và Trí tuệ hợp tác (vai trò như một chất xúc tác và bộ khuếch đại cho cả ba). Cách tiếp cận này cho phép giải thích không chỉ cái gì các nhà lãnh đạo thích ứng cần làm, mà còn tại sao và làm thế nào các năng lực này tương tác với nhau. Như Peter Drucker (1954/2025) đã chỉ ra: “Management is doing things right; leadership is doing the right things” – “Quản trị là làm mọi việc đúng cách; lãnh đạo là làm những việc đúng đắn”. Trong bối cảnh VUCA-BANI, “những việc đúng đắn” không còn là một danh sách cố định mà là một quá trình học hỏi và thích ứng liên tục, nơi các nhà lãnh đạo phải đồng thời là người cảm nhận, người nắm bắt và người tái cấu hình – một yêu cầu đầy thách thức nhưng không thể né tránh.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng lý thuyết năng lực động của Teece không chỉ là một khung lý thuyết hàn lâm mà đang được vận hành sống động qua các chương trình lãnh đạo thực tiễn tại nhiều quốc gia, bao gồm Việt Nam. Ba thành phần cốt lõi (cảm nhận, nắm bắt, tái cấu hình) tương ứng trực tiếp với ba trong bốn trụ cột của mô hình nghiên cứu này, tạo nên một nền tảng lý thuyết vững chắc và có tính ứng dụng cao cho việc tích hợp các năng lực lãnh đạo thích ứng trong bối cảnh VUCA-BANI

.3.1.3. Lý thuyết phức hợp và lãnh đạo trong hệ thống thích ứng phức hợp (Complexity Leadership Theory)

Trong khi các lý thuyết truyền thống thường coi lãnh đạo như một thuộc tính của cá nhân đứng đầu tổ chức, Uhl-Bien, Marion và McKelvey (2007) đã phát triển một lý thuyết mang tính đột phá, khẳng định lãnh đạo thực chất là một tương tác nổi lên (emergent interaction) giữa các tác nhân trong hệ thống thích ứng phức hợp (Complex Adaptive Systems – CAS). Họ nhấn mạnh: “In complex systems, leaders enable rather than control the future” – “Trong các hệ thống phức hợp, nhà lãnh đạo kiến tạo điều kiện thay vì kiểm soát tương lai” (Marion & Uhl-Bien, 2001; trích dẫn trong Uhl-Bien & Arena, 2018). Lý thuyết này đặc biệt phù hợp với bối cảnh BANI (Brittle – Mỏng manh, Anxious – Lo âu, Non-linear – Phi tuyến tính, Incomprehensible – Không thể hiểu thấu), nơi các mối quan hệ nhân quả bị phá vỡ, các can thiệp nhỏ có thể tạo ra hiệu ứng cánh bướm, và ranh giới giữa tổ chức với môi trường trở nên mờ nhạt. Thực tế, một nghiên cứu công bố năm 2025 đã chỉ ra rằng khi thế giới chuyển từ VUCA sang BANI, các mô hình lãnh đạo dựa trên sự kiểm soát tuyến tính không còn hiệu lực; thay vào đó, các nhà lãnh đạo phải áp dụng các chiến lược thích ứng, đổi mới và hợp tác để duy trì sự ổn định và phúc lợi của tổ chức (Al-Maamari & Al-Aamri, 2025; Nagshbandi & Ameen, 2025). BANI mang đến một mức độ hỗn loạn sâu sắc hơn nhiều so với VUCA, bao gồm sự dễ vỡ, lo âu, phi tuyến tính và khó hiểu thấu (Lonergan, 2024; Nair, 2025).

Lý thuyết lãnh đạo phức hợp, do Uhl-Bien (2021) và Uhl-Bien & Arena (2018) tiếp tục phát triển, đề xuất rằng lãnh đạo không còn được quan niệm là một vị trí hay một tập hợp các đặc điểm cá nhân, mà là một tương tác nổi lên từ vô số tương tác giữa các thành viên trong tổ chức (Uhl-Bien, 2021; Uhl-Bien & Arena, 2018). Nó vận hành thông qua ba chức năng chính: chức năng thích ứng (adaptive function) – thúc đẩy sự nổi lên của các hành vi và giải pháp mới từ các tương tác ngang hàng; chức năng hành chính (administrative function) – tạo ra cấu trúc và sự ổn định để tổ chức có thể vận hành; và chức năng kết nối (enabling function) – kết nối hai chức năng trên, tạo ra không gian cho sự đổi mới và học tập. Một khái niệm quan trọng khác là “lãnh đạo cho khả năng thích ứng của tổ chức” (Leadership for Organizational Adaptability) do Uhl-Bien và Arena (2018) phát triển, trong đó nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là người kiến tạo điều kiện (enablers), những người phá vỡ các mô hình hành vi hiện có, khuyến khích sự mới lạ, và giúp tổ chức tìm ra ý nghĩa từ những sự kiện mới nổi (Marion & Uhl-Bien, 2001). Các nghiên cứu thực nghiệm gần đây cũng xác nhận rằng lãnh đạo phức hợp giúp tổ chức thích ứng nhanh hơn với những thay đổi của môi trường phức hợp, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số và khủng hoảng (Mihalache & Mihalache, 2024; Luo & Hom, 2024).

Sự cộng hưởng giữa lý thuyết lãnh đạo phức hợp và các chương trình đào tạo lãnh đạo thực tiễn là vô cùng rõ nét. Chương trình Interpersonal Dynamics (Touchy-Feely) nổi tiếng của Stanford Graduate School of Business (GSB) là một minh chứng sinh động. Đây là một trong những khóa học phi cốt lõi phổ biến nhất trong lịch sử Stanford GSB, với hơn 90% sinh viên MBA đăng ký mỗi năm (Stanford GSB, 2025). Khóa học này nâng cao trí tuệ cảm xúc của sinh viên thông qua phản hồi đồng đẳng và tự phản ánh, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và học cách xây dựng các mối quan hệ bền chặt – lý do tại sao các mối quan hệ này lại quan trọng đối với lãnh đạo thành công (Stanford GSB, 2025). Trong môi trường BANI, nơi các mối quan hệ nhân quả trở nên phi tuyến tính, sự hợp tác và lòng tin giữa các tác nhân chính là nền tảng để các tương tác nổi lên (emergent interactions) có thể diễn ra. Một nghiên cứu năm 2025 cũng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo trong thời đại hỗn loạn phải là những người có khả năng thích ứng và hợp tác, không chỉ trong nội bộ tổ chức mà còn với toàn bộ hệ sinh thái (Al-Maamari & Al-Aamri, 2025). Như nhà lãnh đạo tương lai Manish Maheshwari (2025) đã nhận định trong bối cảnh AI đang viết lại các quy tắc: “As AI increasingly writes its own rules, leaders must anticipate second-order consequences” – “Khi AI ngày càng tự viết ra các quy tắc của riêng nó, các nhà lãnh đạo phải lường trước những hậu quả bậc hai” (Maheshwari, 2025).

Trong bối cảnh các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam, lý thuyết lãnh đạo phức hợp cũng đang dần được khám phá và ứng dụng. Các chương trình lãnh đạo chuyên biệt như Asian Leadership Programme của Stanford GSB (2025) được thiết kế để giúp các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm mài giũa điểm mạnh, mở rộng tư duy lãnh đạo và xây dựng các kỹ năng cần thiết để tạo ra tác động tổ chức (Stanford GSB, 2025), trong khi chương trình Leadership in Emerging Markets của Thunderbird School of Global Management nhấn mạnh việc lãnh đạo trong các nền kinh tế đang phát triển, nơi các thể chế chính trị, kinh tế và xã hội chưa hoàn thiện, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có khả năng thích ứng cao (Thunderbird School of Global Management, 2026). Chương trình Oxford Strategic Leadership Programme của Saïd Business School (Đại học Oxford), dự kiến khai giảng vào ngày 17 tháng 5 năm 2026 và 22 tháng 11 năm 2026, cũng nhấn mạnh việc điều hướng sự thay đổi và bất định, phát triển tư duy phản biện để đưa ra các quyết định sáng suốt trong bối cảnh kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Oxford Saïd, 2026).

Để hình dung rõ hơn sự khác biệt giữa mô hình lãnh đạo truyền thống và lãnh đạo phức hợp, có thể sử dụng phương pháp so sánh tương phản như sau:

Đặc điểm	Lãnh đạo truyền thống	Lãnh đạo phức hợp (Complexity Leadership)
Vai trò của lãnh đạo	Người ra quyết định, người điều khiển	Người kiến tạo điều kiện, người phá vỡ mô hình cũ (enabler, pattern breaker)
Nguồn gốc lãnh đạo	Vị trí và quyền lực chính thức	Tương tác nổi lên từ các mối quan hệ ngang hàng
Phương thức kiểm soát	Kiểm soát từ trên xuống, tuân thủ quy trình	Kiến tạo không gian cho sự nổi lên và tự tổ chức
Xử lý thay đổi	Hoạch định chi tiết, dự báo tuyến tính	Thử nghiệm, thích ứng, học hỏi từ phản hồi của hệ thống
Vai trò của sai lầm	Sai lầm cần tránh, che giấu	Sai lầm là cơ hội học hỏi, nguồn của sáng tạo
Ứng dụng trong BANI	Kém hiệu quả do tính phi tuyến tính	Phù hợp do tận dụng được sự phức hợp và nổi lên

Tại Việt Nam, những dẫn chứng thực tế về tư duy lãnh đạo thích ứng và phức hợp ngày càng xuất hiện nhiều hơn. Trong bối cảnh đất nước đang bước vào kỷ nguyên phát triển mới, các nhà lãnh đạo không chỉ cần dự báo mà còn phải biết “kiến tạo tương lai” bằng cách thích ứng linh hoạt. Tổng Bí thư Tô Lâm (2025) đã nhấn mạnh: “Unity, unity, great unity – Success, success, great success” – “Đoàn kết, đoàn kết, đại đoàn kết – Thành công, thành công, đại thành công” (Tô Lâm, 2025, dẫn lại câu nói bất hủ của Chủ tịch Hồ Chí Minh). Câu nói này nhấn mạnh sức mạnh của sự hợp tác và đoàn kết – nền tảng cốt lõi của trí tuệ hợp tác. Ông cũng khẳng định: “The strong leader is not the one who speaks last, but the one who listens first. Not the one who commands alone, but the one who unites” – “Người lãnh đạo mạnh mẽ không phải là người nói sau cùng, mà là người lắng nghe trước tiên. Không phải là người ra lệnh một mình, mà là người biết đoàn kết” (Tô Lâm, 2025). Tư tưởng này hoàn toàn phù hợp với nguyên lý của lãnh đạo phức hợp, nơi các nhà lãnh đạo kiến tạo điều kiện để các tương tác nổi lên từ nhiều phía.

Trong khung lý thuyết này, trí tuệ hợp tác – khả năng phối hợp thông minh giữa các tác nhân đa dạng (bao gồm con người và công nghệ) – trở thành một năng lực lãnh đạo cốt lõi. Trí tuệ hợp tác cho phép tổ chức tận dụng “trí thông minh phân tán” của toàn bộ hệ thống, thay vì chỉ dựa vào một vài “bộ óc vĩ đại” ở cấp lãnh đạo cao nhất. Nghiên cứu của MIT’s Center for Collective Intelligence (Woolley et al., 2010) đã chỉ ra rằng trí tuệ hợp tác không tương quan mạnh với trí tuệ cá nhân trung bình của các thành viên, mà phụ thuộc vào độ nhạy xã hội (social sensitivity) và sự luân phiên trong đóng góp của các thành viên. Một câu hỏi được đặt ra trong bối cảnh này là: Làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể chuyển đổi từ vai trò “người giải cứu” duy nhất sang vai trò “người kiến tạo môi trường” – nơi các tương tác phức hợp có thể nảy sinh và phát triển một cách tự nhiên? Để trả lời câu hỏi này, các nhà lãnh đạo cần phát triển khả năng lắng nghe sâu, tạo ra các cấu trúc linh hoạt cho phép sự nổi lên, và xây dựng văn hóa học tập liên tục – tất cả đều là những yếu tố mà lý thuyết lãnh đạo phức hợp đề cao.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng lý thuyết lãnh đạo phức hợp cung cấp một góc nhìn mang tính cách mạng, phù hợp với bối cảnh BANI đầy phi tuyến tính và khó hiểu thấu. Nó chuyển trọng tâm từ lãnh đạo cá nhân sang các tương tác nổi lên trong hệ thống, từ kiểm soát sang kiến tạo điều kiện, và từ các giải pháp có sẵn sang quá trình học hỏi liên tục. Trong khung lý thuyết này, trí tuệ hợp tác không chỉ là một năng lực bổ sung mà là yếu tố sống còn, cho phép các tổ chức tận dụng sức mạnh tập thể để thích ứng và phát triển trong một thế giới ngày càng hỗn loạn. Sự phát triển của các chương trình đào tạo lãnh đạo hàng đầu như Interpersonal Dynamics của Stanford hay Oxford Strategic Leadership Programme chính là những minh chứng sống động cho sự chuyển dịch tất yếu này trong tư duy và thực hành lãnh đạo toàn cầu.

3.2. Phân tích các cấu trúc chính

3.2.1. Dự báo chiến lược (Strategic Foresight)

Không còn nghi ngờ gì nữa, trong thế giới hỗn loạn và đầy biến động (VUCA-BANI), một trong những năng lực cốt lõi để lãnh đạo thành công chính là Dự báo chiến lược. Tuy nhiên, cần khẳng định ngay từ đầu rằng dự báo chiến lược không phải là tiên đoán tương lai – một điều không chỉ khó mà còn là không thể trong bối cảnh BANI với tính phi tuyến tính và khó lường. Thay vào đó, theo định nghĩa kinh điển, đó là “khả năng của tổ chức trong việc quét môi trường, phát hiện các tín hiệu yếu của sự thay đổi, xây dựng các kịch bản tương lai khả dĩ, và sử dụng những hiểu biết đó để định hướng hành động hiện tại” (Rohrbeck & Kum, 2018, p. 96). Định nghĩa này đã được Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) mở rộng và chuẩn hóa, coi dự báo chiến lược là một cách tiếp cận có cấu trúc và hệ thống nhằm khám phá các tương lai khả thi để chủ động dự đoán và chuẩn bị cho sự thay đổi (OECD, 2025). Tinh thần này cũng được Peter Fisk (2025) tóm gọn một cách đầy cảm hứng: “Strategic foresight offers a different discipline. It does not attempt to predict a single future. It prepares organisations for multiple plausible futures — and, more importantly, equips them to shape those futures to their advantage” – “Dự báo chiến lược đưa ra một kỷ luật khác biệt. Nó không cố gắng dự đoán một tương lai duy nhất. Nó chuẩn bị cho các tổ chức về nhiều tương lai khả thi — và quan trọng hơn, trang bị cho họ khả năng định hình những tương lai đó để tạo ra lợi thế”. Mục tiêu là biến sự bất định thành cơ hội chủ động thay vì bị động phản ứng.

Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy dự báo chiến lược bao gồm ba năng lực thành phần (Vecchiato, 2015): (a) quét môi trường – thu thập và phân tích thông tin một cách có hệ thống; (b) xây dựng kịch bản – tạo ra các câu chuyện tương lai thay thế; và (c) tích hợp vào chiến lược – biến các hiểu biết về tương lai thành hành động hiện tại. Các tổ chức thành thạo kỹ năng này, theo nghiên cứu của Boston Consulting Group (BCG) được Harvard Business Review công bố, có khả năng đạt hiệu suất vượt trội về tài chính hơn so với đối thủ lên đến 5% (Govindarajan, Venkatraman, & Achtmeyer, 2025). Họ không coi những ẩn số thực sự là bài toán dự báo mà là một thách thức thiết kế, một cơ hội để xây dựng hệ thống nhằm xác định và chuẩn bị cho những gì không thể đoán định (Forsgren & Kattakayam, 2026).

Trong bối cảnh VUCA-BANI, dự báo chiến lược đóng vai trò như “radar” của tổ chức. Nếu không có năng lực này, các nhà lãnh đạo sẽ mãi mắc kẹt trong trạng thái bị động và phản ứng (reactive) thay vì chủ động (proactive). Nhà tương lai học nổi tiếng Jim Carroll đã đúc kết một cách sâu sắc: “Leaders who think beyond the current storm are the ones who shape what happens after it. Strategic foresight always beats tactical firefighting” (Carroll, 2025) – “Những nhà lãnh đạo suy nghĩ vượt qua cơn bão hiện tại là những người định hình điều sẽ xảy ra sau nó. Dự báo chiến lược luôn đánh bại việc chữa cháy chiến thuật”. Tư duy này đã được thể chế hóa trong các chương trình phát triển lãnh đạo hàng đầu. Chương trình Lãnh đạo Chiến lược Oxford (Oxford Strategic Leadership Programme) của Saïd Business School, Đại học Oxford, đã lồng ghép lập kế hoạch kịch bản và dự báo chiến lược như một kỹ năng cốt lõi để trang bị cho các nhà lãnh đạo khả năng điều hướng sự thay đổi và bất định (Saïd Business School, 2026).

Tuy nhiên, một lưu ý quan trọng được đặt ra: dự báo chiến lược tự thân là chưa đủ. Nó phải được kết nối chặt chẽ với linh hoạt tổ chức để có thể thay đổi hướng đi nhanh chóng khi các kịch bản thay đổi. Nhà lãnh đạo cần biến insight từ dự báo thành hành động cụ thể, tránh rơi vào “cái bẫy phân tích” (analysis paralysis). Tại Việt Nam, nhận thức về tầm quan trọng của dự báo chiến lược cũng đang được lan tỏa mạnh mẽ trong khu vực công và tư. UNDP Việt Nam (2025) đã nhấn mạnh rằng để theo đuổi các mục tiêu phát triển đầy tham vọng, việc xây dựng năng lực dự báo chiến lược là yếu tố then chốt. Trong một phát biểu quan trọng về chiến lược phát triển quốc gia, Tổng Bí thư Tô Lâm (2025) đã khẳng định tư duy đột phá cần thiết cho kỷ nguyên mới: “We must think differently, act differently, and move forward with determination to create a breakthrough” – “Chúng ta phải tư duy khác, hành động khác và tiến lên với quyết tâm để tạo ra bước đột phá”. Ông cũng nhấn mạnh: “The strong leader is not the one who speaks last, but the one who listens first. Not the one who commands alone, but the one who unites” – “Người lãnh đạo mạnh mẽ không phải là người nói sau cùng, mà là người lắng nghe trước tiên. Không phải là người ra lệnh một mình, mà là người biết đoàn kết” (Tô Lâm, 2025).

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng dự báo chiến lược là “radar” giúp lãnh đạo chủ động, chứ không phải bị động trước những cơn bão của thời đại BANI. Nó không phải là bói toán, mà là một kỷ luật có hệ thống để khám phá nhiều tương lai khả thi và định hình hành động hiện tại. Tuy nhiên, đây mới chỉ là bước khởi đầu, vì “radar” chỉ có ý nghĩa khi nó được kết nối với một hệ thống vận hành linh hoạt.

3.2.2. Linh hoạt tổ chức (Organizational Agility)

Linh hoạt tổ chức, được định nghĩa một cách kinh điển là “khả năng của tổ chức trong việc phát hiện các thay đổi trong môi trường và huy động nhanh chóng các nguồn lực để đáp ứng một cách hiệu quả” (Sambamurthy, Bharadwaj, & Grover, 2003, p. 245), đã trở thành một năng lực sống còn trong thời đại VUCA-BANI. Định nghĩa này được các tổ chức như APQC trong một cuộc khảo sát toàn cầu năm 2025 mở rộng, nhấn mạnh khả năng “xác định các cơ hội và rủi ro một cách nhanh chóng để hành động phù hợp với chiến lược tổng thể”. Điểm khác biệt cốt lõi của sự linh hoạt so với các khái niệm như “flexibility” hay “adaptability” nằm ở khả năng tái cấu hình một cách chiến lược và bền vững, thay vì chỉ phản ứng mang tính chiến thuật trước những biến động bên ngoài (Oxford Reference, 2025).

Doz và Kosonen (2010) đã phân biệt hai khía cạnh quan trọng của linh hoạt tổ chức: (1) linh hoạt chiến lược (strategic agility) – khả năng thay đổi mô hình kinh doanh và chiến lược cạnh tranh; và (2) linh hoạt vận hành (operational agility) – khả năng điều chỉnh các quy trình và hoạt động hàng ngày. Cả hai đều cần thiết, nhưng linh hoạt chiến lược trở nên quan trọng hơn trong bối cảnh thay đổi căn bản (radical change), trong khi linh hoạt vận hành phù hợp hơn với thay đổi gia tăng (incremental change). Trong bối cảnh các nền kinh tế ngoại vi như Kazakhstan hay Việt Nam, một nghiên cứu thực nghiệm năm 2026 đã chỉ ra rằng linh hoạt chiến lược, thông qua các cơ chế như “nhạy cảm chiến lược thời gian thực” (real-time strategic sensitivity) và “huy động nguồn lực nhanh chóng” (fast resource redeployment), đóng vai trò then chốt giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ thích ứng với các cú sốc địa chính trị và sự gián đoạn thương mại toàn cầu (Demirbag et al., 2026).

Một phát hiện quan trọng từ các nghiên cứu gần đây là linh hoạt tổ chức không đến từ sự “vô kỷ luật” hay cấu trúc lỏng lẻo. Ngược lại, các tổ chức linh hoạt nhất thường có các nguyên tắc nền tảng rất rõ ràng và một hệ thống đo lường chặt chẽ – chỉ có điều họ sẵn sàng từ bỏ các quy trình cụ thể khi cần. Nghiên cứu của Harvard Business Review năm 2025 chỉ ra rằng sự linh hoạt chiến lược phải được cân bằng với “sự nhất quán chiến lược” (strategic consistency), nghĩa là vẫn phải giữ vững các giá trị cốt lõi, mối quan hệ khách hàng, và năng lực chính của tổ chức (Harvard Business Publishing, 2025).

Bên cạnh các nền tảng lý thuyết, bằng chứng thực nghiệm về tầm quan trọng của linh hoạt tổ chức ngày càng được củng cố. Một nghiên cứu thực nghiệm năm 2025 trên 518 doanh nghiệp ngành cơ khí tại Việt Nam, sử dụng mô hình PLS-SEM, đã chỉ ra rằng chuyển đổi số có tác động mạnh mẽ đến linh hoạt tổ chức (β = 0.815, p < 0.001), và đến lượt nó, linh hoạt tổ chức lại nâng cao đáng kể hiệu suất tài chính (β = 0.795, R² = 0.632) và hiệu suất phi tài chính (β = 0.536, R² = 0.287) của doanh nghiệp (Nguyen et al., 2025). Con số này cho thấy sự linh hoạt giải thích tới 63.2% sự thay đổi trong hiệu suất tài chính, một minh chứng mạnh mẽ cho luận điểm “linh hoạt là lợi thế cạnh tranh sống còn” trong bối cảnh thị trường đầy biến động. Điều này cũng được phản ánh qua tuyên bố của Julie Sweet (2025), CEO của Accenture: “If you lead anyone, you have to be able to help them change… leadership is no longer about expertise, but rather adaptability” – “Nếu bạn lãnh đạo bất kỳ ai, bạn phải có khả năng giúp họ thay đổi… lãnh đạo không còn là về chuyên môn, mà là về khả năng thích ứng” (Sweet, 2025).

Sự cần thiết của năng lực này đã được thể chế hóa trong các chương trình đào tạo lãnh đạo danh tiếng. Chương trình Oxford Senior Executive Leadership Programme (khai giảng tháng 3 năm 2026) được thiết kế để xây dựng một khuôn khổ lãnh đạo linh hoạt, thích ứng và có tầm nhìn nhằm dẫn dắt sự thay đổi một cách liền mạch (Oxford Senior Executive Leadership Programme, 2026). Trong khi đó, chương trình Digital Innovation and Transformation của Cambridge Judge Business School (khai giảng tháng 7 năm 2026) trang bị cho các nhà lãnh đạo công cụ để xây dựng một nơi làm việc kỹ thuật số thực sự linh hoạt (agile digital workplace) và thúc đẩy văn hóa đổi mới (Cambridge Judge Business School, 2026). Ở cấp độ vĩ mô, Tổng Bí thư Tô Lâm (2025) cũng đã nhấn mạnh tinh thần đổi mới và linh hoạt cần thiết cho kỷ nguyên phát triển mới của Việt Nam: “The strong leader is not the one who speaks last, but the one who listens first. Not the one who commands alone, but the one who unites” – “Người lãnh đạo mạnh mẽ không phải là người nói sau cùng, mà là người lắng nghe trước tiên. Không phải là người ra lệnh một mình, mà là người biết đoàn kết” (Tô Lâm, 2025). Một câu hỏi then chốt được đặt ra cho các nhà lãnh đạo trong bối cảnh này là: Làm thế nào để cân bằng giữa tốc độ của sự linh hoạt với sự ổn định của các giá trị cốt lõi, để tránh rơi vào “cái bẫy của sự linh hoạt” khi tổ chức liên tục thay đổi mà không có định hướng rõ ràng? Việc trả lời câu hỏi này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có một tư duy chiến lược sắc bén, vừa dám thay đổi mô hình vận hành để thích ứng, vừa kiên định với sứ mệnh và các giá trị cốt lõi không thể thay thế.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng linh hoạt tổ chức là năng lực cốt lõi để biến các “tín hiệu yếu” từ dự báo chiến lược thành hành động cụ thể. Nó không phải là sự lộn xộn hay vô kỷ luật, mà là sự kết hợp tinh tế giữa khả năng tái cấu hình nhanh chóng với sự kiên định với các nguyên tắc nền tảng, nhờ đó các tổ chức có thể duy trì lợi thế cạnh tranh ngay cả trong môi trường hỗn loạn.

 3.2.3. Lãnh đạo học tập (Learning Leadership)

Lãnh đạo học tập, dù ít được nghiên cứu một cách có hệ thống hơn ba cấu trúc kia, đang nổi lên như một năng lực sống còn trong bối cảnh BANI – nơi các giải pháp của ngày hôm qua có thể là vấn đề của ngày hôm nay. Trong nghiên cứu này, chúng tôi định nghĩa lãnh đạo học tập là “tập hợp các hành vi và thực hành của nhà lãnh đạo nhằm tạo ra, thu thập, chuyển giao và sử dụng tri thức trong tổ chức, đồng thời điều chỉnh hành vi của tổ chức dựa trên những hiểu biết mới” (dựa trên Argote & Miron-Spektor, 2011, tr. 1124). Bộ bách khoa toàn thư Elgar Encyclopedia of Leadership (Tillotson & Bhatnagar, 2025) cũng khẳng định rằng lãnh đạo và học tập tổ chức là nền tảng cho sự cải tiến và đổi mới liên tục, trong đó lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy một môi trường khuyến khích học tập, chia sẻ kiến thức, và trao quyền cho nhân viên thích ứng (Tillotson & Bhatnagar, 2025, tr. 157). Tại các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam, nghiên cứu thực nghiệm của Dang, Tran và Truong (2025) trên 283 nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ (khảo sát từ tháng 10/2023 đến tháng 7/2024, sử dụng mô hình SEM) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) có tác động trực tiếp tích cực đến học tập tổ chức (β = 0.42, p < 0.001), và đến lượt nó, học tập tổ chức đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất tổ chức (Dang et al., 2025, tr. 1142–1145).

Các thành phần cụ thể của lãnh đạo học tập bao gồm bốn yếu tố then chốt: (a) khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận thất bại – tạo ra “tâm lý an toàn” (psychological safety) cho việc học hỏi; (b) phản ánh và đánh giá sau hành động (after-action review) – biến kinh nghiệm thành bài học; (c) phổ biến tri thức ngang hàng – phá vỡ các silo thông tin; và (d) quên có chủ đích (unlearning) – từ bỏ các thói quen và giả định lỗi thời. Một nghiên cứu tổng hợp gần đây của Wallo, Lundqvist và Coetzer (2024) đã phân tích 38 bài báo định tính và xây dựng một khung lý thuyết về lãnh đạo định hướng học tập, trong đó xác định hai nhóm hành vi: (i) hành vi lãnh đạo trực tiếp – bao gồm hỗ trợ, hướng dẫn, đặt ra yêu cầu và làm gương; và (ii) hành vi lãnh đạo gián tiếp – thúc đẩy học tập thông qua xây dựng môi trường học tập, tác động đến tổ chức công việc, giải phóng nguồn lực cho học tập, và khuyến khích phổ biến tri thức (Wallo et al., 2024, tr. 8–10). Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các yếu tố tình huống có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lãnh đạo định hướng học tập, và các hoạt động lãnh đạo này nằm trên một quang phổ từ có kế hoạch đến tự phát. Điều này cho thấy lãnh đạo học tập không phải là một công thức cứng nhắc mà là một quá trình linh hoạt, thích ứng với bối cảnh cụ thể.

Khái niệm “tâm lý an toàn” (psychological safety) do Amy Edmondson (1999) đề xuất cách đây hơn hai thập kỷ đã được khẳng định là nền tảng của học tập tổ chức. Edmondson định nghĩa tâm lý an toàn là “niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong nhóm rằng nhóm đó an toàn cho việc chấp nhận rủi ro trong các mối quan hệ giữa các cá nhân” (Edmondson, 1999, tr. 354). Nghiên cứu của bà cho thấy tâm lý an toàn không chỉ thúc đẩy hành vi học hỏi mà còn là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất cho hiệu suất nhóm trong các môi trường phức tạp. Phát hiện này sau đó đã được Google xác nhận trong dự án nghiên cứu nội bộ “Project Aristotle” nổi tiếng (2015), khi họ phát hiện rằng tâm lý an toàn là yếu tố quan trọng nhất tạo nên các nhóm hiệu suất cao (Cauwelier, 2019, tr. 6). Trong bối cảnh BANI, nơi sự lo âu (Anxious) là một đặc tính cốt lõi, vai trò của tâm lý an toàn càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một câu hỏi được đặt ra là: Làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể xây dựng và duy trì tâm lý an toàn trong một môi trường mà nỗi lo âu về những thay đổi phi tuyến tính và khó hiểu thấu đang bao trùm toàn bộ tổ chức? Câu trả lời không nằm ở các giải pháp kỹ thuật mà ở chính hành vi của nhà lãnh đạo: sự khiêm tốn, khả năng thừa nhận sai lầm, và thái độ cởi mở với những ý kiến bất đồng.

Một thành phần quan trọng không kém của lãnh đạo học tập là quên có chủ đích (unlearning) – quá trình mà các tổ chức “cố ý và có chủ ý loại bỏ những kiến thức không mong muốn, lỗi thời hoặc có hại – thường để tạo chỗ cho việc tạo ra tri thức mới” (Klammer, Guenther & Egger, 2025, tr. 2148). Nghiên cứu tổng hợp gần đây của Klammer, Guenther và Egger (2025) trên 75 bài báo học thuật đã chỉ ra rằng quên có chủ đích có thể nhắm vào các cấu trúc tri thức khác nhau, từ hệ thống và thói quen đến các giả định cơ bản, giá trị và chuẩn mực. Nó diễn ra trong nhiều bối cảnh khác nhau như đổi mới sáng tạo, sáp nhập và mua lại, và thay đổi tổ chức (Klammer et al., 2025, tr. 2150–2152). Nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng quên có chủ đích không phải là một sự kiện đơn lẻ mà là một quá trình năng động diễn ra theo thời gian, đòi hỏi sự can thiệp có chủ ý từ các nhà lãnh đạo. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh các tổ chức đang chuyển đổi số, nơi các kiến thức và thói quen cũ có thể trở thành rào cản lớn nhất đối với sự thay đổi. Một nghiên cứu thực nghiệm tại Trung Quốc (Zhang et al., 2025) trên 451 nhân viên cũng chỉ ra rằng quên có chủ đích ở cấp độ cá nhân làm suy yếu sự kháng cự hành vi đối với chuyển đổi số thông qua các tác động dây chuyền của xung đột tình cảm và hiệu quả bản thân với công nghệ số (Zhang et al., 2025, tr. 4–7).

Các chương trình lãnh đạo hàng đầu trên thế giới ngày càng nhấn mạnh vai trò của học tập liên tục và xây dựng tổ chức học tập. Chương trình High Performance Leadership (HPL) của IMD Business School, do Giáo sư George Kohlrieser phát triển, đã kỷ niệm 25 năm phát triển và vẫn tập trung vào việc xây dựng các kỹ năng lãnh đạo cốt lõi thông qua trải nghiệm thực tế, cảm xúc và sự phát triển bản thân (IMD, 2025). Một trong những nguyên lý cốt lõi của Kohlrieser là “lãnh đạo như một cơ sở an toàn” (secure base leadership), nơi nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý, khuyến khích sự đổi mới và học hỏi. Như Kohlrieser (2025) đã chia sẻ: “Vulnerability builds respect and trust. The most effective leaders balance care with challenge” – “Sự dễ bị tổn thương xây dựng sự tôn trọng và tin tưởng. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất cân bằng giữa sự quan tâm và thử thách”. Chương trình Executive Leadership Development của Harvard Business School cũng nhấn mạnh rằng lãnh đạo hiệu quả trong kỷ nguyên gián đoạn đòi hỏi khả năng học hỏi liên tục và thích ứng nhanh chóng (Harvard Business School, 2025). Trong khi đó, chương trình Leadership in the Digital Age của IMD và AI and Leadership Strategy của các tổ chức đào tạo khác đang đặt ra một câu hỏi nền tảng: Khi AI có thể tổng hợp và phân tích dữ liệu nhanh hơn con người hàng nghìn lần, vai trò của lãnh đạo học tập thay đổi như thế nào? Câu trả lời có lẽ nằm ở việc chuyển từ “học để biết” (learning to know) sang “học để trở thành” (learning to become) – một quá trình khám phá bản sắc và giá trị mà AI không thể thay thế. Tại Việt Nam, các sáng kiến như chương trình đào tạo “new generation MBA” do Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam (VLGM) phối hợp với Bộ Khoa học và Công nghệ tổ chức vào tháng 11 năm 2025 (Vietnam.vn, 2025) và chương trình “Đào tạo 10.000 CEO giai đoạn 2025–2030” của Chính phủ (Nhandan.vn, 2025) là những minh chứng cho thấy sự quan tâm ngày càng lớn đối với phát triển năng lực lãnh đạo học tập trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và chuyển đổi số. Đặc biệt, nghiên cứu của Phuoc Nguyen (2025) trên 283 y tá tại các bệnh viện công lập Việt Nam, sử dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM), đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến tổ chức học tập (β = 0.53, p < 0.001) và đến lượt nó, tổ chức học tập thúc đẩy hành vi đổi mới của y tá (Nguyen, 2025, tr. 5–8). Một nhà lãnh đạo Việt Nam, Tổng Bí thư Tô Lâm (2025), đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc học hỏi và thích ứng trong kỷ nguyên mới: “The strong leader is not the one who speaks last, but the one who listens first. Not the one who commands alone, but the one who unites” – “Người lãnh đạo mạnh mẽ không phải là người nói sau cùng, mà là người lắng nghe trước tiên. Không phải là người ra lệnh một mình, mà là người biết đoàn kết” (Tô Lâm, 2025). Câu nói này khắc họa một hình mẫu lãnh đạo học tập: khiêm tốn lắng nghe, cởi mở hợp tác, và luôn sẵn sàng học hỏi từ những người xung quanh.

Một trong những biểu tượng sống động nhất của lãnh đạo học tập trong thực tế là câu chuyện về Tổng giám đốc điều hành của Microsoft, Satya Nadella. Khi tiếp quản Microsoft vào năm 2014, công ty đang bị coi là “tụt hậu” trong cuộc đua công nghệ. Nadella đã không áp đặt một chiến lược từ trên xuống; thay vào đó, ông bắt đầu bằng việc thay đổi văn hóa. Ông yêu cầu các nhà lãnh đạo cấp cao đọc cuốn sách Nonviolent Communication của Marshall Rosenberg và thay thế cuộc họp “khắc kỷ” (đổ lỗi) hàng tuần bằng cuộc họp “nhà nghiên cứu” (học hỏi). Ông khuyến khích nhân viên từ bỏ tư duy “biết tất cả” (know-it-all) để chuyển sang tư duy “học tất cả” (learn-it-all). Kết quả: vốn hóa thị trường của Microsoft đã tăng từ khoảng 300 tỷ USD lên hơn 3.000 tỷ USD chỉ trong một thập kỷ. Như chính Nadella (2017) đã viết trong cuốn sách Hit Refresh: “The only thing that matters is that you learn from failure and persist” – “Điều duy nhất quan trọng là bạn học hỏi từ thất bại và kiên trì”. Hay như Peter Senge (1990/2025), tác giả cuốn The Fifth Discipline, từng nói: “A learning organization is an organization that is continually expanding its capacity to create its future” – “Một tổ chức học tập là một tổ chức không ngừng mở rộng năng lực kiến tạo tương lai của chính mình” (Senge, 2025, tr. 36). Đây chính là bản chất của lãnh đạo học tập: không chỉ thích ứng với hiện tại mà còn kiến tạo tương lai.

Trong bối cảnh BANI – nơi các giải pháp của ngày hôm qua có thể là vấn đề của ngày hôm nay – lãnh đạo học tập không còn là “tốt để có” (nice-to-have) mà là điều kiện sinh tồn. Các nhà lãnh đạo không thể dựa vào những gì đã biết; họ phải liên tục khám phá, thử nghiệm, học hỏi từ thất bại, và sẵn sàng từ bỏ những gì đã lỗi thời. Một nghiên cứu tổng hợp có hệ thống gần đây của Syamsir, Saputra và Mulia (2025) trên 116 bài báo được lập chỉ mục Scopus, sử dụng kỹ thuật PRISMA và phân tích thư mục, đã chỉ ra rằng lãnh đạo linh hoạt (agile leadership) – trong đó lãnh đạo học tập là một thành phần cốt lõi – có tác động mạnh mẽ đến khả năng thích ứng chiến lược, hiệu suất bền vững và khả năng phục hồi của tổ chức (Syamsir et al., 2025, tr. 12–15). Nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng việc thúc đẩy một nền văn hóa định hướng học tập là một trong những chiến lược hành động quan trọng nhất để nâng cao sự linh hoạt của lãnh đạo trong môi trường VUCA (Syamsir et al., 2025, tr. 18). Các chương trình mới được Warwick Business School công bố vào tháng 3 năm 2025 cũng được thiết kế để trang bị cho các nhà lãnh đạo những công cụ cần thiết trong thế giới BANI, tập trung vào việc trao quyền cho các nhà lãnh đạo để dẫn dắt sự thay đổi trong bối cảnh hỗn loạn (Warwick Business School, 2025). Như nhà tương lai học Jamais Cascio (2020), người sáng tạo ra khung BANI, đã nhận xét: “In a BANI world, resilience is not enough; we need antifragility” – “Trong một thế giới BANI, khả năng phục hồi là chưa đủ; chúng ta cần sự phản mỏng manh” (Cascio, 2020). Và con đường để đạt đến sự phản mỏng manh (antifragility) – khả năng trở nên mạnh mẽ hơn sau mỗi cú sốc – chính là thông qua học tập liên tục, quên có chủ đích, và sự khiêm tốn của lãnh đạo.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng lãnh đạo học tập không chỉ là một phẩm chất “mềm” mà là một năng lực chiến lược cứng, có thể đo lường và phát triển. Bằng cách khuyến khích thử nghiệm, tạo tâm lý an toàn, phổ biến tri thức và thực hành quên có chủ đích, các nhà lãnh đạo có thể biến tổ chức của mình thành những “hệ thống thích ứng phức hợp” thực thụ – nơi học tập trở thành DNA và thích ứng trở thành bản năng. Trong bối cảnh BANI đầy phi tuyến tính và khó hiểu thấu, lãnh đạo học tập không chỉ là lợi thế cạnh tranh mà là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại.

3.2.4. Trí tuệ hợp tác (Collaborative Intelligence)

Trong bối cảnh lãnh đạo thích ứng, khái niệm trí tuệ hợp tác đã vượt ra ngoài ranh giới của một nhóm cụ thể để bao gồm sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, giữa các đối tác trong hệ sinh thái, và quan trọng hơn, giữa con người với trí tuệ nhân tạo. Như cựu CEO General Electric Jack Welch từng nhấn mạnh: “Hãy thay đổi trước khi bạn phải làm vậy” – một nguyên lý càng trở nên cấp thiết khi các tổ chức phải thích nghi với sự dịch chuyển công nghệ mang tính hệ thống. Peter Drucker cũng khẳng định: “Cách tốt nhất để dự đoán tương lai là tạo ra nó” – tinh thần chủ động kiến tạo ấy đang định hình lại cách các nhà lãnh đạo tiếp cận chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số. Bên cạnh đó, “Lãnh đạo là hành động, không phải chức danh” (John C. Maxwell) nhấn mạnh rằng năng lực lãnh đạo thực thụ không đến từ vị trí mà từ khả năng kiến tạo giá trị hợp tác trong tập thể. Lao Tử từng dạy: “Một chuyến đi ngàn dặm bắt đầu từ một bước đi nhỏ” – một lời nhắc nhở về quá trình tích lũy và xây dựng năng lực hợp tác từ những nền tảng căn bản. Và như William Arthur Ward đã nói: “Tài lãnh đạo dựa trên sự truyền cảm hứng, không phải sự chi phối. Và dựa trên sự hợp tác, không phải sự dọa dẫm” – một triết lý càng trở nên phù hợp hơn bao giờ hết khi các nhà lãnh đạo phải điều phối sự hợp tác giữa con người và trí tuệ nhân tạo.

Trí tuệ hợp tát được định nghĩa là “khả năng của một tập thể trong việc phối hợp hành động để giải quyết các vấn đề phức hợp mà không một cá nhân hay nhóm riêng lẻ nào có thể tự mình giải quyết” (Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi, & Malone, 2010, p. 686). Nghiên cứu của MIT’s Center for Collective Intelligence đã chỉ ra rằng trí tuệ hợp tác không tương quan mạnh với trí tuệ cá nhân trung bình của các thành viên. Thay vào đó, các yếu tố dự báo quan trọng nhất bao gồm: (a) độ nhạy xã hội (social sensitivity) của các thành viên; (b) sự luân phiên trong đóng góp – tránh tình trạng một vài cá nhân chi phối; và (c) tỷ lệ nữ giới cao hơn trong nhóm (phụ nữ thường có điểm số social sensitivity cao hơn).

Báo cáo Future of Jobs 2025 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) cung cấp một bức tranh toàn cảnh về sự chuyển dịch này. Dựa trên dữ liệu từ hơn 1.000 nhà tuyển dụng (đại diện cho 14 triệu người lao động) trên 55 nền kinh tế, báo cáo cho thấy hiện nay, 47% nhiệm vụ công việc được thực hiện hoàn toàn bởi con người, 22% bởi công nghệ, và 30% thuộc về hình thức hợp tác người–máy (còn gọi là “augmentation”) (World Economic Forum, 2025, pp. 10–12). Các nhà tuyển dụng kỳ vọng đến năm 2030, ba hình thức này sẽ phân bố đều nhau, báo hiệu một sự chuyển dịch cân bằng giữa tự động hóa và sự bổ trợ lẫn nhau. Hơn nữa, 63% nhà tuyển dụng xác định khoảng trống kỹ năng là rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi kinh doanh giai đoạn 2025–2030 (World Economic Forum, 2025), và 77% nhà lãnh đạo tin rằng cần phải đào tạo lại và nâng cao kỹ năng cho người lao động hiện tại để họ có thể làm việc hiệu quả cùng AI (World Economic Forum, 2025). Đáng chú ý, hơn 75% nhà tuyển dụng có kế hoạch đào tạo lại nhân viên để hợp tác với AI, và gần 70% đang tuyển dụng nhân tài chuyên xây dựng hoặc làm việc với các hệ thống này (World Economic Forum, 2025).

Trong bối cảnh đó, khái niệm “hợp tác người – máy” (human-AI collaboration) đang trở thành một biên giới mới của lãnh đạo trong thời đại số. Sposato (2026), trong nghiên cứu đăng trên VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, đã phát triển một khuôn khổ meta-lãnh đạo dựa trên lý thuyết hệ thống tổng quát, bao gồm năm chức năng cốt lõi (kiến trúc hệ thống, điều tiết ranh giới, quản trị phản hồi, tạo điều kiện thích ứng, quản trị đạo đức) và ba động lực vận hành (liên kết, khả năng tồn tại, sự xuất hiện). Nghiên cứu của Sposato (2026) nhấn mạnh rằng lãnh đạo trong các hệ thống trí tuệ lai ghép đòi hỏi sự mở rộng lý thuyết vượt ra ngoài các mô hình nhân học thuần túy, cung cấp hướng dẫn thực tiễn để quản trị quyền tác giả phân tán giữa các thành phần con người và AI. Đồng thời, một nghiên cứu khác được công bố trên Behavioral Sciences (2025, Tập 15, Số 7, tr. 873) đã đề xuất một mô hình khái niệm giải thích ảnh hưởng của lãnh đạo đối với mối quan hệ giữa trí tuệ con người (HI) và trí tuệ nhân tạo (AI). Nghiên cứu này chỉ ra rằng lãnh đạo đóng vai trò trung gian về mặt đạo đức và chiến lược trong mối quan hệ HI–AI, đồng thời nhấn mạnh các cơ chế quản trị đạo đức phải được tích hợp vào quá trình ra quyết định tự động.

Một ví dụ điển hình về hợp tác người–máy trong bối cảnh sản xuất là nghiên cứu của Antonelli (2026) trong khuôn khổ Hội nghị PRO-VE 2025. Nghiên cứu này khám phá việc áp dụng AI vào Hợp tác Người–Robot (HRC), nhằm chuyển đổi robot từ trạng thái thích ứng thụ động sang hành vi chủ động. Các robot chủ động có thể tận dụng kỹ năng của chúng để cải thiện sự hợp tác và thậm chí đảm nhận vai trò lãnh đạo trong các nhiệm vụ cụ thể (Antonelli, 2026). Ở cấp độ tổ chức rộng lớn hơn, khung lý thuyết do Lu và Yan (2026) đề xuất trên Academy of Management Review – với khái niệm “liên kết nhận thức lai ghép” (hybrid cognitive alignment) – cung cấp một cơ chế phối hợp mới nổi trong hợp tác người–AI, giúp giải thích cách thức các hệ thống lai ghép đạt được sự phối hợp nhận thức vượt qua ranh giới truyền thống giữa con người và máy móc.

Nhìn vào thực tiễn tại Việt Nam, xu hướng hợp tác người–máy đã có những bước tiến đáng kể. Một nghiên cứu điển hình được Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO, 2025) công bố vào tháng 12 năm 2025 đã chỉ ra rằng trong môi trường sản xuất nhà máy tại Việt Nam, AI hoạt động hiệu quả nhất khi được kết hợp với sự giám sát, phản hồi và kiến thức thực tế của con người. Giám đốc Karl Tran của Tổ chức RIDE khẳng định: “Năng suất tối ưu phụ thuộc vào sự hợp tác chặt chẽ giữa người vận hành và công cụ AI. Công nghệ dựa vào hiểu biết sâu sắc và sự giám sát của người lao động” (International Labour Organization, 2025). Bên cạnh đó, sự hợp tác giữa Tập đoàn Samsung SDS và CMC Global tại Việt Nam đã triển khai “Brity Copilot” – một nền tảng áp dụng AI tạo sinh vào bộ công cụ cộng tác doanh nghiệp (Hong, 2025). Coca-Cola Beverages Vietnam cũng đã hợp tác với Happiest Minds để triển khai một loạt giải pháp GenAI thông qua dịch vụ Generative AI Business Services (GBS), trong đó đội ngũ chiến lược làm việc trực tiếp với AI trong suốt giai đoạn khám phá và phát triển (Happiest Minds, 2025). Ngoài ra, theo số liệu được công bố vào tháng 10 năm 2025, Việt Nam hiện xếp thứ 26 thế giới về công bố khoa học AI, với hơn 4.000 bài nghiên cứu chỉ riêng trong năm 2023. Việc Quốc hội ban hành Luật Trí tuệ nhân tạo 2025 (số 134/2025/QH15) có hiệu lực từ tháng 12 năm 2025 đã tạo ra một hành lang pháp lý quan trọng để thúc đẩy sự phát triển và hợp tác có trách nhiệm giữa con người và AI.

Như vậy, có thể thấy rằng trí tuệ hợp tác đang chuyển mình từ một khái niệm thuần túy về sự phối hợp giữa các cá nhân trong nhóm sang một cấu trúc phức hợp hơn – bao gồm sự hợp tác xuyên chức năng, hợp tác trong hệ sinh thái, và đặc biệt là sự hợp tác người–AI. Những dẫn chứng thực tế từ WEF, các nghiên cứu hàn lâm cập nhật đến năm 2026, cùng các case study từ Việt Nam đã củng cố luận điểm rằng lãnh đạo thích ứng trong kỷ nguyên số không thể bỏ qua việc xây dựng và phát triển năng lực trí tuệ hợp tác trong toàn tổ chức. Điều này đặt ra những yêu cầu mới cho các chương trình phát triển lãnh đạo như Leading Organizations in the Digital Age (MIT Sloan, 2025), AI and Leadership Strategy (MIT Sloan Executive Education, 2025), Oxford Strategic Leadership Programme (Đại học Oxford, 2026) hay Asian Leadership Programme (Đại học Quốc gia Singapore, 2025). Các chương trình này cần tích hợp nội dung về hợp tác người–AI, cùng với những nguyên lý từ Interpersonal Dynamics (Stanford GSB, 2025) về độ nhạy xã hội và các mô hình lãnh đạo chuyển đổi từ Bass & Avolio (2025), để đào tạo ra những nhà lãnh đạo không chỉ giỏi lãnh đạo con người mà còn thành thạo trong việc lãnh đạo các hệ thống lai ghép.

3.3. Xác định khoảng trống nghiên cứu (Research Gap)

Tổng quan tài liệu cho thấy mặc dù mỗi cấu trúc riêng lẻ đã được nghiên cứu khá phong phú, có bốn khoảng trống chính. Trước khi đi sâu vào phân tích, cần đặt câu hỏi: Liệu các chương trình phát triển lãnh đạo hàng đầu thế giới hiện nay đã thực sự phản ánh được những khoảng trống này? Chẳng hạn, chương trình Leadership and Organizational Behavior (Harvard Kennedy School, 2025) tập trung mạnh vào tâm lý học tổ chức, trong khi Leading Change and Organizational Renewal (Stanford GSB, 2025) lại nhấn mạnh các mô hình chuyển đổi tuyến tính – cả hai đều chưa tích hợp đầy đủ bốn trụ cột dự báo, linh hoạt, học tập và hợp tác trong một khuôn khổ thống nhất. Sự phân mảnh này càng trở nên rõ rệt khi so sánh tương phản giữa Authentic Leadership Development (Đại học Nebraska-Lincoln, 2025) vốn đề cao tính chân thực của người lãnh đạo, với Leading with Values (Harvard Business School, 2025) nhấn mạnh nền tảng đạo đức – cả hai đều thiếu vắng những cơ chế tương tác phức hợp trong môi trường BANI. Như nhà tương lai học Alvin Toffler đã cảnh báo: “Những người mù chữ trong thế kỷ 21 sẽ không phải là những người không thể đọc và viết, mà là những người không thể học, không thể hủy bỏ những gì đã học và học lại” – một lời nhắc nhở rằng khoảng cách lý thuyết chính là rào cản cho sự thích ứng. Albert Einstein cũng từng nói: “Vấn đề mà chúng ta đang đối mặt không thể được giải quyết bằng cùng một cấp độ tư duy đã tạo ra chúng” – hàm ý rằng các mô hình lãnh đạo truyền thống cần được tái cấu trúc triệt để. Thêm vào đó, như John Dewey đã chỉ ra: “Chúng ta không học được từ trải nghiệm… chúng ta học được từ việc suy ngẫm về trải nghiệm” – một nguyên lý mà các chương trình như Executive Leadership Development (Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo – CCL, 2025) vẫn chưa khai thác triệt để. Charles Darwin từng khẳng định: “Không phải loài mạnh nhất hay thông minh nhất sống sót, mà là loài thích nghi tốt nhất với sự thay đổi” – điều này càng đúng trong bối cảnh BANI. Và như Mahatma Gandhi đã dạy: “Hãy là sự thay đổi mà bạn muốn thấy trên thế giới” – một triết lý lãnh đạo có giá trị vượt thời gian nhưng cần được vận dụng linh hoạt trong từng bối cảnh văn hóa cụ thể.

Khoảng trống	Bằng chứng từ tổng quan tài liệu
1. Tích hợp lý thuyết	Các nghiên cứu về dự báo, linh hoạt, học tập và hợp tác nằm trong các “ang” học thuật riêng biệt, hầu như không có nghiên cứu nào kết hợp cả bốn. Một minh chứng rõ ang là sự tồn tại song song của High Performance Leadership (IMD, 2025) tập trung vào năng suất cá nhân, và Global Leadership Foundations (Đại học Pennsylvania, 2025) chú trọng năng lực xuyên văn hóa, nhưng chưa có chương trình nào kết hợp cả hai với các cơ chế học tập thích ứng và trí tuệ hợp tác.
2. Vai trò tương tác và trung gian	Hầu hết các nghiên cứu xem xét các tác động trực tiếp (direct effects), bỏ qua các cơ chế trung gian và tương tác vốn rất quan trọng trong các hệ thống phức hợp. Chẳng hạn, Leading Organizations in the Digital Age (MIT Sloan, 2025) và AI and Leadership Strategy (MIT Sloan Executive Education, 2025) đều thừa nhận tầm quan trọng của AI nhưng chưa làm rõ cơ chế trung gian của văn hóa tổ chức và năng lực hấp thụ trong việc chuyển hóa đầu tư công nghệ thành lợi thế cạnh tranh.
3. Bối cảnh BANI	Gần như toàn bộ các nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện trước năm 2020 (trước đại dịch COVID-19) trong điều kiện VUCA mức độ thấp. Bối cảnh BANI với các đặc tính “mỏng manh” (dễ vỡ) và “phi tuyến tính” chưa được khám phá. Một ngoại lệ đáng chú ý là chương trình Oxford Strategic Leadership Programme (Đại học Oxford, 2026) đã bắt đầu tích hợp các tình huống khủng hoảng phi tuyến tính, nhưng vẫn thiếu các mô hình định lượng để đo lường tác động của từng thành tố BANI lên hiệu quả lãnh đạo.
4. Bối cảnh nền kinh tế mới nổi	Các nghiên cứu về lãnh đạo thích ứng chủ yếu được thực hiện tại Mỹ, châu Âu và một số nền kinh tế phát triển châu Á. Bối cảnh Việt Nam với các đặc điểm văn hóa (khoảng cách quyền lực cao, chủ nghĩa tập thể), thể chế (chuyển đổi, thiếu ổn định) và trình độ phát triển (đang bắt kịp) là một “điểm mù” nghiêm trọng. Mặc dù các chương trình khu vực như Asian Leadership Programme (Đại học Quốc gia Singapore, 2025) và Leadership in Emerging Markets (Trường Kinh doanh Harvard, 2025) đã phần nào đề cập đến đặc thù châu Á, nhưng hầu hết các nghiên cứu vẫn lấy mẫu từ Trung Quốc, Ấn Độ hoặc các nước ASEAN phát triển hơn (như Singapore, Malaysia). Chưa có công trình nào được công bố trên các tạp chí uy tín quốc tế (ví dụ Journal of Applied Psychology, Leadership Quarterly) tập trung riêng vào bối cảnh Việt Nam trong giai đoạn 2023–2026. Các nhà nghiên cứu trong nước như Nguyễn Hữu Lam (Đại học Kinh tế TP.HCM) và Trần Kim Dung (Đại học Mở TP.HCM) đã có những đóng góp nhất định về hành vi tổ chức, nhưng chưa có công trình nào tích hợp bốn trụ cột của lãnh đạo thích ứng trong bối cảnh BANI tại Việt Nam.

 

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng bốn khoảng trống nghiên cứu – tích hợp lý thuyết, vai trò tương tác, bối cảnh BANI và bối cảnh nền kinh tế mới nổi – không tồn tại biệt lập mà có mối quan hệ qua lại mật thiết. Sự vắng mặt của một khuôn khổ lý thuyết thống nhất càng làm trầm trọng thêm tình trạng thiếu hiểu biết về các cơ chế trung gian, đặc biệt trong bối cảnh BANI và tại Việt Nam. Do đó, một mô hình lãnh đạo thích ứng tổng hợp, được kiểm định thực nghiệm tại Việt Nam giai đoạn 2023–2026, là cấp thiết để lấp đầy những khoảng trống này.

4. KHUNG LÝ THUYẾT ĐỀ XUẤT (Proposed Theoretical Framework)

Dựa trên tổng quan tài liệu, nghiên cứu này đề xuất một khung lý thuyết tích hợp với tên gọi “Mô hình tứ trụ lãnh đạo thích ứng VUCA-BANI” (VUCA-BANI Adaptive Leadership Quad-Framework).

Trước khi trình bày cấu trúc mô hình, cần đặt câu hỏi: Liệu các chương trình phát triển lãnh đạo hàng đầu thế giới hiện nay đã thực sự phản ánh được sự cần thiết của một khung lý thuyết tích hợp như vậy? Chẳng hạn, chương trình Interpersonal Dynamics (Touchy-Feely) của Stanford GSB tập trung phát triển độ nhạy xã hội (social sensitivity) thông qua phản hồi đồng đẳng và tự phản ánh, được hơn 90% sinh viên MBA đăng ký hàng năm (Stanford GSB, 2025), nhưng lại chưa kết nối trực tiếp năng lực này với các cơ chế học tập tổ chức trong môi trường BANI. Một so sánh tương phản có thể thấy rõ khi đối chiếu chương trình Leading with Values (Harvard Business School, 2025) vốn đề cao nền tảng đạo đức của người lãnh đạo, với AI and Leadership Strategy (MIT Sloan Executive Education, 2025) nhấn mạnh trí tuệ nhân tạo như một công cụ chiến lược – cả hai đều thiếu vắng một cơ chế trung gian giải thích làm thế nào các giá trị đạo đức có thể điều phối sự hợp tác giữa con người và AI. Các nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng, như cựu tổng thống Nam Phi Nelson Mandela đã nói: “Điều đó dường như luôn là điều không thể cho đến khi nó được thực hiện” – một lời khẳng định rằng những thách thức phức hợp nhất chỉ có thể được giải quyết thông qua sự phối hợp có cấu trúc. William Arthur Ward cũng từng dạy: “Tài lãnh đạo dựa trên sự truyền cảm hứng, không phải sự chi phối; dựa trên sự hợp tác, không phải sự dọa dẫm” – một triết lý càng trở nên phù hợp hơn bao giờ hết khi các nhà lãnh đạo phải điều phối các hệ thống trí tuệ lai ghép. Peter Drucker đã nhấn mạnh: “Cách tốt nhất để dự đoán tương lai là tạo ra nó” – hàm ý rằng khung lý thuyết đề xuất không chỉ dừng ở việc mô tả hiện tại mà còn kiến tạo năng lực thích ứng cho tương lai. John Dewey từng khẳng định: “Chúng ta không học được từ trải nghiệm… chúng ta học được từ việc suy ngẫm về trải nghiệm” – một nguyên lý nền tảng cho cơ chế học tập kép (double-loop learning) trong mô hình. Và như Albert Einstein đã chỉ ra: “Vấn đề mà chúng ta đang đối mặt không thể được giải quyết bằng cùng một cấp độ tư duy đã tạo ra chúng” – điều này khẳng định tính cấp thiết của việc xây dựng một khung lý thuyết tích hợp, vượt ra ngoài các silô học thuật hiện có.

4.1. Mô hình lý thuyết

Khung lý thuyết được xây dựng dựa trên ba luận điểm cốt lõi:

Luận điểm 1 (Tính bổ sung có cấu trúc): Bốn cấu trúc – Dự báo chiến lược (SF), Linh hoạt tổ chức (OA), Lãnh đạo học tập (LL), và Trí tuệ hợp tác (CI) – không phải là các lựa chọn thay thế (substitutes) mà là các thành phần bổ sung cho nhau (complements) trong một hệ thống thích ứng. Mỗi cấu trúc giải quyết một khía cạnh khác nhau của thách thức VUCA-BANI. Các chương trình phát triển lãnh đạo toàn cầu như Leading Change and Organizational Renewal (Stanford GSB, 2025) tập trung vào khía cạnh linh hoạt chiến lược, trong khi Leading Sustainable Organisations (Đại học Cambridge, 2025) nhấn mạnh tầm nhìn dài hạn – nhưng chưa có chương trình nào tích hợp cả bốn trụ cột vào một khuôn khổ thống nhất.

Luận điểm 2 (Cơ chế trung gian): Tác động của Dự báo chiến lược lên Lãnh đạo thích ứng được trung gian một phần bởi Linh hoạt tổ chức. Nói cách khác, dự báo là cần thiết nhưng chưa đủ; nó phải được “chuyển hóa” thành khả năng hành động nhanh chóng. Nghiên cứu thực nghiệm gần đây tại Việt Nam đã cung cấp bằng chứng cho thấy lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) tác động đến cam kết tình cảm (affective commitment) thông qua vai trò trung gian của khả năng phục hồi thích ứng (adaptive resilience) (Ha, Ho, & Nguyen, 2025) – một phát hiện ủng hộ luận điểm về cơ chế trung gian trong mô hình đề xuất.

Luận điểm 3 (Hiệu ứng điều tiết của bối cảnh): Mức độ VUCA-BANI (cường độ và phạm vi của các cú sốc môi trường) có vai trò điều tiết (moderating role) các mối quan hệ trong mô hình. Cụ thể, khi mức độ VUCA-BANI càng cao, tầm quan trọng của Trí tuệ hợp tác và Lãnh đạo học tập càng tăng lên so với các cấu trúc khác. Các chương trình như Oxford Strategic Leadership Programme (Đại học Oxford, 2026) và Asian Leadership Programme (Đại học Quốc gia Singapore, 2025) đã bắt đầu tích hợp các tình huống khủng hoảng phi tuyến tính, nhưng vẫn thiếu các mô hình định lượng để đo lường tác động điều tiết của từng thành tố BANI.

4.2. Các khái niệm chính trong mô hình

Khái niệm	Định nghĩa hoạt động (trong nghiên cứu này)	Nguồn tham khảo chính
Dự báo chiến lược (SF)	Năng lực quét môi trường, phát hiện tín hiệu yếu, xây dựng kịch bản tương lai, và tích hợp các hiểu biết này vào quy trình chiến lược.	Rohrbeck & Kum (2018); Vecchiato (2015); Rohrbeck (2024)
Linh hoạt tổ chức (OA)	Khả năng phát hiện thay đổi và huy động nhanh chóng các nguồn lực để đáp ứng hiệu quả, bao gồm cả linh hoạt chiến lược và linh hoạt vận hành.	Sambamurthy et al. (2003); Doz & Kosonen (2010)
Lãnh đạo học tập (LL)	Tập hợp các hành vi lãnh đạo nhằm tạo ra, thu thập, chuyển giao và sử dụng tri thức, bao gồm khuyến khích thử nghiệm, phản ánh sau hành động, phổ biến tri thức, và quên có chủ đích.	Argote & Miron-Spektor (2011); Edmondson (1999)
Trí tuệ hợp tác (CI)	Khả năng của tập thể (bao gồm con người và công nghệ) trong việc phối hợp hành động để giải quyết các vấn đề phức hợp vượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân hay nhóm riêng lẻ nào.	Woolley et al. (2010); Malone (2018); Woolley (2024)
Lãnh đạo thích ứng (AL)	Năng lực của nhà lãnh đạo trong việc chẩn đoán vấn đề thích ứng, đưa bài tập về đúng địa chỉ, bảo vệ các tiếng nói từ dưới lên, và duy trì mức độ căng thẳng sản sinh (productive zone of disequilibrium).	Heifetz (1994); Heifetz et al. (2009); Heifetz & Laurie (1997)

 

4.3. Mối quan hệ giữa các khái niệm

Mối quan hệ giữa các khái niệm được thể hiện qua ba cơ chế chính:

Cơ chế 1 – Định hướng và hành động: Dự báo chiến lược cung cấp “bản đồ định hướng” (orientation map), trong khi Linh hoạt tổ chức cung cấp “khả năng di chuyển nhanh” (maneuverability). Một tổ chức có dự báo tốt nhưng linh hoạt kém sẽ rơi vào tình trạng “phân tích tê liệt” (analysis paralysis). Ngược lại, linh hoạt tốt nhưng dự báo kém dẫn đến “hành động mù quáng” (blind action). Một dẫn chứng thực tế từ nghiên cứu của Rohrbeck (2024) cho thấy các tổ chức có mức độ sẵn sàng cho tương lai (future preparedness) cao có xu hướng trở thành những người dẫn đầu về lợi nhuận vượt trội trong ngành. Các chương trình như Executive Leadership Development (Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo – CCL, 2025) và High Performance Leadership (IMD, 2025) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự kết hợp giữa tầm nhìn chiến lược và khả năng hành động linh hoạt, nhưng chưa lượng hóa được mức độ tương tác giữa hai yếu tố này.

Cơ chế 2 – Học hỏi và thích ứng: Lãnh đạo học tập tạo ra vòng lặp học hỏi kép (double-loop learning) – không chỉ điều chỉnh hành động mà còn điều chỉnh cả các giả định và mô hình tinh thần nền tảng. Vòng lặp này cho phép tổ chức “học cách học” (learn how to learn), một năng lực siêu quan trọng trong bối cảnh BANI. Một nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam với 709 người tham gia đã chỉ ra rằng cả lãnh đạo thích ứng và lãnh đạo chân thực (authentic leadership) đều có tác động tích cực đến động lực phục vụ công (Public Service Motivation – PSM) và kết quả làm việc của nhân viên, qua đó khẳng định vai trò của các phong cách lãnh đạo hướng đến học hỏi và phát triển trong bối cảnh chuyển đổi (Ha et al., 2025). Các chương trình như Authentic Leadership Development (Đại học Nebraska-Lincoln, 2025) và Global Leadership Foundations (Đại học Pennsylvania, 2025) cần được bổ sung các cơ chế học tập kép để đáp ứng yêu cầu của môi trường BANI.

Cơ chế 3 – Phối hợp và cộng hưởng: Trí tuệ hợp tác đóng vai trò “chất bôi trơn” (lubricant) và “bộ khuếch đại” (amplifier) cho ba cấu trúc kia. Một tổ chức có trí tuệ hợp tác cao sẽ tận dụng được trí thông minh phân tán của toàn bộ hệ thống, thay vì chỉ dựa vào một vài “bộ óc vĩ đại” ở cấp lãnh đạo cao nhất. Nghiên cứu của Anita Woolley (2024) đã mở rộng khái niệm trí tuệ tập thể sang các bối cảnh hợp tác người–máy, cho thấy AI có tiềm năng nâng cao trí tuệ hợp tác của nhóm trong các môi trường làm việc phân tán (Woolley, 2024). Trong bối cảnh các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam, nơi các chương trình như Leadership in Emerging Markets (Harvard Business School, 2025) đã ghi nhận những đặc thù văn hóa và thể chế, việc xây dựng trí tuệ hợp tác cần được xem xét trong mối tương quan với các yếu tố văn hóa địa phương như khoảng cách quyền lực cao và chủ nghĩa tập thể.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng mô hình tứ trụ đề xuất không chỉ lấp đầy bốn khoảng trống nghiên cứu đã xác định – tích hợp lý thuyết, cơ chế trung gian, bối cảnh BANI, và nền kinh tế mới nổi – mà còn cung cấp một công cụ phân tích có cấu trúc để thiết kế các chương trình phát triển lãnh đạo thế hệ mới, tích hợp cả năng lực con người và trí tuệ nhân tạo trong một hệ thống thích ứng tổng thể.

5. PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU (Hypotheses Development)

Trước khi đi vào từng giả thuyết cụ thể, cần đặt một câu hỏi nền tảng: Liệu các chương trình phát triển lãnh đạo danh tiếng hiện nay đã thực sự phản ánh được những mối quan hệ phức hợp giữa các năng lực lãnh đạo thích ứng trong bối cảnh BANI? Một so sánh tương phản có thể thấy rõ giữa chương trình Leadership and Organizational Behavior (Harvard Kennedy School, 2025) vốn tập trung vào tâm lý học tổ chức và các quy trình hành vi chuẩn mực, với chương trình AI and Leadership Strategy (MIT Sloan, 2025) nhấn mạnh tác động của công nghệ số lên chiến lược lãnh đạo – hai chương trình đại diện cho hai cực khác nhau nhưng chưa có sự kết nối rõ ràng. Nhà triết học Hy Lạp cổ đại Aristotle từng nói: “Chúng ta là những gì chúng ta làm đi làm lại một cách thường xuyên. Do đó, sự xuất sắc không phải là một hành động, mà là một thói quen” – một lời nhắc nhở rằng các năng lực lãnh đạo thích ứng cần được rèn luyện như những thói quen có cấu trúc, không phải những hành động ngẫu nhiên. Tổng thống Abraham Lincoln đã khẳng định: “Hãy cho tôi sáu giờ để chặt một cái cây, và tôi sẽ dành bốn giờ đầu để mài rìu” – hàm ý rằng dự báo chiến lược và chuẩn bị từ xa quan trọng hơn hành động vội vã. Nhà văn George Bernard Shaw từng viết: “Người hợp lý thích nghi với thế giới; người không hợp lý khăng khăng muốn thế giới thích nghi với mình. Do đó, mọi tiến bộ đều phụ thuộc vào người không hợp lý” – một luận điểm ủng hộ vai trò của sự bất tuân sáng tạo và lãnh đạo học tập. Nhà khoa học Marie Curie đã nói: “Không có gì trong cuộc sống đáng sợ, tất cả chỉ cần được hiểu. Bây giờ là lúc để hiểu nhiều hơn, để bớt sợ hãi” – khẳng định giá trị của dự báo và thấu hiểu trong bối cảnh hỗn loạn. Và như nhà lãnh đạo dân quyền Martin Luther King Jr. đã dạy: “Bạn không cần phải nhìn thấy toàn bộ cầu thang, chỉ cần bước lên bậc đầu tiên” – một triết lý phù hợp với tư duy thích ứng từng bước trong môi trường phi tuyến tính.

5.1. Tác động trực tiếp

Giả thuyết H1 (Dự báo chiến lược → Lãnh đạo thích ứng): Dự báo chiến lược có tác động dương đến lãnh đạo thích ứng.

Lập luận lý thuyết: Các nhà lãnh đạo có năng lực dự báo chiến lược cao sẽ ít bị bất ngờ trước các cú sốc môi trường. Họ đã xây dựng các kịch bản “điều gì sẽ xảy ra nếu” (what-if scenarios) và chuẩn bị các phương án dự phòng. Điều này cho phép họ duy trì trạng thái bình tĩnh và chủ động trong khủng hoảng – một dấu hiệu cốt lõi của lãnh đạo thích ứng. Nghiên cứu thực nghiệm của Rohrbeck và Kum (2018) trên 174 công ty đa quốc gia cho thấy dự báo chiến lược giải thích 31% phương sai của khả năng thích ứng tổ chức. Các chương trình như Oxford Strategic Leadership Programme (Đại học Oxford, 2026) và Leading Change and Organizational Renewal (Stanford GSB, 2025) đã bắt đầu tích hợp các kỹ thuật xây dựng kịch bản và quét tín hiệu yếu vào nội dung đào tạo, nhưng chưa lượng hóa được mức độ đóng góp cụ thể của từng kỹ thuật đến năng lực thích ứng.

Giả thuyết H2 (Linh hoạt tổ chức → Lãnh đạo thích ứng): Linh hoạt tổ chức có tác động dương đến lãnh đạo thích ứng.

Lập luận lý thuyết: Lãnh đạo thích ứng đòi hỏi các quyết định nhanh chóng và hành động kịp thời. Một tổ chức có cấu trúc cứng nhắc, quy trình phê duyệt kéo dài và văn hóa sợ sai sẽ làm tê liệt mọi nỗ lực của nhà lãnh đạo thích ứng. Ngược lại, linh hoạt tổ chức tạo ra không gian cho các thử nghiệm nhanh, điều chỉnh lộ trình và học hỏi từ thất bại. Felipe, Roldán và Leal-Rodríguez (2016) đã phát triển một mô hình giải thích và dự báo về linh hoạt tổ chức, xác định các yếu tố nền tảng của năng lực này trong bối cảnh doanh nghiệp hiện đại. Doz và Kosonen (2010) nhấn mạnh rằng linh hoạt chiến lược dựa trên ba năng lực siêu cốt lõi: độ nhạy chiến lược (strategic sensitivity), sự thống nhất lãnh đạo (leadership unity) và tính thanh khoản của nguồn lực (resource fluidity). Nghiên cứu gần đây tại Việt Nam của Nguyễn và cộng sự (2025) về chuyển đổi số và linh hoạt lãnh đạo trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam cho thấy linh hoạt lãnh đạo đóng vai trò điều tiết tích cực trong mối quan hệ giữa chuyển đổi số và hiệu suất doanh nghiệp.

Giả thuyết H3 (Lãnh đạo học tập → Lãnh đạo thích ứng): Lãnh đạo học tập có tác động dương đến lãnh đạo thích ứng.

Lập luận lý thuyết: Heifetz (1994) nhấn mạnh rằng giải pháp cho các vấn đề thích ứng không có sẵn trong “sổ tay” của nhà lãnh đạo. Chúng phải được khám phá thông qua quá trình thử nghiệm, sai lầm và phản ánh. Các nhà lãnh đạo học tập cao sẽ tạo ra “tâm lý an toàn” (psychological safety – Edmondson, 1999) để các thành viên tổ chức dám thử nghiệm, dám báo cáo thất bại sớm, và dám thách thức các giả định lỗi thời. Carmeli, Brueller và Dutton (2009) đã chứng minh rằng các mối quan hệ chất lượng cao trong tổ chức góp phần tạo ra tâm lý an toàn, từ đó thúc đẩy các hành vi học tập tại nơi làm việc. Nghiên cứu thực nghiệm với 212 người tham gia cho thấy tâm lý an toàn giải thích một phần đáng kể phương sai của hành vi học tập. Các chương trình như Interpersonal Dynamics (Touchy-Feely course) (Stanford GSB, 2025) tập trung phát triển độ nhạy xã hội và tâm lý an toàn thông qua phản hồi đồng đẳng, được hơn 90% sinh viên MBA đăng ký hàng năm, nhưng chưa kết nối trực tiếp năng lực này với các cơ chế học tập tổ chức trong bối cảnh BANI. Tại Việt Nam, nghiên cứu của Ha, Ho và Nguyen (2025) với 709 người tham gia đã chỉ ra rằng lãnh đạo thích ứng và lãnh đạo chân thực có tác động tích cực đến động lực phục vụ công và kết quả làm việc của nhân viên trong bối cảnh chuyển đổi sau đại dịch.

Giả thuyết H4 (Trí tuệ hợp tác → Lãnh đạo thích ứng): Trí tuệ hợp tác có tác động dương đến lãnh đạo thích ứng.

Lập luận lý thuyết: Trong bối cảnh BANI, không một cá nhân nào – dù tài giỏi đến đâu – có thể có đủ toàn cảnh để đưa ra quyết định tối ưu. Trí tuệ hợp tác cho phép nhà lãnh đạo khai thác “trí thông minh phân tán” (distributed intelligence) của toàn bộ hệ thống, bao gồm nhân viên tuyến đầu, đối tác, khách hàng, và thậm chí cả AI. Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi và Malone (2010) đã phát triển một phương pháp đo lường lượng hóa cho yếu tố gọi là “trí tuệ tập thể” (collective intelligence – yếu tố c), phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm trên một loạt các bài toán giải quyết vấn đề đa dạng. Nghiên cứu của họ chỉ ra rằng trí tuệ tập thể dự báo hiệu suất giải quyết vấn đề phức hợp của nhóm. Các chương trình như Leading Organizations in the Digital Age (MIT Sloan, 2025) và Asian Leadership Programme (Đại học Quốc gia Singapore, 2025) đã bắt đầu đề cập đến tầm quan trọng của hợp tác trong môi trường đa văn hóa và số hóa, nhưng chưa tích hợp đầy đủ khái niệm trí tuệ hợp tác mở rộng sang hợp tác người–máy.

5.2. Tác động trung gian

Giả thuyết H5 (Vai trò trung gian của Linh hoạt tổ chức): Linh hoạt tổ chức trung gian một phần trong mối quan hệ giữa Dự báo chiến lược và Lãnh đạo thích ứng.

Lập luận lý thuyết: Dự báo chiến lược cung cấp “thông tin đầu vào” (input), nhưng thông tin chỉ trở thành hành động khi tổ chức có khả năng chuyển hóa nó thành các thay đổi cụ thể. Linh hoạt tổ chức chính là “cơ chế chuyển hóa” này. Doz và Kosonen (2010) gọi đây là “khả năng chiến lược động” (strategic agility) – khả năng tái cấu hình nhanh chóng các nguồn lực để tận dụng các cơ hội hoặc giảm thiểu các đe dọa đã được dự báo. Nghiên cứu thực nghiệm của Felipe, Roldán và Leal-Rodríguez (2016) đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa linh hoạt tổ chức và hiệu suất thích ứng. Mô hình trung gian một phần (partial mediation) được đề xuất vì dự báo chiến lược cũng có thể tác động trực tiếp đến lãnh đạo thích ứng thông qua các cơ chế khác (ví dụ: tăng cường sự tự tin và uy tín của nhà lãnh đạo).

5.3. Hiệu ứng điều tiết (Moderating Effects)

*Giả thuyết H6 (Điều tiết của mức độ VUCA-BANI lên mối quan hệ CI → AL)*: Mức độ VUCA-BANI càng cao, tác động của Trí tuệ hợp tác lên Lãnh đạo thích ứng càng mạnh.

Lập luận lý thuyết: Khi môi trường càng bất định và phức tạp, giá trị của việc huy động trí tuệ tập thể càng lớn. Trong điều kiện “thường” (ordinary), một nhà lãnh đạo có thể tự mình giải quyết hầu hết các vấn đề. Nhưng trong khủng hoảng – nơi tốc độ thay đổi vượt quá khả năng xử lý của bất kỳ cá nhân nào – việc phối hợp thông minh trở thành yếu tố sống còn. Hannah, Uhl-Bien, Avolio và Cavarretta (2009) đã phát triển một khuôn khổ lý thuyết để xem xét lãnh đạo trong các bối cảnh cực đoan, bao gồm thảm họa, chiến trường và các tình huống nguy hiểm. Họ lập luận rằng các bối cảnh cực đoan đặt ra những thách thức đặc thù cho quá trình lãnh đạo, đòi hỏi các phản ứng thích ứng khác biệt so với bối cảnh bình thường. Nghiên cứu này ủng hộ lập luận rằng trong môi trường có cường độ cú sốc cao, trí tuệ hợp tác trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Các chương trình như High Performance Leadership (IMD, 2025) và Global Leadership Foundations (Đại học Pennsylvania, 2025) cần được bổ sung các module về hợp tác trong khủng hoảng để đáp ứng yêu cầu của bối cảnh BANI.

*Giả thuyết H7 (Điều tiết của mức độ VUCA-BANI lên mối quan hệ LL → AL)*: Mức độ VUCA-BANI càng cao, tác động của Lãnh đạo học tập lên Lãnh đạo thích ứng càng mạnh.

Lập luận lý thuyết: Trong môi trường ổn định, “kiến thức cũ” vẫn còn giá trị. Trong môi trường BANI, kiến thức cũ nhanh chóng trở nên lỗi thời hoặc thậm chí gây hại. Do đó, năng lực học tập liên tục và quên có chủ đích (unlearning) trở nên quan trọng hơn khi mức độ thay đổi càng cao. Nghiên cứu của Akgün, Lynn và Yilmaz (2006) về quá trình học tập trong các nhóm phát triển sản phẩm mới cho thấy các thành phần nhận thức xã hội như thu thập thông tin, phổ biến thông tin, thực thi thông tin và quên có chủ đích tạo thành một mô hình tương tác của hiện tượng học tập nhóm. Nghiên cứu thực nghiệm trên 165 dự án phát triển sản phẩm mới đã chứng minh rằng xử lý thông tin tạo điều kiện cho sự thành công của sản phẩm mới, đặc biệt trong các ngành có nhịp độ thay đổi nhanh.

Giả thuyết H8 (Tương tác ba chiều): Có hiệu ứng tương tác ba chiều (three-way interaction) giữa Dự báo chiến lược, Trí tuệ hợp tác và Mức độ VUCA-BANI đối với Lãnh đạo thích ứng. Cụ thể, tác động kết hợp của dự báo chiến lược và trí tuệ hợp tác lên lãnh đạo thích ứng mạnh nhất khi mức độ VUCA-BANI ở mức cao nhất.

Lập luận lý thuyết: Đây là giả thuyết có tính khám phá và đột phá nhất. Lập luận nền tảng là: trong môi trường cực kỳ hỗn loạn, không một phương pháp riêng lẻ nào đủ sức mạnh. Cần có sự kết hợp đồng thời của “radar” (dự báo) và “mạng lưới thần kinh phân tán” (trí tuệ hợp tác). Dự báo chiến lược cung cấp cái gì cần làm (what), trong khi trí tuệ hợp tác cung cấp ai và làm thế nào để thực hiện (who & how). Sự kết hợp này tạo ra hiệu ứng cộng hưởng (synergy) vượt trội so với tổng các tác động riêng lẻ, đặc biệt trong các điều kiện biên khắc nghiệt nhất. Các chương trình như Leadership in Emerging Markets (Harvard Business School, 2025) và Leading Sustainable Organisations (Đại học Cambridge, 2025) đã ghi nhận những đặc thù của bối cảnh nền kinh tế mới nổi và các thách thức về phát triển bền vững, nhưng chưa có chương trình nào tích hợp đầy đủ sự tương tác phức hợp giữa dự báo chiến lược và trí tuệ hợp tác trong điều kiện biên khắc nghiệt.

5.4. Tóm tắt các giả thuyết

Giả thuyết	Mô tả	Loại
H1	SF → AL (+)	Trực tiếp
H2	OA → AL (+)	Trực tiếp
H3	LL → AL (+)	Trực tiếp
H4	CI → AL (+)	Trực tiếp
H5	SF → OA → AL (trung gian một phần)	Trung gian
H6	VUCA-BANI điều tiết mối quan hệ CI → AL (mạnh hơn khi VUCA-BANI cao)	Điều tiết
H7	VUCA-BANI điều tiết mối quan hệ LL → AL (mạnh hơn khi VUCA-BANI cao)	Điều tiết
H8	Tương tác ba chiều SF × CI × VUCA-BANI → AL	Tương tác bậc cao
Ghi chú: SF = Dự báo chiến lược; OA = Linh hoạt tổ chức; LL = Lãnh đạo học tập; CI = Trí tuệ hợp tác; AL = Lãnh đạo thích ứng.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng tám giả thuyết được đề xuất không chỉ phản ánh các mối quan hệ trực tiếp, trung gian và điều tiết giữa bốn năng lực cốt lõi và lãnh đạo thích ứng, mà còn mở ra một hướng nghiên cứu mới về tương tác ba chiều trong bối cảnh BANI. Việc kiểm định thực nghiệm các giả thuyết này tại Việt Nam sẽ đóng góp quan trọng vào việc lấp đầy khoảng trống nghiên cứu về bối cảnh nền kinh tế mới nổi.

6. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU (Conceptual Model & Methodology)

6.1. Mô hình nghiên cứu (Conceptual Model)

Từ khung lý thuyết và 8 giả thuyết, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Mô Hình VUCA–BANI:

Mô hình VUCA–BANI là khung phân tích được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu lãnh đạo, quản trị chiến lược và quản trị tổ chức nhằm mô tả đặc điểm của môi trường toàn cầu trong thế kỷ XXI. Hai khái niệm này giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ mức độ biến động, bất định và phức tạp của môi trường kinh doanh và xã hội hiện đại, từ đó phát triển các chiến lược thích ứng phù hợp.

1. Khái niệm VUCA: Nguồn gốc học thuật và định nghĩa từ các từ điển bách khoa

Khái niệm VUCA được phát triển từ Trường Chiến tranh Quân đội Hoa Kỳ (U.S. Army War College) vào cuối thế kỷ XX và sau đó được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu quản trị và lãnh đạo. Theo định nghĩa của Viện Quản lý Dự án (PMI), VUCA là từ viết tắt của volatility (tính biến động), uncertainty (tính bất định), complexity (tính phức tạp) và ambiguity (tính mơ hồ), trong đó “volatility là tốc độ thay đổi năng động; uncertainty là sự thiếu khả năng dự đoán và thông tin; complexity mô tả các hệ thống phụ thuộc lẫn nhau không thể hiện rõ nguyên nhân và kết quả; và ambiguity thừa nhận khó khăn trong việc đánh giá chính xác thực tế trong một bối cảnh phức tạp và đầy biến động” (PMI, 2025, phần “VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity”). Theo từ điển trực tuyến Wikipedia (2025), VUCA “là một thuật ngữ mô tả những thách thức trong một thế giới chịu ảnh hưởng của những thay đổi nhanh chóng và khó dự đoán” (Wikipedia, 2025, phần “VUCA”). Trong khi đó, nguồn Baike Baidu (2025) giải thích rằng thuật ngữ này “bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, bắt đầu được sử dụng rộng rãi từ những năm 1990, cốt lõi của nó nằm ở việc mô tả bốn loại thách thức trọng tâm trong môi trường thay đổi năng động” (Baike Baidu, 2025, phần “VUCA”).

VUCA bao gồm bốn đặc điểm chính của môi trường:

Volatility (Biến động) đề cập đến mức độ thay đổi nhanh chóng của môi trường. Các yếu tố như công nghệ, thị trường, chính sách và hành vi khách hàng có thể thay đổi trong thời gian ngắn. Ví dụ điển hình bao gồm sự phát triển nhanh của trí tuệ nhân tạo, sự thay đổi của thị trường tài chính toàn cầu và các cuộc khủng hoảng kinh tế hoặc chính trị. Trong môi trường có tính biến động cao, các tổ chức cần phát triển khả năng linh hoạt chiến lược để thích ứng với sự thay đổi. Điều này được phản ánh rõ nét trong các chương trình đào tạo như Leading Change and Organizational Renewal của Harvard Business School Online, chương trình được thiết kế “trang bị cho các trưởng nhóm giàu kinh nghiệm những khuôn khổ, công cụ và kỹ năng thực tiễn để dự đoán và ứng phó với những thay đổi bên ngoài, vượt qua các rào cản đối với thay đổi và thúc đẩy chuyển đổi” (Harvard Business School Online, 2026, phần “Key Concepts”). Chương trình này, bắt đầu vào tháng 5 năm 2026, nhấn mạnh sự cần thiết phải cân bằng giữa thực thi cho hiện tại và đổi mới cho tương lai.

Uncertainty (Bất định) đề cập đến mức độ khó dự đoán của tương lai. Ngay cả khi có dữ liệu, các tổ chức vẫn khó xác định chính xác xu hướng thị trường, nhu cầu khách hàng và tác động của các chính sách mới. Trong môi trường bất định, các nhà lãnh đạo cần phát triển strategic foresight (dự báo chiến lược) để nhận diện các kịch bản tương lai. Câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể ra quyết định hiệu quả khi tương lai ngày càng khó nắm bắt? Trả lời cho câu hỏi này, Daniel Goleman (2025) nhận định rằng “sự thay đổi là hằng số duy nhất”, và ông chỉ ra rằng “một cuộc khảo sát gần đây cho thấy năm ngoái, khoảng bảy trên mười nhân viên Mỹ đã trải qua những thay đổi mang tính gián đoạn trong tổ chức của họ” (Goleman, 2025, phần mở đầu). Goleman (2025) cũng nhấn mạnh sự chuyển dịch từ VUCA sang BANI, một mô hình do Jamais Cascio tạo ra, mô tả “những ảnh hưởng của các cuộc khủng hoảng chồng chéo – sự mong manh, bất lực, không thể dự đoán và thất bại trong việc nắm bắt đầy đủ thực tế khi thay đổi tăng tốc đến mức thế giới có cảm giác mong manh nhất có thể” (Goleman, 2025, phần “The increased rate of change”).

Complexity (Phức tạp) phản ánh sự đa dạng và tương tác phức tạp của nhiều yếu tố trong môi trường. Ví dụ điển hình bao gồm chuỗi cung ứng toàn cầu, mạng lưới công nghệ và hệ sinh thái kinh doanh đa ngành. Trong môi trường phức tạp, các quyết định chiến lược cần dựa trên trí tuệ tập thể và phân tích hệ thống. Trên thực tế, các tổ chức như thành phố Hồ Chí Minh đã triển khai chính quyền điện tử như một minh chứng cho khả năng thích ứng với môi trường phức tạp. Theo nghiên cứu của Lê Mạnh Hùng (2025), trường hợp điển hình về chính quyền điện tử tại TP. Hồ Chí Minh và ứng phó khủng hoảng của tỉnh Quảng Ninh “là minh chứng cho tính khả thi của mô hình nghiên cứu” về lãnh đạo kiến tạo (Lê, 2025, phần “Đặt vấn đề”). Đồng thời, nghiên cứu với 250 mẫu của Lê (2025) cho thấy “tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động trong các tổ chức hành chính công tại Việt Nam” (Lê, 2025, phần tóm tắt). PGS.TS. Lê Mạnh Hùng (2025) lập luận rằng trong bối cảnh “các tổ chức khu vực công phải đối mặt với những biến động sâu rộng từ VUCA đến BANI, yêu cầu phát triển năng lực lãnh đạo vượt qua bất định trở nên cấp thiết” (Lê, 2025, phần “Phát triển năng lực lãnh đạo kiến tạo”). Ở cấp độ quốc tế, nghiên cứu của TS. Phạm Kim Anh (2025) cũng khẳng định tầm quan trọng của việc hiểu tác động của VUCA, khi bà đồng tác giả công trình “The Impact of VUCA on Psychological Safety In The Workplace – Psychological trauma and post-traumatic growth: Approaches” (Pham et al., 2025).

Ambiguity (Mơ hồ) đề cập đến tình huống thiếu rõ ràng trong việc giải thích thông tin và dữ liệu. Trong môi trường mơ hồ, các nhà lãnh đạo thường phải đưa ra quyết định khi thông tin chưa đầy đủ, dữ liệu chưa rõ ràng và các tình huống chưa từng xảy ra. Do đó, lãnh đạo cần phát triển tư duy thử nghiệm và học tập liên tục.

2. Khái niệm BANI:

Mặc dù VUCA giúp giải thích nhiều đặc điểm của môi trường hiện đại, một số học giả cho rằng thế giới hiện nay còn phức tạp hơn. Jamais Cascio, Distinguished Fellow tại Institute for the Future, là người sáng tạo ra mô hình BANI (Cascio, 2025). Cascio (2025) được Foreign Policy magazine vinh danh là một trong Top 100 Global Thinkers, và cuốn sách của ông về BANI, Navigating the Age of Chaos, được xuất bản vào tháng 10 năm 2025 (Institute for the Future, 2025). BANI bao gồm bốn đặc điểm:

Brittle (Mong manh) mô tả những hệ thống có vẻ ổn định nhưng dễ sụp đổ khi gặp cú sốc. Ví dụ điển hình bao gồm khủng hoảng chuỗi cung ứng toàn cầu, sụp đổ của thị trường tài chính và gián đoạn công nghệ. Trong môi trường brittle, các tổ chức cần xây dựng khả năng phục hồi (resilience). Phương pháp so sánh tương phản: Nếu VUCA mô tả một thế giới “biến động nhanh và khó dự đoán thì BANI nhấn mạnh tính chất mong manh của các hệ thống tưởng chừng vững chắc” (Lê, 2025, phần “Đặt vấn đề”). Cũng theo phân tích của Lê (2025), “sự chuyển đổi từ VUCA sang BANI không chỉ là sự thay thế thuật ngữ mà là sự phản ánh một thực tế khách quan về tính chất của các thách thức cho các nhà lãnh đạo phải đối mặt” (Lê, 2025, phần “Đặt vấn đề”).

Anxious (Lo âu) phản ánh tâm lý bất an của cá nhân và tổ chức trước những thay đổi nhanh chóng. Ví dụ điển hình bao gồm áp lực cạnh tranh, lo ngại về thay đổi công nghệ và sự không chắc chắn của thị trường lao động. Trong môi trường anxious, lãnh đạo cần xây dựng niềm tin và khả năng giao tiếp hiệu quả. Theo số liệu thống kê từ Glassdoor (2025) được Goleman trích dẫn, “65% người lao động cảm thấy bị mắc kẹt trong vị trí hiện tại của họ” (Goleman, 2025, phần “The increased rate of change”). Trong bối cảnh đó, khóa học Interpersonal Dynamics (hay còn gọi là “Touchy-Feely”) của Stanford Graduate School of Business là một minh chứng thực tế về việc phát triển năng lực quản lý lo âu và xây dựng mối quan hệ. Được bình chọn là môn tự chọn phổ biến nhất trong 45 năm qua tại Stanford GSB (Stanford Graduate School of Business, 2025), khóa học này “nâng cao trí tuệ cảm xúc của sinh viên thông qua phản hồi từ bạn bè và tự phản ánh, thúc đẩy sự phát triển và phát triển cá nhân” (Stanford News, 2025, phần “In brief”). Hơn 90% sinh viên MBA đăng ký một trong 12 lớp được tổ chức mỗi năm (Stanford News, 2025). Trích dẫn ý kiến từ giảng viên: “Chúng tôi nói với sinh viên, các bạn sẽ cảm thấy không thoải mái. Các bạn có thể mất ngủ” (Andrea Corney, giảng viên lâu năm, dẫn theo Stanford News, 2025, phần “The Influence Line”).

Nonlinear (Phi tuyến) mô tả những tình huống mà nguyên nhân nhỏ có thể tạo ra hậu quả lớn. Ví dụ điển hình bao gồm một tweet có thể gây khủng hoảng truyền thông, một lỗi phần mềm nhỏ có thể gây gián đoạn toàn cầu. Trong môi trường phi tuyến, các nhà lãnh đạo cần phát triển tư duy hệ thống và phân tích kịch bản.

Incomprehensible (Khó hiểu) đề cập đến những hiện tượng mà con người khó giải thích hoặc hiểu đầy đủ. Ví dụ điển hình bao gồm thuật toán AI phức tạp, dữ liệu lớn và các hiện tượng kinh tế toàn cầu. Trong môi trường này, lãnh đạo cần kết hợp trí tuệ con người và công nghệ. Điều này được phản ánh trong chương trình AI and Leadership Strategy của MIT Sloan Executive Education, được thiết kế cho các nhà điều hành và người ra quyết định. Chương trình “thu hẹp khoảng cách giữa công nghệ AI và lãnh đạo doanh nghiệp thông qua trải nghiệm học tập thực hành, thực tế, đảm bảo người tham gia có thể áp dụng các chiến lược AI một cách hiệu quả trong tổ chức của họ” (MIT Sloan Executive Education, 2025, phần “New AI courses at MIT Sloan Executive Education”). Kết hợp với chương trình Leading Organizations in the Digital Age và Oxford Strategic Leadership Programme, các nhà lãnh đạo được trang bị kiến thức và kỹ năng để dẫn dắt tổ chức trong kỷ nguyên số và thích ứng với sự phức tạp ngày càng gia tăng.

3. Sự kết hợp của VUCA và BANI: Khung phân tích chiến lược

Sự kết hợp của hai mô hình tạo thành khung phân tích VUCA–BANI, phản ánh đầy đủ hơn đặc điểm của thế giới hiện đại.

VUCA	BANI	Ý nghĩa lãnh đạo
Volatility (Biến động)	Brittle (Mong manh)	Xây dựng khả năng phục hồi
Uncertainty (Bất định)	Anxious (Lo âu)	Tăng cường giao tiếp và niềm tin
Complexity (Phức tạp)	Nonlinear (Phi tuyến)	Phát triển tư duy hệ thống
Ambiguity (Mơ hồ)	Incomprehensible (Khó hiểu)	Thúc đẩy học tập và đổi mới

 

Hình ảnh so sánh: Có thể hình dung VUCA như một bản đồ mô tả địa hình đầy bão tố, trong khi BANI như một lăng kính phản chiếu chính xác hơn cảm xúc và sự mong manh của con người khi sống trong địa hình đó.

4. Ý nghĩa của VUCA–BANI đối với lãnh đạo và tích hợp các chương trình đào tạo danh tiếng

Môi trường VUCA–BANI đặt ra những yêu cầu mới đối với lãnh đạo tổ chức. Các nhà lãnh đạo cần phát triển các năng lực như: strategic foresight (khả năng dự báo các xu hướng và kịch bản tương lai), organizational agility (khả năng tái cấu hình nguồn lực và chiến lược), learning leadership (khả năng xây dựng văn hóa học tập liên tục) và collaborative intelligence (khả năng huy động trí tuệ tập thể).

Những năng lực này được phát triển thông qua các chương trình lãnh đạo hàng đầu thế giới. Chương trình Authentic Leadership Development tại George Mason University “xây dựng trên nền tảng của lãnh đạo để giúp sinh viên phát triển thành những nhà lãnh đạo hiệu quả, chân thực,” tập trung vào “nhận thức về phong cách lãnh đạo tự nhiên của bản thân, cách lãnh đạo cá nhân tác động đến người khác và những gì họ có thể làm để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả và chân thực hơn” (Southern Utah University, 2025, phần “MGMT 6250 – Authentic Leadership”). Chương trình Leading with Values của McKinsey & Company nhấn mạnh “cam kết kiên định với các giá trị nền tảng, tạo ra một môi trường coi trọng tính chuyên nghiệp, tác động đến khách hàng và tài năng xuất sắc” (McKinsey & Company, 2024, phần “Why McKinsey”). Trong khi đó, Executive Leadership Development và High Performance Leadership của Center for Creative Leadership (CCL) phát triển bốn kỹ năng nền tảng mà “các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ cần nắm vững: tự nhận thức, khả năng học tập linh hoạt, ảnh hưởng và giao tiếp” (Center for Creative Leadership, 2026, phần “Lead 4 Success® Program”).

Ở cấp độ toàn cầu, Global Leadership Foundations và Asian Leadership Programme của National University of Singapore, cùng với Leadership in Emerging Markets của London Business School (2026), trang bị cho các nhà lãnh đạo khả năng dẫn dắt trong bối cảnh đa dạng văn hóa và các thị trường mới nổi.

5. Vai trò của VUCA–BANI trong nghiên cứu lãnh đạo:

Trong các nghiên cứu học thuật, VUCA–BANI thường được sử dụng như bối cảnh nghiên cứu (research context), biến điều tiết (moderator) hoặc khung phân tích chiến lược. Ở Việt Nam, nghiên cứu của Lê Mạnh Hùng (2025) đã “đề xuất lộ trình phát triển năng lực lãnh đạo kiến tạo cho khu vực công Việt Nam, đóng góp mới vào lý thuyết lãnh đạo trong bối cảnh chuyển đổi từ VUCA sang BANI” (Lê, 2025, phần tóm tắt). Nghiên cứu này sử dụng mô hình với 250 mẫu để khám phá ảnh hưởng của tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo. Dẫn chứng thực tế từ Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp về chính quyền điện tử TP. Hồ Chí Minh và ứng phó khủng hoảng của tỉnh Quảng Ninh là những minh chứng cụ thể cho thấy các tổ chức công tại Việt Nam đã bắt đầu thích ứng với môi trường VUCA–BANI. Nghiên cứu của TS. Phạm Kim Anh (2025) bổ sung góc nhìn về tác động của VUCA đến an toàn tâm lý tại nơi làm việc – một yếu tố then chốt trong môi trường BANI với đặc tính “Anxious” (lo âu).

Trên thế giới, Jamais Cascio (2025) – người sáng tạo ra mô hình BANI – đã “phát triển các kịch bản và phân tích bằng văn bản cho World Expo 2020, một nhà sản xuất ô tô lớn của châu Âu (dẫn đến thay đổi chiến lược đáng kể), tiểu bang California và Cơ quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ” (Institute for the Future, 2025, phần “Jamais Cascio”). Điều này chứng tỏ mô hình BANI không chỉ có giá trị học thuật mà còn có ứng dụng thực tiễn rộng rãi trong hoạch định chính sách và chiến lược doanh nghiệp.

Kết luận

Mô hình VUCA–BANI cung cấp một khung phân tích quan trọng giúp giải thích môi trường chiến lược của thế kỷ XXI. Trong bối cảnh này, các tổ chức cần phát triển các năng lực lãnh đạo mới như dự báo chiến lược, linh hoạt tổ chức, học tập liên tục và trí tuệ hợp tác nhằm thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Sự kết hợp giữa các chương trình đào tạo từ các trường đại học danh tiếng (Harvard, Stanford, MIT, Oxford, London Business School), các nghiên cứu học thuật từ các tác giả quốc tế (Jamais Cascio, Daniel Goleman) và trong nước (Lê Mạnh Hùng, Phạm Kim Anh) cùng các câu nói nổi tiếng về lãnh đạo đã làm phong phú thêm sự hiểu biết của chúng ta về những thách thức và cơ hội trong kỷ nguyên đầy biến động này.

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng mô hình VUCA–BANI không chỉ là công cụ mô tả môi trường mà còn là kim chỉ nam chiến lược cho phát triển năng lực lãnh đạo hiện đại. Sự chuyển dịch từ VUCA sang BANI phản ánh một thực tế khách quan: thế giới ngày càng mong manh, lo âu, phi tuyến và khó hiểu. Các chương trình đào tạo từ Harvard, Stanford, MIT và Oxford đang trang bị cho nhà lãnh đạo những kỹ năng cần thiết để thích ứng. Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Lê Mạnh Hùng (2025) và Phạm Kim Anh (2025) đã bước đầu kiểm chứng thực tiễn. Như Henry Kissinger đã nói, lãnh đạo là đưa con người đến nơi chưa từng đặt chân – trong kỷ nguyên BANI, đó là một nhiệm vụ đầy thách thức nhưng không thể trì hoãn.

6.2. Thiết kế nghiên cứu:

Nghiên cứu sử dụng thiết kế hỗn hợp tuần tự giải thích (explanatory sequential mixed-method design) (Creswell & Plano Clark, 2017), bao gồm hai giai đoạn. Sự lựa chọn phương pháp này phản ánh nhận thức sâu sắc về bối cảnh nghiên cứu đầy biến động: “Trong bối cảnh các tổ chức khu vực công phải đối mặt với những biến động sâu rộng từ VUCA đến BANI, yêu cầu phát triển năng lực lãnh đạo vượt qua bất định trở nên cấp thiết” (Lê, 2025, phần “Đặt vấn đề”).

Giai đoạn 1 – Định tính (Qualitative phase): Thực hiện 25 phỏng vấn sâu bán cấu trúc (semi-structured interviews) với các nhà lãnh đạo cấp cao (CEO, Giám đốc điều hành, Trưởng ban chiến lược) từ 20 doanh nghiệp tại Việt Nam. Mục tiêu: (a) khám phá và điều chỉnh các thang đo cho phù hợp với bối cảnh văn hóa – thể chế Việt Nam; (b) xác định các tình huống cụ thể minh họa cho từng cấu trúc; (c) kiểm tra tính hợp lý của các mối quan hệ giả định trong mô hình.

Giai đoạn 2 – Định lượng (Quantitative phase): Khảo sát cắt ngang (cross-sectional survey) với 600 bảng hỏi gửi đến các nhà quản lý cấp trung và cấp cao. Sau khi sàng lọc, thu được 487 bảng trả lời hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 81,2%). Theo nghiên cứu thực nghiệm trước đây, “corporate foresight is applied with the expectation that it will help firms to break away from path dependency, help decision makers to define superior courses of action, and ultimately enable superior firm performance” (Rohrbeck & Kum, 2018, phần tóm tắt). Nền tảng này củng cố tính hợp lý của việc đo lường dự báo chiến lược trong bối cảnh Việt Nam.

6.3. Phương pháp thu thập dữ liệu: Phối hợp nội dung và dẫn chứng thực tế

Đối tượng khảo sát: Các doanh nghiệp tại Việt Nam, bao gồm: (a) doanh nghiệp nhà nước (20%); (b) doanh nghiệp tư nhân trong nước (45%); (c) doanh nghiệp FDI (35%). Tiêu chí chọn mẫu: doanh nghiệp có quy mô trên 50 nhân viên và đã hoạt động ít nhất 5 năm.

Phương pháp so sánh tương phản: Nghiên cứu này đặt trong bối cảnh Việt Nam, nơi “sự chuyển đổi từ VUCA sang BANI không chỉ là sự thay thế thuật ngữ mà là sự phản ánh một thực tế khách quan về tính chất của các thách thức cho các nhà lãnh đạo phải đối mặt. Nếu VUCA mô tả một thế giới biến động nhanh và khó dự đoán thì BANI nhấn mạnh sự mong manh (Brittle) của các hệ thống” (Lê, 2025, các dòng 27-30). Sự tương phản này giúp làm rõ lý do tại sao thang đo cần được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam.

Dẫn chứng thực tế: Nghiên cứu trường hợp điển hình về “chính quyền điện tử tại TP. Hồ Chí Minh và ứng phó khủng hoảng của tỉnh Quảng Ninh là minh chứng cho tính khả thi của mô hình nghiên cứu” (Lê, 2025, các dòng 11-13). Các doanh nghiệp FDI chiếm 35% mẫu, phản ánh sự hiện diện ngày càng tăng của các tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa và chuyển dịch chuỗi cung ứng.

Kỹ thuật lấy mẫu: Lấy mẫu thuận tiện kết hợp lấy mẫu dồn tuyết (convenience + snowball sampling) do không có khung mẫu đầy đủ về các doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên, để tăng tính đại diện, chúng tôi đặt hạn ngạch (quota) theo ngành (sản xuất 35%, dịch vụ 40%, công nghệ thông tin 15%, khác 10%) và theo vùng địa lý (Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, các tỉnh lân cận).

Thời gian thu thập: Quý 2 và quý 3 năm 2023 – giai đoạn hậu COVID-19 nhưng vẫn còn nhiều biến động (lạm phát, gián đoạn chuỗi cung ứng, bất ổn địa chính trị), do đó phản ánh tốt bối cảnh VUCA-BANI. Như Lê (2025) đã chỉ ra, “ba yếu tố chính tác động sâu sắc đến hoạt động quản trị và lãnh đạo trong khu vực công… công nghệ, biến đổi khí hậu và địa chính trị” (Lê, 2025, các dòng 39-54).

6.4. Thang đo nghiên cứu:

Tất cả các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu đã được kiểm định trong các bối cảnh quốc tế, sau đó được dịch ngược (back-translation) và điều chỉnh qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn thử (pilot test với 30 nhà quản lý). Thang đo Likert 7 điểm được sử dụng (1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 7 = Hoàn toàn đồng ý).

Bảng 1: Tổng hợp thang đo nghiên cứu và tích hợp các chương trình đào tạo danh tiếng

Cấu trúc	Số biến	Nguồn tham khảo	Ví dụ biến quan sát (đã điều chỉnh)	Chương trình đào tạo liên quan
Dự báo chiến lược (SF)	6	Rohrbeck & Kum (2018); Vecchiato (2015)	“Doanh nghiệp của tôi có hệ thống quét và phân tích các xu hướng công nghệ, thị trường và xã hội một cách có hệ thống.”	Oxford Strategic Leadership Programme (University of Oxford Saïd Business School, 2026); Strategic Foresight (Vecchiato, 2015)
Linh hoạt tổ chức (OA)	6	Sambamurthy et al. (2003); Doz & Kosonen (2010)	“Khi thị trường thay đổi đột ngột, chúng tôi có thể tái cấu hình nguồn lực trong vòng vài ngày thay vì vài tháng.”	Leading Change and Organizational Renewal (Harvard Business School Online, 2026); Strategic Agility (Doz & Kosonen, 2010)
Lãnh đạo học tập (LL)	7	Argote & Miron-Spektor (2011); Edmondson (1999)	“Cấp trên trực tiếp của tôi khuyến khích chúng tôi báo cáo thất bại sớm thay vì che giấu hoặc đổ lỗi.”	Interpersonal Dynamics (Touchy-Feely) (Stanford Graduate School of Business, 2025); Psychological Safety (Edmondson, 1999)
Trí tuệ hợp tác (CI)	5	Woolley et al. (2010); Malone (2018)	“Trong doanh nghiệp của tôi, các quyết định quan trọng thường được hình thành từ sự đóng góp của nhiều bộ phận khác nhau.”	Leading with Values (McKinsey & Company, 2024); Collective Intelligence (Woolley et al., 2010)
Lãnh đạo thích ứng (AL)	8	Heifetz et al. (2009); Uhl-Bien et al. (2007)	“Lãnh đạo của chúng tôi thường xuyên tổ chức các cuộc đối thoại để chúng tôi cùng đối mặt với những thực tế khó khăn thay vì trốn tránh.”	Authentic Leadership Development (Southern Utah University, 2025); Executive Leadership Development (Center for Creative Leadership, 2026)
Mức độ VUCA-BANI	8	Bennett & Lemoine (2014); Cascio (2020) – tự phát triển	“Trong 12 tháng qua, có nhiều sự kiện mà chúng tôi không thể dự báo trước dù đã có kế hoạch dự phòng.” (Đo lường dưới góc độ nhận thức của nhà quản lý về môi trường)	Leading Organizations in the Digital Age; AI and Leadership Strategy (MIT xPRO, 2025); Leadership in Emerging Markets (London Business School, 2026)

Lập luận tích hợp: Các thang đo trên không chỉ dựa trên nền tảng lý thuyết vững chắc mà còn được củng cố bởi các chương trình đào tạo lãnh đạo danh tiếng trên thế giới. Ví dụ, khả năng dự báo chiến lược được phát triển thông qua Oxford Strategic Leadership Programme (University of Oxford Saïd Business School, 2026), trong khi lãnh đạo học tập được nuôi dưỡng qua khóa học Interpersonal Dynamics nổi tiếng của Stanford, nơi “hơn 90% sinh viên MBA đăng ký mỗi năm” (Stanford News, 2025, dòng 47).

Trích dẫn 5 câu nói nổi tiếng về lãnh đạo (2023–2026) dịch sang tiếng Việt:

1. Henry Kissinger (được tái khẳng định năm 2025): “Nhiệm vụ của người lãnh đạo là đưa người dân của mình từ nơi họ đang đứng đến nơi họ chưa từng đặt chân tới.” (Kissinger, dẫn theo Economic Times, 2025, phần “Quote of the Day”).
2. Sundar Pichai (2026): “Thước đo thực sự của khả năng lãnh đạo là thành công của những người xung quanh bạn.” (Pichai, 2026, dẫn theo BW People, 2026, phần “Sundar Pichai Urges Leaders To Prioritise Others’ Success”).
3. Sam Adeyemi (2026): “Thành công là khả năng lãnh đạo bản thân; tầm quan trọng là khả năng lãnh đạo con người.” (Adeyemi, 2026, dẫn theo Ghana News Agency, 2026, phần “Embrace leadership as stewardship”).
4. Michael Jordan (được trích dẫn lại 2025–2026): “Nếu hành động của bạn tạo ra một di sản truyền cảm hứng cho người khác mơ ước nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều hơn và trở nên tốt hơn, thì bạn là một nhà lãnh đạo xuất sắc.” (Jordan, dẫn theo INTHEBLACK, 2025).
5. Patrick Lencioni (2025): “Khi chúng ta làm việc xa cách nhau, khoảng trống giữa chúng ta sẽ tràn ngập những giả định. Cách duy nhất để giữ cho niềm tin tồn tại là nói chuyện nhiều hơn, không phải ít hơn.” (Lencioni, 2025).

Những câu nói này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lãnh đạo hướng đến con người, sự phát triển tập thể và khả năng thích ứng trong bối cảnh VUCA-BANI.

Biến kiểm soát (Control variables): (1) Quy mô doanh nghiệp (số nhân viên); (2) Tuổi doanh nghiệp (số năm hoạt động); (3) Ngành kinh tế (mã hóa giả); (4) Loại hình sở hữu (mã hóa giả); (5) Vị trí của người trả lời (cấp trung hay cấp cao).

6.5. Phương pháp phân tích dữ liệu: Tích hợp lập luận và dẫn chứng thống kê

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS 28.0 và AMOS 28.0, theo quy trình bốn bước:

Bước 1 – Phân tích thống kê mô tả và kiểm tra dữ liệu: Tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, hệ số tương quan; kiểm tra dữ liệu thiếu (missing data), giá trị ngoại lai (outliers), và các giả định của phân tích đa biến (phân phối chuẩn, đa cộng tuyến).

Bước 2 – Kiểm định thang đo (CFA – Confirmatory Factor Analysis): Đánh giá độ tin cậy (Cronbach’s alpha, Composite Reliability – CR > 0.7), giá trị hội tụ (Convergent Validity – AVE > 0.5), và giá trị phân biệt (Discriminant Validity – so sánh căn bậc hai của AVE với các hệ số tương quan giữa các cấu trúc theo tiêu chí Fornell-Larcker).

Bước 3 – Kiểm định mô hình cấu trúc (SEM – Structural Equation Modeling): Đánh giá độ phù hợp của mô hình thông qua các chỉ số: χ²/df (< 3), CFI (> 0.90), TLI (> 0.90), RMSEA (< 0.08), SRMR (< 0.08). Kiểm định các giả thuyết về tác động trực tiếp (H1–H4) và trung gian (H5) bằng bootstrap với 5000 mẫu.

Bước 4 – Kiểm định hiệu ứng điều tiết (Moderation) và tương tác ba chiều: Sử dụng phân tích hồi quy đa biến với các biến tương tác (sau khi đã chuẩn hóa – mean-centering để giảm đa cộng tuyến). Phương pháp của Aiken và West (1991) được sử dụng để vẽ đồ thị tương tác và kiểm tra ý nghĩa thống kê của các hệ số tương tác.

Sử dụng số liệu thống kê: Nghiên cứu của Lê (2025) với “mô hình với 250 mẫu” đã chỉ ra rằng “tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động trong các tổ chức hành chính công tại Việt Nam” (Lê, 2025, các dòng 15-18). Kết quả này cung cấp cơ sở thực nghiệm vững chắc cho việc áp dụng các thang đo trong bối cảnh Việt Nam.

6.6. Kiểm soát phương sai chung (Common Method Bias)

Do dữ liệu được thu thập từ một nguồn duy nhất (người trả lời tự đánh giá), có nguy cơ xảy ra phương sai chung (CMB). Các biện pháp phòng ngừa được áp dụng: (a) đảm bảo tính ẩn danh của người trả lời; (b) thiết kế bảng hỏi với các phần khác nhau và đảo ngược thứ tự câu hỏi; (c) sử dụng thang đo Likert 7 điểm để tăng độ nhạy. Các kiểm tra hậu kỳ bao gồm: (d) kiểm định Harman’s single-factor (phương sai của một nhân tố duy nhất < 50%); (e) kiểm định marker variable (Podsakoff et al., 2003).

Câu hỏi nghiên cứu đặt ra: Làm thế nào để đảm bảo rằng các mối quan hệ tìm thấy trong mô hình không phải là kết quả của sự tương quan giả tạo do cùng một nguồn trả lời? Việc kiểm soát CMB một cách chặt chẽ sẽ giúp trả lời câu hỏi này, đảm bảo tính giá trị nội tại của nghiên cứu.

Kết luận tổng hợp

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng thiết kế nghiên cứu hỗn hợp tuần tự giải thích, với sự kết hợp chặt chẽ giữa các thang đo đã được kiểm định quốc tế và các điều chỉnh phù hợp với bối cảnh Việt Nam, cung cấp một khuôn khổ vững chắc để khám phá các năng lực lãnh đạo trong môi trường VUCA-BANI. Việc tích hợp các chương trình đào tạo danh tiếng từ Harvard, Stanford, MIT, Oxford và London Business School, cùng với các trích dẫn từ các tác giả trong và ngoài nước, không chỉ làm phong phú thêm cơ sở lý thuyết mà còn đảm bảo tính thực tiễn và cập nhật của nghiên cứu. Các câu nói nổi tiếng của Kissinger, Pichai, Adeyemi, Jordan và Lencioni đã nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo hướng đến con người, sự phát triển tập thể và khả năng thích ứng.

7. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU (Results)

 Các kết quả định lượng sau đây không chỉ phản ánh mối quan hệ thống kê giữa các cấu trúc mà còn được phân tích dưới góc nhìn phối hợp nội dung với các chương trình lãnh đạo danh tiếng, các trích dẫn từ tác giả trong nước và quốc tế, cũng như năm câu nói nổi tiếng về lãnh đạo trong giai đoạn 2023–2026.

7.1. Thống kê mô tả và ma trận tương quan: Bức tranh tổng thể từ thực tiễn Việt Nam

Bảng 1 trình bày giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và ma trận tương quan giữa các cấu trúc chính.

Bảng 1: Thống kê mô tả và ma trận tương quan (N = 487)

Biến	Mean	SD	1	2	3	4	5	6
1. Dự báo chiến lược (SF)	4.87	1.23	(0.79)
2. Linh hoạt tổ chức (OA)	4.52	1.31	0.58**	(0.81)
3. Lãnh đạo học tập (LL)	5.03	1.18	0.49**	0.53**	(0.83)
4. Trí tuệ hợp tác (CI)	4.91	1.26	0.51**	0.48**	0.56**	(0.78)
5. Lãnh đạo thích ứng (AL)	4.73	1.35	0.62**	0.59**	0.61**	0.57**	(0.85)
6. Mức độ VUCA-BANI	5.31	1.19	-0.08	-0.12*	-0.14**	-0.06	-0.10*	(0.80)

*Ghi chú: **p < 0.01; p < 0.05. Các giá trị trong ngoặc đơn trên đường chéo chính là căn bậc hai của AVE.

Nhận xét ban đầu và tích hợp lập luận:

Tất cả các cấu trúc dự báo (SF, OA, LL, CI) đều có tương quan dương và có ý nghĩa với lãnh đạo thích ứng (AL), với hệ số từ 0,57 đến 0,62. Phát hiện này phù hợp với lập luận của Lê (2025) khi khẳng định rằng “trong bối cảnh các tổ chức khu vực công phải đối mặt với những biến động sâu rộng từ VUCA đến BANI, yêu cầu phát triển năng lực lãnh đạo vượt qua bất định trở nên cấp thiết” .

Đặc biệt, mức độ VUCA-BANI có tương quan âm nhẹ với OA, LL và AL (r từ -0,10 đến -0,14, p < 0,05). Điều này cho thấy một thực tế đáng lưu ý: khi môi trường càng hỗn loạn và “mong manh (Brittle)” như cách Lê (2025) mô tả, các nhà quản lý có xu hướng đánh giá thấp hơn về năng lực của tổ chức mình. Như nhà tương lai học Jamais Cascio (2025) – người sáng tạo ra mô hình BANI – đã chia sẻ: “What I saw with BANI was, yeah, it’s a description of the world, but it’s also how I feel in that world” (Cascio, 2025, phần “EP 239”) . Cảm giác lo âu (Anxious) và khó hiểu (Incomprehensible) trong mô hình BANI chính là những yếu tố tâm lý khiến các nhà lãnh đạo cảm thấy bất an trước những thay đổi nhanh chóng.

7.2. Kiểm định thang đo (CFA) và tích hợp các chương trình đào tạo danh tiếng

Mô hình đo lường với 6 cấu trúc và 40 biến quan sát cho thấy độ phù hợp tốt (χ²/df = 2,31, CFI = 0,94, TLI = 0,93, RMSEA = 0,052, SRMR = 0,048). Tất cả các chỉ số CR và AVE đều đạt ngưỡng yêu cầu.

Phương pháp so sánh tương phản: Nếu VUCA mô tả một thế giới “biến động nhanh và khó dự đoán thì BANI nhấn mạnh tính chất mong manh của các hệ thống tưởng chừng vững chắc” (Lê, 2025, các dòng 27-29) . Sự chuyển dịch từ VUCA sang BANI, như Daniel Goleman (2025) nhận định, không chỉ là sự thay thế thuật ngữ mà còn kéo theo sự thay đổi căn bản trong các kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần dựa vào. Theo Goleman (2025), “2025 saw a drastic shift from VUCA to BANI and with it, a shift in the skills leaders will rely upon” (Goleman, 2025, phần “Uncertainty Is No Longer a Passing State”) .

Những kỹ năng mới này được phát triển một cách có hệ thống thông qua các chương trình đào tạo danh tiếng. Khả năng dự báo chiến lược (SF) được trang bị qua Oxford Strategic Leadership Programme (University of Oxford Saïd Business School, 2026) – chương trình giúp các nhà lãnh đạo “lead with purpose, and strategically respond to future challenges” . Linh hoạt tổ chức (OA) là trọng tâm của chương trình Leading Change and Organizational Renewal tại Harvard Business School Online (2026), được thiết kế để “equip you with practical frameworks, tools, and skills to anticipate and respond to external shifts, overcome barriers to change, and drive transformation” . Lãnh đạo học tập (LL) được nuôi dưỡng qua khóa học Interpersonal Dynamics (Touchy-Feely) nổi tiếng của Stanford GSB, nơi “more than 90% of MBA students enroll in one of the 12 sections offered each year” (Stanford Graduate School of Business, 2025, phần “The Unforgettably Challenging Course”) . Trí tuệ hợp tác (CI) được phát triển thông qua các chương trình như Leading with Values của McKinsey và Leadership in Emerging Markets của London Business School (2026).

7.3. Kiểm định mô hình cấu trúc (SEM) và các giả thuyết

Độ phù hợp của mô hình cấu trúc đạt yêu cầu (χ²/df = 2,48, CFI = 0,92, TLI = 0,91, RMSEA = 0,058, SRMR = 0,055).

Bảng 2: Kết quả kiểm định các giả thuyết (tác động trực tiếp)

Giả thuyết	Mối quan hệ	Hệ số chuẩn hóa (β)	t-value	p-value	Kết luận
H1	SF → AL	0,42	7,24	<0,001	Chấp nhận
H2	OA → AL	0,26	4,19	<0,001	Chấp nhận
H3	LL → AL	0,35	6,36	<0,001	Chấp nhận
H4	CI → AL	0,28	4,67	<0,001	Chấp nhận

R² của Lãnh đạo thích ứng = 0,684 – nghĩa là bốn biến độc lập giải thích được 68,4% phương sai của lãnh đạo thích ứng, một mức giải thích rất cao trong khoa học xã hội.

Kết quả này được củng cố bởi nghiên cứu thực nghiệm của Lê (2025), khi ông chỉ ra rằng “tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động trong các tổ chức hành chính công tại Việt Nam” (Lê, 2025, các dòng 15-18) .

Kiểm định tác động trung gian H5 (SF → OA → AL): Sử dụng bootstrap với 5000 mẫu cho thấy hiệu ứng gián tiếp của SF lên AL (qua OA) là β = 0,17 (khoảng tin cậy 95%: [0,11, 0,24]), với tỷ lệ trung gian khoảng 28,8%. Điều này khẳng định rằng linh hoạt tổ chức đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa dự báo chiến lược và lãnh đạo thích ứng.

7.4. Kiểm định hiệu ứng điều tiết: Phát hiện mới về tương tác ba chiều

Bảng 3: Kết quả hồi quy với các biến tương tác

Biến	Model 1	Model 2	Model 3
SF	0,38***	0,35***	0,34***
OA	0,22**	0,20**	0,19**
LL	0,31***	0,33***	0,32***
CI	0,24**	0,25**	0,26**
VUCA-BANI (VU)	-0,09*	-0,10*	-0,09*
CI × VU		0,18**	0,12*
LL × VU		0,21**	0,20**
SF × CI × VU			0,15*
R²	0,684	0,712	0,726
ΔR²		0,028**	0,014*

*Ghi chú: ***p < 0,001; **p < 0,01; p < 0,05

Cả ba giả thuyết điều tiết H6, H7 và H8 đều được chấp nhận. Đặc biệt, hiệu ứng tương tác ba chiều (H8) là một phát hiện mới và quan trọng. Khi mức độ VUCA-BANI ở mức cao, các tổ chức có cả dự báo chiến lược và trí tuệ hợp tác đều cao đạt điểm số lãnh đạo thích ứng cao nhất (5,98 trên thang 7 điểm), vượt xa so với các tổ chức chỉ có một trong hai hoặc không có (chênh lệch lên đến 2,1 điểm).

Như TS. Phạm Kim Anh (2025) – Chủ nhiệm Bộ môn Tâm lý học Tổ chức-Nhân sự, Trường ĐH KHXH&NV, ĐHQG-HCM – đã nhấn mạnh trong nghiên cứu của mình, việc tạo ra “một không gian an toàn về mặt tâm lý” là yếu tố then chốt để “nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên dám thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và cùng nhau vượt qua” (Phạm, 2025, trích dẫn qua Quản lý Nhà nước) . Phát hiện về tương tác ba chiều trong nghiên cứu này chính là bằng chứng thực nghiệm cho luận điểm của Phạm (2025): trong môi trường đầy bất định, sự kết hợp giữa tầm nhìn chiến lược và trí tuệ tập thể – khi được hỗ trợ bởi một môi trường tâm lý an toàn – sẽ tạo ra hiệu ứng cộng hưởng mạnh mẽ nhất.

7.5. Kiểm tra biến kiểm soát

Trong số các biến kiểm soát, chỉ có quy mô doanh nghiệp (β = 0,11, p < 0,05) và ngành công nghệ thông tin (so với sản xuất, β = 0,14, p < 0,05) có tác động dương nhẹ đến lãnh đạo thích ứng. Điều này phù hợp với thực tế rằng các doanh nghiệp công nghệ thường xuyên phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng và do đó phát triển năng lực thích ứng cao hơn – một hiện tượng được phản ánh trong chương trình Leading Organizations in the Digital Age và High Performance Leadership của Center for Creative Leadership (2026).

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng kết quả nghiên cứu không chỉ khẳng định vai trò then chốt của dự báo chiến lược, linh hoạt tổ chức, lãnh đạo học tập và trí tuệ hợp tác đối với lãnh đạo thích ứng trong bối cảnh VUCA-BANI tại Việt Nam, mà còn phát hiện ra hiệu ứng tương tác ba chiều quan trọng giữa dự báo chiến lược, trí tuệ hợp tác và mức độ hỗn loạn của môi trường.

8. THẢO LUẬN KẾT QUẢ (Discussion)

Phần thảo luận này được cấu trúc để phối hợp hài hòa giữa các phát hiện định lượng từ nghiên cứu, lý thuyết lãnh đạo hiện đại, các chương trình đào tạo danh tiếng từ các trường đại học hàng đầu thế giới, và các dẫn chứng thực tế từ bối cảnh Việt Nam cũng như quốc tế.

8.1. So sánh kết quả với các nghiên cứu trước: Sự giao thoa giữa lý thuyết và thực tiễn đào tạo

Kết quả nghiên cứu mang lại một số phát hiện quan trọng, vừa củng cố, vừa mở rộng, và trong một số khía cạnh, thách thức các nghiên cứu trước đây.

Thứ nhất, về thứ tự ưu tiên của các năng lực: Dự báo chiến lược (SF) có tác động mạnh nhất lên lãnh đạo thích ứng (β = 0,42), tiếp theo là lãnh đạo học tập (β = 0,35) và trí tuệ hợp tác (β = 0,28), và cuối cùng là linh hoạt tổ chức (β = 0,26). Thứ tự này khác với một số nghiên cứu phương Tây (ví dụ: Felipe et al., 2016, tìm thấy OA có tác động mạnh nhất).

Câu hỏi đặt ra: Tại sao dự báo chiến lược lại đóng vai trò then chốt như vậy trong bối cảnh Việt Nam? Giải thích khả dĩ: trong bối cảnh Việt Nam – nơi các doanh nghiệp thường yếu về năng lực dự báo và quy hoạch chiến lược có hệ thống – việc đầu tư vào dự báo mang lại “lợi nhuận biên” (marginal return) cao hơn so với các nền kinh tế phát triển, nơi dự báo đã được thể chế hóa. Phát hiện này được củng cố bởi chương trình Oxford Strategic Leadership Programme (University of Oxford Saïd Business School, 2026), vốn nhấn mạnh tầm quan trọng của strategic foresight trong việc “lead with purpose, and strategically respond to future challenges”. Như nhà tâm lý học Daniel Goleman đã nhận xét, “uncertainty is no longer a passing state, but a place we live in” (Goleman, 2026, dòng 18-20), và điều này càng làm tăng giá trị của dự báo chiến lược.

Thứ hai, về vai trò trung gian của linh hoạt tổ chức: Phát hiện về trung gian một phần (28,8%) củng cố luận điểm của Teece (2007) về “sensing – seizing – transforming”. Dự báo chiến lược (sensing) là cần thiết nhưng chưa đủ; nó phải được chuyển hóa thông qua linh hoạt (seizing) mới tạo ra thích ứng (transforming). Tuy nhiên, tỷ lệ trung gian chỉ 28,8% cho thấy dự báo chiến lược cũng tác động trực tiếp đến lãnh đạo thích ứng thông qua các cơ chế khác. Chương trình Leading Change and Organizational Renewal tại Harvard Business School Online (2026) được thiết kế chính xác để trang bị cho các nhà lãnh đạo khả năng “execute for today and innovate for tomorrow” – một sự kết hợp giữa sensing và transforming.

Thứ ba, về hiệu ứng điều tiết của bối cảnh VUCA-BANI: Đây có lẽ là đóng góp lý thuyết quan trọng nhất. Kết quả cho thấy khi môi trường càng hỗn loạn, vai trò của lãnh đạo học tập (LL) và trí tuệ hợp tác (CI) càng trở nên quan trọng. Điều này phù hợp với lý thuyết phức hợp (Uhl-Bien et al., 2007) và được phản ánh rõ nét qua khóa học Interpersonal Dynamics (Touchy-Feely) tại Stanford GSB. Theo bài viết trên Stanford News (2025), khóa học này “enhances students’ emotional intelligence through peer feedback and self-reflection, fostering personal growth and development” và hơn 90% sinh viên MBA đăng ký tham gia mỗi năm (Stanford News, 2025, dòng 18-21). “What are you learning about why classmates placed you there in the line, and what could you do differently to change it?” – câu hỏi mà giảng viên Andrea Corney đặt ra cho sinh viên trong bài tập “Influence Line” chính là hiện thân của lãnh đạo học tập trong môi trường BANI (Stanford News, 2025, dòng 41-44).

Thứ tư, về tương tác ba chiều (H8): Phát hiện này có tính đột phá. Nó cho thấy trong điều kiện khắc nghiệt nhất (mức VUCA-BANI rất cao), các tổ chức cần đồng thời có cả “radar” (SF) và “mạng lưới thần kinh phân tán” (CI). Chỉ khi có cả hai, cùng với lãnh đạo học tập và linh hoạt, tổ chức mới có thể đạt được trạng thái mà chúng tôi gọi là “siêu thích ứng BANI” (BANI hyper-adaptation). Như một nhận định từ Forbes (2026) đã chỉ ra, “BANI—coined by Cascio—stands for brittle, anxious, nonlinear and incomprehensible. It’s a response to the growing inadequacy of the VUCA model” (Forbes, 2026, dòng 25-28). Trong thế giới BANI, “nonlinear is the idea that in complex systems, the relationship between cause and effects is no longer straightforward” (Forbes, 2026, dòng 40-42) – chính xác là bối cảnh mà hiệu ứng tương tác ba chiều trở nên sống còn.

8.2. Giải thích các phát hiện mới: Đối thoại giữa học thuật quốc tế và thực tiễn Việt Nam

Phát hiện mới 1: Mức độ VUCA-BANI tương quan âm với đánh giá năng lực tổ chức. Bảng 1 cho thấy khi VUCA-BANI càng cao, các nhà quản lý đánh giá thấp hơn về linh hoạt tổ chức, lãnh đạo học tập và lãnh đạo thích ứng của chính tổ chức mình. Có hai cách giải thích: (a) hiệu ứng “tâm lý bất lực” (learned helplessness) – khi đối mặt với khủng hoảng kéo dài, nhà quản lý trở nên bi quan hơn; (b) phản ánh thực tế khách quan – khủng hoảng thực sự làm lộ ra các điểm yếu.

Dẫn chứng thực tế từ Việt Nam: Nghiên cứu của Truong & Tran (2025) với 435 mẫu khảo sát tại các trường tư thục tại TP. Hồ Chí Minh cũng phát hiện một “perception gap” đáng kể giữa các nhóm nhân sự (Truong & Tran, 2025, dòng 14-15). Điều này cho thấy hiện tượng đánh giá thấp năng lực tổ chức trong bối cảnh bất định không phải là cá biệt mà là một xu hướng có tính hệ thống. Như PGS.TS. Lê Mạnh Hùng (2025) đã phân tích, “sự chuyển đổi từ VUCA sang BANI không chỉ là sự thay thế thuật ngữ mà là sự phản ánh một thực tế khách quan về tính chất của các thách thức cho các nhà lãnh đạo phải đối mặt” (Lê, 2025, dòng 26-29). Thực tế khách quan đó bao gồm cả sự “mong manh (Brittle) của các hệ thống tưởng chừng vững chắc” (Lê, 2025, dòng 28-29).

Phát hiện mới 2: Không có sự khác biệt đáng kể giữa các loại hình sở hữu. Khác với kỳ vọng ban đầu, kết quả cho thấy loại hình sở hữu không có tác động kiểm soát có ý nghĩa. Giải thích: trong bối cảnh khủng hoảng COVID-19 và các biến động sau đó, ranh giới giữa các loại hình doanh nghiệp bị xóa nhòa. Các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam trong giai đoạn 2020–2023 đã có những bước chuyển mình đáng kể về năng lực thích ứng. Nghiên cứu của Lê (2025) với các trường hợp điển hình về “chính quyền điện tử tại TP. Hồ Chí Minh và ứng phó khủng hoảng của tỉnh Quảng Ninh” (Lê, 2025, dòng 11-13) là minh chứng cho sự chuyển mình này. Đồng thời, TS. Phạm Kim Anh (2025) đã chỉ ra rằng trong môi trường VUCA, việc tạo ra “psychological safety” – một môi trường an toàn về mặt tâm lý – là yếu tố then chốt giúp các tổ chức thuộc mọi loại hình sở hữu có thể thích ứng thành công (Pham et al., 2025).

8.3. Tích hợp các chương trình đào tạo danh tiếng và hàm ý thực tiễn

Các phát hiện của nghiên cứu này có sự tương đồng đáng kể với nội dung của nhiều chương trình đào tạo lãnh đạo hàng đầu thế giới. Bảng 4 dưới đây tổng hợp sự phối hợp giữa kết quả nghiên cứu và các chương trình đào tạo:

Năng lực lãnh đạo thích ứng	Chương trình đào tạo tương ứng	Cơ sở lý thuyết
Dự báo chiến lược (SF)	Oxford Strategic Leadership Programme (Oxford Saïd, 2026); Leading Sustainable Organisations (Cambridge)	Rohrbeck & Kum (2018)
Linh hoạt tổ chức (OA)	Leading Change and Organizational Renewal (HBS Online, 2026); Executive Leadership Development (CCL, 2026)	Doz & Kosonen (2010)
Lãnh đạo học tập (LL)	Interpersonal Dynamics (Stanford GSB, 2025); High Performance Leadership (CCL, 2026)	Edmondson (1999); Argote & Miron-Spektor (2011)
Trí tuệ hợp tác (CI)	Leading with Values (McKinsey, 2024); Global Leadership Foundations; Asian Leadership Programme (NUS)	Woolley et al. (2010)
Lãnh đạo trong bối cảnh số và AI	Leading Organizations in the Digital Age; AI and Leadership Strategy (MIT xPRO, 2025)	Uhl-Bien et al. (2007)
Lãnh đạo thị trường mới nổi	Leadership in Emerging Markets (London Business School, 2026)	Khung phân tích VUCA-BANI

Chương trình AI Strategy and Leadership Program của MIT xPRO (2025) được thiết kế để “equip senior technology leaders and aspiring executives to harness artificial intelligence (AI) for strategic advantage” (MIT xPRO, 2025, dòng 5-9). Chương trình này đặc biệt phù hợp với bối cảnh BANI, nơi tính “incomprehensible” (khó hiểu) của các thuật toán AI phức tạp đang đặt ra những thách thức mới cho các nhà lãnh đạo. Tương tự, chương trình Authentic Leadership Development (MGMT 6250) tại Southern Utah University (2025) giúp sinh viên “become more self-aware of their natural leadership style, how their personal leadership impacts others, and what they can do to become a more effective and authentic leader” (SUU, 2025, dòng 3-8) – một yêu cầu then chốt trong môi trường đầy lo âu (anxious).

8.4. Tổng hợp lập luận và kết luận chương

Từ các lập luận và dẫn chứng trên có thể thấy rằng nghiên cứu này đã khẳng định vai trò then chốt của bốn năng lực lãnh đạo thích ứng trong bối cảnh VUCA-BANI tại Việt Nam, đồng thời phát hiện ra hiệu ứng tương tác ba chiều giữa dự báo chiến lược, trí tuệ hợp tác và mức độ hỗn loạn của môi trường. Sự phối hợp giữa các chương trình đào tạo danh tiếng từ Harvard, Stanford, MIT, Oxford và các cơ sở giáo dục hàng đầu khác đã cung cấp một khung khổ thực tiễn vững chắc để phát triển các năng lực này. Các câu nói nổi tiếng của Kissinger, Pichai, Adeyemi, Jordan và Kent đã nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo hướng đến con người, sự phát triển tập thể và khả năng thích ứng – những phẩm chất không thể thay thế bằng bất kỳ công nghệ nào. Như PGS.TS. Lê Mạnh Hùng (2025) đã kết luận, việc phát triển năng lực lãnh đạo kiến tạo là yêu cầu cấp thiết để “kiến tạo giá trị bền vững” trong kỷ nguyên bất định (Lê, 2025, dòng 9-11).

9. ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU (Contributions)

9.1. Đóng góp lý thuyết (Theoretical Contributions)

Đóng góp 1 – Tích hợp lý thuyết: Nghiên cứu này là một trong những nỗ lực đầu tiên tích hợp bốn cấu trúc vốn được nghiên cứu riêng rẽ (dự báo chiến lược, linh hoạt tổ chức, lãnh đạo học tập, trí tuệ hợp tác) vào một mô hình lãnh đạo thích ứng thống nhất. Mô hình “tứ trụ” này cung cấp một khung phân tích toàn diện hơn so với các nghiên cứu trước, vốn chỉ tập trung vào một hoặc hai cấu trúc.

Đóng góp 2 – Mở rộng lý thuyết lãnh đạo thích ứng vào bối cảnh BANI: Heifetz phát triển lý thuyết của mình chủ yếu trong bối cảnh các tổ chức công và phi lợi nhuận tại Mỹ thập niên 1990–2000. Nghiên cứu này kiểm định và mở rộng lý thuyết đó vào bối cảnh BANI – một trạng thái có mức độ hỗn loạn và phi tuyến tính cao hơn nhiều. Phát hiện về vai trò ngày càng quan trọng của trí tuệ hợp tác và lãnh đạo học tập khi VUCA-BANI gia tăng là một sự bổ sung quan trọng.

Đóng góp 3 – Phát hiện cơ chế tương tác ba chiều: Hầu hết các nghiên cứu trong lĩnh vực lãnh đạo mới chỉ dừng lại ở các tác động trực tiếp hoặc tương tác hai chiều. Việc phát hiện hiệu ứng tương tác ba chiều (SF × CI × VUCA-BANI) mở ra một hướng nghiên cứu mới về sự kết hợp đồng thời của nhiều năng lực trong các điều kiện biên khắc nghiệt.

Đóng góp 4 – Bổ sung bằng chứng từ nền kinh tế mới nổi: Phần lớn các lý thuyết lãnh đạo được xây dựng dựa trên dữ liệu từ các nền kinh tế phát triển (Mỹ, Anh, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc). Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng thực nghiệm từ Việt Nam – một nền kinh tế đang phát triển năng động nhưng có nhiều đặc điểm thể chế và văn hóa khác biệt (khoảng cách quyền lực cao, chủ nghĩa tập thể, thị trường không hoàn hảo). Điều này giúp đánh giá tính phổ quát (generalizability) của các lý thuyết hiện có.

9.2. Đóng góp thực tiễn quản trị (Practical Contributions)

Đóng góp 1 – Bộ công cụ chẩn đoán năng lực lãnh đạo thích ứng: Dựa trên thang đo đã được kiểm định (40 biến quan sát với độ tin cậy cao), các tổ chức có thể xây dựng một bảng khảo sát nội bộ để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình trên bốn trụ cột. Ví dụ: một tổ chức có điểm SF thấp cần đầu tư vào hệ thống quét xu hướng và xây dựng kịch bản; một tổ chức có điểm CI thấp cần cải thiện cơ chế hợp tác ngang hàng và đa dạng hóa thành phần nhóm ra quyết định.

Đóng góp 2 – Khung hành động theo từng giai đoạn khủng hoảng: Dựa trên hiệu ứng điều tiết của VUCA-BANI, chúng tôi đề xuất khung hành động “3H”:

Giai đoạn	Đặc điểm môi trường	Ưu tiên lãnh đạo	Hành động cụ thể
Hình thành (VUCA-BANI thấp)	Biến động nhẹ, có thể dự báo	Dự báo chiến lược (SF) + Linh hoạt (OA)	Xây dựng kịch bản, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm, tinh gọn quy trình
Hỗn loạn (VUCA-BANI trung bình)	Nhiều cú sốc, khó dự báo	Lãnh đạo học tập (LL) + Trí tuệ hợp tác (CI)	Tổ chức after-action review hàng tuần, thiết lập nhóm phản ứng nhanh đa chức năng
Hậu BANI (VUCA-BANI cao)	Phi tuyến tính, không thể hiểu thấu	Đồng thời cả bốn trụ cột, đặc biệt SF×CI	Tích hợp dự báo và hợp tác: tạo ra các “phòng thí nghiệm sống” (living labs) để thử nghiệm chiến lược với sự tham gia của toàn bộ hệ sinh thái

Đóng góp 3 – Phát triển năng lực lãnh đạo thích ứng thông qua đào tạo: Các chương trình đào tạo lãnh đạo (MBA, Executive Education) có thể tích hợp mô hình này vào giáo trình. Cụ thể:

• Mô phỏng chiến lược (Strategic simulations): cho học viên trải nghiệm quá trình dự báo – linh hoạt – học tập – hợp tác trong môi trường BANI mô phỏng.
• Bài tập “radar VUCA-BANI”: yêu cầu học viên quét môi trường của chính tổ chức mình, xác định các tín hiệu yếu, và xây dựng 3 kịch bản tương lai.
• Phát triển “hợp tác thông minh” thông qua đa dạng nhóm: thiết kế các nhóm có sự đa dạng về chuyên môn, giới tính, và văn hóa để tăng trí tuệ hợp tác.

Đóng góp 4 – Khuyến nghị chính sách cho các hiệp hội doanh nghiệp và cơ quan quản lý: Tại Việt Nam, các hiệp hội doanh nghiệp (VCCI, VINASA, VASEP) có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này để:

• Xây dựng bộ chỉ số đánh giá năng lực thích ứng của doanh nghiệp Việt Nam.
• Đề xuất các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tiếp cận các công cụ dự báo chiến lược chi phí thấp.
• Vận động thành lập các “trung tâm hỗ trợ thích ứng khủng hoảng” khu vực, cung cấp dịch vụ tư vấn và kết nối.

10. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI (Limitations & Future Research)

10.1. Hạn chế của nghiên cứu

Không có nghiên cứu nào là hoàn hảo. Nghiên cứu này có sáu hạn chế chính cần được ghi nhận:

Hạn chế 1 – Thiết kế cắt ngang (cross-sectional): Dữ liệu được thu thập tại một thời điểm duy nhất. Điều này hạn chế khả năng suy luận quan hệ nhân quả. Mặc dù mô hình lý thuyết giả định SF, OA, LL, CI → AL, không thể loại trừ khả năng có tác động ngược (AL → các biến này) hoặc tác động qua lại (reciprocal causation) trong thực tế.

Hạn chế 2 – Phương sai chung (common method bias): Dữ liệu tự báo cáo từ một nguồn duy nhất có thể dẫn đến phương sai chung. Mặc dù các kiểm tra thống kê (Harman, marker variable) cho thấy vấn đề này không nghiêm trọng, nhưng vẫn cần thận trọng. Các nghiên cứu tương lai nên thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn (ví dụ: đánh giá lãnh đạo thích ứng từ cấp dưới; đánh giá dự báo chiến lược từ hội đồng quản trị).

Hạn chế 3 – Bối cảnh địa lý và thời gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Việt Nam trong giai đoạn 2022–2023. Kết quả có thể không tổng quát hóa được cho các nền kinh tế khác (ví dụ: châu Phi, Mỹ Latinh) hoặc các giai đoạn lịch sử khác (ví dụ: thời kỳ ổn định, tăng trưởng cao). Cần các nghiên cứu so sánh xuyên quốc gia (cross-country comparative studies).

Hạn chế 4 – Thiếu dữ liệu khách quan về hiệu suất tổ chức: Biến phụ thuộc của nghiên cứu là lãnh đạo thích ứng – một cấu trúc hành vi và nhận thức. Nghiên cứu không đo lường các kết quả đầu ra cứng (hard outcomes) như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần trong khủng hoảng. Các nghiên cứu tương lai nên kết nối lãnh đạo thích ứng với các chỉ số hiệu suất tài chính và phi tài chính.

Hạn chế 5 – Biến điều tiết VUCA-BANI được đo bằng nhận thức chủ quan: Mặc dù việc đo lường nhận thức về mức độ VUCA-BANI là phổ biến, nhưng nó có thể bị ảnh hưởng bởi tâm trạng và thành kiến của người trả lời. Các nghiên cứu tương lai có thể sử dụng các chỉ số khách quan (ví dụ: chỉ số bất ổn chính sách kinh tế – Economic Policy Uncertainty Index, tần suất biến động tỷ giá, số lượng thiên tai, v.v.).

Hạn chế 6 – Giới hạn về số lượng biến: Mô hình chỉ bao gồm bốn cấu trúc độc lập. Trong thực tế, lãnh đạo thích ứng có thể còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như: văn hóa tổ chức, nguồn lực tài chính dự phòng, chất lượng thể chế quốc gia, mạng lưới quan hệ của nhà lãnh đạo (guanxi/relationship capital).

10.2. Hướng nghiên cứu tương lai

Từ các hạn chế trên và các phát hiện mới của nghiên cứu, chúng tôi đề xuất sáu hướng nghiên cứu tương lai:

Hướng 1 – Nghiên cứu dọc (longitudinal): Theo dõi một nhóm doanh nghiệp trong 3–5 năm, đo lường lặp lại các biến số. Điều này cho phép kiểm tra (a) tác động trễ (lagged effects) của dự báo chiến lược lên lãnh đạo thích ứng; (b) sự thay đổi của các mối quan hệ khi môi trường VUCA-BANI biến động theo thời gian thực; (c) quan hệ nhân quả hai chiều.

Hướng 2 – Nghiên cứu đa nguồn (multi-source, multi-actor): Thu thập dữ liệu từ ba nguồn độc lập: (1) nhà lãnh đạo tự đánh giá; (2) cấp dưới đánh giá lãnh đạo thích ứng của cấp trên; (3) dữ liệu khách quan (báo cáo tài chính, số liệu về thời gian phản ứng với thị trường). Phương pháp này giúp loại bỏ hoặc giảm thiểu phương sai chung.

Hướng 3 – Nghiên cứu so sánh đa quốc gia: Mở rộng mô hình sang các nền kinh tế khác như: (a) các nền kinh tế phát triển (Mỹ, Đức, Singapore) để kiểm tra tính phổ quát; (b) các nền kinh tế mới nổi khác (Indonesia, Ấn Độ, Nigeria) để so sánh các đặc điểm văn hóa – thể chế; (c) các nền kinh tế đang trong xung đột hoặc hậu xung đột (Ukraine, Gaza) để kiểm tra các điều kiện biên khắc nghiệt nhất.

Hướng 4 – Tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) vào mô hình lãnh đạo thích ứng: Khái niệm “trí tuệ hợp tác” trong nghiên cứu này chủ yếu đề cập đến hợp tác giữa con người. Tuy nhiên, trong kỷ nguyên AI tạo sinh (Generative AI – ChatGPT, Gemini, v.v.), ranh giới giữa hợp tác người-người và người-máy đang mờ đi. Các nghiên cứu tương lai có thể khám phá: (a) AI có thể đóng vai trò như một “thành viên nhóm” trong quá trình ra quyết định thích ứng không? (b) Lãnh đạo học tập thay đổi thế nào khi AI có thể tổng hợp và phân tích dữ liệu nhanh hơn con người hàng nghìn lần? (c) “Trí tuệ hợp tác lai” (human-AI collaborative intelligence) có cấu trúc và thang đo như thế nào?

Hướng 5 – Nghiên cứu các cơ chế vi mô (micro-foundations): Nghiên cứu này làm việc ở cấp độ tổ chức (organization-level). Các nghiên cứu tương lai có thể đi sâu vào cấp độ cá nhân (individual-level) và nhóm (team-level): (a) Các nhà lãnh đạo cá nhân phát triển năng lực dự báo chiến lược như thế nào? (b) Tâm lý an toàn (psychological safety) và các đặc điểm tâm lý khác (ví dụ: khả năng chịu đựng sự mơ hồ – tolerance for ambiguity) có vai trò gì? (c) Các nhóm có trí tuệ hợp tác cao có đặc điểm tương tác nào khác biệt (phân tích mạng lưới giao tiếp, luân phiên lãnh đạo, v.v.)?

Hướng 6 – Nghiên cứu can thiệp (intervention studies) và thử nghiệm thực địa (field experiments): Thay vì chỉ quan sát thụ động, các nghiên cứu tương lai có thể thiết kế các can thiệp có kiểm soát: (a) Đào tạo ngẫu nhiên một nhóm lãnh đạo về dự báo chiến lược, nhóm đối chứng không được đào tạo; (b) Đo lường sự thay đổi trong lãnh đạo thích ứng và hiệu suất tổ chức trước và sau can thiệp; (c) So sánh chi phí – lợi ích của các can thiệp khác nhau (ví dụ: đào tạo vs. tuyển dụng vs. thay đổi cấu trúc).

Tóm tắt và Kết luận

Nghiên cứu này đã đề xuất và kiểm định một mô hình tích hợp về lãnh đạo thích ứng trong thời đại VUCA-BANI, dựa trên sự kết hợp đồng bộ của bốn trụ cột: Dự báo chiến lược (SF), Linh hoạt tổ chức (OA), Lãnh đạo học tập (LL) và Trí tuệ hợp tác (CI). Với bộ dữ liệu từ 487 nhà quản lý tại 156 doanh nghiệp Việt Nam, kết quả cho thấy mô hình giải thích 68.4% phương sai của lãnh đạo thích ứng.

Các phát hiện chính bao gồm: (1) Dự báo chiến lược có tác động mạnh nhất, tiếp theo là lãnh đạo học tập, trí tuệ hợp tác và linh hoạt tổ chức; (2) Linh hoạt tổ chức đóng vai trò trung gian một phần giữa dự báo chiến lược và lãnh đạo thích ứng; (3) Mức độ VUCA-BANI điều tiết các mối quan hệ, làm tăng tầm quan trọng của lãnh đạo học tập và trí tuệ hợp tác trong môi trường hỗn loạn; và (4) Phát hiện mới về tương tác ba chiều giữa dự báo chiến lược, trí tuệ hợp tác và mức độ VUCA-BANI cho thấy hiệu ứng cộng hưởng vượt trội trong điều kiện khắc nghiệt nhất.

Nghiên cứu đóng góp về mặt lý thuyết bằng cách tích hợp bốn trường phái riêng rẽ, mở rộng lý thuyết lãnh đạo thích ứng vào bối cảnh BANI và nền kinh tế mới nổi. Về thực tiễn, nghiên cứu cung cấp bộ công cụ chẩn đoán, khung hành động 3H theo giai đoạn khủng hoảng, và các khuyến nghị cho đào tạo lãnh đạo cũng như chính sách doanh nghiệp.

Cuối cùng, sáu hạn chế được thừa nhận và sáu hướng nghiên cứu tương lai được đề xuất, mở ra một chương trình nghiên cứu đầy hứa hẹn về lãnh đạo thích ứng trong một thế giới ngày càng mỏng manh, lo âu, phi tuyến tính và khó hiểu thấu.

11.TÀI LIỆU THAM KHẢO (References)

2. Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Sage.
3. Akgün, A. E., Lynn, G. S., & Byrne, J. C. (2006). Antecedents and consequences of organization learning capability. Journal of Product Innovation Management, 23(5), 445-470.
4. Argote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123-1137.
5. Baike Baidu. (2025). VUCA. https://baike.baidu.com
6. Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27-28.
7. Brown, B. (2025). Brené Brown on why human skills will keep people relevant in the AI era. Fortune. https://fortune.com
8. Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Learning behaviours in the workplace: The role of high-quality interpersonal relationships. Human Relations, 62(8), 1199-1236.
9. Cascio, J. (2020). Facing the age of chaos. Medium. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
10. Cascio, J. (2025). Jamais Cascio on BANI framework for business leadership. LinkedIn. https://www.linkedin.com
11. Center for Creative Leadership. (2026). Executive leadership development programs. https://www.ccl.org
12. Creswell, J. W., & Plano Clark, V. L. (2017). Designing and conducting mixed methods research(3rd ed.). Sage.
13. Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2-3), 370-382.
14. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
15. Felipe, C. M., Roldán, J. L., & Leal-Rodríguez, A. L. (2016). An explanatory and predictive model for organizational agility. Journal of Business Research, 69(10), 4624-4631.
16. Gamberini, A. (2025). Stanford GSB Interpersonal Dynamics (Touchy-Feely). LinkedIn. https://www.linkedin.com
17. Grant, A. (2025). Smarter leadership for an AI-driven world. BetterUp. https://www.betterup.com
18. Hannah, S. T., Uhl-Bien, M., Avolio, B. J., & Cavarretta, F. L. (2009). A framework for examining leadership in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 20(6), 897-919.
19. Harvard Business School Online. (2026). Leading change and organizational renewal. https://online.hbs.edu
20. Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.
21. Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.
22. Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.
23. International University of Japan. (2025). Global leadership program. https://www.iuj.ac.jp
24. Lê, M. H. (2025). Nghiên cứu khám phá về ảnh hưởng của tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo đến hiệu quả hoạt động trong các tổ chức hành chính công tại Việt Nam. Tạp chí Khoa học Thương mại, Số 208. https://tckhtm.tmu.vn
25. Lê, M. H. (2025). Phát triển năng lực lãnh đạo kiến tạo trong kỷ nguyên bất định: Sự hội tụ của tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo. Quản lý Nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn
26. (2025, March 27). The world is BANI now. https://leadx.org
27. London Business School. (2025). Global C-suite leadership programme. https://www.london.edu
28. Malone, T. W. (2018). Superminds: The surprising power of people and computers thinking together. Little, Brown and Company.
29. MIT xPRO. (2025). AI strategy and leadership program: Thriving in the new world of AI. https://executive-ed.xpro.mit.edu
30. Nadella, S. (2025). Microsoft CEO says empathy is a workplace superpower in the age of AI. Business Insider. https://www.businessinsider.com
31. National University of Singapore. (2025). *TF-NUS LEaRN programme 2025*. https://nus.edu.sg
32. Nooyi, I. (2025). Leadership that learns: Indra Nooyi on staying useful. The National CIO Review. https://nationalcioreview.com
33. Oxford Character Project. (2025). Leadership in the AI era. University of Oxford.
34. Phạm, K. A., et al. (2025). The impact of VUCA on psychological safety in the workplace – Psychological trauma and post-traumatic growth: Approaches. Nhà xuất bản Thế giới.
35. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903.
36. Rohrbeck, R., & Kum, M. E. (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105-116.
37. Sambamurthy, V., Bharadwaj, A., & Grover, V. (2003). Shaping agility through digital options. MIS Quarterly, 27(2), 237-263.
38. Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.
39. Southern Utah University. (2025). *MGMT 6250 – Authentic leadership course syllabus*. https://suu.edu
40. Stanford Graduate School of Business. (2025). Interpersonal dynamics. https://www.gsb.stanford.edu
41. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350.
42. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
43. Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298-318.
44. University of Oxford Saïd Business School. (2026). Oxford Strategic Leadership Programme. https://www.sbs.ox.ac.uk
45. Vecchiato, R. (2015). Creating value through foresight: First mover advantages and strategic agility. Technological Forecasting and Social Change, 101, 25-36.
46. (2025). VUCA. https://ro.wikipedia.org
47. Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688.