Chương 4 BẢN CHẤT CỦA HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

Chương 4 BẢN CHẤT CỦA

HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

• Khái niệm hoạt động lãnh đạo quản lý
• Bản chất hoạt động của người lãnh đạo
• Vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức
• Kỹ năng tổ chức hoạt động của người lãnh đạo

 

“Thước đo giá trị thực sự của tất cả lãnh đạo và nhà quản lý kinh doanh nào là hiệu quả”

— BRIAN TRACY

 

“Thế giới công việc đang thay đổi và nhiều tổ chức đang phải nỗ lực để thích ứng”

— JACOB MORGAN

 

“Quản lý công việc hiệu quả bao gồm: một là, xác định mục tiêu và động cơ; hai là, động viên khuyến khích;

ba là, đánh giá kết quả và khen thưởng”

— LORIN WOOLFE

214                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

4.1.  KHÁI NIỆM HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Khái niệm hoạt động lãnh đạo

Hoạt động lãnh đạo là hoạt động mang tính định hướng, gây ảnh hưởng, tạo dựng niềm tin, thuyết phục người khác để họ đồng lòng với người lãnh đạo nhằm thực hiện đường lối, chủ trương hoặc hệ thống mục tiêu nào đó. Hoạt động lãnh đạo tạo hiệu ứng điều khiển, dẫn dắt người khác dựa trên  cơ chế nhận thức, niềm tin, tiêu chuẩn đạo đức, lý tưởng; đủ uy tín, đủ sự tin cậy để thuyết phục;… mà không mang tính cưỡng bức;

Bản chất của hoạt động lãnh đạo là kích thích, khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Bản chất của hoạt động lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức.

Khái niệm hoạt động quản lý

Hoạt động quản lý là hoạt động tác động có hướng đích, có mục tiêu cụ thể; thể hiện mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Đây là mối quan hệ giữa mệnh lệnh và phục tùng. Hoạt động quản lý dựa trên tính kỹ thuật, quy trình được quy định rõ trong khuôn khổ các thể chế.

Xét về mặt chức năng, quản lí là hệ thống tổ chức. Có nhiều cách định nghĩa về hoạt động này.

Theo Mary Parker Follet (Mỹ): Quản lí là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua người khác. Một số nhà nghiên cứu khác lại cho rằng quản lí là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động tới hoạt động con người, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Theo nghĩa chung nhất từ góc độ của Tâm lí học, quản lí được hiểu như sau: Quản lí là sự tác động có định hướng, có mục đích, có kế hoạch và có hệ thống thông tin của chủ thể đến khách thể của nó.

Từ nội hàm của khái niệm quản lí cho thấy:

• Quản lí được tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội. Tức là, hoạt động quản lí chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm người. Còn đối với một cá nhân, anh ta tự điều khiển hoạt động của mình..
• Quản lí gồm công việc chỉ huy và tạo điều kiện cho những người khác thực hiện công việc và đạt được mục đích của nhóm.
• Hoạt động quản lí gồm hai bộ phận cấu thành: chủ thể quản lí và đối tượng quản lí.

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            215

 

• Khi nói đến hoạt động quản lí chúng ta chủ yếu nói đến hoạt động quản lí con người.
• Hệ thống quản lí được hiểu như sự phối hợp có tổ chức và thống nhất.

Mối quan hệ giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý

Hoạt động lãnh đạo khác với hoạt động quản lý chung là hoạt động lãnh đạo có tính chiến lược. Hoạt động quản lý chung chủ yếu là để quán triệt, chấp hành mục tiêu, phương châm cụ thể, còn hoạt động lãnh đạo chế định chiến lược, quyết sách có tính toàn cục.

Mối quan hệ giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Điểm chung của hai hoạt động này là đều đạt đến mục đích mong muốn thông qua hành động của người khác. Nói cách khác, hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý là hoạt động điều khiển con người. Điểm khác biệt giữa chúng là ở chỗ lãnh đạo sử dụng uy tín và sự thuyết phục nhiều hơn, sử dụng quyền lực ít hơn; quản lý sử dụng quyền lực nhiều hơn. Quản lý thường theo một quy chế rõ ràng. Lãnh đạo không dựa nhiều vào quy chế mà dựa vào sự thuyết phục và cảm hóa.

4.2.  BẢN CHẤT CỦA HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC

Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhìn xa trông rộng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học.

Tầm nhìn: là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi người trong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực. Tạo ra tầm nhìn là công việc chính của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung ra tương lai chung của tổ chức.

Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Nếu tầm nhìn không được truyền đạt tới mọi người và không được thực hiện thì tầm nhìn trở nên vô nghĩa. Vậy công việc thứ hai của nhà lãnh đạo là truyền cảm hứng cho mọi người.

216                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Nhưng truyền cảm hứng ở đây không phải là việc miêu tả lại tầm nhìn một cách đơn giản, mà nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn một cách lôi cuốn, hấp dẫn nhất. Truyền cảm hứng ở đây cũng chính là tạo động lực cho những người đi theo mình. Khi thiếu động lực thì ngay cả công việc vô cùng đơn giản cũng trở thành những chướng ngại vật. Nhưng khi có động lực, chúng ta sẽ thấy một tương lai xán lạn, chướng ngại chỉ còn là chuyện nhỏ và những rắc rối chỉ còn là tạm thời. Và công việc của nhà lãnh đạo chính là tạo động lực để cuốn hút mọi người.

Ảnh hưởng: Trong cuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, John G. Maxwell nêu ra định nghĩa “lãnh đạo là gây ảnh hưởng”. Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực.

Quyền lực có thể được tạo ra từ chức vị, từ các mối quan hệ, từ bản thân mỗi cá nhân. Người ta thường kết hợp cả ba loại quyền lực này với nhau trong khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng mỗi loại quyền lực lại khác nhau. Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử dụng quyền lực chức vị để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của mình đưa ra. Quyền lực đó mang tính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để phát huy tác dụng. Còn trong công việc lãnh đạo, nhà lãnh đạo lại sử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát từ phẩm chất, năng lực của mình. Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo người khác đi theo mình.

Chính sự khác nhau trong việc sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý đã tạo ra sự khác nhau giữa công việc của hai nhóm người này. Chẳng hạn, nhà quản lý sử dụng quyền lực chức vị của mình để tập trung, duy trì, giữ vững hệ thống, tiến trình sản xuất. Họ khó áp đặt mọi người đi theo một thay đổi nào đó. Ngược lại, nhà lãnh đạo lại là người tạo ra những thay đổi, vì bằng sức ảnh hưởng của mình họ có thể đưa mọi người tới một định hướng mới.

Nhiều người hay nói tới “nghệ thuật lãnh đạo”, điều đó cũng phần nào nói lên bản chất của công việc lãnh đạo, nhưng không phải là tất cả. Bản chất của công việc lãnh đạo là bao gồm cả nghệ thuật và khoa học.

Theo Lim và Daft (2004), nhiều kỹ năng và phẩm chất vốn có của lãnh đạo là điều không thể hoàn toàn học hỏi từ sách vở, mà nó được xây dựng  từ những kinh nghiệm và sự thực hành thường xuyên. Hơn nữa các kỹ năng lãnh đạo phải được vận dụng một cách khéo léo. Vì vậy, lãnh đạo giống như một nghệ thuật. Nhà lãnh đạo và người nghệ sĩ có những điểm tương đồng

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            217

 

với nhau, như họ luôn luôn cố gắng diễn tả tầm nhìn và mục đích của mình. Đó là đam mê của họ và là nguồn gốc của khát vọng. Khả năng truyền đạt một cách rõ ràng của lãnh đạo về việc họ là ai, họ chịu trách nhiệm về điều gì, họ sẽ đi đâu, hay khả năng để người khác theo mình một cách tự nguyện là một sự sáng tạo, và là đòi hỏi quan trọng để xây dựng sự tin cậy và tạo ra môi trường hỗ trợ cho các hành động của nhà lãnh đạo

Lãnh đạo cũng được xem là khoa học vì công việc lãnh đạo như một tiến trình và cần phải có những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả. Muốn làm tốt công việc lãnh đạo, bản thân mỗi nhà lãnh đạo cần trang bị cho mình những kiến thức cần thiết về việc nghiên cứu lãnh đạo, sẽ giúp họ phân tích được các tình huống lãnh đạo từ các quan điểm học thuật khác nhau và có thể học cách trở thành lãnh đạo hiệu quả hơn.

Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng những phương pháp khác nhau nhằm mô tả các đặc tính công việc và xác định vai trò mà của người lãnh đạo thực hiện qua đó để hoàn thiện hiệu quả lãnh đạo. Các phương pháp như quan sát, ghi chép, và phỏng vấn công việc khám phá những việc mà người lãnh đạo làm và cách thức mà họ sử dụng thời gian. Những nghiên cứu này đã làm sáng tỏ bản chất công việc lãnh đạo của những người lãnh đạo trong vị trí chính thức của họ.

Sự quá tải về công việc là một trong những đặc tính phổ biến trong   việc mô tả lao động của người lãnh đạo. Do đặc tính của công việc lãnh đạo, những người lãnh đạo luôn tìm kiếm các thông tin, phân tích chúng và do đó luôn nghĩ về công việc của mình khi họ ở nhà hoặc thậm chí ngay trong các kỳ nghỉ.

Người lãnh đạo luôn nhận được những thông tin, những đề nghị, đưa ra các chỉ dẫn, quan hệ và làm việc với rất nhiều người với tính chất quan hệ rất khác nhau như với cấp trên, cấp dưới, đồng sự và với những người ở bên ngoài tổ chức. Điều này thể hiện rõ ở tất cả chúng ta trong những lúc nghĩ về người lãnh đạo là những người luôn bận rộn và làm không hết việc.

4.2.1. Công việc nặng nhọc và căng thẳng

218                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Nhiều nhà nghiên cứu thế giới chỉ ra rằng công việc của một người lãnh đạo là một công việc nặng nhọc. Thông thường thời gian làm việc trung bình của một người lãnh đạo cấp trung và cao là 12 tiếng một ngày, thậm chí có những người phải làm tới 16 tiếng mà không hết việc. Trong thực tế, rất nhiều người phải đem công việc về nhà để giải quyết.

Sự quá tải về công việc là một trong những đặc tính phổ biến trong   việc mô tả lao động của người lãnh đạo. Do đặc tính của công việc lãnh đạo, những người lãnh đạo luôn tìm kiếm các thông tin, phân tích chúng và do đó luôn nghĩ về công việc của mình khi họ ở nhà hoặc thậm chí ngay trong các kỳ nghỉ.

Những người lãnh đạo luôn nhận được những thông tin, những đề nghị, đưa ra các chỉ dẫn, quan hệ và làm việc với rất nhiều người với tính chất quan hệ rất khác nhau như với cấp trên, cấp dưới, đồng sự, những người ở bên ngoài tổ chức. Điều này thể hiện rõ ở tất cả chúng ta trong những phút về người lãnh đạo là những người luôn bận rộn và làm không hết việc.

Tóm lại, áp lực công việc căng thẳng luôn khiến cho nhiều người lãnh đạo rơi vào trạng thái căng thẳng đôi khi bế tắc, thậm chí nảy sinh những suy nghĩ tiêu cực. Áp lực công việc không phải căng thẳng. Tuy nhiên áp lực có thể trở thành căng thẳng nếu có thêm yếu tố: suy ngẫm nghĩ đi nghĩ lại những sự kiện quá khứ hoặc tương lai, trong khi gắn những cảm xúc tiêu cực vào những suy nghĩ đó. Tất nhiên, những nhà lãnh đạo phải ngẫm nghĩ để lên kế hoạch cho tương lai hoặc xem xét lại những bài học trong quá khứ, nhưng đây lại là một quá trình phân tích ngắn gọn với một kết quả tích cực.

4.2.2. Công việc là khác biệt đa dạng và không liên tục

Người lãnh đạo phải thực hiện rất nhiều những hoạt động cụ thể trong một ngày làm việc, số lượng các hoạt động khác nhau tăng lên ở những cấp thấp và các hoạt động có thời gian rất ngắn. Mintzbeg đã quan sát hoạt động của những người lãnh đạo cấp cao và thấy rằng “hơn một nửa các hoạt động được kết thúc trong 9 phút, và chỉ có một phần mười các hoạt động là kéo dài hơn 1 tiếng”. Nghiên cứu khác của Guest và Ponder chỉ ra rằng phần lớn các hoạt động của người lãnh đạo cấp thấp chỉ kéo dài trong vòng 2 phút.

Trong một ngày làm việc cụ thể, công việc của người lãnh đạo là rất khác với những người không phải là lãnh đạo. Các hoạt động của người lãnh đạo có xu hướng ngăn ra làm từng đoạn, không liên tục và rất khác biệt. Những hoạt động bị ngắt quãng xảy ra thường xuyên, những cuộc đàm thọai bị cắt ngang, những công việc quan trọng bị đình lại bởi những công việc khẩn cấp khác và các hoạt động này luôn đòi hỏi người lãnh đạo phải có một sự thay

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            219

 

đổi về phong cách, các trạng thái tâm lý, ứng xử rất khác nhau.

Sự ngắt quãng những hoạt động quản lý thể hiện một sự thật là nhiều quan hệ được khởi xướng bởi những người khác và như vậy thực chất hoạt động của những người lãnh đạo là phản ứng hơn là chủ động. Những vấn đề cần giải quyết xảy ra một cách ngẫu nhiên, người lãnh đạo chọn việc giải quyết một số vấn đề khi họ nhận thức được, trong khi đó những vấn đề không được nhận thức thì bị lờ đi hoặc bị gác lại. Luôn luôn có nhiều vấn đề cần giải quyết hơn là khả năng có thể giải quyết chúng của người lãnh đạo trong một thời gian nhất định, vì vậy một số dạng vấn đề có thể nhận được sự chú ý tức thời của nhà lãnh đạo trong khi đó những vấn đề khác bị lờ đi.

Rõ ràng, những nhà lãnh đạo khác nhau sẽ quan tâm giải quyết vấn đề rất khác nhau do họ có những cách thức xác định khác nhau về tầm quan trọng của các vấn đề và nguyên nhân gây ra vấn đề. Người lãnh đạo thường phản ứng với các vấn đề mang tính thúc bách, đòi hỏi hành động ngay do những sự phê phán, thời hạn, hoặc những mong đợi của lãnh đạo cấp cao hơn hoặc khách hàng. Nếu không có những sức ép này, vấn đề dường như dễ nhận được sự chú ý khi nó được nhận thức là tương tự như những vấn đề đã được người lãnh đạo giải quyết thành công một cách dễ dàng trước đây, khi nó được nhận thức một cách rõ ràng là nghĩa vụ chủ yếu của nhà lãnh đạo và khi người lãnh đạo thấy có những nguồn lực cần thiết cho việc giải quyết vấn đề sẵn có.

Người lãnh đạo có xu hướng lờ đi hay gác lại những vấn đề khi nó không có sức ép từ bên ngoài đòi hỏi hành động, những vấn đề phức tạp và rắc rối trong chuẩn đoán, những vấn đề đòi hỏi nguồn lực và sự hỗ trợ mà không dễ có được.

Nhận thức thông thường về người lãnh đạo là họ thường dành ra rất nhiều trong việc phân tích các vấn đề kinh doanh một cách cẩn thận và phát triển các kế hoạch rất tỉ mỉ trong việc giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng, người lãnh đạo thường dành rất ít thời gian để lập kế hoạch một cách kỹ lưỡng và có suy nghĩ cẩn thận. Các hoạt động ngắt quãng, gãy khúc và một khối lượng công việc nặng nhọc làm cho người lãnh đạo khó có thời gian dài không bị ngắt quãng để suy nghĩ một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để vấn đề. Những công việc quan trọng thường không được giải quyết một cách thấu đáo ổn thoả do những công việc khẩn cấp tức thời đòi hỏi phải thực hiện.

Công việc  hàng ngày mà nhà lãnh đạo thực hiện tại văn

220                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

phòng của họ thường là đọc các thư từ, công văn, các báo cáo từ người lãnh đạo cấp dưới, viết báo cáo hoặc bảng ghi nhớ, lướt qua các bài báo và tạp chí… Hơn nữa, người lãnh đạo thường hướng tới khía cạnh công việc của họ. Họ thường có xu hướng chú trọng vào các vấn đề cụ thể, trước mắt hơn là những vấn đề tổng thể hoặc chiến lược.

4.2.3. Tương tác giữa người lãnh đạo, cấp dưới và tình huống

Fiedler là người đầu tiên nhận ra tầm quan trọng của nhà lãnh đạo, cấp dưới và tình huống đã sử dụng ba thành phần này để phát triển mô hình ngẫu nhiên của năng lực lãnh đạo. Tuy nhiên, chúng ta cũng ghi nhận phương pháp tác dụng tương hỗ về năng lực lãnh đạo của Hollander nhiều hơn. Bộ khung này mô tả năng lực lãnh đạo là một hàm số gồm ba nhân tố – nhà lãnh đạo, cấp dưới và tình huống. Ba yếu tố chính trong khung tương tác được trình bày như sau:

Nhà lãnh đạo, hầu hết không giống nhau, nhưng họ đều có xu hướng Lãnh đạo là “tổ chức một nhóm người để đạt mục tiêu chung”.  Nhà lãnh đạo khác với cấp dưới, và nhà lãnh đạo hiệu quả khác với nhà lãnh đạo không có hiệu quả ở tính cách cá nhân, năng lực, kỹ năng và giá trị. Một khía cạnh quan trọng khác của nhà lãnh đạo là họ đạt được uy tín lãnh đạo như thế nào. Lịch sử kinh nghiệm làm việc của nhà lãnh đạo trong một tổ chức cũng rất quan trọng đối với hiệu quả lãnh đạo. Tính hợp pháp của nhà lãnh đạo cũng bị ảnh hưởng bởi phạm vi cấp dưới tham gia vào việc bầu lãnh đạo.

Cấp dưới, là một phần then chốt của quy trình năng lực lãnh đạo, nhưng vai trò của họ không phải lúc nào cũng được đánh giá cao. Ngay cả những nghiên cứu lớn trước đây về năng lực lãnh đạo, các nhà nghiên cứu cũng không chú ý nhiều tới vai trò của cấp dưới trong quy trình năng lực lãnh đạo. Tuy nhiên, chúng ta cũng biết rằng những kì vọng của cấp dưới, tính cách cá nhân, mức độ trưởng thành, năng lực, và động lực của cấp dưới cũng đều ảnh hưởng tới quy trình lãnh đạo. Bản chất động lực của cấp dưới trong khi thực hiện công việc cũng quan trọng. Cấp dưới có chung mục tiêu và giá trị với lãnh đạo, cảm thấy được khen thưởng khi làm việc một cách xuất sắc, thì họ có khả năng làm việc thêm giờ ở những dự án không còn nhiều thời gian hơn là cấp dưới có động cơ chỉ vì tiền. Thậm chí số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo với lãnh đạo cũng mang một hàm ý rất quan trọng.

Tình huống, là phần quan trọng của quy trình năng lực lãnh đạo. Thậm chí khi chúng ta biết tất cả những gì có thể về một nhà lãnh đạo và các cấp dưới cụ thể nào đó thì năng lực lãnh đạo thường có ý nghĩa chỉ trong một

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            221

 

hoàn cảnh mà nhà lãnh đạo và cấp dưới tương tác với nhau thế nào trong  một tình huống cụ thể. Tình huống cụ thể là một khía cạnh mơ hồ nhất trong khung năng lực lãnh đạo bởi vì nó có thể đề cập đến bất kỳ điều gì từ một nhiệm vụ cụ thể mà một nhóm đang tham gia cho đến những bối cảnh tình huống rộng hơn.

Sự tương tác giữa Nhà lãnh đạo – Cấp dưới – Tình huống

Nhà lãnh đạo tạo ra môi trường mà ở đó luôn chào đón những đổi mới và cống hiến sáng tạo của cấp dưới. Cấp dưới cảm thấy mình được hưởng lợi trong việc hình thành một cái gì đó mới mẻ, chứ không chỉ trong việc giữ nguyên hiện trạng. Nhà lãnh đạo cũng khuyến khích sự phát triển và trưởng thành ở cấp dưới nhiều hơn những gì mà chúng ta gọi là đào tạo công việc. Nhà lãnh đạo thường thích thú hơn với bức tranh lớn về công việc của các nhân viên cấp dưới, có xu hướng đánh giá thành tích của nhân viên cấp dưới ít chính thức và ít theo những tiêu chuẩn cụ thể hơn những nhà quản lý, nhưng lại đánh giá thiên nhiều hơn về những tiêu chuẩn mang tính chất chính thể, riêng tư, mang phong cách riêng hoặc trực giác. Nhà lãnh đạo tạo động lực cho cấp dưới một cách cá nhân hơn và thông qua những nhân tố cá nhân và vô hình nhiều hơn. Nhà lãnh đạo xác định lại thông số của nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng người cấp dưới và toàn bộ nhóm. Theo nghĩa này, nhà lãnh đạo chủ động thay đổi tình huống hơn là chỉ đánh giá lạc quan về sự thích nghi của nhóm trong các tình huống. Họ mãi mãi “chuyển động bên ngoài những ràng buộc của cơ cấu”.

Tóm lại, việc lãnh đạo là quá trình mà trong đó nhà lãnh đạo và cấp dưới tương tác với nhau trong một tình huống hoặc môi trường cụ thể. Sự lãnh đạo là một khái niệm rộng hơn khái niệm về nhà lãnh đạo, và việc nghiên cứu về tác vụ lãnh đạo không chỉ liên quan đến sự tìm hiểu, xem xét  nhà lãnh đạo như các cá thể. Nghiên cứu về sự lãnh đạo cũng phải bao gồm hai nhân tố nữa: cấp dưới và tình huống. Ngoài ra, bản chất tương tác của ba nhân tố này ngày càng trở nên quan trọng trong những năm gần đây và có thể giúp chúng ta hiểu nhiều hơn về bản chất hay biến động của những mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo – cấp dưới và tính phức tạp ngày càng tăng của những tình huống mà những nhà lãnh đạo và các cấp dưới gặp phải. Tuy nhiên, sự thật là năng lực lãnh đạo tốt tạo ra sự khác biệt, và nó có thể được nâng cao hơn thông qua nhận thức tường tận hơn về những nhân tố quan trọng có ảnh hưởng tới quá trình lãnh đạo.

4.2.4. Tương tác đối mặt và giao tiếp thông qua lời nói

222                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Người lãnh đạo có năm cách chủ yếu để đạt tới thông tin cần thiết: những thông điệp viết; những thông điệp qua điện thọai; những cuộc họp định kỳ; những cuộc họp đột xuất; cuộc tham quan, khảo sát. Người lãnh đạo luôn thích sử dụng giao tiếp thông qua lời nói để đạt tới những thông tin điện thọai hay cuộc họp.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng nhà lãnh đạo cấp trung và cấp thấp sử dụng từ 27% đến 82% thời gian của họ trong giao tiếp thông qua lời nói,  người lãnh đạo cấp cao sử dụng từ 65% đến 75% thời gian của họ trong giao tiếp thông qua lời nói. Và phần lớn các giao tiếp này là thông qua tương tác mặt đối mặt trong các cuộc họp hoặc gặp gỡ, bạn sẽ không ngạc nhiên khi nhiều người nói rằng: “nghề lãnh đạo là nghề đi họp”.

Người lãnh đạo thích dùng giao tiếp thông qua lời nói để trao đổi thông tin và để ảnh hưởng đến người khác. Thông tin mới thường được thích hơn thông tin cũ, những thông tin mới thường có được thông qua giao tiếp đối mặt với những người có chúng, bao gồm cả những người ở bên trong và bên ngoài tổ chức. Những thông tin nóng hổi và chi tiết thường có được từ giao tiếp đối mặt trong khi đó những báo cáo, hồ sơ, tài liệu luôn tóm tắt và chứa đựng những thông tin cũ.

Giao tiếp thông qua lời nói là một phương tiện tốt của quá trình ảnh hưởng như thuyết phục, khuyên nhủ, hoặc truyền cảm nó còn được hỗ trợ bởi những thông tin phi ngôn ngữ như giọng điệu bộ, cử chỉ. Giao tiếp thông qua lời nói còn giúp người lãnh đạo nhận được những thông tin phản hồi ngay lập tức. Hơn nữa, giao tiếp thông qua lời nói còn giúp người lãnh đạo trong việc duy trì và phát triển các quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Trong khi giao tiếp người lãnh đạo không chỉ dễ dàng thực hiện điều mình muốn mà còn có thể thảo luận về các vấn đề không liên quan tới việc như gia đình, các vấn đề xã hội nổi lên, đùa giỡn, tiếu lâm,… tất cả các hoạt động này góp phần rất lớn vào viêc duy trì và phát triển những quan hệ hợp tác giúp đỡ cần thiết cho việc hoàn thành nhiệm vụ.

4.2.5. Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị

Nhiều tài liệu về quản trị mô tả các quyết định như là những sự kiện rời rạc (mỗi lần giải quyết một vấn đề) và được đề ra một cách hợp lý. Những nghiên cứu xung quanh vấn đề này chỉ ra rằng, các quyết định quan trọng hiếm khi được ra vào một thời điểm mà thường là kết quả rất nhiều hành động được thực hiện mà không có liên quan tới những vấn đề chiến lược rộng lớn.

Quá trình quyết định là phức tạp, lộn xộn và mang tính xúc cảm hơn

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            223

 

là hợp lý. Thay vì phân tích một cách kỹ lưỡng những kết cục có thể trong quan hệ với mục tiêu đã định, thông tin luôn bị bóp méo, lấp liếm để phục vụ cho định kiến về cách giải quyết tốt nhất hay vì những lợi ích cá nhân của một chọn lựa cụ thể. Việc đột ngột phát hiện ra những vấn đề nghiêm trọng, lo lắng băn khoăn về việc lựa chọn các giải pháp không hấp dẫn có thể dẫn tới việc từ chối, khước từ những bằng chứng tiêu cực, trì hoãn việc ra quyết định, băn khoăn trước các chọn lựa và phản ứng một cách hoảng sợ bởi người lãnh đạo.

Quá trình ra quyết định luôn mang tính chính trị, những quyết định  quan trọng luôn đòi hỏi sự đồng tình, ủng hộ và giúp đỡ của những người khác nhau trong và ngoài tổ chức. Mặc dù những người ra quyết định có thể đồng ý với nhau về các mục tiêu song họ thường không nhất trí với nhau về nguyên nhân của vấn đề và các giải pháp. Sự không nhất trí này là do sự khác biệt nhau về các giả định, kiến thức, kinh nghiệm và nhận thức của những người ra quyết định. Điều này thường dẫn tới việc ra quyết định bị kéo dài hàng tháng, thậm chí hàng năm. Đối với những quyết định quan trọng bao gồm sự thay đổi to lớn về chiến lược và các chính sách thì sự thành công  của nó phụ thuộc rất lớn vào những kỹ năng ảnh hưởng, sự kiên trì của người lãnh đạo và phụ thuộc lớn vào những tương quan quyền lực của những liên minh trong tổ chức  khi ra quyết định.

Tất nhiên không phải tất cả các quyết định đều là quan trọng và đều là quá trình chính trị tốn kém thời gian. Thông thường, có thể chia các quyết định của người lãnh đạo làm hai loại: quan trọng nhưng không khẩn cấp và khẩn cấp nhưng không quan trọng. Trong hoạt động thường ngày, người lãnh đạo thường ra các quyết định không quan trọng như giải quyết các vấn đề vận hành, xác định các mục tiêu ngắn hạn, giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, xây dựng ngân sách, lên lịch hoạt động,…

Những quyết định này bao gồm  giải quyết những vấn đề trước mắt, ít rủi ro và tương đối rõ ràng. Các giải pháp cho quyết định là sẵn có và số lượng người có liên quan ít nên chúng dường như ít gây ra mâu thuẫn giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức. Mặt khác, người lãnh đạo cũng phải ra các quyết định giải quyết những vấn đề quan trọng, phức tạp mà các giải pháp là không có sẵn.

Những quyết định này bị chi phối, ảnh hưởng bởi rất nhiều các bộ phận và cá nhân có những lợi ích và quan điểm khác nhau. Vì vậy, chúng luôn đòi hỏi một sự phân tích, tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng cũng như phải tranh thủ sự đồng tình ủng hộ của nhiều người vì thế dẫn tới việc kéo dài quá trình và

224                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

quyết định.

Mặc dù tầm quan trọng của các quyết định là khác nhau, song việc giải quyết đúng đắn, chính xác, có hệ thống và tích cực tất cả các vấn đề luôn dẫn tới sự thành công của tổ chức. Quyết định thành công đòi hỏi những kĩ năng kĩ thuật phù hợp của người lãnh đạo, năng lực xác định sự cân đối hợp lí giữa độ dài về thời gian, sự phân tích kĩ lưỡng, tốc độ của các hành động. Những sự phân tích vội vã có thể dẫn tới quyết định tồi, song nếu quá cẩn thận trong việc thu thập thêm thông tin thì cơ hội cho việc giải quyết vấn đề sẽ đóng lại.

4.2.6. Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức, mang tính thích ứng

Trong các sách báo về quản trị, hoạch định luôn được xem như là một quá trình chính thức của các mục tiêu, chiến lược chính sách, ngân sách từ cấp trên xuống cấp duới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp thì kế hoạch càng chi tiết càng và cụ thể.

Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn được đề ra một cách phi chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Người lãnh đạo luôn luôn phát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ. Những kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dài hạn thường không rõ ràng, mơ hồ và sự liên hệ lỏng lẽo. Người lãnh đạo mới luôn bắt đầu quá trình phát triển kế hoạch của họ ngay lập tức, song quá trình này là dường như khó khăn và không đầy đủ.

Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ chức và các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng hơn. Việc thực hiện kế hoạch luôn là quá trình liên tục và từng bước. Hàng ngày, người lãnh đạo luôn sử dụng nhiều kỹ năng gây ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả các quan hệ cá nhân và các tổ chức có liên quan.

Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá trình hoạch định chính thức, quyết định đề ra năng động và cảm tính. Để phản ứng với nhữung sự kiện không lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của môi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch, chiến lược được hoàn thiện dần dần thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh cho việc hỗ trợ và phát triển chúng cũng như  để tránh rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các chiến lược được đề ra theo quá

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            225

 

trình “trên – xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng lớn của công ty thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới – lên”, theo đó lợi ích và các mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải quyết và hội nhập.

4.2.7. Bản mô tả công việc thực sự của một người lãnh đạo

Jack Welch – trụ cột vàng trong giới quản lý hiện nay, ông có 17 năm thành công xuất sắc tại công ty General Electric – một công ty nhận được sự hoan nghênh nhất ở Mỹ – và đã rút lui vào năm 2001. Welch đưa ra một bộ khung gồm 4 yếu tố để tạo nên một nhà lãnh đạo vĩ đại: năng lượng tích cực, khả năng tiếp sinh lực cho mọi người, khả năng rèn luyện bản thân để tập trung sự dũng cảm khi đưa ra các quyết định khó khăn và khả năng thực thi.

Quan điểm của Welch là một trong số rất nhiều tài liệu bổ ích về lãnh đạo học. Bên cạnh đó, các “quân sư” về lãnh đạo từ Warren Bennis cho tới Ram Charan cũng đã đưa ra các công thức nổi tiếng.

Còn Ivan de Suza và Gregor Vogelsang – Các phó giám đốc của công ty Booz Allen Hamilton – lại đưa ra một ý tưởng khác. Họ cho rằng mỗi nhà lãnh đạo nên hiểu rõ rằng cơ hội để tạo ra sự thay đổi có ý nghĩa luôn bị giới hạn bởi thời gian. Nói cách khác, lãnh đạo nên thường xuyên có khung thời gian trong đầu.

Lãnh đạo phải làm việc xuyên thời gian và lịch trình. Do đó, họ đưa ra một bản mô tả bốn công việc chủ yếu mà mỗi lãnh đạo nên thông suốt. Điều quan trọng nhất là: khung làm việc này cho phép một lãnh đạo cùng lúc xử lý vô số vai trò liên quan tới nhận thức, tinh thần, cảm xúc và quyền lực trên thế giới.

• Tư duy. Hiếm có điều nào quan trọng với lãnh đạo hơn là cơ hội để suy ngẫm. Thông thường, lãnh đạo thường bị bắt làm các việc nguy cấp, phản ứng lại các công việc cực nhọc hàng ngày để hoàn thành công việc. Do đó, họ thất bại trong việc đặt ra mốc thời gian để làm việc chủ động. Khả năng tư duy cho phép lãnh đạo có cơ hội “lắng nghe” chính bản thân mình, không bị cuốn vào các lịch trình dày đặc. Về bản chất, tư duy chính là một phần trong khả năng lãnh đạo, từ đó mới dẫn tới khả năng sáng tạo, nhận thức một đề xuất, tạo nên một tầm nhìn, và lựa chọn một sự định vị chiến lược. Đây là phần quan trọng nhất của công việc lãnh đạo, phần việc tập trung chủ yếu vào tương lai.
• Truyền cảm hứng. Đây là thành phần dễ nhận thấy nhất trong khả năng lãnh đạo. Có thể bạn được nghe nói về việc truyền cảm hứng trong

226                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nhiều tài liệu trước đó, nhưng đó không phải là mị dân. Tất nhiên, hầu hết các lãnh đạo vĩ đại đều truyền cảm hứng. Khi sử dụng các ngôn từ của Jack Welch, chúng tạo sinh lực cho bạn. Nhưng nó cũng đem lại cho bạn tầm nhìn, kể các câu chuyện, đối mặt với thực tế, hỏi các câu hỏi phù hợp, chứng minh các khả năng, bảo đảm, và đem lại hy vọng cho tương lai tươi sáng.

Với tư cách là nhà lãnh đạo hàng đầu, sở trường lớn nhất trong quản lý của Welch là ông có thể làm cho cấp dưới đồng tâm hiệp sức cùng làm tốt công việc. Sự xuất sắc trong quản lý của ông có thể nhìn thấy từ hai khía cạnh: một là: những người xung quanh ông phải là những người tràn ngập nhiệt tình và có tham vọng thành công; hai là: tư tưởng, cách nghĩ của những nhân viên cấp cao nghĩ ra và xác định đã được Welch truyền bá lan rộng.

Công việc của lãnh đạo là khiến cho mọi người hài lòng với những gì mà công ty đã làm, từ đó, bản thân họ có thể định hình nhiệm vụ của mình trong phản ứng với các vị trí thay đổi. Sau đó, việc “thực hiện chiến lược có thể trong tầm tay của họ”. Tuy nhiên, nhiều người lại từ chối việc truyền cảm hứng thông qua các cảm xúc.

• Tạo động lực. Vai trò thứ ba của lãnh đạo là tạo động lực để mọi người thực hiện nhiệm vụ. Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải có khả năng biến cả nhóm bắt tay vào hành động, xây dựng nên một “liên minh”, đưa ra các chiến dịch, đặt ra các mục tiêu, và khuyến khích các mạng lưới. Không giống như truyền cảm – yếu tố thường nằm trực tiếp vào số đông con người, việc tạo động lực buộc các nhà lãnh đạo phải tham gia cùng và gây ảnh hưởng lên những đối tượng chính và các đóng góp đặc biệt của họ. Kỹ năng tạo động lực cho mọi người gần tương đương với kỹ năng làm chính trị và trung lập các kẻ thù. Bạn phải nắm rõ cách thức hành động để thực hiện.
• Trao quyền. Lãnh đạo thực hiện hầu hết mọi việc thông qua những người khác. Do đó, việc thực hiện dựa trên việc điều hành quyền lực đúng đắn và ủy thác quyền lực một cách hào phóng. Một phần của nhiệm vụ này liên quan tới việc phân bổ các nguồn lực, nghiên cứu và giám sát việc bố trí các tài nguyên, tước quyền của những ai lạm dụng nó. Mọi người phải được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ này. Các nguồn lực phải được quản lý và triển khai. Toàn bộ tổ chức phải được sắp xếp.

Tư duy về những gì chúng ta làm trong cả bốn việc này chính là một tấm hộ chiếu để đạt tới khả năng lãnh đạo xuất sắc. Nhưng điều quan trọng không kém là việc lãnh đạo cũng sẽ ít hiệu quả nếu như ai đó không cân bằng được một hoặc nhiều trong các yếu tố trên. Lãnh đạo giỏi nhất phải thực hiện được cả bốn cấp độ trên.

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            227

 

4.2.8. Công việc chính của lãnh đạo

Jack Welch – cựu CEO của tập đoàn General Electric từng nói: “Công việc chính của tôi là phát triển các tài năng. Tôi là một người làm vườn tưới nước và mang dinh dưỡng cho 750 nhân viên hàng đầu của tôi. Tất nhiên, tôi cũng phải nhổ cả cỏ dại nữa”.

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, công việc chính của bạn là gì? Theo như John Kotter, nhà lãnh đạo chuẩn bị và giúp các tổ chức đương đầu với thay đổi. Đó là công việc chính của họ. Nhưng họ sẽ làm như thế nào?

Rõ ràng là, thiết lập một định hướng cho tương lai là một khía cạnh quan trọng của việc lãnh đạo. Mô tả điều mà tổ chức nên trở thành trong thời gian dài và cách nó tiến đến đó trở thành bổn phận tiên quyết. Ngay sau khi nắm quyền lãnh đạo của IBM, Gerster thông báo: “Điều IBM cần ngay bây giờ là một tầm nhìn”. Một số người nắm bắt tuyên bố đó. Ông giải thích rằng các phóng viên để mất từ “ngay bây giờ” trong lời nói của ông. Gerstner cảm thấy rằng IBM có tầm nhìn rất xa, nhưng việc thực hiện công việc thì rất ngắn. Tất cả sai lầm của công ty là việc thực thi.

Việc thực thi không là gì ngoài việc gắn kết mọi người, động viên họ và tạo một phông văn hóa lãnh đạo. Kotter từng đối chiếu việc thực thi quan trọng ngang với các bổn phận quản lý như lên kế hoạch, ngân sách, tổ chức, bố trí nhân lực, kiểm soát và giải quyết vấn đề. Giá trị của một chiến lược  tuyệt vời chỉ giành được khi nó được tiến hành. Và đó là những người mà  làm cho tầm nhìn lớn thành hiện thực. Đó là lí do tại sao, như Jack Welch chỉ ra, nhà lãnh đạo cần ưu tiên việc vun trồng và nuôi dưỡng nhân tài ở mọi mức độ.

Nếu bạn lãnh đạo một tổ chức lớn như General Electric, bạn có thể có các nguồn lực tuỳ ý sử dụng như Trung tâm lãnh đạo John F Welch của GE ở Crotonville. Ở đây, tất cả mọi người từ các khách hàng và các đối tác quan trọng tới các nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai của GE tập hợp lại với nhau để xác định các cơ hội và xử lý các vấn đề. Nhưng chỉ rất ít tổ chức có các nguồn lực để đầu tư như GE. Họ không thể tiến hành một trung tâm lãnh đạo có tính chuyên môn.

Sự bó hẹp của ngân sách hầu như là lời đổ lỗi cho việc không tiến hành các đòn bẩy mà dẫn đến cách làm việc xuất sắc hơn ở mọi người. Trở lại với việc so sánh như khu vườn của Welch, một vài khía cạnh của việc canh tác là tự do, ví như ánh sáng mặt trời. Nhưng cách bạn chọn để hướng khu vườn của bạn về phía mặt trời sẽ tạo ra khác biệt. Nếu bạn đặt khu vườn của bạn dưới một cái cây có bóng lớn, bạn sẽ làm giảm mất những dinh dưỡng cần

228                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thiết. Trong khi một nhà lãnh đạo cần phải có một cảm giác mạnh mẽ về sự định hướng, việc canh tác nền văn hóa mới bằng việc thay đổi thói quen và hành vi của con người là phần khó khăn nhất. Họ có thể đi theo mô hình đạt được lợi nhuận bằng mọi giá dựa vào việc ám ảnh, hăm dọa và sự tham lam, hoặc họ có thể đi theo mẫu hình lãnh đạo nhạy cảm hơn dựa trên cảm hứng, động cơ và lòng nhiệt tình.

Bốn mẫu hình tồi

Thậm chí  nhà lãnh đạo có thể mà lường trước được tầm nhìn, truyền cảm hứng cho nhân viên, thể hiện lòng đam mê và sự can đảm để tiến hành các thách thức có những đặc điểm phản tác dụng giới hạn họ lại. Những điều này có xu hướng tự biểu thị trong 4 cách:

• Biết tất cả. Họ bắt đầu tin rằng họ biết và làm tốt hơn bất kỳ ai và nghĩ rằng họ không cần những người khác nhiều như những người khác cần họ. Vì thế họ có xu hướng đối xử với những người khác như những người có thể bỏ qua.
• Quản lý vi mô. Họ sa vào những chi tiết vụn vặt và đôi khi thấy cây mà không thấy rừng. Bằng việc đong đếm quá nhiều, họ chẳng đong đếm được gì cả.
• Cầu toàn. Họ dành quá nhiều thời gian để làm mọi việc trở nên đúng đắn hơn là làm đúng việc, do đó, mất đi sự tập Họ xem bất kỳ phản hồi có tính xây dựng nào như một sự đánh lại và đáp trả điều họ xem là “viên đạn thiếu thân thiện”.
• Tách biệt. Họ trở nên có khoảng cách về cảm xúc và mất đi sự liên hệ với những người khác. Với bất kỳ việc đáp trả nào, họ trả lời: “Khó khăn, nếu tôi có thể làm thì anh cũng có thể”.

Khi các hành vi này diễn ra, nhanh chóng dẫn đến kết quả. Bất kỳ sự đảm đương có tính xây dựng nào trong nhóm thực thi đều hầu như kết thúc ngay lập tức. Sự trao đổi trung thực các ý tưởng về các lựa chọn và sự tán thành hay phản đối ngừng lại. Điều đang xảy ra trên mặt đất trở thành không có liên quan với những người lính bộ. Áp lực mà mọi người cảm thấy trở thành không thể chịu đựng được. Bất kỳ điều gì giống như sự cân bằng công việc và cuộc sống đều bị mất. Các cuộc trò chuyện trở thành một chiều, và mọi người cảm thấy giống như những người thi hành mệnh lệnh Nó dường như giống với việc họ nhượng lại tất cả quyền lực cho ông chủ.

Bất kỳ quan điểm nào của nhóm cũng bị phá vỡ. Cảm giác được tăng cường nào biến mất. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo trở thành một ước mơ. Kế

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            229

 

hoạch chiến lược để đến đó đột nhiên có những người không tin tưởng. Kết quả ngắn hạn, giành được thông qua việc đo lường hà khắc, trở nên khó bền vững. Các nhà lãnh đạo tự yêu mình có thể tự tàn phá và dẫn dắt nhân viên lạc lối. Vì thế có nhiều việc lãnh đạo nhưng ít người đi theo.

Soi gương

Một thách thức chủ yếu của các nhà lãnh đạo cạnh tranh cho tương lai là nâng khả năng tiếp cận với các cơ hội của tương lai. Như tác giả Gary Hamel và C. K. Plahamad thảo luận trong cuốn “Cạnh tranh cho tương lai” thì các nhà lãnh đạo phải tìm cách áp dụng tiến bộ với khả năng hiện tại. Họ phải đánh giá có mục đích và cải thiện năng lực của nhóm điều hành và toàn bộ tổ chức.

Tuy nhiên, trước khi nhà lãnh đạo có thể đánh giá năng lực của nhóm điều hành, người đó phải tự tích luỹ. Việc phỏng vấn những người bên ngoài một cách khách quan, tin cậy và tập trung về mỗi cá nhân trong nhóm điều hành có thể mang lại sự thật không tô vẽ – giàu thông tin về những điều đang thực sự diễn ra sau những cánh cửa đóng. Ở đó có sự gắn kết chiến lược thực sự? Phong cách lãnh đạo được hiểu như thế nào? Bao nhiêu sự đảm đương có tính xây dựng diễn ra? Mọi người hợp tác hay chỉ đơn giản mang lại sự phục vụ? Mọi người có bị kéo về cùng một hướng như nhau?

Có 5 điều kiện tiên quyết để tận dụng từ những cuộc phỏng vấn như thế này.

• Lí do thích hợp: Đầu tiên, tiến hành cuộc phỏng vấn vì lí do thích hợp: mang lại việc lãnh đạo bằng cách loại bỏ các hành vi không hiệu quả. Nếu chương trình nhằm phỉ báng những người không làm việc hoặc để tìm những kẻ đứng mũi chịu sào, các tiếp cận đem lại kết quả ngược với mong đợi.
• Sự khách quan: Bạn cần một người ngoài khách quan để nắm giữ gương. Người này phải không sợ tìm ra sự thật và nói đúng sự thật.
• Sự tin cậy: Những người được hỏi phải được đối xử một cách tin cẩn và người phỏng vấn không thể tạo ra bất kỳ đóng góp trực tiếp nào với các cá nhân cụ thể.
• Sự cụ thể: Trong khi thừa nhận rằng sự thực của mỗi người thì khác nhau, cuộc phỏng vấn phải tập trung vào sự quan sát trực tiếp, kinh nghiệm và sự liên quan hơn là những lời đồn đại.
• Sự gắn kết: Có một sự gắn kết để phát triển một kế hoạch hành động ở mức độ cá nhân và mức độ nhóm.

230                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Nếu những tiêu chuẩn này được đáp ứng, sự hiểu biết giành được từ những người phỏng vấn có thể giúp tạo ra văn hóa làm việc cao. Phản hồi trung thực và sự vô tư và các bài nói chuyện có tính xây dựng. Nhà quản lý đội bóng rổ Tommy Lasorda nói rằng lãnh đạo mọi người giống như nắm giữ một chú bồ câu trong tay. Nếu bạn giữ nó quá chặt, bạn sẽ giết nó. Nhưng nếu bạn giữ nó quá lỏng, bạn sẽ mất nó.

Tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa việc mang lại dinh dưỡng và nhổ cỏ dại là chìa khóa cho việc lãnh đạo hiệu quả. Nhưng nói bắt đầu bằng việc  soi gương.

4.2.9. Danh sách công việc của lãnh đạo

Để đánh giá được một nhóm hoặc một cá nhân, bạn cần phải biết đâu  là các yếu tố then chốt trong công việc hoặc trách nhiệm của người đó. Dưới đây là một danh sách dạng “nén”, mô tả những việc mà lãnh đạo làm trong bối cảnh của một tổ chức.

Mặc dù thành phần then chốt tạo nên nhà lãnh đạo chính là khả năng lãnh đạo thành công của một cá nhân, nhưng danh sách này không đào sâu vào khía cạnh “tự lãnh đạo”. Bản sách này được cho là hữu ích trong việc đánh giá khả năng lãnh đạo, phát triển các lãnh đạo và quan trọng nhất là, trong việc bản thân bạn trở thành một lãnh đạo thành công hơn bắt đầu từ ngày hôm nay.

Công việc quản lý nhân sự

1. Hiểu rõ những mong đợi về việc truyền thông rõ ràng;
2. Công nhận và đền đáp xứng đáng cho thành quả đạt được;
3. Truyền cảm hứng cho người khác và đóng vai trò chất xúc tác cho mọi người để thực hiện công việc sao cho họ không thể làm việc được mà không có sự hỗ trợ và chỉ đạo của lãnh đạo;
4. Đặt mọi người vào các vị trí tại thời điểm với các nguồn lực và mô tả công việc một cách thích hợp;
5. Đảm bảo có sự kết nối trong những chỉ đạo đúng hướng cho tổ chức;
6. Thuyết phuc/ Khuyến khích mọi người trong tổ chức đạt được các kết quả như mong muốn cho tổ chức;
7. Đảm bảo không làm tổn thương mọi người trong tổ chức, tìm kiếm sự phồn thịnh cho mọi người cũng như sự phồn thịnh của tổ chức;
8. Nhận ra các dấu hiệu mờ nhạt biểu thị nguy cơ xung đột và xử lý một cách

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            231

 

hiệu quả các nguồn gây xung đột;

9. Duy trì được trách nhiệm của mọi người;
10. Thúc đẩy/ Khuyến khích sự phát triển mang tính chất then chốt trong mỗi con người của các nhân viên của tổ chức; Phân phối hiệu quả các nguồn lực cho những nỗ lực;
11. Đánh giá một cách chính xác cách thức thực hiện công việc hiện tại và tiềm năng của mỗi người trong tổ chức;
12. Khuyến khích mỗi người trong tổ chức đứng lên và bày tỏ niềm tin của họ;
13. Tạo ra một môi trường làm việc “không lo sợ” – nơi mà tất cả mọi người trong tổ chức có thể nói ra sự thật như họ nhìn thấy mà không lo lắng về việc bị trả đũa;
14. Có khả năng đồng cảm với những người mà họ lãnh đạo.

Công việc quản lý chiến lược

1. Linh hoạt khi cần thiết để thích nghi với các bối cảnh thay đổi;
2. Đặt ra sự chỉ đạo dài hạn cho tổ chức với dữ liệu đầu vào từ những người khác bao gồm tất cả các cổ đông;
3. Hiểu rõ môi trường cạnh tranh, các xu hướng của xã hội, các đối thủ, người tiêu dùng và tất cả các cổ đông;
4. Phân tích chính xác các rủi ro của mọi quyết định;
5. Phân tích chính xác tác động trở lại của mọi quyết định;
6. Có khả năng tập trung mà không mất đi tính phóng khoáng trong khả năng nhìn nhận những vấn đề xa hơn, trong khi thu nhận thông tin mà ai đó bỏ lỡ hoặc không nhận thức được tầm quan trọng;
7. Hiểu rõ các thế mạnh và những điểm yếu trong tổ chức; hiểu cách thức khai thác thế mạnh và chỉ ra các điểm còn yếu;
8. Có thể phát triển và thực hiện các chiến lược để cải thiện hơn nữa các điểm mạnh và “chiến đấu” với các điểm yếu trong tổ chức;
9. Có thể nhận dạng các đối tác thích hợp, các liên minh chiến lược, các nguồn lực bên ngoài để tận dụng và đưa các mục tiêu của tổ chức tiến xa hơn;
10. Có thể kết nối các giá trị của tổ chức; Phát triển các chiến lược nhất quán với các giá trị cốt lõi;

232                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

11. Cam kết chắc chắn đối với sự đa dạng hóa và việc thay đổi, việc cải tiến;
12. Cam kết chắc chắn đối với việc tạo ra và duy trì một tổ chức có kiến thức (Vì kiến thức là nền tảng cho mọi sự thay đổi bền vững).

Công việc quản lý quy trình

1. Có khả năng quản lý sự thay đổi;
2. Thúc đẩy cho sự đổi mới;
3. Có khả năng đảm bảo các nguồn lực;
4. Có khả năng phân phối các nguồn lực;
5. Là người tài ba trong việc giải quyết các vấn đề;
6. Có khả năng lường trước các khủng hoảng;
7. Có khả năng giải quyết khủng hoảng khi nó bùng phát;
8. Có khả năng tạo ra và quản lý ngân sách;
9. Có khả năng tạo ra và quản lý thời gian biểu, các kế hoạch làm việc;
10. Có các kỹ năng xuất sắc trong việc quản lý dự án;
11. Có thể chuyển tải tầm nhìn dài hạn vào các kế hoạch để triển khai từng bước;
12. Có khả năng đo lường các kết quả;
13. Biết được khi nào thì một quy trình đang ngừng hoạt động;
14. Luôn sẵn sàng thiết kế lại các quy trình khi cần thiết.

Đặc điểm cá nhân lãnh đạo

Lãnh đạo chính là “mặt tiền” của tổ chức, là người ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và thành công chung của một doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo hiện đại được pha trộn đặc điểm bẩm sinh và kỹ năng trau dồi, họ có thể nhìn thấy được tương lai, tạo ra văn hóa tích cực,… và luôn tiên phong trong công cuộc thay đổi tổ chức.

1. Sống chân thành và liêm khiết;
2. Lựa chọn những nhân viên trung thực và liêm chính;
3. Nhiệt tình, đam mê và ham muốn thành công;
4. Luôn sẵn sàng ghé vai nhận trách nhiệm đối với thành công và thất bại;
5. Sáng tạo và cởi mở với các ý tưởng mới;
6. Không bao giờ hoàn toàn hài lòng với hiện trạng đang có;

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            233

 

7. Thông minh, tài trí, giàu cảm xúc;
8. Tự tin mà không ngạo mạn;
9. Có khả năng đàm phán;
10. Luôn bình tĩnh;
11. Quyết đoán khi cần thiết;
12. Có đầu óc phân tích;
13. Là người tiếp thu nhanh;
14. Tôn trọng mọi người;
15. Hiểu biết và nhạy cảm với các nhu cầu của người khác;
16. Mẫn cán, có kỷ luật và kiên trì;
17. Cảm thấy dễ chịu với sự mơ hồ;
18. Sẵn sàng trở thành người lập dị;
19. Một người am hiểu và dám liều lĩnh.

Tóm lược: Lãnh đạo có vô số công việc cần làm trong mỗi ngày làm việc của họ. Tuy nhiên, việc xác định được các trọng tâm công việc là vô cùng quan trọng bởi nếu không đạt được điều đó, tổ chức sẽ đi sai đường.

Thiết lập tầm nhìn cho tổ chức: Thông thường nhân tố này bị xem là mông lung, song thực tế cho thấy tầm nhìn chính là ngọn hải đăng chỉ đường cho mỗi tổ chức. Không có tổ chức nào có tầm nhìn kém, không có tầm nhìn rõ ràng hay thậm chí không có tầm nhìn lại thành công trong thực tế.

Tập hợp quần chúng: Để tập hợp được quần chúng, lãnh đạo cần làm cho họ thấu hiểu, thích thú, đam mê và tin tưởng. Quần chúng trong trường hợp nào cũng là nền tảng cho thành công.

Cổ vũ, động viên toàn bộ đội ngũ: Công việc quản lý thường làm cho các thành viên bị ức chế và cảm thấy mất động lực hành động. Chính vì vậy sự cổ vũ, động viên của lãnh đạo lại càng cần thiết.

Xây dựng chiến lược cho tổ chức: Đây là công việc hay bị bỏ qua song lại rất cần thiết.

Ra quyết định: Là bước quan trọng nhất, song lại chỉ là kết quả của cả một quá trình.

Tạo ra những sự thay đổi: Tình hình bên ngoài luôn có những biến động; bao gồm cả môi trường toàn cầu, biến động kinh tế toàn cầu. đến tình hình

234                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

quốc gia, tình hình của cả ngành kinh doanh đó. Kết hợp với thay đổi của các nhân tố nội tại công ty đòi hỏi có sự thay đổi và lãnh đạo cần phải là người tạo ra thay đổi đó.

Tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh: Cần hài hòa giữa cống hiến và hưởng thụ. Có vô số công ty đã thành công trong kinh doanh. Song các thành công không tính đến các nhân tố phát triển bền vững sẽ đều phải trả giá sớm muộn.

4.3.  VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC

Vai trò của người lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước, động viên mọi người hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vai trò quan trọng của người lãnh đạo. Ngoài những yếu tố khác, người lãnh đạo phải là:

(i) Khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của nhân viên; (ii) Người điều phối và hỗ trợ để nhóm thực hiện công việc một cách trôi chảy. Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực của mình. Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như vậy sẽ quy tụ được nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp, thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽ dễ thành công hơn.

Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzberg đã tiến hành nghiên cứu cẩn thận hoạt động của các nhà quản trị cấp cao. Đến thời điểm này, nhận thức thông thường trong lý luận và thực tiễn quản trị xem các nhà quản trị là những người suy nghĩ một cách kỹ lưỡng, xử lý thông tin một cách cẩn thận, có hệ thống trước khi ra quyết định. Những điều ông phát hiện ra đã thách thức các nhận thức thông thường này.

Mintzberg phát hiện ra rằng các nhà quản trị thực hiện rất nhiều những hoạt động mà các hoạt động này là khác nhau, không theo một hình mẫu có sẵn và có thời gian thực hiện ngắn. không có đủ thời gian để suy nghĩ một cách kỹ lưỡng, công việc của người lãnh đạo luôn bị ngắt vụn ra do nhiều nguyên nhân khác nhau.

Mintzberg (1973) kết luận là các nhà quản trị thực hiện mười vai trò khác nhau. Mười vai trò này có thể nhóm lại thành ba nhóm: (i) Các vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc); (ii) Các vai trò thông tin (giám sát, phổ biến,

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            235

 

và phát ngôn); (iii) Các vai trò quyết định (khởi xướng giải quyết xung đột, phân bổ nguồn lực và thương thuyết).

4.3.1. Vai trò tương tác với con người

Tổ chức mạnh khi nhiều người trong tổ chức đó đều hoạt động hướng đến mục tiêu của tổ chức. Để đạt được điều đó, người lãnh đạo có vai trò hướng các thành viên của tổ chức đến mục tiêu chung vì lợi ích của doanh nghiệp. Các vai trò tương tác gồm: vai trò người đại diện, vai trò lãnh đạo, vai trò liên lạc. Các vai trò được làm rõ như sau.

• Vai trò đại diện. Đại diện cho công ty và những người dưới quyền trong tổ chức. Đó là kềt quả của quyền hạn chính thức, người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ mang tính biểu tượng mang tính xã hội hay pháp lý.

Những việc này bao gồm việc ký các giấy tờ liên quan hoạt đông của doanh nghiệp, chủ trì điều khiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ, tham gia các hoạt động có tính nghi lễ, đón tiếp khách tham quan hoặc quan hệ với các tổ chức. Nhà quản trị phải tham gia vào các hoạt động trên mặc dù chúng có thể có hoặc không có liên quan tới công việc quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của nhà lãnh đạo.

Vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ. Ví dụ: Chủ cửa hàng ăn đứng ở cửa để đón và chào khách. Nhà quản trị này đang đóng vai trò đại diện cho tổ chức của họ. Xét trong mối tương quan giữa con người ở trong và ngoài doanh nghiệp, vai trò này của nhà quản trị cho chúng ta thấy được hình ảnh của doanh nghiệp mà họ quản trị, và ở một mức độ nhất định, cũng cho ta thấy được những nét cơ bản về doanh nghiệp đó.

• Vai trò lãnh đạo. Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên cấp dưới; Tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, khích lệ nhân viên. Các nhà quản trị có nghĩa vụ làm cho hoạt động của đơn vị mình hội nhập và hoạt động ăn khớp với hoạt động của tổ chức để đạt tới những mục tiêu chung. Vai trò của người lãnh đạo đòi hỏi người quản trị phải phối hợp kiểm tra công việc của cấp dưới, động viên những người dưới quyền, và tạo những điều kiện thuận lợi để cấp dưới thực hiện tốt công việc của họ. Việc tuyển dụng và đào tạo cũng có thể là những việc các nhà tuyển dụng phải trực tiếp làm. Ngược lại, khi ấn định các tiêu chuẩn chất lượng của công việc, phân chia trách nhiệm, làm quyết định hay ấn định mốc thời gian để cấp dưới hoàn thành công việc, nhà quản trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách gián tiếp đối với nhân viên.

Hàng lọat các hoạt động thể hiện vai trò lãnh đạo như huấn luyện chỉ

236                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đạo, khen ngợi, chúc mừng, thăng tiến và thải hồi nhân viên,…vai trò lãnh đạo bao trùm toàn bộ các hoạt động quản trị song ở những hoạt động khác nhau thì mục đích của các hoạt động có thể khác nhau.

• Vai trò liên kết. Quan hệ với người khác để hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Người quản trị luôn là một người trọng tài, có trách nhiệm hòa giải, đoàn kết tất cả các thành viên thành một khối thống nhất để phát huy sức mạnh tập thể. Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy trì những mối quan hệ với môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức để đạt tới những thông tin cần thiết. Phát triển những liên hệ và quan hệ là một trong những nghĩa vụ quan trọng của người lãnh đạo trong việc gắn tổ chức với môi trường bên ngoài của nó.

Đối với các nhà quản trị cấp trung và cấp thấp, những quan hệ theo chiều ngang là rất quan trọng. Các hoạt động thể hiện vai trò liên lạc có thể là chú ý tới các sự kiện xã hội, tham gia các hội đồng, các ủy ban, các câu lạc bộ, các hiệp hội ngành nghề, gửi điện hoặc thư chúc mừng, đề nghị các nhà quản trị của các bộ phận khác cung cấp thông tin hoặc những hỗ trợ cần thiết.

Ngoài ra, nhà quản trị có thể liên hệ với người trong hoặc ngoài doanh nghiệp nhằm hoàn thành công việc được giao. Ví dụ như quản đốc công xưởng điện thoại yêu cầu phòng vật tư chuẩn bị nguyên liệu kịp thời cho tuần sau. Xét cho cùng, vai trò liên lạc của nhà quản trị cho phép nhà quản trị phát triển hệ thống thu thập thông tin bên ngoài giúp ích cho việc hoàn thành  nhiệm vụ được giao.

4.3.2. Các vai trò thông tin

Vai trò thông tin. Thông tin là tài sản của doanh nghiệp, do vậy quản   lý thông tin cũng là một vai trò quan trọng của nhà quản trị.Vai trò thông tin của nhà quản trị chính là thu thập; phổ biến thông tin cho mọi người có liên quan tiếp xúc các thông tin cần thiết đối với công việc của họ; và thay mặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngoài với mục đích cụ thể có lợi cho doanh nghiệp. Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ với con người ở trên. Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên cũng như với cá nhân ngoài doanh nghiệp, nhà quản trị trở thành trung tâm đầu não thông tin của doanh nghiệp họ phụ trách. Với chức năng đó, nhà quản trị thu thập và tiếp nhận, chuyển giao những thông tin liên quan đến hoạt động của các thành viên trong đơn vị. Các vai trò thông tin gồm các vai trò sau: vai trò giám sát, vai trò cung cấp thông tin, vai trò phát ngôn, các vai trò được làm rõ như sau.

• Vai trò giám sát. Tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập thông tin từ rất nhiều nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dự

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            237

 

cuộc họp, các cuộc thăm viếng. Các thông tin thu thập được phân tích xử lý để xác định những cơ hội hoặc những vấn đề cần giải quyết hoặc để có một sự hiểu biết đầy đủ về đặc tính của môi trường trong đó tổ chức đang hoạt động.

• Vai trò cung cấp thông tin. Nhà quản trị có khả năng tiếp cận được những nguồn thông tin khác nhau mà những người dưới quyền có được. Một số thông tin này có thể được cung cấp cho người dưới quyền để họ có thể thực hiện nghĩa vụ của họ. Các thông tin khi được chuyển cho người dưới quyền có thể là nguyên xi (không hề có sự điều chỉnh, thay đổi) song cũng có thể là những thông tin đã được xử lý bởi người lãnh đạo.
• Vai trò phát ngôn. Nhà quản trị có nghĩa vụ phải trình bày thông tin với những nhân vật có liên quan bên ngoài tổ chức. Khi trình bày các thông tin, nhà quản trị hành động như những người tạo ra sự ủng hộ của các nhân vật có liên quan đối với tổ chức của mình. Để làm được điều đó, nhà quản trị cần phải có một sự hiểu biết về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.

Tóm lại, vai trò thông tin của nhà quản trị đảm nhiệm chính là thay mặt đơn vị để cung cấp thông tin trong cùng một đơn vị hoặc các cơ quan bên ngoài. Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin. Nhà quản trị có nhiệm vụ thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để thu thập những tin tức, sự kiện có ảnh hướng tới hoạt động của tổ chức. Vai trò phổ biến thông tin. Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc các thông tin cần thiết đối với công việc của họ. Vai trò cung cấp thông tin. Thay mặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngoài với mục đích cụ thể có lợi cho doanh nghiệp.

4.3.3. Vai trò quyết định

Vai trò quyết định gồm các yếu tố sau: vai trò khởi xướng, vai trò giữ trật tự, vai trò phân bổ nguồn lực, vai trò thương thảo. Vai trò được làm rõ như sau:

• Vai trò doanh nhân. Những sự thay đổi có kế hoạch được thực hiện dưới dạng các dự án hoàn thiện như phát triển sản phẩm mới, mua sắm những máy móc thiết bị mới, hoặc thay đổi cấu trúc tổ chức… Điều này có nghĩa là giải quyết các vấn đề, tạo ra các ý tưởng mới, và thực hiện chúng. Một số dự án có thể được người lãnh đạo trực tiếp chỉ huy và giám sát, một số khác có thể được ủy quyền cho cấp dưới.
• Vai trò giải quyết xung đột. Khi tổ chức hoặc đội nhóm va chạm vào một rào chắn bất ngờ, người quản trị cần phải đứng ra chịu trách nhiệm. Bạn cũng cần phải hòa giải những tranh chấp, xung đột có thể xảy ra trong đó.

238                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Trong vai trò giải quyết xung đột, các nhà quản trị giải quyết với những khủng hoảng đột biến, những tình huống bất ngờ mà không thể lờ đi. Những khủng hoảng của tổ chức có thể được gây ra từ những sự kiện không thấy trước được, không thể dự đoán như xung đột những người dưới quyền, sự đột ngột ra đi của các nhân vật chủ chốt, hỏa hoạn, đình công,… thông thường, các nhà quản trị cho vai trò này một ưu tiên cao hơn so với tất cả các vai trò khác.

• Vai trò người phân bổ nguồn lực. Nhà quản trị sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổ các nguồn lực như tài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, các phương tiện và dịch vụ… việc phân bổ nguồn lực được thực hiện trong các quyết định của người lãnh đạo về những điều phải làm, trong việc phân quyền cho những người lãnh đạo cấp dưới, trong việc lập ngân sách hoặc trong việc lên kế hoạch công tác của người lãnh đạo.

Vai trò phân bổ nguồn lực đặt nhà quản trị trong tình huống phải quyết định phân phối nguồn lực cho ai và với số lượng như thế nào. Nguồn lực đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị hoặc con người.

Thông thường, khi nguồn lực dồi dào, nhà quản trị thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi nguồn lực khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một bộ phận hoặc có thể ảnh hưởng tới toàn doanh nghiệp.

Bằng việc giữ lại các quyền phân bổ các nguồn lực các nhà quản trị duy trì sự kiểm soát đối với việc hình thành chiến lược và hành động để hợp tác các hoạt động của các bộ phận và cá nhân khác nhau trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược.

Nói một cách khác, nhà quản trị cũng cần xác định cách sử dụng các nguồn lực của tổ chức sao cho hiệu quả nhất. Điều này bao gồm việc phân bổ ngân sách, cũng như chỉ định nhân viên và các nguồn lực khác.

• Vai trò đàm phán. Nhà quản trị luôn phải thực hiện vai trò nhà thương thuyết, họ có thể tham gia quá trình đàm phán như người phát ngôn của tổ chức, người đại diện của tổ chức để bảo đảm độ tin cậy của một cuộc đàm phán.

Trong quá trình đàm phán, hoạt động cùa nhà quản trị có thể là người phân bổ nguồn lực, người phát ngôn, người đại diện và nhà thương thuyết. trong hoạt động hàng ngày, các nhà quản trị phải tham gia vào rất nhiều cuộc thương thuyết khác nhau: như hợp đồng với những khách hàng chủ yếu; các nhà cung cấp; các công ty tư vấn; thuê mướn các chuyên gia hoặc nhà quản trị cấp cao… Ở cấp cao, vai trò đàm phán được mang tính chính thức nhiều hơn,

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            239

 

trong khi đó ở cấp trung và cấp thấp vai trò đàm phán thường thể hiện một cách phi chính thức giữa các bộ phận và cá nhân khác nhau trong tổ chức.

Vai trò nhà đàm phán của nhà quản trị chỉ có thể sử dụng khi trong   tay nhà quản trị có tài nguyên có thể mang ra trao đổi hoặc chuyển nhượng. Chính vì vậy, trong các hệ thống cấp bậc nhà quản trị, họ càng đứng ở vị trí cao thì càng đóng vai trò thương thuyết nhiều.

Không có ranh giới tuyệt đối giữa công việc của các nhà quản trị ở cả 3 cấp. Trong thực tế, công việc của nhà quản trị cấp cao có thể lấn xuống công việc của nhà quản trị trung gian và ngược lại, công việc của nhà quản trị trung gian cũng có thể lấn sang công việc của nhà quản trị cấp cơ sở và ngược lại.

Tuy nhiên sẽ không có chuyện công việc của nhà quản trị cấp cao và công việc của nhà quản trị cấp cơ sở lấn sang nhau. Cần quan tâm tới những công việc trùng lặp nhau để tránh việc giẫm chân lên nhau như có nhiều người cùng làm một công việc hoặc có việc không có người phụ trách.

Tóm lại: Vai trò doanh nhân người khởi sướng này được thể hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức như việc áp dụng công nghệ mới hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng. Vai trò giải quyết xung đột để ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định. Vai trò người phân bổ nguồn lực hợp lý giúp đạt hiệu quả cao. Tài nguyên bao gồm con người, tiền bạc, thời gian, quyền hạn, trang bị hay vật liệu. Vai trò đàm phán thay mặt tổ chức để thương thuyết với những đơn vị khác cũng như với bên ngoài.

4.3.4 Các vai trò của người lãnh đạo tổ chức

Vai trò của người lãnh đạo là nâng tầm nhìn và đưa việc thực hiện mục tiêu đạt tới tiêu chuẩn cao hơn, phát triển khả năng của nhân viên vượt lên những giới hạn thông thường. Vai trò của người lãnh đạo được thể hiện ở những nội dung sau:

Một là, vai trò thủ lĩnh. Thủ lĩnh là vai trò của người lãnh đạo mà những tố chất vượt trội của người lãnh đạo được mọi người thừa nhận thông qua khả năng thuyết phục, tính quyết đoán, ý tưởng xuất sắc, khả năng dẫn dắt tập thể, dám chịu trách nhiệm,…Vai trò thủ lĩnh thể hiện ở những khía cạnh sau:

(i) Vị thế thủ lĩnh được thừa nhận về mặt pháp lý được pháp luật công nhận vị trí lãnh đạo; (ii) Vị thế thủ lĩnh được người khác thừa nhận thông qua tố chất cá nhân vượt trội như đưa ra các ý tưởng, tính quyết đoán, có tầm nhìn, chịu trách nhiệm; (iii) Vị thế thủ lĩnh được thừa nhận thông qua hành động cụ thể của người lãnh đạo như khả năng dẫn dắt, xử lý công việc, hiện thực

240                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hóa tầm nhìn; (iv) Thủ lĩnh phải dám đương đầu với thử thách; (v) Thủ lĩnh phải biết sử dụng linh hoạt công cụ quyền lực, đặc biệt là quyền lực mềm như sự nêu gương, khoan dung độ lượng với nhân viên. Người lãnh đạo thực sự khi họ giữ vai trò thủ lĩnh trong tổ chức, định hướng phát triển tổ chức, đưa ra những ý tưởng, chính sách phát triển của tổ chức và lựa chọn vấn đề chính sách hiệu quả.

Hai là, vai trò của người lãnh đạo là nâng tầm nhìn và đưa việc thực hiện mục tiêu đạt tới tiêu chuẩn cao hơn, phát triển khả năng của nhân viên vượt lên những giới hạn thông thường. Tầm nhìn của người lãnh đạo là mục tiêu, là định hướng hoạt động cho tổ chức. Xây dựng tầm nhìn cho nhà lãnh đạo có thể được định nghĩa là quá trình hình thành một hình ảnh tinh thần để thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch, và giải quyết vấn đề để chèo lái tổ chức đi đến tương lai. Vì vậy, đó là bước đầu tiên để thiết lập mục tiêu. Trong khi các sứ mệnh được đặt ra là kim chỉ nam định hướng cho tổ chức hoạt động mỗi ngày, thì tầm nhìn đưa ra một định hướng về dài hạn – các phương thức trên con đường hướng tới tương lai.

Ba là, vai trò điều hòa các mối quan hệ trong tổ chức, doanh nghiệp là vai trò lãnh đạo của nhà quản trị. Vai trò này trở nên quan trọng khi người lãnh đạo mong muốn và hướng mọi người hành động vì mục tiêu chung.  Hành động chỉ mang về kết quả tốt đẹp khi người lãnh đạo có khả năng quản trị và điều hòa các mối quan hệ. Ngoài ra, vai trò điều phối công việc. Vai trò điều phối thể hiện ở những khía cạnh như: điều phối công việc cho đội ngũ công chức; điều phối các mối quan hệ trong công việc. Người lãnh đạo xác định mục tiêu của tổ chức là gì? Phân chia công việc như thế nào? Phân công cho ai? Từ đó điều phối, điều tiết công việc ở tầm tổng quát, có cơ chế kiểm tra, giám sát, hỗ trợ cấp dưới khi cần thiết, hay nói một cách khác, người lãnh đạo sử dụng hiệu quả việc ủy quyền, phân cấp cho cấp dưới, tránh sa đà vào thực hiện chi tiết mà quản lý ở tầm vĩ mô.

Bốn là, vai trò truyền cảm hứng. Truyền cảm hứng để tập hợp sức mạnh vì một mục tiêu chung là vai trò của người lãnh đạo. Người lãnh đạo cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên của mình được quan tâm công bằng và đúng mức. Khích lệ tinh thần kịp thời sẽ tạo động lực to lớn cho cấp dưới để họ có thể vượt qua khó khăn và hoàn thành tốt công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cũng cần định hướng rõ ràng để mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tập thể có sự hài hòa. Khi mục tiêu của cá nhân được hoàn thành sẽ đóng góp đáng kể vào việc thực hiện mục tiêu của cả tổ chức hay doanh nghiệp.

Năm là, vai trò sử dụng các nguồn lực. Các nguồn lực đưa vào kinh

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            241

 

doanh có vai trò quyết định, quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Kinh doanh tức là đầu tư nguồn lực vào một lĩnh vực nào đó nhằm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc huy động và sử dụng hợp lý các nguồn lực có vai trò quyết định đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Nhưng để làm được điều đó đòi hỏi phải thực hiện tốt ở tất cả các khâu, các bộ phận của hoạt động kinh doanh. Để đưa ra một chiến lược, chính sách, người lãnh đạo phải căn cứ vào nguồn lực của tổ chức và nguồn lực có thể huy động được. Trong tổ chức, nguồn lực để thực thi công việc bao gồm nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất và nguồn lực thông tin.

Sáu là, vai trò tạo động lực nhân viên làm việc hiệu quả. Nhà lãnh đạo tài ba, bên cạnh xuất sắc trong việc đưa ra các chiến lược điều hành doanh nghiệp, họ cần phải giỏi trong khả năng tạo động lực nhân viên giúp nhân viên hứng khởi trong công việc. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao năng suất lao động.

Bảy là, định hướng chiến lược là một trong những vai trò của người lãnh đạo. Để tổ chức hay doanh nghiệp có thể phát triển bền vững thì người lãnh đạo cần có chiến lược phù hợp. Trong đó, vai trò định hướng xây dựng văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó.

Tóm lại, yếu tố quan trọng trong việc lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng và tạo nên giá trị cho các thành viên của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người, để họ cố gắng một cách tự nguyện vì các mục tiêu chung của tổ chức hay doanh nghiệp. Vai trò của người lãnh đạo không phải đứng đằng sau để thúc giục nhân viên mà chính là động viên, khích lệ, định hướng và hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu đã đề ra. Người lãnh đạo cần hiểu rõ về động cơ của nhân viên là gì, điều gì khiến họ thỏa mãn và toàn tâm toàn ý hoàn thành công việc.

4.4.  KỸ NĂNG TỔ CHỨC CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LÃNH  ĐẠO

Người lãnh đạo của một tổ chức hoạt động như một người khởi xướng và thiết kế các hoạt động để khai thác những cơ hội, hoàn thiện và phát triển tổ chức. Không phải bất kỳ ai cũng đều là người có đủ khả năng, có thể xác lập được mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác chỉ có những người có tầm nhìn, trí tuệ, năng lực mới có khả năng xác lập được mục tiêu của tổ chức. Thông

242                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thường việc xác lập mục tiêu của tổ chức thuộc về người lãnh đạo, quản lý, sáng lập tổ chức; không tổ chức nào có thể duy trì hoạt động nếu lãnh đạo, quản lý không đặt ra các mục tiêu để hướng đến.

Mục tiêu có ý nghĩa vô cùng lớn đối với việc định hướng cho hoạt động của tổ chức. Ví dụ: Quỹ tiền tệ quốc tế (International Monetary Fund, viết tắt IMF) là một tổ chức quốc tế giám sát hệ thống tài chính toàn cầu thông qua việc theo dõi tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán, cũng như hỗ trợ kỹ thuật và giúp đỡ tài chính khi có yêu cầu. Mục tiêu của IMF được mô tả cụ thể : “Là một tổ chức của 185 quốc gia, nỗ lực để thúc đẩy hợp tác tiền tệ toàn cầu, bảo đảm ổn định tài chính, tạo thuận lợi cho thương mại quốc tế, thúc đẩy việc làm, tăng trưởng kinh tế bền vững và xóa đói giảm nghèo trên toàn thế giới”. Theo đó hình thành các nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, nhân lực của IMF.

Phương pháp tổ chức thực hiện công việc, trong dự án xã hội gọi là phương pháp tổ chức sự kiện, trong sản xuất gọi là các phương pháp tổ chức sản xuất, trong sản xuất xây dựng hay dự án thầu khoán xây dựng gọi là các phương pháp tổ chức thi công. Phương pháp tổ chức thực hiện công việc là các phương pháp bố trí sắp xếp việc thực hiện các công việc trong một dự án hay một nhà máy sản xuất công nghiệp, theo thời gian và không gian thực hiện và bằng những nguồn tài nguyên đầu vào, nhằm đạt mục đích của dự án. Phương pháp tổ chức thực hiện công việc thực chất các phương pháp được áp dụng vào hai khâu của quá trình quản lý là: lập kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch, nhưng là những phương pháp tác động đồng bộ vào hai loại kế hoạch là kế hoạch thời gian và kế hoạch nguồn lực trong quản lý dự án và quản lý sản xuất.

Việc tổ chức công việc tuân theo nguyên tắc: “từ công việc mà lập tổ chức, từ tổ chức mà sắp xếp con người”. Phải ghi nhớ trong sắp xếp lại tổ chức, nếu vì con người mà sinh ra tổ chức thì trái với nguyên tắc, từ tổ chức mà sắp xếp con người; đồng thời đáp ứng các yêu cầu sau: tính hợp lý, tính hệ thống, tính hiệu quả và tính ổn định, linh hoạt. Xét theo nguyên tắc chủ đạo trong việc hình thành tổ chức bao gồm:

Một là, làm rõ chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra. Ngoài ra, chức năng tổ chức giúp nhân viên nắm được nhiệm vụ, vai trò cũng như tầm quan trọng của mình đối với tổ chức. Bên cạnh đó, chúng giúp các thành viên nhận thức rõ hơn công việc đang thực hiện, qua đó có trách nhiệm hơn với việc xử lý cũng như cung cấp

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            243

 

thông tin. Quyền hạn chính là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, nhờ đó các nhóm hoạt động thống nhất dưới nhà lãnh đạo, quản lý. Thực ra từ “chức năng” dùng để chỉ lý do tồn tại của tổ chức, còn từ “nhiệm vụ” chỉ những  việc cụ thể cần làm để thực hiện chức năng đó. Dù doanh nghiệp đã được xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu bộ máy, nhưng lãnh đạo chẳng biết quản lý, điều hành doanh nghiệp như thế nào, thậm chí không biết phân công, phối hợp, hợp tác giữa các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ ra sao; không biết công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc ở đâu. Chính vậy mà yêu cầu cấp bách được đặt ra là, phải sắp xếp cho được tổ chức bộ máy tinh gọn để chỉ giữ lại những ai thực sự vì công việc và làm việc có hiệu quả.

Hai là, xác định cơ cấu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Có thể nói, xác định cơ cấu của tổ chức nghĩa là hình thành khuôn khổ, trong đó nguồn nhân lực được phân bố, sắp thành các bộ phận tương ứng trong mối liên hệ qua lại với nhau để bảo đảm mọi nhiệm vụ được thực hiện trọn vẹn phù hợp với chức năng của tổ chức.

Như vậy, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo: Bố trí, sắp xếp và phối hợp hiệu quả các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức; Các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm; Đồng thời phải cân đối khối lượng công việc giữa các bộ phận; Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực tổ chức, góp phần tăng cường hoạt động chung của tổ chức; Quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức; Tổ chức phải thích nghi, đáp ứng được với những biến động của môi trường bên ngoài; Khuyến khích sự tham gia của người lao động vào hoạt động chung của tổ chức và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

Ba là, thiết kế mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận cấu thành tổ chức. Thiết kế mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận cấu thành, các thành viên trong tổ chức, với cấp trên cấp dưới và các tổ chức hữu quan ngoài hệ thống. Một nguyên tắc trong tổ chức là đảm bảo tính hệ thống đặc biệt tính đến đặc thù từng ngành và từng địa phương. Tính hệ thống trong tổ chức nghĩa là làm thế nào để các bộ phận gắn bó hữu cơ với nhau, tác động qua lại lẫn nhau trong một chỉnh thể thống nhất, trong đó mỗi bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng và tính độc lập nhất định. Tính hệ thống trong tổ chức nói ở đây bao hàm cả các mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống lớn. Nếu mối quan hệ trên dưới, dọc ngang không thông suốt thì nảy sinh tình trạng đứt đoạn trong sự lãnh đạo, chỉ đạo, trục trặc rối loạn trong sự vận hành trong tổ

244                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

chức.Về mô hình tổ chức, người ta chọn mô hình quản lý trực tiếp hay quản lý gián tiếp.

Bốn là, xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, từng người, trong đó quyền hạn phải tương xứng với nhiệm vụ được giao và trách nhiệm không được lớn hơn hoặc nhỏ hơn nhiệm vụ được giao. Ngoài ra, bên cạnh việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, bảo đảm và phân bố hợp lý nguồn tài lực và vật lực, tức là ngân sách và các trang thiết bị cần thiết và cơ sở hạ tầng phù hợp.

Để điều khiển và duy trì hoạt động của tổ chức, nhà lãnh đạo, quản lý phải có các công cụ, phương tiện để tác động vào đối tượng quản lý. Một trong những công cụ đặc trưng, được sử dụng phổ biến, hiệu quả ở mọi tổ chức, mọi chủ thể quản lý là quyền lực. Đó là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác, điều khiển, sai khiến người khác, buộc họ phải tuân theo yêu cầu dù muốn hay không. Trong quyền lực có hai yếu tố cùng tồn tại, đó là quyền hạn và trách nhiệm. Quyền hạn luôn tồn tại trong quyền lực, chính điều này đã tạo động lực, động cơ thúc đẩy con người làm việc, phấn đấu. Lợi ích tồn tại rất đa dạng, có thể là lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, sự trọng vọng, kính nể; có thể là lợi ích hữu hình hoặc lợi ích vô hình; cũng có thể là lợi ích trước mắt lợi ích lâu dài hoặc cơ hội thăng tiến… mà người có quyền lực có được. Trách nhiệm cũng luôn tồn tại trong quyền lực để cân bằng với quyền lợi. Nhà quản lý phải hoàn thành những công việc thuộc về vị trí đang đảm nhận, đồng thời chịu trách nhiệm về hoạt động và hiệu quả hoạt động của bản thân cũng như của nhân viên cấp dưới. Quyền hạn và trách nhiệm luôn tương xứng với nhau, vị trí càng cao, công việc càng phức tạp thì quyền hạn và trách nhiệm càng lớn. Thực hiện tốt nguyên tắc này sẽ đảm bảo sự ổn định, phát triển của tổ chức và xã hội.

Năm là, xây dựng quy trình vận hành bộ máy. Quy trình vận hành là tập hợp các chỉ dẫn, quy tắc, và chuẩn mực mà người làm công việc chuyên môn cần tuân thủ và thực hiện. Sau khi đọc kỹ lưỡng các nội dung trong bản quy trình vận hành, một nhân viên có thể hiểu được nội dung cơ bản nhất trong vận hành của tổ chức, cụ thể gồm: Các nhiệm vụ và nghĩa vụ cần hoàn thành với vị trí đang đảm nhận; Nguyên tắc đạo đức và hành vi cần tuân thủ trong thực hiện công việc, giao tiếp và truyền thông với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng; Cơ cấu tổ chức và hệ thống quan hệ chuyên môn; Các biểu mẫu, bảng biểu, báo cáo… theo tiêu chuẩn; Cơ chế và chuẩn mực đánh giá hiệu quả công việc; Quy tắc khen thưởng và xử phạt; Các quy tắc thực hành, xử lý tốt nhất; Kiến thức và kỹ năng cơ bản cần có và trau dồi thường xuyên.

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            245

 

Một bản quy trình vận hành tốt là tiền đề quan trọng cho thành công của tổ chức kinh doanh. Quá trình phát triển quy trình vận hành cũng giúp hình dung các công việc sẽ phát sinh và qua đó phát hiện những gì đã có và những gì cần bổ sung để đảm bảo thành công kinh doanh. Cũng nhờ việc chuẩn bị quy trình vận hành mà khi triển khai thực tế, doanh nghiệp sẽ cắt giảm được các chi phí không cần thiết cũng như tránh được nhiều sai lầm. Với một tổ chức đang hoạt động, quy trình vận hành giúp giảm thiểu chi phí và thời gian để một nhân sự mới hòa nhập vào quá trình vận hành chung. Và khi một nhân sự trong tổ chức gặp phải vấn đề hay khó khăn cần giải quyết, việc đầu tiên có thể làm là tra cứu quy trình vận hành. Và nhờ đó, mà nhân sự này biết mình cần gặp ai, trao đổi thế nào, khi nào thì vấn đề được xử lý xong.

Quy trình làm việc, rất hữu ích để giải quyết các xung đột giữa người lao động và người sử dụng lao động. Điều này, trước hết là nhờ các định nghĩa rõ ràng thế nào là hành vi xung đột lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, thế nào là công việc đã hoàn thành, khi nào thì người làm chuyên môn có nghĩa vụ bảo mật thông tin… Thường xuyên đối chiếu vận hành thực tế với các nội dung trong quy trình vận hành giúp ích rất nhiều cho người làm công tác lãnh đạo, quản lý.

Nói tóm lại, để bảo đảm bộ máy vận hành thông suốt, làm việc hiệu quả thì những quy định càng rành mạch càng tốt càng chi tiết càng hay. Liên quan quy trình vận hành bộ máy, việc thiết lập các kênh thu thập xử lý thông tin chuẩn xác và thông suốt. Dân ta có câu: “Có bột mới gột nên hồ” là câu tục ngữ, ý nói muốn làm được việc, muốn tạo ra được sản phẩm, trước hết phải có những điều kiện cơ bản, điều kiện tiên quyết, cần thiết lúc ban đầu. Nếu đã không có những điều kiện cần thiết đó thì không nên cố gắng làm làm gì, vì có làm cũng không đạt được như mong muốn. Cũng như việc muốn làm được ra hồ thì phải cần có bột. Đối với nhà lãnh đạo, quản lý, “hồ” chính là các quyết định, còn “bột” chính là thông tin, nếu không đủ bột, nhất là chất lượng bột lại xấu thì nhà lãnh đạo, quản lý giỏi đến đâu cũng không thể “gột nên hồ” tử tế được. Do vậy, sự phát triển của doanh nghiệp phải gắn trực tiếp với người lãnh đạo là ở chỗ chủ động, đón đầu đi trước bằng sự quyết tâm, năng nổ, nhiệt tình, hy sinh để phát triển tổ chức cho doanh nghiệp.

Sáu là, phân bổ nguồn nhân lực là sự phân công các nguồn lực sẵn có cho các mục đích sử dụng khác nhau. Cơ cấu, sắp xếp lại các cấp quản trị theo khung năng lực, bảo đảm đúng người, đúng việc, giảm số lượng, nâng cao chất lượng, hợp lý về cơ cấu. Như trên đã nói “từ tổ chức mà sắp xếp con người”: (i) công việc của từng người cần được mô tả cụ thể làm căn cứ định biên và đánh giá hiệu quả. Việc định biên phải làm rõ số lượng và tính chất

246                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

của từng đầu việc và từng chức danh. Nó là cơ sở khoa học để tăng hay giảm biên chế; (ii) Hãy nên bố trí số lượng cán bộ, nhân viên ít hơn mức định biên vì như vậy sẽ buộc mỗi người phải vươn lên gánh vác công việc, hạn chế tình trạng “nhàn cư vi bất thiện”, đồng thời có “ghế” dự trữ khi cần bổ sung.

Bảy là, sự phân cấp, phân công, phân nhiệm. Phân cấp là sự chuyển giao nhiệm vụ, quyền hạn giữa các cấp. Mặt khác, việc chuyển giao nhiệm vụ, quyền hạn chỉ có thể được tiến hành một khi thẩm quyền và trách nhiệm của cấp chuyển giao và cấp được chuyển giao đã được xác định rõ ràng. Nói một cách khác, phân cấp là phân chia quyền của cấp trên cho cấp dưới; phân công là chia sẻ công việc cho các bộ phận và các thành viên trong các tổ chức và phân nhiệm là chia sẻ trách nhiệm. Phi tập trung hóa là quá trình trong đó các hoạt động của một tổ chức, đặc biệt là các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch và ra quyết định, được phân phối hoặc ủy thác thay vì tập trung vào một vị trí hoặc một nhóm trung tâm nắm quyền. Cả ba việc này đều thể hiện xu hướng phi tập trung hóa nhằm giảm bớt gánh nặng công việc của cấp trên cũng như các bộ phận và cá nhân; thúc đẩy phát huy năng lực và tinh thần sáng tạo, đưa các quyết định công việc gần với thực tiễn hơn.

Tám là, tổ chức cần mang tính ổn định. Một tổ chức được cấu trúc hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp đủ ổn định để thực thi chiến lược thành công và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời cũng đủ linh hoạt để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến lược tương lai. Tổ chức cần mang tính ổn định của cơ cấu tổ chức giúp doanh nghiệp quản trị công việc một cách hệ thống, trật tự, nhịp nhàng. Trong khi đó, tính linh hoạt của nó sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phân bổ nguồn lực thích hợp để khai thác các lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong tương lai. Tổ chức cần mang tính ổn định nhưng điều đó không có nghĩa là “nhất thành bất biến” mà có độ linh hoạt nhất định mà tùy thuộc vào điều kiện chủ quan và khách quan như tình hình, nhiệm vụ, môi trường hoạt động, số lượng chất lượng nguồn nhân lực, tài lực, vật lực, phương tiện hoạt động…Một trong những yêu cầu thiết yếu của công tác tổ chức là tối ưu hóa và nâng cao hiệu quả công việc.

Chín là, nhà lãnh đạo, quản lý xây dựng văn hóa tổ chức và văn hóa ứng xử trong tổ chức. Văn hóa tổ chức là một tập hợp các chuẩn mực, các giá  trị, niềm tin và hành vi ứng xử của một tổ chức, tạo nên sự khác biệt của các thành viên của tổ chức này với các thành viên của tổ chức khác. Văn hóa của một tổ chức là trên dưới đồng lòng vì công việc và danh dự của tổ chức, trong đó người lãnh đạo, quản lý luôn thấu hiểu khả năng, tâm tư, nguyện vọng của thuộc cấp; đối xử công bằng với mọi người, chân thành giúp đỡ cấp dưới.

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            247

Nhà lãnh đạo cần có kỹ năng tổ chức công việc tốt để nhân viên hiểu được việc họ cần làm là gì. Trong trường hợp này, hãy nói thật bình tĩnh    và rõ ràng, truyền đạt thông tin chính xác và sẵn sàng lắng nghe nhân viên. Hơn nữa, kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng rất quan trọng khi phân bổ công việc nên hãy chú ý đến sở thích và nguyện vọng của nhân viên. Giao quyền, giao việc cho cấp dưới làm việc, thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch triển khai. Mục tiêu của việc này là nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp. Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử thách và chấp nhận thay đổi. Một điểm yếu mà nhiều nhà lãnh đạo hay mắc phải là không biết lắng nghe. Nghe và chấp nhận sự khác biệt là yếu tố quan trọng của phát triển. Tự động viên là một kỹ năng rất cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có cái nhìn tích cực đối với công việc của mình. “Học tập suốt đời” đã trở thành một phẩm chất quan trọng của mỗi nhà lãnh đạo. Tiếp nhận và xử lý thông tin, dữ liệu, dữ kiện một cách hiệu quả để có thể tư duy được những quyết định chính xác. Nói một cách tóm lược, tổ chức công việc của người lãnh đạo là việc tập hợp, phân bố và điều hành nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất để thực hiện mục tiêu đã định. Công tác tổ chức công việc tốt sẽ nhân lên gấp bội sức mạnh của đội ngũ, nâng cao hơn hẳn hiệu quả công việc.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Trong chương này chúng ta xem xét các nghiên cứu mô tả đặc tính công việc của người lãnh đạo, xác định vai trò mà người lãnh đạo và điều gì làm nên một nhà lãnh đạo hiệu quả. Làm thế nào công việc tương lai bắt buộc phải gắn liền với việc tạo ra một loại hình tổ chức mới.

Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học.

Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng những phương pháp khác nhau nhằm mô tả các đặc tính công việc và xác định vai trò mà của người lãnh đạo thực hiện qua đó để hoàn thiện hiệu quả lãnh đạo. Các phương pháp như quan sát, ghi chép, và phỏng vấn công việc khám phá những việc mà người lãnh đạo làm và cách thức mà họ sử dụng thời gian. Những nghiên cứu này đã làm sáng tỏ bản chất của công việc lãnh đạo của những người lãnh đạo trong vị trí chính thức của họ.

248                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Do đặc tính của công việc lãnh đạo, người lãnh đạo luôn tìm kiếm các thông tin, phân tích chúng và do đó luôn nghĩ về công việc của mình khi họ ở nhà hoặc thậm chí ngay trong các kỳ nghỉ. Người lãnh đạo luôn nhận được những thông tin, những đề nghị, đưa ra các chỉ dẫn, quan hệ và làm việc với rất nhiều người với tính chất quan hệ rất khác nhau như với cấp trên, cấp dưới, đồng sự, những người ở bên ngoài tổ chức. Điều này thể hiện rõ ở tất cả chúng ta trong những phút nghĩ về người lãnh đạo là những người luôn bận rộn và làm không hết việc.

Mỗi ngày, người lãnh đạo có vô số công việc cần làm. Tuy nhiên, việc xác định được các trọng tâm công việc là vô cùng quan trọng bởi nếu không đạt được điều đó, tổ chức sẽ đi sai đường.

Thiết lập tầm nhìn cho tổ chức chính là ngọn hải đăng chỉ đường cho mỗi tổ chức. Tập hợp được quần chúng, lãnh đạo cần làm cho họ thấu hiểu, thích thú, đam mê và tin tưởng. Quần chúng trong trường hợp nào cũng là nền tảng cho thành công. Công việc quản lý thường làm chính vì vậy sự cổ vũ, động viên của lãnh đạo lại càng cần thiết. Xây dựng chiến lược cho tổ chức là công việc hay bị bỏ qua song lại rất cần thiết. Ra quyết định là bước quan trọng nhất, song lại chỉ là kết quả của cả một quá trình. Tạo ra những sự thay đổi bao gồm cả môi trường toàn cầu, biến động kinh tế toàn cầu… đến tình hình quốc gia, tình hình của cả ngành kinh doanh đó. Kết hợp với thay đổi của các nhân tố nội tại công ty đòi hỏi có sự thay đổi và lãnh đạo cần phải là người tạo ra thay đổi đó. Tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh cần hài hòa giữa cống hiến và hưởng thụ. Có vô số công ty đã thành công trong kinh doanh. Song các thành công không tính đến các nhân tố phát triển bền vững sẽ đều phải trả giá sớm muộn.

Mintzberg phát hiện ra rằng các nhà quản trị thực hiện mười vai trò khác nhau. Mười vai trò này có thể nhóm lại thành ba nhóm: (i) Các vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc); (ii) Các vai trò thông tin (giám sát, phổ biến, và phát ngôn); (iii) Các vai trò quyết định (khởi xướng giải quyết xung đột, phân bổ nguồn lực và thương thuyết).

Việc tổ chức công việc tuân theo nguyên tắc: từ công việc mà lập tổ chức, từ tổ chức mà sắp xếp con người. Phải ghi nhớ trong sắp xếp lại tổ chức, nếu vì con người mà sinh ra tổ chức thì trái với nguyên tắc, mà phải từ tổ chức mà sắp xếp con người; đồng thời đáp ứng các yêu cầu sau: tính hợp lý, tính hệ thống, tính hiệu quả, và tính ổn định, linh hoạt.

Nhà lãnh đạo cần có kỹ năng tổ chức công việc tốt để nhân viên hiểu được việc họ cần làm là gì. Trong trường hợp này, hãy nói thật bình tĩnh và

Chương 4: Bản chất của hoạt động lãnh đạo quản lý                                                            249

 

rõ ràng, truyền đạt thông tin chính xác và sẵn sàng lắng nghe nhân viên. Hơn nữa, kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng rất quan trọng khi phân bổ công việc nên hãy chú ý đến sở thích và nguyện vọng của nhân viên. Giao quyền, giao việc cho cấp dưới làm việc, thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch triển khai. Nói một cách tóm lược, tổ chức công việc của người lãnh đạo là việc tập hợp, phân bố và điều hành nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất để thực hiện mục tiêu đã định. Công tác tổ chức công việc tốt sẽ nhân lên gấp bội sức mạnh của đội ngũ, nâng cao hơn hẳn hiệu quả công việc.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

• Anh (chị) hãy phân tích bản chất của công việc lãnh đạo tổ chức và cho ví dụ minh họa.
• Trình bày bản chất công việc của người lãnh đạo và cho ví dụ minh họa.
• Hãy phân tích các vai trò của người lãnh đạo cho ví dụ minh họa.
• Anh (chị) hãy trình bày kỹ năng tổ chức công việc của người lãnh đạo.