Chương 5 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG

Chương 5

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG

 

• Khái quát về phong cách lãnh đạo
• Các nghiên cứu phong cách lãnh đạo
• Các yếu tố ảnh hưởng phong cách lãnh đạo
• Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến tổ chức

 

“Phong cách lãnh đạo là mẫu hành vi mà người lãnh đạo thể hiện khi cố gắng gây ảnh hưởng tới

hoạt động của những người khác theo nhận thức của người đó”.

— PAUL HERSEY & KENT BLANCHARD

 

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “người đứng đầu và cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”.

—  JAMES MCGREGOR BURNS (1978)

 

“Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định”.

—  GENOV – BUNGARI

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                251

 

5.1.  KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

5.1.1. Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom & Davis, 1993). Đã có nhiều nhà nghiên cứu coi phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của người lãnh đạo như sau:

• “Phong cách là những gì thuộc về chính con người đó” (George Louis de Buffon, 1753).
• “Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định” (Genov (Bungari)).
• “Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động  lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý       từ lãnh đạo của họ” (Newstrom & Davis, 1993).
• “Phong cách lãnh đạo là mẫu hành vi mà người lãnh đạo thể hiện khi cố gắng gây ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của người đó” (Paul Hersey & Kent Blanchard).
• Tác giả Kurt Lewin coi phong cách lãnh đạo thực chất đó là nghệ thuật sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và quá trình xử lý tình huống xảy ra trong công việc. Ông đã phân chia thành 3 kiểu phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo tự do.
• Dominique Chalvin – một nhà nghiên cứu người Pháp cho rằng: “Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện”. Tác giả đưa ra công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính × Môi trường (sự kiện).
• Tác giả A.J.Dubrin, C.R.Dalglish và P.Miller cho rằng: “Phong cách lãnh đạo là hệ thống các cách thức, phương pháp hành động tương đối ổn định của người lãnh đạo. Phong cách của người lãnh đạo trở thành phù hợp và hiệu quả khi người lãnh đạo vận dụng chúng một cách linh hoạt trong những tình huống lãnh đạo, quản lý cụ thể”.

252                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Khái niệm “lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên được nhắc đến trong cuốn sách “Leadership” của James McGregor Burns (1978). Tác giả định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “người đứng đầu và cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”.
• Trường phái “lãnh đạo hấp dẫn”, được biết đến là phong cách lãnh đạo kiểu quản lý, tập trung vào vai trò của người giám sát, tổ chức và hoạt động nhóm. Lí thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội học Max Weber, và sau này được phát triển bởi Bernard M. Bass vào đầu những năm 1980.

Trên cơ sở tham khảo các định nghĩa trên, xem xét bản chất từng sự việc, có thể xét một cách toàn diện thì mỗi cách tiếp cận nghiên cứu chưa thể đưa ra những quan điểm đầy đủ và hoàn hảo về phong cách lãnh đạo. Hoặc là các nhà nghiên cứu vẫn còn quá nhấn mạnh đến yếu tố con người, hoặc họ quá nhấn mạnh đến hành vi bên ngoài mà chưa thực sự quan tâm đến đặc điểm nhân cách của cá nhân. Điều muốn nhấn mạnh ở đây là, cần phải có cách nhìn đầy đủ và khoa học về phong cách lãnh đạo, có thể định nghĩa về phong cách lãnh đạo như sau: Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp hành động, cách thức ứng xử tương đối ổn định và đặc thù của người lãnh đạo được thể hiện thông qua quá trình tác động đến đối tượng bị lãnh đạo nhằm đạt tới mục tiêu xác định cho tổ chức.

Từ định nghĩa phong cách lãnh đạo, chúng ta hiểu: Xét phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Về bản chất, phong cách lãnh đạo phản ánh đặc điểm cá nhân người lãnh đạo thông qua hệ thống các phương pháp hành động tương đối ổn định và đặc trưng của họ khi xử lý các tình huống lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo không phải là cái nhất thành bất biến mà luôn thay đổi, tùy thuộc vào tình huống lãnh đạo. Để có phong cách lãnh đạo hiệu quả, người lãnh đạo phải thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng và tự rèn luyện bản thân để có sức khoẻ, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, họ phải thực sự chủ động, linh hoạt, nhanh nhạy nắm bắt và xử lý được các tình huống xảy ra trong công việc theo hướng hiệu quả nhất.

Phong cách lãnh đạo có quan hệ chặt chẽ với tình huống lãnh đạo, tình huống lãnh đạo được xem là những hoàn cảnh có vấn đề nảy sinh trong quá trình lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải đưa ra các quyết định lựa chọn sử dụng các chiến lược gây ảnh hưởng phù hợp nhằm thực hiện được mục tiêu đề ra. Tình huống lãnh đạo diễn ra trong công việc, nó không phụ thuộc vào

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                253

 

ý muốn chủ quan của người lãnh đạo. Các tình huống có thể là: tình huống về sự tác động của các điều kiện kinh tế – xã hội; các tình huống này sinh trong thực hiện các mục tiêu đã được xác định; các tình huống về đặc tính của khách thể lãnh đạo.

Mỗi tình huống lãnh đạo có bản chất và đặc điểm riêng đòi hỏi người lãnh đạo phải có những thay đổi hợp lý và sẵn sàng đối phó với những tình huống có thể xảy ra. Tùy theo tính chất của những tình huống khác nhau, người lãnh đạo quyết định sử dụng kiểu phong cách lãnh đạo nào để đạt được mục tiêu lãnh đạo chứ không sử dụng tùy tiện mà phải có cơ sở, căn cứ xác đáng của việc lựa chọn đó. Thông thường, phong cách lãnh đạo tồn tại ở dạng tiềm năng, chỉ khi nào người lãnh đạo xử lý tình huống lãnh đạo thì phong cách lãnh đạo của họ mới xuất hiện và gắn liền với các tình huống lãnh đạo đó. Hay nói cách khác, các tình huống luôn diễn ra đòi hỏi người lãnh đạo phải có các biện pháp giải quyết. Cách thức người lãnh đạo sử dụng quyền lực khi xử lý các tình huống lãnh đạo khác nhau dẫn đến hình thành ở họ các kiểu phong cách lãnh đạo khác nhau, kiểu phong cách lãnh đạo xuất hiện trong quá trình xử lý các loại tình huống đó.

5.1.2. Phân loại phong cách lãnh đạo

Jim Rohn, diễn giả người Mỹ có tầm ảnh hưởng nhất thế giới, đã từng nói: “Lãnh đạo người khác là giúp họ thay đổi tư duy, niềm tin và hành động cho điều tốt đẹp hơn”. Thật vậy, định hình phong cách lãnh đạo phù hợp có vai trò vô cùng to lớn trong việc thu phục lòng tin mọi người, tạo bàn đạp thành công mỹ mãn cho công việc.

Nghiên cứu đầu tiên trên thế giới về phong cách lãnh đạo được thực hiện vào năm 1939 bởi Kurt Lewin tạo tiền đề hình thành nên những mô hình phong cách hiệu quả nhất hiện nay. Tùy vào tính chất công việc, môi trường cạnh tranh mà mỗi nhà lãnh đạo thông thái sẽ lựa chọn một trong những phong cách phổ biến sau:

• Phong cách lãnh đạo độc đoán (gia trưởng)

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Mọi quyền lực vào tay một mình người lãnh đạo. Người lãnh đạo quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Nhìn chung, phong cách lãnh đạo độc đoán có những đặc điểm sau: (i)

254                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Đặc điểm của phong cách này là công việc quản lí do một người lãnh đạo chịu trách nhiệm. Chính anh ta là người đưa ra quyết định, điều chỉnh và kiểm tra hoạt động của tổ chức. Việc khen thưởng, kỉ luật mang tính chủ quan, mệnh lệnh đưa ra không theo một hệ thống; (ii) Chất lượng của quyết định quản lí phụ thuộc vào thông tin mà người lãnh đạo thu nhận được, phụ thuộc vào năng lực phân tích thông tin của anh ta. Quyết định thường ngắn gọn, rõ ràng. Việc ra quyết định quản lí phụ thuộc vào uy tín và năng lực thuyết phục của người lãnh đạo.

Về ưu điểm:

Phong cách chuyên quyền gắn liền với sự độc đoán có vẻ tiêu cực khi làm việc trong một tập thể. Tuy nhiên, tính chất chuyên quyền sở hữu những ưu điểm mà các lãnh đạo khác không có được. Khi người lãnh đạo là người hiểu biết nhất trong nhóm, phong cách chuyên quyền có thể dẫn đến các quyết định nhanh chóng và hiệu quả.

Nếu tổ chức của bạn bị đặt vào tình thế “tiến thoái lưỡng nan” phải đưa ra quyết định nhanh chóng và không có thời gian để tham khảo ý kiến tập thể, thì phong cách lãnh đạo độc đoán là phương án giải quyết tốt nhất.

Theo đó, người đứng đầu sẽ tự mình vạch ra kế hoạch tối ưu nhất và yêu cầu các thành viên thực hiện theo chỉ thị của mình. Nhờ vậy, ngăn chặn các doanh nghiệp hoặc dự án bị trì trệ do tổ chức kém hoặc thiếu sự thống nhất.

Bạn đã bao giờ bạn làm việc trong một tập thể tập trung những người giỏi nhưng không thể hoàn thành dự án vì vị trưởng nhóm thiếu năng lực tổ chức và không có khả năng đặt ra thời hạn?

Trong những tình huống như vậy, các nhà lãnh đạo độc đoán sẽ có sức ảnh hưởng lớn khiến các cá nhân buộc phải thực hiện nhiệm vụ đúng thời hạn được giao. Một số dự án đòi hỏi sự lãnh đạo mạnh mẽ để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Điều này cũng yêu cầu các thành viên trong tổ chức phải trau dồi thường xuyên để có kỹ năng thực hiện các nhiệm vụ hiệu quả, suy cho cùng sẽ có lợi cho sự thành công của toàn nhóm.

Về nhược điểm

Bên cạnh những ưu điểm trên, những người lạm dụng phong cách lãnh đạo độc đoán này thường bị gắn với cái mác bảo thủ và độc tài. Hoặc đôi khi dẫn đến sự bất đồng quan điểm và phẫn nộ giữa các thành viên trong nhóm.

Các nhà lãnh đạo độc đoán có xu hướng bỏ qua những đề xuất mới và

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                255

 

không tham khảo ý kiến của các thành viên khác. Vì vậy, các thành viên cảm thấy kỹ năng và ý kiến đóng góp của mình không được tôn trọng và không hài lòng.

Các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng tính chất độc đoán của người đứng đầu có thể loại bỏ các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề, như vậy sẽ làm tổn hại đến thành công chung của nhóm.

Lãnh đạo độc đoán cũng dần không phổ biến như trước đây vì nhiều   lý do. Chẳng hạn, lực lượng lao động ngày nay được giáo dục tốt hơn về kỹ năng và kiến thức, đồng thời sự phát triển của các ngành công nghiệp tri thức khuyến khích việc ra quyết định ở tất cả các cấp.

Phong cách lãnh đạo dân chủ và chuyển đổi hiện đang chiếm ưu thế trong các tổ chức vì biết cách kết hợp ý kiến của thành viên và lãnh đạo. Tuy nhiên cũng không nên vội vàng từ bỏ vai trò lãnh đạo độc đoán trong những trường hợp cấp bách.

Dẫn chứng về những nhà lãnh đạo độc đoán nổi tiếng. Tổng thống thứ 16 của Hoa Kỳ, Abraham Lincoln là ví dụ tiêu biểu nhất của phong cách lãnh đạo độc đoán vì nhiều quyết định tự trị mà ông đã đưa ra trong suốt thời kỳ nội chiến. Mặc dù ông không phải là một con người độc tài nhưng đặt vào thời điểm lịch sử Hoa Kỳ rơi vào hoàn cảnh khó khăn (1861-1865) và yêu cầu có một vị tổng thống táo bạo, người sẵn sàng đưa ra các quyết định táo bạo, Lincoln đã vươn lên và trở thành nhà lãnh đạo độc đoán mà đất nước cần.

Trong lĩnh vực kinh doanh có thể kể đến những nhà sáng lập nổi tiếng như Sam Walton của tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới WalMart, Ray Kroc của hệ thống thức ăn nhanh McDonald’s hay Larry Ellison của gã khổng     lồ công nghệ Oracle… Họ là những người lãnh đạo theo đuổi phong cách chuyên quyền từ các quy trình sản xuất đến phát triển cơ sở khách hàng, nhờ vậy đã mở đường cho sự tồn tại và phát triển cường thịnh như ngày nay.

Trong lĩnh vực truyền thông, chủ tịch của Fox News Channel, ông Roger Ailes nổi tiếng là một nhà lãnh đạo độc đoán từ cuối những năm 1960, khi ông làm cố vấn cho Tổng thống Nixon. Mặc dù gây tranh cãi nhưng Ailes vẫn được đánh giá là một nhà điều hành tài ba, người đã định nghĩa lại việc phát sóng tin tức cho thế kỷ XXI thông qua phong cách lãnh đạo độc đoán của mình.

Làm thế nào các nhà lãnh đạo độc đoán có thể phát huy hiệu quả?

Là một nhà lãnh đạo độc đoán, bạn nên xem xét một số vấn đề sau để cải thiện tình hình hiệu quả:

256                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Lắng nghe các thành viên trong nhóm: mặc dù người lãnh đạo kiên quyết với lựa chọn của mình nhưng cấp dưới vẫn cần cảm thấy muốn bày tỏ mối quan tâm của họ. Vì vậy lắng nghe họ và cởi mở hơn để có thể giúp họ cảm thấy như họ đang đóng góp quan trọng cho sứ mệnh của nhóm.
• Thiết lập các quy tắc rõ ràng: để khiến các thành viên tuân theo quy tắc của bạn, trước tiên bạn cần đảm bảo rằng các nguyên tắc này được thiết lập rõ ràng và mỗi người trong nhóm của bạn đều nhận thức đầy đủ về chúng.
• Trở thành người lãnh đạo mà nhân viên có thể tin cậy, tin tưởng trao quyền định đoạt.
• Công nhận thành tích của các thành viên.

Tóm lại, phong cách lãnh đạo độc đoán vừa có những ưu và nhược điểm riêng. Suy cho cùng, vì lợi ích của tập thể trong tình huống cấp bách, lãnh đạo độc đoán nên được áp dụng vào đúng lúc và hướng tới phương án phổ biến ngày nay đó là “phong cách lãnh đạo độc đoán mềm”, tức là mềm dẻo linh hoạt trong từng hoàn cảnh.

(2) Phong cách lãnh đạo dân chủ

Lãnh đạo dân chủ, còn được gọi là lãnh đạo có sự tham gia hay lãnh đạo phân chia, trong đó các thành viên của nhóm đóng góp nhiều hơn trong quá trình đưa ra ý tưởng. Mặc dù lãnh đạo vẫn là người đưa ra quyết định cuối cùng nhưng mọi thành viên đều có cơ hội tham gia, trao đổi tự do và thảo luận. Nhà lãnh đạo dân chủ sẽ có trách nhiệm lắng nghe và lựa chọn ý kiến tối ưu nhất.

• Người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình;
• Tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định;
• Cấp dưới được phát huy sáng kiến;
• Tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch;
• Bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

Đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo dân chủ: (i) Phong cách này dựa trên sự trao đổi rộng rãi, tích cực của người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức. Phạm vi và mức độ của sự trao đổi tuỳ thuộc vào tính chất, yêu cầu của việc ra quyết định quản lí. Quyết định được thông qua tại cuộc họp chung của tổ chức hoặc dựa trên sự bàn bạc, trao đổi, trên các thông tin do các thành viên đưa ra, người lãnh đạo sẽ ra quyết định quản lí; (ii) Phong

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                257

cách này làm tăng thêm việc tiếp nhận thông tin từ phía các thành viên của nhóm, làm bớt căng thẳng trong quá trình ra quyết định. Phong cách quản lí này nảy sinh nhiều khó khăn cho nên đòi hỏi người lãnh đạo phải có những phẩm chất như: Khả năng hiểu biết con người, kĩ thuật điều khiển các cuộc họp, biết chuẩn bị các cuộc thảo luận của nhóm.   Người lãnh đạo và nhóm

cần học cách tiếp xúc với nhau.

Nếu như phong cách độc quyền, quyết định phụ thuộc hoàn toàn vào nhà lãnh đạo, còn phong cách phái đoàn thì nhân viên được ủy quyền mọi hướng đi của tập thể, điều này dẫn đến sự tập quyền, phiến diện trong tập thể.

Như vậy, lãnh đạo dân chủ là sự trung hòa trọn vẹn của hai phong cách trên, là chìa khóa để giải quyết những xung đột quyền lực trong tổ chức. Phong cách lãnh đạo này có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào, từ các doanh nghiệp tư nhân đến trường học cho đến chính phủ.

Từ khái niệm về lãnh đạo dân chủ, có thể thấy các tổ chức hiện nay thường có xu hướng đề cao sự bình đẳng của nhóm và khuyến khích ý tưởng sáng tạo. Càng nhận được nhiều ý kiến của các thành viên, tinh thần làm việc nhóm càng cao, nhờ đó tập thể đạt được năng suất hiệu quả nhất.

Các nghiên cứu về lãnh đạo dân chủ cũng đưa ra những số liệu để chứng minh năng suất của phong cách lãnh đạo này:

• Khi nhân viên được kết nối với nơi làm việc, năng suất mỗi cá nhân sẽ cải thiện từ 20 đến 25 %.
• Quá trình dân chủ có năng suất cao hơn 21% và hạn chế 28% hành vi gian lận nội bộ so với các tổ chức có mức độ dân chủ thấp.
• 27% trong số những nhân viên được đóng góp có khả năng thực hiện công việc xuất sắc.

5 nguyên tắc chính của nhà lãnh đạo dân chủ

Một là, các nhà lãnh đạo dân chủ nhấn mạnh sự hợp tác và khuyến khích ý tưởng sáng tạo.

Hai là, mặc dù các nhà lãnh đạo cho phép thành viên tham gia trao đổi, nhưng họ vẫn có tiếng nói cuối cùng, quyết định ý kiến của ai được lựa chọn.

Ba là, nhà lãnh đạo có mặt trong các buổi họp để đưa ra hướng dẫn và giữ cho các cuộc thảo luận được cân bằng và kiểm soát.

Bốn là, lãnh đạo cần thể hiện sự tôn trọng bằng cách tạo ra các cuộc trò chuyện thẳng thắn và cởi mở với các cá nhân.

258                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Năm là, nhà lãnh đạo dân chủ thường ở các vị trí trong các tổ chức phi lợi nhuận, ban giám hiệu trường học và các doanh nghiệp tiên tiến.

Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cho rằng các nhà lãnh đạo dân chủ hiệu quả thường hội tụ những đặc điểm cụ thể sau đây: Trung thực; Sự thông minh; Lòng can đảm; Sáng tạo; Năng lực; Tính công bằng.

Lợi ích của phong cách lãnh đạo dân chủ

Các nhà lãnh đạo dân chủ thường đưa ra quyết định dựa trên giá trị và tầm nhìn của tổ chức, đồng thời tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng giữa những người tham gia.

Nhờ vậy, mọi người có xu hướng cảm thấy được truyền cảm hứng để hành động và đóng góp sức lực mình cho nhóm. Các nhà lãnh đạo giỏi cũng có xu hướng tìm kiếm những ý kiến đa dạng để phát triển tổ chức.

Như vậy, phong cách lãnh đạo dân chủ là cách tạo ra sự gắn kết và mang đến năng suất cao hơn. Nếu các công ty đang gặp khó khăn trong việc giữ nhân viên gắn bó với công việc thì phong cách lãnh đạo dân chủ có thể là một lựa chọn khả thi mà các nhà lãnh đạo nên xem xét.

Hạn chế của phong cách lãnh đạo dân chủ

Bên cạnh những lợi ích cho tổ chức, phong cách lãnh đạo dân chủ vẫn có một số hạn chế tiềm ẩn. Trong những tình huống cấp bách phải đưa ra quyết định lập tức, thì lãnh đạo dân chủ lại luôn ưu tiên việc đóng góp ý kiến chung sẽ dẫn đến các dự án bị trì trệ. Hơn nữa, không phải thành viên nào trong nhóm cũng có kiến thức hoặc chuyên môn cần thiết để đóng góp cho quá trình ra quyết định.

Phong cách lãnh đạo dân chủ cũng có thể khiến các thành viên trong nhóm nản chí khi ý tưởng mà họ tâm đắc lại không được lựa chọn, hoặc vì họ nằm trong ý kiến thiểu số. Điều này dẫn đến tinh thần làm việc nhóm bị ảnh hưởng, thậm chí là bất đồng với người đứng đầu.

Làm thế nào để phát huy phong cách lãnh đạo dân chủ?

Ghi lại tất cả các ý tưởng được đề xuất:

Vì các nhà lãnh đạo dân chủ không thể lựa chọn mọi ý kiến đề xuất. Thế nhưng điều gì đó chưa được thực hiện ngày hôm nay, trong tương lai nó có thể mang lại lợi ích. Chính vì vậy, người đứng đầu nên lưu ý giữ lại những ý tưởng tiềm năng, họ sẽ được lợi từ việc theo dõi các ý tưởng trong suốt quá trình ra quyết định.

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                259

 

Tạo một quy trình ra quyết định phù hợp:

Mọi người đều không hào hứng với viễn cảnh về những buổi họp trì trệ vì mãi chưa thống nhất được quyết định. Nhà lãnh đạo cần lưu ý những vấn đề chung nên được phân loại rõ ràng, vấn đề đơn giản hay cấp bách, và cần đưa ra nhanh chóng hay không.

Đôi khi, vì thời gian hạn hẹp, người lãnh đạo sau khi lắng nghe ý kiến chung thì phải tự mình đưa ra quyết định ngay.

Quyết định đúng người:

Giả sử tổ chức đang gặp một vài rắc rối về mảng kỹ thuật, thì những người có chuyên môn về công nghệ thông tin nên được đề cao lựa chọn.

Các công ty nên chắc chắn rằng vấn đề cấp bách nhất và điều động nhân viên từ các phòng ban khác nhau được mời tham gia vào việc ra quyết định. Tùy vào vấn đề đang gặp phải, đòi hỏi những người có kiến thức và chuyên môn thì phải cần có nhiều đầu vào ý tưởng nhất.

Biến sự từ chối thành cơ hội khác:

Như đã đề cập, nhà lãnh đạo dân chủ sẽ phải từ chối rất nhiều ý tưởng. Họ nên khéo léo hơn trong việc từ chối một cách tôn trọng và cẩn thận. Họ nên thông báo cho nhân viên tại sao phương pháp của họ không được sử dụng và làm thế nào để sử dụng nó trong tương lai nếu có.

Những ví dụ nổi tiếng về lãnh đạo dân chủ

Về phong cách lãnh đạo dân chủ, các tổ chức lớn, danh nhân lớn ở Mỹ được xem là đi đầu trong xu hướng lãnh đạo này như: tổng thống George Washington, Abraham Lincoln, đế chế thương mại điện tử Amazon.com, mạng xã hội Twitter….

Ví dụ tiêu biểu như Google, một trong những cốt lõi làm nên thành công của tập đoàn công nghệ này là các nhà quản lý thay vì giữ thái độ bề trên thì phải tập trung vào việc chia sẻ quyền năng lãnh đạo, dẹp bỏ các rào cản và truyền cảm hứng cho nhân viên để đạt được thành công.

Các nhân viên nếu muốn ý kiến có trọng lực với nhà lãnh đạo thì cần phải chủ động học hỏi, tăng kỳ vọng về bản thân. Kết quả cho thấy những nhân tố này đóng góp vào mức tăng 9% hiệu suất làm việc ở mỗi nhân viên Google.

Bên cạnh đó, tại Nhật Bản, đất nước đề cao sự bình đẳng đưa ra ý kiến của mọi người dân và các thành viên trong tập thể. Người lãnh đạo tại Nhật Bản luôn ý thức thiết lập mối quan hệ gần gũi với nhân viên, từ đó tạo ra

260                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

không khí làm việc thoải mái, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Bên cạnh đó, việc khen phạt cũng nên rõ ràng để tránh mất lòng nhau trong tập thể.

Nói cách khác, các nhà lãnh đạo dân chủ có khả năng thúc đẩy năng suất làm việc nhóm, hợp tác và kích thích ý tưởng sáng tạo. Họ cũng phải chắc chắn kiểm soát khi cần thiết và tận dụng các ý tưởng chưa được lựa chọn trong tương lai sẽ cần đến. Hiệu suất cao nhất là khi nhà lãnh đạo biết phân chia quyền lực hợp lý tạo nên mô hình lãnh đạo – lãnh đạo thay vì lãnh đạo

• người làm theo.

Bảng 6.1: So sánh các đặc điểm của hai phong cách lãnh đạo

		Phong cách độc đoán	Phong cách dân chủ
Ra quyết định	Thông tin	Người lãnh đạo tự thu thập thông tin để sử dụng cho việc ra quyết định.	Người lãnh đạo thông báo cho những người dư quyển và nhận thông tin từ phía họ.
	Đánh giá	Người lãnh đạo tự mình đánh giá hay sử dụng sự giúp đỡ của một số trợ lý.	Người lãnh đạo biết rõ ý kiến của những người dư quyền và trao đổi với họ các quan điểm của mình.
	Lựa chọn quyết định	Người lãnh đạo lựa chọn quyết định một mình hay với sự giúp đỡ của một người lãnh đạo cấp dưới.	Người lãnh đạo lựa chọn quyết định cùng các thành viên của tổ chức.

• Phong cách lãnh đạo tự do (ủy quyền)

Phong cách lãnh đạo tự do là nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào.

Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

Đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo tự do:

Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi. Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Phong cách này ít tồn tại và áp dụng trong đời sống xã hội. Bởi lẽ, ở đây chức năng và các quyết định quản lí hoàn toàn do thành viên của tổ chức

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                261

 

quyết định. Tổ chức trở thành “Nhóm không có người lãnh đạo”. Thiếu người lãnh đạo nhóm sẽ rối loạn, các lực lượng sẽ phân tán theo các nhóm nhỏ hơn.

Tóm lại: Ba phong cách lãnh đạo cơ bản. Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, nhưng không nhất thiết một nhà quản lý chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo. Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.

Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ông ở trường đại học Iowa thực hiện. Trong công trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá ra ba phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do (còn gọi là lãnh đạo không can thiệp – laissez faire). Kiểu chuyên quyền độc đoán là một người lãnh đạo có khuynh hướng tập trung quyền lực, công bố phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên. Nhà lãnh đạo theo kiểu dân chủ có khuynh hướng đòi hỏi sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định,    ủy quyền, khuyến khích sự tham gia trong việc quyết định về mục tiêu và phương pháp làm việc, sử dụng thông tin phản hồi như là cơ hội để hướng dẫn nhân viên. Kiểu dân chủ có thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia. Nhà lãnh đạo tư vấn dân chủ tìm kiếm đầu vào, lắng nghe mối quan tâm và những vấn đề của nhân viên rồi đưa ra quyết định cuối cùng. Ở cương vị này, nhà lãnh đạo sử dụng đầu vào như là bài tập tìm kiếm thông tin. Nhà lãnh đạo tham gia dân chủ thường cho phép nhân viên quyền tham gia quyết định vấn đề. Tại đây, quyết định được ra bởi nhóm mà nhà lãnh đạo cung cấp một đầu vào cho nhóm. Cuối cùng, nhà lãnh đạo tự do (không can thiệp) thường trao toàn quyền tự do cho nhân viên trong việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức họ thấy thích hợp. Nhà lãnh đạo tự do mà đơn giản chỉ là cung cấp tài liệu cần thiết và trả lời câu hỏi.

Lewin và đồng nghiệp cũng đã xem xét phong cách lãnh đạo nào là hữu hiệu nhất. Trên cơ sở nghiên cứu của nhóm, họ kết luận rằng phong cách lãnh đạo tự do là kém hữu hiệu nhất ở tiêu chuẩn thành tích khi so sánh với phong cách lãnh đạo dân chủ hay độc đoán. Số lượng sản phẩm, công việc được hoàn thành là như nhau ở phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đoán, nhưng chất lượng công việc và sự hài lòng của nhóm là cao hơn ở nhóm dân chủ. Kết quả gợi ý rằng cách lãnh đạo dân chủ có thể mang lại cả hai: chất lượng cao công việc và số lượng lớn.

262                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

Nghiên cứu sâu hơn về phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đoán cũng cho nhiều kết quả khác nhau. Ví dụ, phong cách lãnh đạo dân chủ thi thoảng đem lại mức độ thành tích cao hơn so với cách thức độc đoán, nhưng ở một thời điểm khác chúng lại biểu hiện ở mức độ bằng hoặc thấp hơn. Tuy nhiên, kết quả đồng nhất đạt được khi sử dụng đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên.

Mức độ thoả mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc đoán. Thế điều này có nghĩa là nhà quản lý luôn nên thể hiện phong cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt, cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của phong cách lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo liên tục). Dãy liên tục minh họa một dãy các phong cách lãnh đạo, tất cả cách thức lãnh đạo từ tập trung vào người chủ (độc đoán) ở phía trái của mô hình đến chú trọng vào nhân viên (tự do) ở bên phải của mô hình. Trong việc quyết định phong cách lãnh đạo từ thang liên tục, Tannenbaum và Schmidt gợi ý rằng nhà lãnh đạo xem xét ảnh hưởng bên trong chính họ (chẳng hạn như sự an ủi, an nhàn với phong cách lãnh đạo được chọn), những tác động bên trong nhân viên (chẳng hạn như sự sẵn sàng nhận trách nhiệm) và tác động trong tình huống (chẳng hạn như áp lực thời gian). Hai ông đề nghị rằng nhà quản lý nên hướng về phong cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những phong cách như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và phát triển.

Bản chất của hai phong cách lãnh đạo này, đó là tập trung vào công việc thực hiện và tập trung vào nhân viên – cũng là những đặc điểm chính trong nghiên cứu tại đại học Ohio State và trường Đại học Michigan.

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                263

Lãnh đạo tập trung vào người chủ

Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên

Nhà

t                                           quản trị

giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu

Nhà quản trị đưa ra các quyết định thăm dò cho sự thay đổi

Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định

Nhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết định

Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức năng

Hình 5.1: Thang phong cách lãnh đạo

• Phong cách lãnh đạo ủy quyền

Phong cách lãnh đạo ủy quyền, hay còn gọi là lãnh đạo phái đoàn, lãnh đạo laissez-faire được ứng dụng khi nhà lãnh đạo nới lỏng quyền hành và trao quyền các thành viên trong nhóm đưa ra quyết định. Phong cách lãnh đạo ủy quyền là tất cả các thành phần định hướng, hình thành và tác động đến các hoạt động ủy quyền, ủy thác và giao việc trong các tổ chức/công ty.

Phong cách lãnh đạo ủy quyền là một từ giống như bản hiến pháp vậy. Từ bản hiến pháp thì người ta xây dựng là các điều luật. Và các điều luật thì quyết định các cá nhân, tổ chức và xã hội sống và làm việc. Phong cách lãnh đạo ủy quyền cũng chính là vậy, quyết định các quy trình, quy định, cách thức tổ chức và thực hiện trong các tổ chức/công ty. Phong cách lãnh đạo ủy quyền là một nấc thang quan trọng, một thành công mà những người làm quản lý, lãnh đạo cần vươn tới.

Theo người lãnh đạo ủy quyền, chìa khóa thành công chính là xây dựng một đội ngũ mạnh mẽ và tin tưởng lẫn nhau. Nếu bạn chọn ra đúng người, trao cho họ cơ hội dang rộng đôi cánh và biến lương thưởng trở thành động lực phía sau, thì lúc đó bạn không còn phải tốn công quản lý họ. Đó chính là

264                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

những điều cốt lõi hình thành nên phong cách lãnh đạo ủy quyền phổ biến hiện nay. Vậy lãnh đạo ủy quyền là gì? Cần làm gì để vận dụng phong cách lãnh đạo ủy quyền một cách hợp lý?

Những người thích làm việc trong môi trường quy định nghiêm ngặt thì có xu hướng làm việc tốt với các nhà lãnh đạo chuyên quyền, đặc biệt là môi trường quan liêu truyền thống. Quyền quyết định hoàn toàn nằm trong tay người đứng đầu và các thành viên chỉ việc tuân thủ theo. Lãnh đạo ủy quyền thì hoàn toàn ngược lại. Thay vì chỉ nghe theo ý kiến độc lập của nhà lãnh đạo, các nhân viên được phép đóng góp ý kiến và tham mưu giải quyết các vấn đề của tổ chức.

Lãnh đạo ủy quyền có thể không phù hợp với mọi tổ chức, đặc biệt là những nơi yêu cầu thủ tục nghiêm ngặt và phân quyền rõ rệt. Tuy vậy, trong nhiều hoàn cảnh, phong cách lãnh đạo ủy quyền vẫn thể hiện hiệu quả tối ưu của nó. Đó là vấn đề phụ thuộc vào sự tín nhiệm đúng đắn của người lãnh đạo.

Đặc điểm của nhà lãnh đạo ủy quyền

Nhà lãnh đạo ủy quyền được đặc trưng bởi những phẩm chất sau:

• Ủy quyền cho các chuyên gia có khả năng;
• Cho phép mọi thành viên tự do đưa ra ý tưởng;
• Cung cấp hướng dẫn sơ bộ, đưa ra lời phê bình mang tính xây dựng khi cần thiết;
• Tối đa hóa phẩm chất lãnh đạo của nhân viên;
• Quyền lực được trao cho các thành viên, nhưng các nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm về các quyết định và hành động của nhóm.

Đã có một số nhà lãnh đạo chính trị và kinh doanh nổi tiếng trong lịch sử đã thể hiện những đặc điểm của phong cách lãnh đạo ủy quyền.

Khi ra mắt sản phẩm mới, CEO của Apple – Steve Jobs đã đưa ra kỳ vọng của mình, đồng thời cung cấp những chỉ dẫn sơ bộ cho nhân viên. Sau đó, ông gửi gắm mọi tin tưởng để họ tự tìm ra cách hiện thực hóa mong muốn của mình.

Tổng thống thứ 31 của Hoa Kỳ – Herbert Hoover nổi tiếng vì áp dụng cách tiếp cận tự do hơn để quản lý đất nước. Bằng cách cho phép các cố vấn có kinh nghiệm hơn đảm nhận các nhiệm vụ mà ông hạn chế về kiến thức và chuyên môn, Herbert Hoover đã tận dụng hiệu quả của phong cách lãnh đạo ủy quyền.

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                265

 

Hạn chế của phong cách lãnh đạo ủy quyền

Phong cách lãnh đạo ủy quyền có khả năng dẫn đến năng suất thấp trong một tập thể. Việc giao phó trách nhiệm ra quyết định cho các nhân viên cũng có rất nhiều rủi ro.

Bởi lẽ, lãnh đạo ủy quyền hoàn toàn dựa vào niềm tin và sự tín nhiệm. Chính vì vậy mà “một lần bất tín vạn lần bất tin”, không phải lúc nào lãnh đạo ủy quyền có thể tin cậy đúng người, đúng lúc.

Khi lãnh đạo ủy nhiệm cho những người không phù hợp, nó sẽ tạo ra nhiều rắc rối hơn là đưa ra phương án giải quyết.

Nếu các nhóm có thành viên chưa đủ kinh nghiệm, chưa thuần thục về kỹ năng hoặc thiếu động lực để hoàn thành công việc thì doanh nghiệp sẽ gánh chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Lãnh đạo ủy quyền sẽ không phù hợp trong tình huống các thành viên trong nhóm thiếu kiến thức hoặc kinh nghiệm. Họ không đủ khả năng để hoàn thành nhiệm vụ và đưa ra quyết định.

Ngoài ra, hạn chế của lãnh đạo ủy quyền là sự kết nối kém giữa các cá nhân. Các nhà lãnh đạo này dường như ít quan tâm đến tiến trình dự án và công việc của từng người, những lục đục nội bộ có thể xảy ra bất cứ lúc nào vì không có sự giám sát chặt chẽ.

Hơn nữa, có một số nhà lãnh đạo thậm chí tận dụng cách điều hành này để trốn tránh trách nhiệm. Khi mục tiêu của tập thể không đạt được, người lãnh đạo sau đó có thể đổ lỗi cho các thành viên của nhóm vì đã không hoàn thành nhiệm vụ theo mong đợi. Trong thời điểm tồi tệ nhất, lãnh đạo có thể trở nên thụ động và không cố gắng thúc đẩy các thành viên.

Lãnh đạo giỏi nhất phải thực hiện được cả bốn cấp độ sau: (1) Khả năng tư duy chính là tạo nên một chiến lược tầm nhìn, và lựa chọn một sự định   vị chiến lược; (2) Khả năng truyền cảm hứng bắt đầu với nghệ thuật biết làm chủ ngôn ngữ khích lệ người khác; (3) Tạo động lực buộc các nhà lãnh đạo phải tham gia cùng và gây ảnh hưởng lên những đối tượng chính và các đóng góp đặc biệt của họ; (4) Trao quyền lực trong việc phân bổ, giám sát tài nguyên nguồn lực, tước quyền những ai lạm dụng nó.

Ngoài ra, phải làm các công việc thực sự của người lãnh đạo là: hoạch định các kế hoạch, hướng đi và tổ chức việc thực hiện sao cho tổ chức/công ty ngày càng phát triển.Vì vậy, muốn được làm việc của chính mình thì người lãnh đạo cần ủy quyền cho tốt là bám vào 4 điểm căn bản của quản trị là: Hoạch định ủy quyền, tổ chức việc ủy quyền, kiểm tra kết quả ủy quyền theo

266                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

từng giai đoạn, đánh giá và tổng kết hoạt động ủy quyền.

(5) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Khái niệm “lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên được nhắc đến trong cuốn sách “Leadership” của tác giả James McGregor Burns (1978). Tác giả định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “người đứng đầu và cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”.

Dựa vào nghiên cứu của Burns, Bass và Avolio (1985) phát triển thuyết lãnh đạo chuyển đổi là mô hình của sự liêm chính và công bằng, đồng thời nó có khả năng đặt mục tiêu rõ ràng và tạo kỳ vọng cao. Mô hình nghiên cứu này đã mở rộng và làm sáng tỏ phong cách lãnh đạo qua những đặc trưng sau: Là tấm gương của sự liêm chính và công bằng; đặt mục tiêu rõ ràng; có kỳ vọng cao; hướng mọi người nhìn xa hơn lợi ích cá nhân của họ; truyền cảm hứng cho mọi người để đạt được những điều không thể.

Lãnh đạo chuyển đổi thường được xem là phong cách hiệu quả nhất hiện nay trong lĩnh vực kinh doanh. Có thể nói, người lãnh đạo theo đuổi phong cách chuyển đổi là người có tầm nhìn xa trông rộng những xu hướng trong tương lai, từ đó nắm bắt cơ hội đưa doanh nghiệp vươn cao. Đặt trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, lãnh đạo chuyển đổi được xem là một trong những phong cách lãnh đạo doanh nghiệp phổ biến và hiệu quả nhất.

Nhà lãnh đạo cần làm gì để theo đuổi phong cách chuyển đổi?

Lãnh đạo chuyển đổi được áp dụng trong trường hợp tổ chức của bạn cần có một cú hích năng suất và hướng đi bền vững. Chắt lọc từ ý tưởng của Bernard M. Bass (1985) cũng như những nhà khoa học hiện đại, có một quy trình chung để hình thành nên nhà lãnh đạo chuyển đổi:

Một là, tạo ra một tầm nhìn đầy cảm hứng về tương lai

Bất kể trong trường hợp nào, những người cộng sự cũng cần có một lý do thuyết phục để đi theo sự dẫn dắt của bạn. Đó cũng là lý do tại sao người lãnh đạo cần phác họa cụ thể và truyền đạt đến mọi người về một tầm nhìn đầy cảm hứng trong tương lai.

Tầm nhìn có hiệu quả khi đề ra mục đích thiết thực cho tổ chức và được phát triển trên các tài nguyên có sẵn. Nữ CEO của hãng công nghệ IBM, bà Ginni Rometty đã vạch ra chiến lược kinh doanh tiềm năng của siêu máy tính Watson với tốc độ tuyệt vời, thậm chí còn có thể chẩn đoán bệnh ung thư cho người sử dụng. Tầm nhìn sáng suốt của Rometty đã giúp công ty vượt lên hẳn những đối thủ lúc bấy giờ và tạo cơ hội thâm nhập vào các thị trường chưa được khai thác như châu Phi.

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                267

 

Hai là, khích lệ mọi người đưa ra ý kiến và phân phối tầm nhìn

Sau khi vạch ra tầm nhìn, người lãnh đạo hãy liên kết nó với các mục tiêu và nhiệm vụ của mỗi thành viên giúp họ thấy bản thân có thể đóng góp cho nó như thế nào. Giống như William Arthur Ward đã từng nói “Tài lãnh đạo dựa trên sự truyền cảm hứng, không phải sự chi phối. Và dựa trên sự hợp tác, không phải sự dọa dẫm”.

Khác với phong cách lãnh đạo độc đoán hay hấp dẫn đều dựa trên ý kiến chủ quan và lợi ích riêng, lãnh đạo chuyển đổi là cách bạn tạo ra động lực và truyền cảm hứng khiến mọi người mạnh dạn thể hiện giá trị của mình. Ví dụ, hãy nhắc về tầm nhìn thường xuyên với viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai khiến các thành viên đều khao khát hướng đến.

Ngoài ra, một chiến thuật thu phục lòng người của nhà lãnh đạo chuyển đổi là quan tâm đến những phản ánh của nhân viên trong quá trình làm việc. Bởi vì điều này tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như hạn chế những vấn đề có thể bất ngờ xảy ra.

Ba là, quản lý phân phối tầm nhìn

Một tầm nhìn sáng suốt không thể tự nó trở thành hiện thực mà cần phải có sự phân phối hợp lý. Để quản lý việc phân phối tầm nhìn, trước hết, bạn cần kết hợp giữa quản lý dự án hiệu quả và quản lý sự thay đổi.

Điều này sẽ giúp bạn ứng biến kịp thời những thay đổi trong quá trình thực hiện và kết hợp sự hỗ trợ đầy của mọi người. Bằng cách phân chia rõ ràng vai trò, trách nhiệm của mỗi thành viên giúp họ hiểu đầy đủ những gì họ đang làm và mục đích là gì, nhờ đó, tầm nhìn sẽ được quản lý phân phối dễ dàng hơn.

Tiếp theo, hãy xác định mô hình SMART để xác định những mục tiêu ngắn hạn để duy trì động lực cho doanh nghiệp. Người lãnh đạo nên sử dụng phong cách quản lý theo mục tiêu để kết hợp mục tiêu ngắn hạn với các mục tiêu dài hạn.

Bốn là, xây dựng mối quan hệ bền vững dựa trên niềm tin với mọi người

Bước cuối cùng và cũng là quan trọng nhất trong quy trình hình thành lãnh đạo chuyển đổi, bạn cần tập trung đầu tư vào nguồn nhân lực, vì không ai khác ngoài họ là người sẽ biến tầm nhìn của công ty thành hiện thực.

Một vài kinh nghiệm giúp nhà lãnh đạo xây dựng niềm tin với nhân viên của mình như: có chính kiến và nhất quán khi đưa ra quyết định quan trọng, giữ lời hứa khi khen thưởng cho những nhân viên có năng suất làm việc tốt

268                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hay đơn giản là dành thời gian để trò chuyện tìm hiểu về nhân viên…

Lãnh đạo là một quá trình lâu dài, với tư cách là người điều hành một tổ chức, bạn cần phải luôn cởi mở và trung thực để xây dựng các mối quan hệ, tạo được lòng tin và giúp mọi người phát triển về mọi mặt, thậm chí là đứng ra chịu trách nhiệm trước sai lầm của mình.

Một nghiên cứu cũng cho thấy rằng, khả năng lãnh đạo chuyển đổi đã giúp cải thiện mức độ hạnh phúc giữa các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên, sếp thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi phải điều chỉnh cách tiếp cận của mình để phù hợp với tình huống khó khăn, ví dụ như khi nhân viên bất hợp tác trong việc xây dựng tầm nhìn.

Tóm lại, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một xu hướng tất yếu hiện nay. Trên đây là những gợi ý nổi bật để bạn theo đuổi phong cách lãnh đạo đầy cảm hứng và tạo ra năng suất hiệu quả. Thành công không dễ dàng nếu mỗi người chỉ áp dụng lý thuyết. Chính bản thân người lãnh đạo cần phải dành thời gian cho sự phát triển những kỹ năng riêng, từ đó góp phần vào sự phát triển của tập thể.

(6) Phong cách lãnh đạo hấp dẫn

Phong cách lãnh đạo kiểu hấp dẫn thúc đẩy cấp dưới làm việc dựa trên các hình phạt và phần thưởng khuyến khích và tập trung vào quy trình quản lí cơ bản về kiểm soát, tổ chức và lập kế hoạch ngắn hạn. Phát triển theo các quy tắc và làm mọi thứ một cách chính xác. Quan tâm về hiệu quả công việc, coi trọng việc thưởng phạt bằng vật chất, có xu hướng không linh hoạt, không đề cao sự thay đổi của tổ chức. Có thể hiểu rằng, mỗi tổ chức sẽ trả tiền cho nhân viên thông qua đánh giá nỗ lực và sự tuân thủ của họ đối với một nhiệm vụ ngắn hạn. Người lãnh đạo có quyền “trừng phạt” các thành viên trong nhóm nếu công việc của họ không đáp ứng tiêu chuẩn đề ra.

Lãnh đạo kiểu hấp dẫn thúc đẩy và định hướng cho cấp dưới chủ yếu bằng lợi ích cá nhân. Sức mạnh của các nhà lãnh đạo kiểu hấp dẫn đến từ thẩm quyền và trách nhiệm chính thức của họ trong tổ chức. Mục tiêu chính của cấp dưới là tuân theo chỉ dẫn của người lãnh đạo.

Nhà lãnh đạo tin tưởng vào việc thúc đẩy thông qua một hệ thống khen thưởng và trừng phạt. Nếu cấp dưới thực hiện những gì lãnh đạo mong muốn, người đó sẽ được thưởng. Ngược lại, anh ta sẽ phải chịu phạt. Việc trao đổi giữa việc thực hiện nhiệm vụ và phần thưởng, hình phạt diễn ra thường xuyên để đạt được các mục đích thường nhật.

Những trao đổi này có thể được thực hiện theo 4 kiểu:

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                269

 

Trao thưởng theo kết quả: Nhà lãnh đạo gắn kết mục tiêu với phần thưởng, nêu rõ kì vọng đối với nhân viên, cung cấp các nguồn lực cần thiết, đặt ra các mục tiêu được thống nhất và trao phần thưởng cho những người hoàn thành công việc tốt. Họ đặt ra các mục tiêu SMART (cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và kịp thời) cho cấp dưới của mình.

Quản lí chủ động bằng ngoại lệ: Nhà lãnh đạo chủ động theo dõi công việc của cấp dưới, theo dõi các sai lệch so với các quy tắc, tiêu chuẩn và sửa chữa để ngăn ngừa sai lầm.

Quản lí thụ động bằng ngoại lệ: Nhà lãnh đạo chỉ can thiệp khi cấp dưới không đáp ứng được các tiêu chuẩn, hoặc khi không đạt hiệu suất như mong đợi. Họ thậm chí có thể sử dụng hình phạt đối với những kết quả không chấp nhận được.

Tự do: Nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường nơi cấp dưới có nhiều cơ hội để tự đưa ra quyết định. Bản thân người lãnh đạo thoái thác trách nhiệm, và tránh đưa ra quyết định và do đó nhóm thường thiếu phương hướng.

Giả định về lí thuyết lãnh đạo kiểu hấp dẫn

• Nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng và hình phạt.
• Cấp dưới phải tuân theo mệnh lệnh của cấp trên.
• Cấp dưới thường không chủ động làm việc. Họ phải được theo dõi và kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo hoàn thành công việc.

Ý nghĩa của lí thuyết lãnh đạo kiểu hấp dẫn

Các nhà lãnh đạo kiểu hấp dẫn nhấn mạnh quá mức đến các mục tiêu chi tiết và ngắn hạn, các quy tắc và thủ tục tiêu chuẩn. Họ không nỗ lực để tăng cường sự sáng tạo hay tạo ra những ý tưởng mới.

Kiểu phong cách lãnh đạo này có thể hoạt động tốt trong những tổ chức mà chỉ có các vấn đề đơn giản và được xác định rõ ràng. Những nhà lãnh đạo kiểu hấp dẫn thường không khen thưởng hoặc bỏ qua những ý tưởng không phù hợp với các kế hoạch và mục tiêu hiện có.

Các nhà lãnh đạo kiểu hấp dẫn thường sẽ phù hợp để hướng dẫn thực hiện các quyết định nhằm giảm chi phí và cải thiện năng suất. Họ có xu hướng chỉ đạo nhiều và thiên về hành động; mối quan hệ của họ với cấp dưới thường theo kiểu tạm thời và không gắn bó tình cảm. Steve Jobs từng khẳng định: “Sáng tạo là sự kết nối mọi thứ”. Và thực nghiệm nơi Apple đã cho ra một chân lý: “Phép cộng gộp luôn mạnh hơn là khi chúng đứng riêng rẽ”. Đó là sự kết hợp tuyệt vời giữa Ipod và Itunes, Ipad và Iphone,… kho ứng dựng

270                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

App Store…

Lãnh đạo kiểu hấp dẫn cho rằng cấp dưới có thể được thúc đẩy bởi những phần thưởng đơn giản. “Hấp dẫn” duy nhất giữa người lãnh đạo và cấp dưới là số tiền mà cấp dưới nhận được cho những nỗ lực của họ và sự tuân thủ quy định (theo managementstudyguide.com).

(7) Phong cách lãnh đạo theo tình huống

Phong cách cuối cùng được giới thiệu đó là phong cách lãnh đạo theo tình huống. Theo hai nhà khoa học Hersey và Blanchard, tình huống liên  quan đến khả năng và mức độ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ được giao của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, hai nhà khoa học này lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên.

• Chỉ đạo (nhiệm vụ cao – quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc.
• Hướng dẫn (nhiệm vụ cao – quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
• Tham gia (nhiệm vụ thấp – quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là chủ yếu.
• Ủy quyền (nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất ít. Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau:

+ SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin.

+ SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp.

+ SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo muốn.

+ SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                271

 

Người lãnh đạo tình huống phải nắm bắt được 4 loại hình trên của nhân viên để đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực sáng suốt. Đôi lúc, họ còn cần phải kết hợp linh hoạt các phong cách khác nhau với cùng một người. Suy cho cùng, không có phong cách nào là tối ưu nhất, hoàn hảo nhất. Nhưng có thể khẳng định rằng, người lãnh đạo tài giỏi nhất là người biết kết hợp khéo léo và linh hoạt những phong cách trong những tình huống thích hợp và dựa vào nguồn nhân lực sẵn có.

5.2.  CÁC LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ LÃNH ĐẠO

Việc nghiên cứu các học thuyết về sự lãnh đạo giúp chúng ta hiểu được những quan điểm về vai trò, đặc điểm, phong cách người lãnh đạo, về các yếu tố gây ảnh hưởng người lãnh đạo đến người khác trong hệ thống hoạt động quản lý của một tổ chức.

5.2.1. Thuyết về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo

Những công trình nghiên cứu về người lãnh đạo theo xu hướng của học thuyết về những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo đã cố gắng tìm ra những đặc điểm để phân biệt sự khác biệt giữa người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo. Những nghiên cứu này được công bố vào những năm 1930

• 1940 của thế XX.

5.2.1.1. Nghiên cứu của Stogdill

Người lãnh đạo có những đặc điểm nổi bật làm cho họ khác biệt không phải là người lãnh đạo. Nghiên cứu của Stogdill (1948) về người lãnh đạo đã đi đến nhận định. Đó là các phẩm chất sau: sự hiểu biết, sự uyên thâm, khả năng tự lập, khả năng hành động, khả năng phối hợp mọi người và địa vị kinh tế, xã hội. Và người lãnh đạo có điểm số cao hơn những người bình thường như: óc sáng kiến, sự kiên định, sự tự tin, sự thích nghi, sự việc sự am hiểu công việc, khả năng phối hợp, khả năng giao tiếp, khả năng thấu hiểu, kĩ năng nói và trình bày.

Kết quả nghiên cứu của Stogdill (1948) đã bị một số nhà tâm lí học không đồng tình. Họ cho rằng ông chưa nghiên cứu các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo trong điều kiện biến đổi của tình huống và hành vi quản lí. Sau này, Stogdill (1974) và một nhà tâm lí học khác là Bass (1981) đã nói rằng những kết quả nghiên cứu năm 1948 của Stogdill đã bị hiểu sai khá nhiều. Stogdill không có ngụ ý nói rằng các đặc điểm cá nhân là không quan trọng. Sự quan trọng của các đặc điểm cá nhân có thể bị quy định bởi bối cảnh đặc thù của tổ chức.

272                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

Năm 1974, Stogdill đã công bố các kết quả nghiên cứu của mình từ năm 1948 đến năm 1970 và đã nhấn mạnh các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo là: tinh thần trách nhiệm, sự tự tin, sự kiên trì và sự ảnh hưởng đến người khác.

5.2.1.2. Nghiên cứu của Lord, Devader, Alliger

Các nghiên cứu của Lord và Devader (1986) đã nhấn mạnh đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo đến tri giác, trí tuệ, sự quyết đoán, sự kiềm chế so với các nghiên cứu trước đó (Mann, 1959; và Stogdill, 1948). Chẳng hạn, Mann (1959), cho rằng điểm trung bình về trí tuệ của người lãnh đạo tương quan với các yếu tố khác là 0,25 thì Lord (1986) cho là 0,52. Hầu hết các nghiên cứu của hai ông đã đi tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm nổi bật với tri giác của người lãnh đạo, chứ không phải là các đặc điểm nổi bật với hiệu quả hoạt động của người lãnh đạo.

Các nghiên cứu này đã cố gắng lý giải các đặc điểm nổi bật với nhận thức xã hội của người lãnh đạo, trước hết là người lãnh đạo tự nhận thức về sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các thành viên khác trong tổ chức. Một góc cạnh khác mà các nghiên cứu quan tâm đến là mối liên hệ giữa các đặc điểm nổi bật với phong cách lãnh đạo và khả năng thay đổi phong cách lãnh đạo (Zaccaro, Foti, & Kenny, 1991).

5.2.1.3. Nghiên cứu động cơ quản lí của người lãnh đạo

Về vấn đề này có nghiên cứu đáng chú ý nhất là nghiên cứu của Miner đã xây dựng và phát triển nghiên cứu về động cơ quản lí phù hợp (1965, 1978). Từ kết quả nghiên cứu của mình, Miner đi đến nhận định: Các động cơ quản lí có hiệu quả thể hiện qua những quan điểm tích cực của việc thực hiện hành

1. Điều này thể hiện qua các đặc điểm cụ thể sau:
   • Người lãnh đạo cần ủng hộ và có quan điểm tích cực đối với cấp trên của mình;
   • Vì tiềm lực trong và ngoài tổ chức có hạn, nên người lãnh đạo cần biết sắp xếp một cách hợp lí để thu hút những tiềm năng này;
   • Người lãnh đạo phải tìm thấu hiểu tình huống và đưa ra những quyết đoán có tính nguyên tắc khi cần thiết. Hành động này phải mang tính tích cực và ngược lại;
   • Người lãnh đạo cần kiểm soát hành vi của những người dưới quyền một cách trực tiếp, cần có cảm giác thoải mái khi sử dụng công cụ ban thưởng và trừng phạt;
   • Người lãnh đạo cần phải nhận thấy rằng vị thế càng cao thì càng thu

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                273

 

hút sự quan tâm và sự ganh tị của những người khác. Nếu người dưới quyền không thích phong cách của người lãnh đạo thì họ sẽ không tích cực tham gia và không đạt hiệu quả cao trong công việc;

• Lãnh đạo là công việc liên quan đến sự giám sát hành vi làm việc của những người khác trong tổ chức.

Miner (1978) đã thực hiện một trắc nghiệm về động cơ quản lí. Sự hoàn thiện này dựa trên lí thuyết cho rằng con người sẽ thể hiện nhân cách của mình thông qua các phản ứng của bản thân. Kết quả các nghiên cứu của Miner cho thấy rằng động cơ quản lí cao (theo thang độ đo của Miner) liên quan đến sự thăng tiến của người lãnh đạo trong tổ chức, đến việc thực hiện hoạt động quản lí (Miner, 1965, 1967, 1977, 1978). Các nghiên cứu của Miner còn cho thấy, không có sự khác biệt về kết quả đánh giá động cơ quản lí giữa những người lãnh đạo nam và lãnh đạo nữ.

5.2.2. Thuyết hành vi lãnh đạo

Lý thuyết hành vi lãnh đạo tập trung vào hành động, công việc cụ thể mà một nhà lãnh đạo thực hiện. Có hai vấn đề quan trọng trong hành vi của nhà lãnh đạo: sự quan tâm tới công việc và con người trong tổ chức, đây cũng chính là hai nhân tố quyết định tới hiệu quả lãnh đạo.

5.2.2.1. Thuyết hành vi trong lãnh đạo

Hai công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất quan tâm đến phong cách là hành vi của người lãnh đạo là nghiên cứu của Trường Đại học Tổng hợp bang Ohio và nghiên cứu của Trường Đại học Michigan.

•      Nghiên cứu của Trường Đại học Ohio

Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của Trường Đại học Ohio vào cuối những năm 1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm.

Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu.

Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.

274                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Để thu thập thông tin về hành vi của các nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu của Trường Đại học Ohio đã xây dựng bảng câu hỏi có tên “Bảng mô tả hành vi lãnh đạo”. Bảng câu hỏi gồm 15 mục với các câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu của nhà lãnh đạo: khả năng tổ chức và sự quan tâm. Các nhà nghiên cứu yêu cầu nhân viên mô tả lại hành vi của người lãnh đạo trực tiếp. Kết quả xử lý thông tin cho thấy rằng: nhà lãnh đạo được coi là có khả năng tổ chức nếu họ được mô tả là có thực hiện các công việc như “phân công thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ cụ thể”, “mong muốn công nhân duy trì tiêu chuẩn hoạt động rõ ràng” và “coi trọng việc đúng tiến độ, thời hạn”.  Nhà lãnh đạo có sự quan tâm cao là người giúp đỡ cấp dưới trong những vấn đề cá nhân, là một người chan hòa, thân thiện và đối xử công bằng với cấp dưới (xem ví dụ trong bảng 6.2).

Ngoài bảng hỏi dành cho nhân viên, nhóm nghiên cứu còn xây dựng cả bảng hỏi dành riêng cho các nhà lãnh đạo nhằm mục đích thu thập ý kiến của họ về phong cách lãnh đạo của chính mình.

Bảng 6.2: Sự đánh giá của nhân viên đối với nhà lãnh đạo

Sự quan tâm	Khả năng tổ chức
Người lãnh đạo dành thời gian để lắng nghe ý kiến của các thành viên trong nhóm.	Người lãnh đạo phân công nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên của nhóm.
Người lãnh đạo thân mật và dễ gần.	Người lãnh đạo yêu cầu các thành viên của nhóm tuân thủ những nguyên tắc và quy định đã đề ra.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm. Tuy nhiên, người lãnh đạo này không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực. Chẳng hạn, người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao luôn đòi hỏi nhân viên của mình phải hoàn thành nhiệm vụ ở mức cao nhất có thể được, chấp nhận tốt kỷ luật lao động, đảm bảo tiến độ công việc… Những người không đáp ứng được yêu cầu có thể bị khiển trách hoặc sa thải. Vì vậy, mức độ thỏa mãn công việc của một số người giảm đi và biến động nhân sự sẽ xảy ra. Nói tóm lại, nghiên cứu của Trường Đại học Tổng hợp Bang Ohio cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết quả tích cực. Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của môi trường

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                275

 

bên ngoài. Vì vậy, các nhân tố ngoại cảnh cần được đưa thêm vào xem xét trong lý thuyết này.

•      Nghiên cứu của Trường Đại học Michigan

Trong cùng thời gian, Trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.

Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên. Trái lại, lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này.

Các nhà nghiên cứu của Michigan đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn. Trong khi đó làm việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và vì vậy năng suất lao động thường thấp hơn.

•      Sơ đồ hóa học thuyết hành vi

Học thuyết hành vi đã được Robert Blake và Jane Mouton minh họa dưới dạng biểu đồ (xem hình 6.3).

Mối quan tâm đến công việc được thể hiện trên trục hoành và mối quan tâm đến con người được thể hiện trên trục tung. Mỗi trục có 9 ô. Một người lãnh đạo được đánh giá ở bậc thứ 9 trên trục hoành là người có sự quan tâm tối đa đến công việc. Một người lãnh đạo được xếp ở bậc thứ 9 trên trục tung là người có sự quan tâm tối đa đến con người. 9 ô trên trục hoành và 9 ô trên trục tung tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách của nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong các vị trí đó.

Dựa vào những kết quả nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận rằng nhà quản lý làm việc hiệu quả nhất là những người quan tâm đến công việc, vừa quan tâm đến con người (ô 9,9). Ngược lại, những người có phong cách lãnh đạo rơi vào ô 9,1 (lấy công việc làm trọng tâm) hoặc 1,9 (lấy con người làm trọng tâm) là những nhà quản lý tồi. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng, kết luận mà Blake và Mouton đưa ra không phải đúng trong mọi

276                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tình huống.

Học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ửng xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên, cũng như học thuyết cá tính điển hình, các nhà nghiên cứu của học thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo.

Học thuyết cá tính điển hình và học thuyết hành vi có ý nghĩa thực tiễn hoàn toàn khác nhau. Nếu giả thiết rằng học thuyết cá tính điển hình được công nhận thì có nghĩa là người ta có thể lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả ngay từ khi tổ chức được thành lập. Ngược lại, nếu việc nghiên cứu hành vi xác định được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của lãnh đạo thì chúng ta có thể đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai.

Sự khác nhau giữa học thuyết cá tính điển hình và học thuyết hành vi về mặt ứng dụng nằm trong những giả thuyết nghiên cứu của chúng. Nếu học thuyết cá tính điển hình là đúng thì các nhà lãnh đạo về cơ bản có năng lực lãnh đạo bẩm sinh. Mặt khác, nếu có những hành vi đặc biệt mà các nhà lãnh đạo phải có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào tạo những mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc chắn là điều thú vị hơn vì nếu việc đào tạo này được thực hiện, chúng ta có thể có một đội ngũ các nhà lãnh đạo có hiệu quả.

(1,9)                 (1,1)

(5,5)

(9,9)                 (9,1)

Hình 5.3: Sơ đồ về phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo

Chú giải:

Quản lý kiểu (1,9): Sự quan tâm thực sự đến nhu cầu của con người nhằm thỏa

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                277

 

mãn các quan hệ, tạo nên bầu không khí tâm lý xã hội dễ chịu.

Quản lý kiểu (5,5): Sự hoạt động của tổ chức có thể ở mức độ vừa phải trên cơ sở cân đối giữa công việc và sự thỏa mãn của người lao động.

Quản lý kiểu (1,1): Cố gắng ở mức tối thiếu để hoàn thành công việc phải làm, để giữ được tư cách là thành viên của tổ chức.

Quản lý kiểu (9,1): Hiệu quả trong các hoạt động là kết quả của việc bố trí các điều kiện làm việc tối ưu mà ít quan tâm đến các yếu tố thuộc con người.

Quản lý kiếu (9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến cả công việc lẫn mối quan hệ.Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức Chủ biên: PGS.TS Bùi Anh Tuấn

Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên, cũng như học thuyết cá tính điển hình, các nhà nghiên cứu của học thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo.

5.2.2.2. Bảng miêu tả hành vi người lãnh đạo (LBDQ)

Để xác định phong cách lãnh đạo, các nhà nghiên cứu hành vi người lãnh đạo được thực hiện dựa trên Bảng hỏi miêu tả hành vi người lãnh đạo (LBDQ

• Leader Behavior Description Questionnaire). LBDQ đầu tiên được thiết kế để đo 9 loại hành vi lãnh đạo, sau đó thực tế chỉ đo hai dạng hành vi của người lãnh đạo. Đó là hành vi quan tâm và hành vi sáng kiến của người lãnh đạo.

Hành vi quan tâm. Hành vi này được phân biệt bởi mức độ quan tâm của người lãnh đạo đến lợi ích của những người dưới quyền.

Hành vi sáng kiến. Hành vi này thể hiện trình độ tổ chức của người lãnh đạo, khả năng phát huy tính tích cực của những người dưới quyền thúc đẩy nhanh quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Dạng hành vi này của người lãnh đạo được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Do vậy, bảng hỏi nghiên cứu hai dạng hành vi này được phát triển cả về số lượng câu hỏi lẫn nội dung nghiên cứu.

Bảng hỏi đầu tiên của LBDQ chỉ có 40 câu hỏi. Sau này, bảng hỏi này đã phát triển thành một số loại bảng hỏi sau:

• Bảng hỏi miêu tả về hành vi giám sát – SBDQ (Supervisory Beheavior Description Questionnaire, Fleishman, 1953).
• Bảng hỏi về quan điểm của người lãnh đạo (Leader Opinion Questionnaire, Fleishman, 1957). Đến năm 1963 xuất hiện một loại bảng hỏi

278                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

mới có tên là LBDQ – XII (Stogdill, 1963). Bảng hỏi này được sử dụng rộng rãi để nghiên cứu hành vi quan tâm và hành vi sáng kiến của người lãnh đạo.

Nội dung của bảng hỏi LBDQ – XII

Bảng hỏi mô tả hành vi lãnh đạo LBDQ đề cập đến 12 khía cạnh của hành vi quan tâm và hành vi sáng kiến của người lãnh đạo. Để có được thông tin về hành vi của nhà lãnh đạo cụ thể, các nhân viên cấp dưới được yêu cầu đánh giá mức độ mà nhà lãnh đạo của họ thực hiện những hành vi như sau:

• Về sự quan tâm. Người lãnh đạo quan tâm đến sự an ủi động viên, đến hạnh phúc, vị thế và cống hiến của những người dưới quyền;
• Về sáng kiến. Người lãnh đạo cần hỗ trợ người dưới quyền nhận thức được vai trò của họ một cách rõ ràng, hãy làm cho họ hiểu được những gì đang chờ đợi họ để họ nỗ lực, cố gắng và đóng góp cho tổ chức;
• Về sự thể hiện. Người lãnh đạo nói và dẫn dắt cấp dưới hành động với tư cách là người đại diện cho tổ chức;
• Chức năng hòa giải. Người lãnh đạo phải là người điều hòa đàm phán xung đột, sự bất đồng và mâu thuẫn trong tổ chức;
• Giảm bớt lo âu. Người lãnh đạo cần biết giảm bớt sự lo lắng, bình tĩnh khi căng thẳng và phiền muộn của bản thân;
• Sự thuyết phục. Người lãnh đạo sử dụng sự thuyết phục, kỹ năng truyền thông và đề nghị một cách có hiệu quả đối với những người dưới quyền;
• Tôn trọng tự do. Người lãnh đạo hiểu rõ và tôn trọng các sáng kiến, quyết định và hành vi của người dưới quyền, sử dụng chúng một cách hợp lí trong hoạt động của tổ chức;
• Duy trì vai trò. Người lãnh đạo cần duy trì vai trò lãnh đạo một cách tích cực hơn là nhượng bộ nó cho những người khác;
• Dự đoán chính xác. Người lãnh đạo thể hiện tầm nhìn xa và khả năng dự đoán chính xác có thể xảy ra trong tổ chức;
• Coi trọng hiệu quả. Người lãnh đạo sử dụng các chuẩn mực của tổ chức, kể cả áp lực để làm cho các thành viên của tổ chức thực hiện các nhiệm vụ có hiệu quả;
• Thống nhất hành động trong tổ chức. Người lãnh đạo duy trì sự liên kết, sự thống nhất về hành động của các thành viên trong tổ chức;
• Ảnh hưởng đến cấp trên. Người lãnh đạo biết duy trì mối quan hệ thân ái với cấp trên, đồng nghiệp và tác động tới họ để được tạo điều kiện

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                279

 

thuận lợi cho hoạt động của tổ chức.

Trong việc phân tích những bảng câu hỏi trên đối với hàng ngàn nhân viên cấp dưới, mẫu thống kê các câu trả lời cho tất cả các mục khác nhau đã cho thấy những nhà lãnh đạo có thể được mô tả dưới dạng hai đánh giá độc lập về hành vi được gọi là sự quan tâm chú ý nói đến mức độ thân thiện và sự hỗ trợ, khích lệ ra sao của một nhà lãnh đạo đối với cấp dưới và việc xây dựng cơ cấu đề cập đến mức độ một nhà lãnh đạo nhấn mạnh đến việc đạt được mục tiêu công việc và hoàn thành nhiệm vụ.

5.2.3. Các thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo

Nếu học thuyết về hành vi cho rằng sự lãnh đạo nên quan tâm tới hành vi lãnh đạo, thuyết đặc điểm nổi bật cho rằng có mối liên hệ giữa sự lãnh  đạo và đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo, thì thuyết ngẫu nhiên lại hoàn toàn khác. Đặc điểm phổ quát nhất của thuyết ngẫu nhiên là giả thuyết cho rằng sự lãnh đạo mang tính ngẫu nhiên, nhưng cơ bản phụ thuộc vào sự biến đổi của hoàn cảnh. Nói cách khác, thuyết ngẫu nhiên cho rằng lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống. Nhiều khi lãnh đạo quan trọng đối với tình huống này, nhưng lại không phù hợp với tình huống khác.

5.2.3.1.  Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler

Thuyết ngẫu nhiên cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác của hai yếu tố tình huống lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác của hai yếu tố tình huống lãnh đạo và phong cách lãnh đạo là một yếu tố quyết định lớn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức (Xem thêm chương 7).

5.2.3.2. Thuyết Vroom – Yetton và Arthur Jago

Trong điều kiện của việc ứng dụng rộng rãi máy tính vào quản lí và ra quyết định, một quan điểm nghiên cứu lãnh đạo theo tình huống nhận định được quan tâm rộng lớn đó là Mô hình ra quyết định của Victor Vroom, Philip Yetton và Arthur Jago. Thuyết này chỉ tập trung tìm hiểu một vấn đề. Đó là sự ảnh hưởng của những người lãnh đạo đến những người thừa hành trong quá trình ra quyết định (Xem thêm chương 7).

5.2.4. Thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt và khả năng thu hút người khác

Lí thuyết đầu tiên về sự lãnh đạo linh hoạt và khả năng thu hút người khác do R.J. House (1977). Theo lí thuyết này, người lãnh đạo có sức hút là người thu hút được người khác đi theo họ bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên

280                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

ngoài. Hiệu quả của sự tác động này không phải quyền lực chính thống, mà bằng những phẩm chất nhân cách, kĩ năng tác động của người lãnh đạo đến người khác. Người dưới quyền phục tùng người lãnh đạo không phải vì sự nghiệp, sự thăng tiến của bản thân hay lợi ích kinh tế của họ, mà vì tình cảm, sự tận tâm cao độ và sự hết lòng ủng hộ người lãnh đạo của những người dưới quyền. Người lãnh đạo có sức hút có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích cá nhân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với những người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối.

Theo House (1977), để trở thành người lãnh đạo có khả năng thu hút người khác thì người đó cần phải có được “mục đích vượt trội” so với mục đích của những người dưới quyền. Người lãnh đạo có nghệ thuật thu hút những người khác thông qua sử dụng quyền lực và ảnh hưởng của mình bao gồm các khía cạnh sau:

• Người lãnh đạo sáng tạo trong việc thể hiện và sử dụng năng lực của mình, thành công trong việc tạo ra các thiện chí của những người dưới quyền đối với việc ủng hộ quyết định của người lãnh đạo;
• Người lãnh đạo biết liên kết các tư tưởng, suy nghĩ của các thành viên phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức. Tăng thêm tính tập thể, tính cộng đồng đối với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức;
• Xác định rõ vai trò, trách nhiệm của những người dưới quyền trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức;
• Người lãnh đạo làm gương cho những người dưới quyền qua hành vi, giá trị và niềm tin của mình;
• Người lãnh đạo thể hiện sự mong đợi cao đối với việc thực hiện nhiệm vụ của những người dưới quyền và sự tin tưởng cao vào khả năng của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ;
• Người lãnh đạo biết khơi dậy những động cơ của những người thừa hành liên quan tới việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Những mô tả trên xoay quanh phân tích người lãnh đạo biết thu hút những người thừa hành. Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn, Conger và Kanungo (1978) đã chỉ ra 5 đặc điểm hành vi của người lãnh đạo có sức hút:

• Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
• Nhạy cảm với điều kiện môi trường;

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                281

 

• Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
• Dám nhận rủi ro cá nhân;
• Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ.

Theo hai tác giả này, người lãnh đạo biết thu hút những người thừa hành là người phải trở thành sự quy chiếu đối với cấp dưới; người lãnh đạo phải có những phẩm chất cần thiết không chỉ để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, mà còn để cho cấp dưới học tập.

5.2.5. Thuyết về trường phái lãnh đạo chuyển đổi

Lí thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt kết hợp chặt chẽ với vấn đề thu hút những người dưới quyền, nhưng nó giải thích sâu hơn sự ảnh hưởng của người lãnh đạo. Lí thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt được Burns tiếp tục phát triển vào năm 1978 và được Bass vận dụng vào quá trình phát triển trong các tổ chức kinh doanh vào năm 1985. Từ quan điểm của hai tác giả này đã hình thành nên hai khái niệm: Sự lãnh đạo có tính thương mại và sự lãnh đạo linh hoạt.

Một số nghiên cứu của Bass và Avolio (1985), Bass (1989) về hành vi của người lãnh đạo cho thấy: tổ chức được dẫn dắt bởi người lãnh đạo linh hoạt sẽ hiệu quả hơn, quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo sẽ tốt hơn, hiệu suất hoạt động và sự phát triển của tổ chức rất to lớn (xem thêm chương 7).

5.2.6. Thuyết về lãnh đạo dựa trên quyền lực và ảnh hưởng

Lý thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng được phát triển mạnh ở Mỹ vào những năm 1970, nhất là từ thập niên cuối thế kỷ XX, với các đại diện như R. P. French, B. H. Raven, K. Clark, L. A. Bebchuck và gần đây là của J.Collins và J. C Maxwell… Học thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng có tính tham chiếu bổ ích cho công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam hiện nay.

Về lãnh đạo và quyền lực, Alvin Toffler đưa ra định nghĩa: quyền lực   là khả năng buộc người khác phải theo ý chí của mình. Theo A.Toffler, cách thức loài người sử dụng quyền lực là một nguyên nhân cơ bản tạo nên và cũng là thước đo cơ bản để nhận diện các nền văn minh của nhân loại đi từ thấp đến cao: (i) quyền lực cưỡng bức từ bạo lực chính trị – quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp; (ii) quyền lực từ tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp; (iii) quyền lực từ thông tin, kiến thức tạo nên nền văn minh hậu công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói cách khác, động lực của sự phát triển xã hội loài người chuyển dịch từ các hình thái sử dụng phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi hỏi lãnh đạo phải có tố chất và năng lực trí tuệ,

282                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

văn hoá.

Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu cũng xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản để thực hiện sự lãnh đạo và cố gắng lý giải mối quan hệ giữa cách thức sử dụng quyền lực của người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động và sự thành công, phát triển của tổ chức. Bởi vậy, quyền lực của lãnh đạo được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Quyền lực không thể được tạo lập qua một mối quan hệ cụ thể, nhất thời nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong thời gian dài.

5.2.7. Thuyết về trường phái lãnh đạo theo tình huống

Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực.

Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên ý kiến    cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết các thuyết lãnh đạo theo tình huống đều giả định rằng người lãnh đạo hiệu quả phải vừa sáng suốt và vừa linh động. Chúng ta hãy cùng xem xét các mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn – mục tiêu (xem thêm chương 7).

5.2.8. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

Lãnh đạo hấp dẫn (charismatic leadership) hay còn gọi là lãnh đạo quản lý được nghiên cứu lần đầu tiên bởi nhà xã hội học Max Weber và sau đó được phát triển bởi Bernard M. Bass vào đầu những năm 1980. Lãnh đạo hấp dẫn xuất hiện khi người đứng đầu có khuynh hướng thiên về kết quả công việc thay vì xây dựng mối quan hệ với các thành viên. Nhà lãnh đạo sẽ giao quyền cho nhân viên với những hướng dẫn cụ thể, sau đó thỏa thuận với họ về lương thưởng cũng như hình phạt trong quá trình làm việc. Nhờ vậy mà các nhân viên có động cơ để tăng năng suất làm việc, đồng thời cố gắng để nhận được nhiều sự tín nhiệm của người đứng đầu. Phong cách lãnh đạo hấp dẫn thường là phong cách lãnh đạo tốt nhất để sử dụng trong hầu hết các mô hình kinh doanh hiện nay (xem thêm chương 7).

5.2.9. Trường phái lãnh đạo nổi bật thế kỷ XIX

Trường phái lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, trường phái đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                283

 

(Newstrom – Davis, 1993).

Người lãnh đạo có sức hút là người thu hút được người khác đi theo họ bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài. Người lãnh đạo có sức hút dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và “đọc vị” môi trường xung quanh. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm, lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.

Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về trường phái lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger và Kanungo (1998) đã chỉ ra 5 đặc điểm hành vi của người lãnh đạo có sức hút:

• Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
• Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
• Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
• Dám nhận rủi ro cá nhân;
• Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ.

Musser (1987) cho rằng người theo trường phái lãnh đạo thu hút là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt thành cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của tổ chức.

Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo trường phái thu hút tạo ra có tác động rất lớn. Nếu như thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại, những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến “vực thẳm” ngay cả khi đã được cảnh báo trước.

Trường phái lãnh đạo chuyển đổi

Trường phái lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership), được biết đến là phong cách lãnh đạo kiểu quản lý, tập trung vào vai trò của người giám sát, tổ chức và hoạt động nhóm. Lí thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội học Max Weber, và sau này được phát triển bởi Bernard M. Bass vào đầu những năm 1980.

Trường phái lãnh đạo chuyển đổi được xây dựng dựa trên bốn giả định

284                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

cơ bản: (i) động lực làm việc của con người dựa trên thưởng và phạt; (ii)     hệ thống xã hội làm việc hiệu quả nhất dưới một chuỗi các mệnh lệnh rõ ràng; (iii) khi một người tiếp nhận một công việc, một phần của thỏa thuận là người quản lý sẽ nắm hoàn toàn quyền lực; (iv) mục đích tối quan trọng của cấp dưới là làm theo những gì người quản lý của họ yêu cầu (xem thêm chương 7).

Dưới đây, tổng hợp các tiêu chí phân loại các phong cách lãnh đạo của một số lý thuyết cơ bản liên quan thuyết phong cách lãnh đạo sau:

• Thuyết về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Phẩm chất nổi bật của người lãnh đạo.
• Thuyết về hành vi lãnh đạo. Theo hành vi của người lãnh đạo dưới sự quan tâm tới công việc và con người trong tổ chức.
• Thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo. Thuyết ngẫu nhiên cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác của hai yếu tố tình huống lãnh đạo và phong cách lãnh đạo.
• Thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt và khả năng thu hút người khác. Hiệu quả của sự tác động này không phải quyền lực, mà bằng những phẩm chất nhân cách, kĩ năng tác động của người lãnh đạo đến người khác.
• Thuyết lãnh đạo chuyển đổi. Mức độ chuyển đổi của người lãnh đạo.
• Thuyết về quyền lực và ảnh hưởng. Lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng.
• Thuyết lãnh đạo theo tình huống. Tình huống ngẫu nhiên trong quản trị.
• Thuyết về lãnh đạo hấp dẫn. Quyền lực và sức mạnh của người lãnh đạo.
• Trường phái lãnh đạo nổi bật thế kỷ XIX: Trường phái lãnh đạo chuyển đổi cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo là đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên.

5.3.  CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Khi hòa mình vào nền kinh tế của khu vực và thế giới thì thách thức và sức ép về cạnh tranh  của nền kinh tế rất khốc liệt. Một tổ chức muốn duy trì tồn tại và phát triển, ngoài tiềm lực của tổ chức thì vai trò của người lãnh đạo là một nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó. Vì thế, đối với mỗi người lãnh đạo việc hình thành phong cách lãnh đạo, sử dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp và hiệu quả rất quan trọng. Phong cách lãnh đạo có thể hiểu đơn giản là cách thức làm việc của nhà lãnh

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                285

 

đạo. Nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo hợp lý là vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của nhân viên, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể trong hoạt động đội nhóm hay sản xuất kinh doanh. Bởi vì, phong cách lãnh đạo của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân và hiệu quả tổ chức. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành một phong cách lãnh đạo nhưng ta có thể xét hai khía cạnh hình thành đó là yếu tố khách quan và chủ quan. Yếu tố khách quan có thể hoàn cảnh lịch sử, môi trường công tác, tố chất bẩm sinh, giáo dục gia đình, nhà trường và tích lũy học tập quá trình làm việc. Yếu tố chủ quan bao gồm ảnh hưởng của người lãnh đạo, năng lực, trình độ. Một trong số những yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách lãnh đạo chính là yếu tố tâm lý của người lãnh đạo, bởi trong mỗi một phong cách lãnh đạo  đều có dấu ấn cá nhân.

Hoàn cảnh lịch sử là một yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo. Trong hoàn cảnh lịch sự cụ thể do tác động yếu tố chính trị, kinh tế – xã hội mà hình thành phong cách lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh đó. Trong tác phẩm “Tâm lý học quản lý” Warren G,Bennis (1999) viết: “Phong cách lãnh đạo thể hiện dấu ấn thời gian”. Điều này ta có thể thấy, những năm đầu của thế kỷ XX, ở Mỹ, nổi lên một phong trào quản lý khoa học. Hầu hết, các nhà quản lý sử dụng phong cách chuyên quyền áp dụng vào các tổ chức giai đoạn này phù hợp, bởi nền kinh tế còn chậm phát triển. Thuyết “Quản lý theo khoa học” của Taylor trong giai đoạn sau bộc lộ hạn chế. Và thuyết mới ra đời “Thuyết tài nguyên con người” tiêu biểu là Mary Parker Follet (1925), đề cao giá trị con người nhấn mạnh quan tâm đời sống tinh thần công nhân và điều này đã dẫn đến sự hình thành phong cách lãnh đạo dân chủ bởi chỉ có người lãnh đạo dân chủ mới tìm hiểu lắng nghe ý kiến của cấp dưới.

Yếu tố môi trường làm việc cũng ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo, Fiedler (1996) cho rằng không có một phong cách lãnh đạo tốt “độc nhất vô nhị” thích hợp với mọi hoàn cảnh. Một phong cách lãnh đạo chỉ thích hợp và thu lại hiệu quả tốt trong môi trường nhất định.

Từ đó cho thấy môi trường tổ chức có ảnh hưởng việc hình thành phong cách người lãnh đạo. Fiedler cho rằng có ba nhân tố về hoàn cảnh của một môi trường mà người lãnh đạo xem xét quan sát để lựa chọn một phong cách đó là: (1) cơ cấu nhiệm vụ; (2) quyền lực chức vị mà người lãnh đạo có thể nắm trong tay; (3) mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Nói chung, khi họ làm việc trong một môi trường như nào, những đồng nghiệp của họ, lãnh đạo của họ, sếp của họ ra sao cũng tác động nhất định đến phong cách lãnh đạo của một người.

286                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Ngoài ra, yếu tố bẩm sinh, giáo dục gia đình, nhà trường, học tập và quá trình làm việc cũng ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách lãnh đạo. Sau đây, chúng ta tìm hiểu yếu tố đó tác động như thế nào trong việc hình thành phong cách lãnh đạo.

Yếu tố bẩm sinh. Mỗi một con người sinh ra đã có một tố chất nhất định phù hợp với một công việc nào đấy. Khi sinh ra tự bản thân mỗi người đã có những yếu tố phù hợp để góp phần nên một phong cách làm quản lý lãnh đạo nhất định. Nếu phong cách lãnh đạo mà do yếu tố tự bản thân sinh ra đã có, thì có thể dùng một từ là điều chỉnh chứ không thể thay đổi. Tất nhiên ngay cả những gì vốn tự bản thân người ta có, người ta sinh ra thế nó chỉ chiếm một trong những yếu tố, không hẳn là tất cả. Thuyết Great Man và thuyết Tính cách (Trait Theory) tin rằng có một số người được thừa hưởng những phẩm chất và đặc điểm nhất định khiến họ phù hợp với việc lãnh đạo. “Nếu cho rằng các nhà lãnh đạo khi xuất hiện không mang những phẩm chất phi thường tức là ngụ ý rằng mọi người trên thế giới này đều được sinh ra với năng lực và tài nghệ như nhau” – (Thomas Carlyle).

Yếu tố giáo dục gia đình. Vai trò giáo dục gia đình là một trong những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo. Bố mẹ, gia đình một trong những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo. Bởi một người sinh, từ bé đến lớn có một khoảng thời gian rất dài sống với bố mẹ và anh chị em trong gia đình. Thế nên những hành vi, suy nghĩ, lối sống, quan điểm,… đặc biệt là của bố mẹ có ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm quản lý lãnh đạo của một người. Bởi vì đó là một sự tác động định hình về mặt lâu dài nên khoảng đến chục năm, vài chục năm. Chính vì thế nó có tác động rất lớn. Thế nên phong cách, lối sống, hành vi của bố mẹ, ông bà, anh chị em cũng tác động nhất định đến phong cách lãnh đạo, quản lý của một người.

Yếu tố nhà trường, học tập và quá trình làm việc. Người làm lãnh đạo, quản lý giỏi thường có kết quả học tập tốt. Giai đoạn học tập trên trường cũng là một yếu tố khá lớn. Bởi thời gian đi học so với thời gian ở với bố mẹ cũng ít hơn một chút thôi, quá trình học tập mười mấy hai chục năm cũng ảnh hưởng rất nhiều đến việc hình thành các phong cách lãnh đạo. Học hỏi cũng luôn là điều cần thiết đối với một nhà lãnh đạo. Bạn sẽ cần phải học hỏi rất nhiều điều để trở thành một nhà lãnh đạo. Học hỏi từ đối tác hoặc từ nhân viên, có thể bạn sẽ học hỏi được rất nhiều điều từ họ, lắng nghe họ để điều hành công việc tốt hơn. Sự rèn luyện trong thực tiễn và quá trình quá trình làm việc đặt ra nhiều tình huống đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải giải quyết. Muốn giải quyết tình huống có hiệu quả thì người lãnh đạo, quản lý phải lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. Qua thực tiễn và quá trình thực hiện chức trách, nhiệm vụ sẽ

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                287

 

giúp người lãnh đạo kiểm nghiệm phong cách lãnh đạo nào là phù hợp phong cách lãnh đạo, quản lý nào không phù hợp, từ đó điều chỉnh hợp lý. Quá trình tích lũy học hỏi khi làm việc tác động hình thành phong cách lãnh đạo. Chúng ta cũng có thể dựa vào những thông số ấy để biết được ưu nhược điểm trong giai đoạn của một người đang làm nhân viên, làm quản lý cũng như của các sếp rồi môi trường công ty đó trong một giai đoạn nào đấy để mình ra và thay đổi, để mình hoàn thiện bản thân mình hơn.

Như vậy, các yếu tố chủ quan và yếu tố khách quan đều ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách lãnh đạo. Trong đó nhân tố chủ quan là nhân tố quy định, quyết định. Hầu hết, một người lãnh đạo có bản chất tâm lý tốt sẽ hình thành một phong cách tốt và ngược lại. Tuy nhiên, việc hình thành còn nhiều yếu tố khác.

Một phong cách lãnh đạo có thể coi là đạt hiệu quả hay còn gọi là có chất lượng khi phong cách lãnh đạo cá nhân phù hợp tổ chức. Tình huống này dẫn đến hai vấn đề là hoặc cá nhân sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo phù hợp với tổ chức hoặc tổ chức sẽ thay đổi phong cách người lãnh đạo. Như chúng ta biết, một tổ chức hướng tới nhiều mục tiêu và cũng thay đổi theo thời gian. Vì vậy, chỉ có thể thay đổi phong cách lãnh đạo của cá nhân để phù hợp tổ chức. Edison đã từng nói: “Thiên tài 99% là do lao động, 1% thông minh”.

Thuyết Hành vi (Behavioral Theory) thì lại cho rằng con người có thể trở thành lãnh đạo sau quá trình học hỏi và quan sát. Lãnh đạo là một tập hợp kỹ năng có thể học được thông qua huấn luyện, nhận thức, luyện tập và trải nghiệm theo thời gian. Học kỹ năng lãnh đạo là quá trình học tập suốt đời. Nhà lãnh đạo giỏi luôn biết tìm kiếm và nắm bắt cơ hội phát triển để giúp họ học thêm nhiều kỹ năng mới.

Nguyên lý Pareto được đặt tên theo nhà kinh tế Vilfredo Pareto, còn gọi là quy tắc 80/20 nói rằng trong nhiều trường hợp, khoảng 80% kết quả đến từ 20% nguyên nhân. Người ta quan sát thấy rằng, hầu hết mọi thứ có sự phân phối không đồng đều. Theo nguyên lý này thì các nhà lãnh đạo có 80% xuất phát từ rèn luyện và 20% là thiên phú.

Không phải ai sinh ra cũng là một người lãnh đạo mà phụ thuộc vào   sự rèn luyện bản thân người lãnh đạo. Một dẫn chứng điển hình đầy thuyết phục đó là Lãnh tụ Hồ Chí Minh không phải ngẫu nhiên, sinh ra đã trở thành một lãnh đạo tài giỏi. Trước khi trở thành một lãnh tụ, một bậc vĩ nhân, Bác từng là thợ, người bồi bàn. Phong cách lãnh đạo, quản lý của Lãnh tụ Hồ Chí Minh là một nét đặc sắc tạo nên nhân cách Hồ Chí Minh – mẫu mực của một vị lãnh tụ chính trị và nhà khoa học chân chính, thấm nhuần chủ nghĩa

288                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nhân văn cao cả và triết lý hành động vì con người của một nhà văn hóa lớn. Sự thuyết phục và sức lan tỏa của Người không dựa vào quyền lực, hay bằng sức mạnh của vũ lực mà bằng một phong cách lãnh đạo, quản lý khoa học, thiết thực và hiệu quả trong việc giải quyết những vấn đề gắn với mối quan hệ với công việc và với con người. Phong cách lãnh đạo đó của Người tạo thành những giá trị bền vững, có ý nghĩa to lớn đối với việc rèn luyện phong cách của các bộ, lãnh đạo nhất là cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp trong điều kiện hiện nay.

5.4.  ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo với sự gắn kết tổ chức. Phong cách lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng, làm thế nào để một nhà lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức. Định nghĩa phong cách lãnh đạo của Hersey và Blanchard (1988) là các mô hình hành vi nhận thức người đó thể hiện khi cố gắng ảnh hưởng đến các hoạt động của những người khác. Theo Phạm Mạnh Hà (2008), phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học, tổ chức lãnh đạo, và quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển tác động người khác của người lãnh đạo.

Những định nghĩa trên chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá,… Như vậy, phong cách lãnh đạo là đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, nâng cao kết quả làm việc của nhân viên. Và phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của một doanh nghiệp.

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên

Mỗi nhân viên đều có những lợi ích riêng và lợi ích chung đối với tổ chức của họ. Để cho một tổ chức đạt được hiệu quả tốt, mỗi cá nhân phải đặt sang một bên các mục tiêu cá nhân của mình, ít nhất là một phần nào đó, phấn đấu cho mục tiêu chung của tổ chức (Cummings & Schwad, 1973). Có thể khẳng định rằng, kết quả làm việc của nhân viên đóng vai trò hết sức quan trọng của bất kỳ hoạt động một tổ chức. Như vậy, nhà lãnh đạo với hiệu quả phong

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                289

 

cách lãnh đạo của mình trong tổ chức tác động đến sự tham gia của toàn bộ lực lượng lao động, và có thể ảnh hưởng tới cả kết quả của mỗi cá nhân cũng như tổ chức (Mullins, 1999). Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quả làm việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổ chức.

Nghiên cứu trước đây đã cung cấp hỗ trợ cho các mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên (Avolio và cộng sự, 1999). Nhà lãnh đạo luôn nhận định được nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, do đó việc tạo ra động lực thúc đẩy toàn bộ nhân viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung là hết sức quan trọng. Để có một tổ chức hoạt động hiệu quả, những người trong tổ chức cần có sự gắn liền cảm hứng của bản thân cho sứ mệnh của tổ chức, các nhân viên cần được kích thích để họ thấy được mình làm việc có hiệu quả và chủ động đóng góp của nhân viên tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.

Vì vậy, tổ chức hiệu quả yêu cầu nhà lãnh đạo có hiệu quả (Wall, Solum và Sobol, 1992) và đồng thời những tổn thất về hiệu quả của doanh nghiệp tỉ lệ thuận với sự bỏ bê trách nhiệm của nhà lãnh đạo (Fiedler và House, 1996). Thuyết mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler (xem thêm tiểu mục 6.2.3.1).

Theo Bass (1997) cũng đã nhận định rằng, nhà lãnh đạo là một yếu tố quan trọng nhất trong sự thành công hay thất bại của tổ chức. Như vậy, vai trò của nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo của mình có tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công, định hướng phát triển, chiến lược hoạt động, văn hóa và tương lai của tổ chức.

Hầu hết các nghiên cứu trình bày trên ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến thoả mãn, trung thành, hài lòng, gắn bó, kết quả làm việc đã cho thấy có những tác động tích cực của nhà lãnh đạo đến nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu đi sâu hơn vào tác động phong cách của người lãnh đạo trên. Nghiên cứu cho thấy dưới tác động của áp lực công việc, kế hoạch công việc và duy trì đã có những tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên. Như vậy, vai trò của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp là rất quan trọng, nhà lãnh đạo phải có sự kết hợp hài hòa của các yếu tố đó nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện hiệu quả làm việc từ đó nâng cao kết quả làm việc của nhân viên tốt hơn.

Áp lực công việc, kết quả nghiên cứu cho thấy có tác động đến kết quả làm việc của nhân viên. Trong thực tế nhân viên làm việc trong các doanh

290                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nghiệp vừa và nhỏ bị áp lực công việc rất nhiều, bị giám sát nghiêm ngặt về khối lượng công việc và áp lực hoàn thành kế hoạch công việc trước thời gian đặt ra. Kết quả nghiên cứu đưa ra tác động của áp lực đến kết quả làm việc của nhân viên là không cao có thể dẫn tới phản ứng ngược lại của nhân viên đối với công việc không tốt. Như vậy, nhà lãnh đạo khi giao công việc cho nhân viên nên có hướng dẫn cụ thể, để tránh không hiểu vấn đề dẫn tới làm sai, kết quả làm việc không tốt và làm ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng nên quan tâm đến định hướng công việc phù hợp với nhân viên theo cá tính hay phong cách làm việc của mỗi người để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy hết năng lực và khả năng của bản thân cống hiến cho công ty.

Kế hoạch công việc, trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ kế hoạch công việc được đánh giá là rất quan trọng. Khi cấp trên đưa kế hoạch công việc lưu chuyển xuống cấp dưới họ luôn thiết lập thời gian hoàn thành công việc một cách rõ ràng chi tiết để nhân viên báo cáo kết quả công việc hằng ngày, như vậy lãnh đạo có thể kịp thời điều chỉnh công việc, thay đổi phù hợp với tình hình thực tế. Nghiên cứu cũng cho thấy, nhà lãnh đạo cũng nên thiết lập mối quan hệ trong công ty bằng thái độ gần gũi, thiện cảm, chan hòa với người dưới quyền, để khi có vấn đề không vui trong công việc nhà lãnh đạo có thể kịp thời hỗ trợ và tạo không khí thoải mái làm việc, từ đó tạo ra môi trường làm việc với bầu không khí vui vẻ, cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong công việc và cũng là động lực góp phần vào kết quả làm việc của doanh nghiệp.

Duy trì, kết quả nghiên cứu thấy rằng, nhà lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức đến duy trì mối quan hệ trong công việc, vẫn còn mang nặng tư tưởng ông chủ và người làm công. Để có thể làm tốt điều này, nhà lãnh đạo nên tạo dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa những người trong công ty, giữa cấp trên và cấp dưới. Mọi người thân thiện, có thể trao đổi thẳng thắn, lắng nghe quan điểm, đối xử công bằng trong công việc. Nhà lãnh đạo cũng nên quan tâm hơn đến các vấn đề cá nhân, các chế độ làm việc, điều kiện phúc lợi làm mọi người yên tâm làm việc gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Từ đó giúp cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, nâng cao năng suất làm việc tốt, chất lượng và hiệu quả công việc mang lại kết quả làm việc tốt nhất.

Nói tóm lại, phẩm chất cá nhân chính là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo. Khả năng lãnh đạo quyết định cấp độ hiệu quả tổ chức. Nhà lãnh đạo thành công là người tạo ra sứ mệnh có tác dụng truyền cảm hứng cho mọi người trong tổ chức, từ đó theo mục đích thứ hai của hoạt động doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận, đảm bảo rằng các khoản thưởng phạt phải

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                291

 

công minh ở mọi cấp bậc. Một người lãnh đạo như thế sẽ vượt mọi trở ngại, sẵn sàng phục vụ cho những người đi theo, không đề cao bản thân, thể hiện cam kết luôn hướng tới cộng đồng học hỏi và minh bạch. Như vậy, lãnh đạo là yếu tố then chốt trong việc duy trì sự thành công của tổ chức.

Một số nhà nghiên cứu coi phẩm chất cá nhân là yếu tố quyết định đối với nhà lãnh đạo. Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào năm 1989 & 1990) đưa ra 3 học thuyết để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo. Trong đó có thuyết tính cách (Trait Theory) cho rằng: Khi có một vài đặc điểm tính cách cá nhân đặc biệt thì người ta có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên.

Chuyên gia trong nghiên cứu đặc tính cá nhân Ralph Stogdill đã tiến hành hàng loạt nghiên cứu về lãnh đạo và kết luận: “Nhà lãnh đạo phải có động cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề. Lãnh đạo phải có khả năng khởi xưởng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp nhận hậu quả cho các quyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng thẳng, sẵn lòng tha thứ”.

Dưới mỗi khía cạnh nghiên cứu khác nhau, người ta lại đưa ra những nhóm phẩm chất khác nhau của nhà lãnh đạo. Chúng ta nên dựa vào bản chất công việc lãnh đạo để xác định phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo.

Tầm nhìn cho tổ chức, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng thích  ứng với môi trường, nhạy bén, linh hoạt và sáng tạo. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo phải dựa trên những thế mạnh của doanh nghiệp và phải vượt qua được những giới hạn của những suy nghĩ thông thường, có khả năng dự đoán những biến động để tận dụng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiến lên. Vì vậy, khả năng thích nghi, nhạy bén và linh hoạt cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, phán đoán được những xu hướng phát triển thị trường, sản phẩm trong tương lai. Sáng tạo là khả năng tư duy tạo ra cái mới, cái khác lạ có giá trị đối với bản thân và xã hội, cải tạo cái cũ cái lạc hậu để gia tăng giá trị. Sáng tạo có thể xuất phát chính từ niềm đam mê muốn khám phá, chinh phục cái mới. Tầm nhìn là một sự tưởng tượng về tương lai dựa trên thực tế, vì vậy nhà lãnh đạo phải có sự sáng tạo, phải có niềm đam mê.

Truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng với người khác, bản thân nhà lãnh đạo phải gây dựng được niềm tin cho bản thân mình. Mọi người theo họ là vì tin vào khả năng của họ trước khi tin vào tầm nhìn của họ đưa ra. Để tạo được niềm tin cho mình, phẩm chất quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cần phải có

292                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đó là tính nhất quán. Peter Drucker, tác giả của nhiều cuốn sách quản lý đã kết luận: “Yếu tố cần thiết cuối cùng để lãnh đạo hiệu quả là sự tín nhiệm. Nếu không, sẽ không có người theo bạn. Tín nhiệm nghĩa là tin chắc nhà lãnh đạo đó và những gì anh ta nói là một, chính là tin tưởng sự nhất quán trong con người anh ta”. Trong cuộc khảo sát của một trung tâm nghiên cứu về lãnh đạo của Mỹ có tới 1.300 giám đốc cấp cao cho rằng tính nhất quán là phẩm chất cần thiết nhất, 71% số người khảo sát coi đó là phẩm chất quan trọng nhất giúp nâng cao tầm ảnh hưởng của một nhà quản trị. Một người có tính nhất quán nghĩa là người ấy không bao giờ sống hai mặt, hay giả dối với chính mình cũng như với người khác. Hành động của nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm tin, với mục tiêu mà mình theo đuổi và hướng mọi người thực hiện.

Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất. Một nhà lãnh đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc.

Tất nhiên, không ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo có thể có kỹ năng này nhưng không có kỹ năng kia. Vì vậy, họ cần phải có khả năng học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết, cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc lãnh đạo của mình.

Kỹ năng nhận thức: bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic và toàn diện. Nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng này để nhận thức được các xu thế phát triển, những cơ hội và thách thức trong tương lai, dự đoán được những thay đổi, từ đó hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức.

Kỹ năng quan hệ xã hội: bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người. Cụ thể đó là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thông qua lời nói và hành động của họ. Chính kỹ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả.

Kỹ năng công việc: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ thuật,… về một lĩnh vực chuyên biệt nào đó. Người lãnh đạo cần phải là người sở hữu các tri thức và phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm. Một nhà lãnh đạo tốt phải là một nhà quản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh đạo phải có được các kỹ năng quản lý, lập kế hoạch,… của một nhà quản lý.

Martin Linsky, người đồng sáng lập của Tổ chức tư vấn Cambridge Leadership Associates đồng thời là trợ giảng trường Harvard, cho biết: “kỹ

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                293

 

năng cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả là kỹ năng tạo lập mối quan hệ, khác với những chuyên môn cụ thể”. Nhiều người thăng tiến nhờ vào sự xuất sắc trong việc áp dụng chuyên môn của mình trong kinh doanh. Và rồi, khi họ có được những vị trí cao hơn, họ có thể bị vấp ngã do họ đã cố gắng áp dụng những chuyên môn trước đây vào những vấn đề đòi hỏi kỹ năng hiểu biết con người và sự nhạy bén về mặt cảm xúc.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Phong cách lãnh đạo là nó thể hiện tập trung nhất quá trình gây ảnh hưởng của người lãnh đạo đến người dưới quyền. Hiệu quả lãnh đạo đối với tổ chức và xã hội phụ thuộc vào sự thể hiện phong cách của người lãnh đạo. Mỗi người lãnh đạo ở các vị trí và chức vụ khác nhau sẽ là cơ sở và điều kiện để hình thành phong cách lãnh đạo của người đó.

Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp hành động, cách thức ứng xử tương đối ổn định và đặc thù của người lãnh đạo được thể hiện thông qua quá trình tác động vào đối tượng lãnh đạo nhằm đạt tới mục tiêu xác định cho tổ chức.

Jim Rohn, diễn giả người Mỹ có tầm ảnh hưởng nhất thế giới, đã từng nói “Lãnh đạo người khác là giúp họ thay đổi tư duy, niềm tin và hành động cho điều tốt đẹp hơn”. Thật vậy, định hình phong cách lãnh đạo phù hợp có vai trò vô cùng to lớn trong việc thu phục lòng tin mọi người, tạo bàn đạp thành công mỹ mãn cho công việc. Có nhiều kiểu lãnh đạo, song 7 phong  cách sau đây được nhiều người đứng đầu theo đuổi nhất hiện nay. Đó là: (i) Phong cách lãnh đạo độc đoán; (ii) Phong cách lãnh đạo dân chủ; (iii) Phong cách lãnh đạo tự do; (iv) Phong cách lãnh đạo ủy quyền; (v) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi; (vi) Phong cách lãnh đạo hấp dẫn; (vii) Phong cách lãnh đạo theo tình huống.

Việc nghiên cứu các học thuyết về sự lãnh đạo có thể giúp chúng ta hiểu được những quan điểm về vai trò, đặc điểm của người lãnh đạo, về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lí của người lãnh đạo. Dưới đây, tổng hợp các tiêu chí phân loại các phong cách lãnh đạo của một số lý thuyết cơ bản liên quan thuyết phong cách lãnh đạo sau: (i) thuyết về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo; (ii) thuyết về hành vi lãnh đạo; (iii) thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo; (iv) thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt và khả năng thu hút người khác;

(v) thuyết lãnh đạo chuyển đổi; (vi) thuyết về quyền lực và ảnh hưởng; (vii) thuyết lãnh đạo theo tình huống; (viii) thuyết về lãnh đạo hấp dẫn; (ix) trường phái lãnh đạo nổi bật thế kỷ XIX.

294                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành một phong cách lãnh đạo nhưng ta có thể xét hai khía cạnh hình thành đó là yếu tố khách quan và chủ quan. Yếu tố khách quan có thể hoàn cảnh lịch sử, môi trường công tác, tố chất bẩm sinh, giáo dục gia đình, nhà trường và tích lũy học tập quá trình làm việc. Yếu tố chủ quan bao gồm ảnh hưởng của người lãnh đạo, năng lực, trình độ. Một trong số yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách lãnh đạo chính là yếu tố tâm lý của người lãnh đạo bởi trong mỗi một phong cách lãnh đạo đều có dấu ấn cá nhân.

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo với sự gắn kết tổ chức. Phong cách lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng, làm thế nào để một nhà lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức. Định nghĩa phong cách lãnh đạo của Hersey và Blanchard (1988) là các mô hình hành vi nhận thức người đó thể hiện khi cố gắng ảnh hưởng đến các hoạt động của những người khác. Theo Phạm Mạnh Hà (2008), phong cách lãnh đạo là không chỉ thể hiện về mặt khoa học, tổ chức lãnh đạo, và quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển tác động người khác của người lãnh đạo.

Hầu hết các nghiên cứu trình bày trên ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến thoả mãn, trung thành, hài lòng, gắn bó, kết quả làm việc đã cho thấy có những tác động tích cực của nhà lãnh đạo đến nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu đi sâu hơn vào tác động phong cách của người lãnh đạo trên. Nghiên cứu cho thấy dưới tác động của áp lực công việc, kế hoạch công việc và duy trì đã có những tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên.

Như vậy, phong cách lãnh đạo là đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Họ phải có một phong cách lãnh đạo, quản lý mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, nâng cao kết quả làm việc của nhân viên. Và phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của một doanh nghiệp.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Anh (chị) hãy trình bày các kiểu phong các lãnh đạo trong tổ chức hiện nay và cho ví dụ minh họa.

Chương 5: Phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng                                                                295

 

2. Hãy lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp các tình huống lãnh đạo trong biến đổi xã hội.
3. Hãy phân tích các tình huống sử dụng phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo.
4. Phong cách lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng, làm thế nào để một nhà lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức.
5. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo với sự gắn kết tổ chức/doanh nghiệp.
6. Anh (chị) hãy trình bày các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo và cho ví dụ minh họa.