Chương 3 PHẨM CHẤT NĂNG LỰC VÀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Chương 3

PHẨM CHẤT NĂNG LỰC VÀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

 

• Những phẩm chất người lãnh đạo
• Nhân cách người lãnh đạo
• Các năng lực người lãnh đạo
• Rèn luyện năng lực lãnh đạo
• Kỹ năng lãnh đạo

 

“Thiên tài chỉ có 1% là may mắn, 99% còn lại là mồ hôi và nước mắt”.

— THOMAS EDISON

 

“Năng lực quan trọng hơn cả lời nói, đó là khả năng nhà lãnh đạo phát biểu, hoạch định và thực hiện một việc để người khác hiểu rõ, và hiểu rằng họ muốn đi theo”.

— C.MAXWELL

 

“Kỹ năng là khả năng (trình độ được chuẩn bị) thực hiện một hành động nào đó thì dựa trên cơ sở tri thức và kỹ xảo được

hoàn thiện lên cùng với chúng”.

— V.V. TSEBUSEVA

104                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

3.1.  NHỮNG PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Thomas Edison từng nói: “Thiên tài chỉ có 1% là may mắn, 99% còn lại là mồ hôi và nước mắt”. Thành công luôn là thành quả tất yếu từ sự đầu tư và nỗ lực không ngừng nghỉ.

Để trở thành một nhà lãnh đạo, ai cũng cần một thời gian dài được rèn luyện các tố chất và qua trải nghiệm thực tế, từ đó đúc rút những bài học và kinh nghiệm cho bản thân. Vì thế phẩm chất, nhân cách và năng lực của người lãnh đạo giữ vai trò quan trọng. Người xưa quan niệm: được mất, vinh nhục không phải do nghề mà do người hành nghề quyết định.

3.1.1. Phẩm chất lãnh đạo trong tổ chức

Lãnh đạo là cả một nghệ thuật. Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn phải nỗ lực rèn luyện hoàn thiện bản thân. John C.Maxwell đưa ra 21 phẩm chất cơ bản cần có của một nhà lãnh đạo thành công. Mỗi phẩm chất giúp người đọc hình dung cụ thể cũng như vận dụng thực hành một cách dễ dàng nhằm hướng bạn tới khả năng hoàn thiện vai trò của nhà lãnh đạo hiện đại.

(01)          Tính cách

Tính cách của người lãnh đạo là hệ thống thái độ của nhà lãnh đạo đối với tự nhiên, xã hội và bản thân, biểu hiện ở hành vi tương ứng với hệ thống thái độ trong hoạt động và giao tiếp.

Phẩm chất của lãnh đạo mà John Maxwell khẳng định: “Mọi thành bại đều do nghệ thuật lãnh đạo, song biết cách lãnh đạo mới chỉ làm nửa cuộc chiến. Hiểu nghệ thuật lãnh đạo và thực sự lãnh đạo là hai việc hoàn toàn  khác nhau”.

Nhằm phát triển tính cách thì bạn cần phải thực hiện chính những lời nói của mình. Sự nhất quán đó phải được chỉ ra bằng hành động. Một người lãnh đạo phải có khả năng thực hiện hành động thực tiễn. Cách nhà lãnh đạo giải quyết tình huống trong cuộc sống cho ta biết nhiều điều về tính cách của người đó. Để phát triển tính cách, lời nói của bạn cần phải đi đôi với hành động. Hành động của bạn sẽ thể hiện được tính nhất quán đó. Sự phát triển tính cách là phần quan trọng nhất trong sự phát triển của chúng ta, không chỉ đối với một người lãnh đạo, mà còn với một con người. Những điều cần biết về tính cách con người:

• Tính cách không chỉ là lời nói: Tính cách quyết định bạn là ai. Điều bạn thấy quyết định việc bạn làm. Đó là lý do không bao giờ tách biệt được tính cách và hành động của một nhà lãnh đạo.

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           105

 

• Tài năng là một món quà, nhưng tính cách là một chọn lựa: Chúng ta không thể kiểm soát được mọi chuyện trong cuộc sống. Song chúng ta có thể lựa chọn tính cách của mình. Qua những lựa chọn cuộc sống, bạn không ngừng tạo tính cách của mình.
• Tính cách mang lại thành công lâu dài: Tài năng lãnh đạo đích thực luôn thu hút được những người khác. Mọi người thường không tin tưởng những nhà lãnh đạo không có tính cách tốt đẹp, và họ sẽ không tiếp tục ủng hộ như thế.
• Nhà lãnh đạo không thể vượt qua hạn chế trong tính cách của họ: Bạn đã từng thấy những tài năng kiệt xuất bất chợt sụp đổ khi họ đạt tới mức thành công nào đó chưa? Điểm mấu chốt của hiện tượng đó là tính cách. Steven Berglas cho rằng những người đạt thành tích cao, nhưng thiếu nền tảng tính cách hay dẫn tới thảm họa. Bởi vì, số phận họ gắn với một hoặc hơn một trong 4 nét tính cách sau: ngạo mạn. sự cô đơn, mạo hiểm tiêu cực, hoặc ngoại tình. Mỗi đặc tính là một cái giá mà bạn phải trả cho mỗi điểm yếu trong tính cách.

Khi tính cách của nhà lãnh đạo mạnh mẽ, mọi người sẽ tin tưởng, và  tin tưởng vào khả năng người lãnh đạo có thể phát huy năng lực của cấp dưới. Chính vì vậy, tính cách là một phần của cuộc chơi. Thống chế Anh Quốc Bernard Montgomery khẳng định rằng: “Lãnh đạo là năng lực và ý  chí tập hợp mọi người theo mục đích chung và là tính cách khơi nguồn sự tin tưởng”.

Ví dụ: Một người đàn ông đưa đứa con gái nhỏ tới một lễ hội, cô bé ngay lập tức chạy tới một quán hàng và đòi mua kẹo bông. Khi người bán hàng đưa cho cô bé một cái kẹo khổng lồ, người cha hỏi: “Con yêu, con có chắc sẽ ăn hết chỗ đó không?” “Cha đừng lo”, cô bé trả lời: “Bụng con lớn hơn vẻ bên ngoài nhiều”. Đó chính là ý nghĩa thật sự của tính cách tốt đẹp – bên trong lớn hơn bên ngoài.

(02)          Sức hút

Một người dồn hết tâm sức của bản thân để phục vụ, phấn đấu cho một tổ chức thì nguyên nhân chủ yếu chính là do họ có một người lãnh đạo có khả năng hấp dẫn và thu hút người khác. Xét về hiệu quả lãnh đạo, chúng ta cần phải thừa nhận một điều: Sức hút có tầm ảnh hưởng nhiều hơn quyền lực. Làm một người lãnh đạo có thực quyền trong tay không bằng làm một người lãnh đạo có sức hút lan tỏa. “Người lãnh đạo thành công 99% nằm ở sức hút bản thân và 1% nằm ở quyền lực”. 17 Lãnh đạo thực chất là một quy trình phát huy sức hút của bản thân, tác động đến sự hợp tác của người khác và

106                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nhằm đạt đến mục tiêu mong muốn. Lãnh tụ phong trào giải phóng dân tộc của Ấn Độ, Mohatma Gandhi, cũng đồng tình cho rằng: “Người lãnh đạo là người lấy mình làm gương và lấy hành động của mình để tác động đến người khác”.17 Để trở thành mẫu người lãnh đạo thu hút người khác, bạn cần làm được những khuyến nghị sau:

• Yêu cuộc sống: Bí mật lớn nhất ẩn dấu đằng sau sự cuốn hút đó chính là tình yêu cuộc sống nồng nhiệt. Nhà lãnh đạo có sức hút không bao giờ nản lòng, thất vọng mà họ luôn luôn đón nhận cuộc sống với niềm đam mê rất lớn. Mọi người luôn muốn theo sau những người tràn đầy nhiệt huyết.
• Hãy chỉ nhìn điểm tốt người khác: Mọi người luôn yêu thích và muốn theo sau nhà lãnh đạo làm cho họ cảm thấy hài lòng về chính bản thân họ. Nếu bạn thật lòng trân trọng người khác và chỉ ra cho họ thấy bạn muốn giúp họ phát huy tối đa tiềm năng của bản thân, họ sẽ đáp lại cho bạn bằng sự kính trọng và tình yêu thương.
• Hãy trao cho mọi người hy vọng: Đôi khi đó là thứ duy nhất mà họ thiếu. Nếu đánh giá cao, khích lệ và giúp người khác phát huy tiềm năng, thì họ sẽ yêu quý bạn.
• Hãy chia sẻ vốn hiểu biết, nguồn lực, kinh nghiệm, bí quyết và thậm chí cả những chuyện riêng tư. Chúng ta đều thích những người lãnh đạo biết chia sẻ bản thân và cuộc sống của họ. Hãy tập trung vào người khác nhiều hơn vào bản thân. Và hãy đặt ra một mục tiêu lâu dài để chia sẻ và giúp người khác phát triển nhân cách cũng như chuyên môn.

Sức hút của lãnh đạo doanh nghiệp là tài sản vô hình. Một nhà lãnh đạo được khách hàng tín nhiệm, tất sẽ nhận được sự chào đón và yêu mến của khách hàng, dù cho những nguồn tài nguyên khác có đôi chút thiếu thốn thì bản thân người lãnh đạo như vậy sẽ có rất nhiều cơ hội.

(03)          Tận tâm

Sự tận tâm được thể hiện dưới nhiều hình thức, gồm thời gian đầu tư cho công việc, cách nâng cao năng lực hay sự giúp đỡ không vụ lợi. Chỉ có sự tận tâm mới khiến người ta theo đuổi và đi đến tận cùng mục tiêu của mình. Một nhà lãnh đạo đích thực là người biết phụng sự tận tụy, lãnh đạo tận tâm và chân thành, là người đưa cấp dưới của mình trở thành một người tài giỏi hơn chứ không phải là chèn ép sự tài giỏi của họ. Biểu hiện bản chất của sự tận tâm là bốn nhận định sau:

• Sự tận tâm đến từ trái tim, “trái tim sẽ phân biệt những người giỏi với những người vĩ đại”. Nếu bạn muốn tạo ra sự khác biệt đối với cuộc sống của

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           107

 

người khác trong vai trò của một người lãnh đạo, hãy lắng nghe tim mình để biết bạn đã thật sự tận tâm hay chưa!

• Tận tâm được kiểm chứng bằng hành động: tận tâm chính là hình thức để phân biệt những người thực tế và những kẻ chỉ biết mơ mộng. Và thước đo chân thực nhất cho sự tận tâm là hành động.
• Sự tận tâm mở cánh cửa tới thành công: bạn có thể đánh giá mức độ tận tâm của bạn bằng cách dành ra một vài giờ để kiểm kê xem sử dụng thời gian, năng lượng và tiền bạc như thế nào hàng ngày. Một cách khác nữa là công bố rộng rãi kế hoạch để từ đó bạn bị ép buộc nỗ lực hoàn thành chúng.
• Chia sẻ công việc: một nhà lãnh đạo được coi là tận tâm khi họ biết cách ủy thác trách nhiệm cho những nhân viên dưới quyền và chia sẻ công việc coi trọng yếu tố tinh thần của mỗi cá nhân trong tổ chức.

Nói cách khác, tận tâm là sự cam kết đạt được mục tiêu đến cùng bất chấp mọi gian khổ. Tận tâm là dốc hết sức, làm hết trách nhiệm và hết khả năng của bản thân để đạt được kết quả cuối cùng.

(04)          Khả năng giao tiếp

Giao tiếp là nhịp cầu kết nối cho tất cả các mối quan hệ. Giao tiếp hiệu quả có thể mang lại lợi ích cho bất kỳ người nào ở bất kỳ giai đoạn nào trong cuộc sống và công việc. Người lãnh đạo phải biết kết hợp các nguồn lực để tạo nên sức mạnh lớn nhất, điều này đòi hỏi phải có khả năng giao tiếp và kiểm soát tốt. Khả năng giao tiếp chính là chìa khóa để trờ thành một lãnh đạo tài năng. Nhiều Tổng thống Mỹ đã để lại dấu ấn trong lòng chúng ta là những người có tài năng giao tiếp: John F. Kennedy, Franklin D. Roosevel, Abraham Lincoln và Ronald Regan là những nhà ngoại giao kiệt suất. Những nhà ngoại giao có thể nhận những thông điệp phức tạp rối rắm và đơn giản hóa thông điệp để mọi người có thể hiểu được. Muốn vậy, hãy tìm hiểu đối tượng giao tiếp và nắm vững khả năng thuyết phục tìm được sự hưởng ứng của bạn.

Khả năng giao tiếp của người lãnh đạo quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng lãnh đạo tuyệt vời được vun đắp từ mối quan hệ giao tiếp. Vì vậy, giao tiếp tốt sẽ giúp quá trình trao đổi công việc được trở nên dễ dàng hơn. Do vậy, muốn thành công ở bất cứ lĩnh vực nào, bạn có thể có khả năng giao tiếp tốt hơn nếu làm theo bốn bước sau:

• Đơn giản hóa thông điệp của bạn. Quan trọng không phải là bạn nói cái gì mà là cách bạn diễn đạt chúng như thế nào!
• Hiểu người khác. Hiểu người mới dùng người được là chân lý đối với các nhà lãnh đạo từ xưa tới Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có thể

108                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

“công tâm phân minh”. Nhiều người có thói quen dựa vào cảm giác để đánh giá bước đầu về một con người. Vốn dĩ hiểu được một người là rất khó. Nhân tài giống như tảng băng trôi, 10% nổi còn 90% chìm.

• Thể hiện sự thành thật. Tin tưởng vào điều bạn nói, làm theo điều bạn nói. Không uy tín nào lớn hơn niềm tin được chứng minh bằng hành động. Hãy tiếp thu những lời đóng góp một cách thoải mái và nghiêm túc. Sau đó, hãy chủ động thay đổi trong cuộc sống để được sự nhất quán.
• Theo đuổi sự phản hồi. Trong giao tiếp đừng bao giờ quên, mục đích của mọi giao tiếp là hành động. Nếu bạn chỉ cung cấp thông tin cho người khác thì đó không phải là giao tiếp. Một khi làm được như vậy, khả năng lãnh đạo của bạn sẽ nâng lên một tầm cao mới.

Nói cách khác, giao tiếp là dòng chảy của sự trao đổi thông tin và ý tưởng từ người này sang người khác – một bên truyền tải thông tin, sáng kiến hoặc cảm xúc, ý tưởng, còn một bên thì tiếp nhận những thông tin đó. Giao tiếp hiệu quả chỉ xảy ra khi người nhận hiểu được rõ thông tin chính xác hoặc ý tưởng mà người gửi có ý định truyền đạt.

(05)          Năng lực

Năng lực là “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó” như năng lực chuyên môn, năng lực lãnh đạo. Bằng kinh nghiệm thực tiễn làm lãnh đạo của mình, John C.Maxwell chia sẻ: “Năng lực quan trọng hơn cả lời nói, đó là khả năng nhà lãnh đạo phát biểu, hoạch định và thực hiện một việc để người khác hiểu rõ, và hiểu rằng họ muốn đi theo”. Để trau dồi năng lực của mình, sau đây là những việc bạn cần làm.

• Thể hiện hàng ngày. Người có trách nhiệm phải thể hiện được năng lực khi cần. Những người có năng lực cao thường thực hiện điều đó hàng ngày ở mức độ cao trong bất kỳ hoàn cảnh nào.
• Không ngừng hoàn thiện. Những người có năng lực phi thường đều không ngừng tìm tòi học hỏi và hoàn thiện bản thân. Học giả Mỹ William James đã nghiên cứu và phát hiện ra rằng: “Người bình thường mới chỉ phát huy được 1/10 khả năng của mình. Chúng ta mới chỉ sử dụng một phần rất nhỏ tiềm năng của mình…”. Roosevelt từng nói: “Người kiệt xuất không phải là những người được ban cho tài năng thiên bẩm, mà là người biết cách phát huy khả năng của mình ở mức độ cao nhất”.
• Làm việc hết mình là một sự lựa chọn. Willa A. Forster nhận xét “Phẩm chất không bao giờ là sự ngẫu nhiên; nó là kết quả của sự tập trung cao

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           109

 

độ, nỗ lực thực sự, định hướng khôn ngoan và thực hiện thành thạo; nó là sự lựa chọn khôn ngoan trong rất nhiều lựa chọn”.

• Nỗ lực vượt bậc. Lựa chọn làm đến cùng và thực hiện xuất sắc với một nỗ lực đổi mới, sáng tạo, quyết liệt hành động, tạo nền tảng cho phát triển nhanh và bền vững.
• Truyền cảm hứng cho người khác. Hãy truyền cảm hứng cho mọi người để làm hơn thế và dẫn dắt toàn bộ tổ chức đạt được những thành tích cao. Người lãnh đạo giỏi biết kết hợp các kỹ năng đó với thực lực của họ để đưa tổ chức lên một tầm phát triển mới.

Nói cách khác, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kĩ năng và hành vi thái độ của người lãnh đạo, giúp đảm bảo cho cá nhân đó có thể thực hiện hoạt động lãnh đạo có hiệu quả, đem lại thành công trong lãnh đạo.

(06)          Can đảm

Dám nhận sứ mệnh lãnh đạo và điều hành một tập thể, đó là sự can đảm. Người lãnh đạo và điều hành một khi đã biết dấn thân và chấp nhận rủi ro thì đôi lúc cũng phải can đảm đưa ra những quyết định đã được cân nhắc dù không được đa số đồng ý. Thủ tướng Anh Winston Churchill đã khẳng định rằng: “Cam đảm là phẩm chất đầu tiên của con người… bởi nó đảm bảo cho tất cả các phẩm chất khác”. Khi cần phải đưa ra các quyết định mang tính thử thách, hãy khuyến nghị những chân lý sau về lòng can đảm sau.

• Lòng can đảm xuất phát từ cuộc chiến bên trong. Mỗi thử thách bạn đối mặt trong vai trò người lãnh đạo đều xuất phát từ chính con người bạn. Can đảm không có nghĩa là không sợ hãi. Can đảm là dám làm điều mà bạn sợ phải làm. Đó là khả năng để lại sau lưng mình những gì quen thuộc, và tiến vào một vùng đất mới…
• Can đảm là làm việc đúng đắn, không phải là che giấu chúng. Martin Luther King Jr – nhà lãnh đạo dân quyền, từng tuyên bố: “Thước đo cơ bản để đánh giá một người không phải ở những lúc họ sống trong sung sướng và tiện nghi, mà là ở những lúc họ chống chọi với những khó khăn thử thách”. Những nhà lãnh đạo giỏi với kỹ năng xã hội tốt có thể tập hợp mọi người để cùng chung sức. Song, họ cũng đứng lên khi cần thiết.
• Sự can đảm của người lãnh đạo khích lệ sự tận tâm của cấp dưới. Nhà truyền giáo Billy Graham khẳng định: “Can đảm mang tính lan truyền. Khi một người dũng cảm đứng lên, những người khác cũng trở nên cứng rắn hơn”. Sự can đảm sẽ khích lệ các người khác nhưng sự khích lệ của người lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng và khiến mọi người muốn đi theo anh ta.

110                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Cuộc sống của bạn phát triển tỉ lệ thuận với lòng can đảm. Sợ hãi kiềm tỏa người lãnh đạo. Nhà thần học người Anh John Henry Newman nói, “Đừng lo sợ cuộc sống của bạn sẽ kết thúc, mà hãy lo rằng nó sẽ chẳng bao giờ bắt đầu”. Sự can đảm không những chỉ cho bạn một khởi đầu tốt mà còn đem lại một tương lai tươi sáng hơn.

Nói cách khác, người dám tiến lên bước đầu tiên thực sự là nhà lãnh đạo, nhưng cần phải có can đảm mới có thể lãnh đạo một cách thành công.

(07)          Sáng suốt

Sự thông minh và sáng suốt của Marie Curie giúp bà hiểu và phát hiện ra nhiều thứ có tác động tích cực lên thế giới của chúng ta. Sự sáng suốt là phẩm chất không thể thiếu của một nhà lãnh đạo khao khát tối đa hóa hiệu quả công việc. Sáng suốt là phẩm chất thiết yếu đối với các nhà lãnh đạo nào cũng mong đạt được hiệu quả trong bất cứ lĩnh vực hoạt động nào. Nó giúp chúng ta làm được những việc lớn lao và quan trọng.

• Khám phá ngọn nguồn vấn đề. Lãnh đạo của những tổ chức lớn hàng ngày phải đối mặt những thông tin hỗn độn và phức tạp. Họ không bao giờ có đủ thông tin về bức tranh toàn cảnh. Bởi vậy, phải dựa vào sáng suốt của nhà lãnh đạo có một cái nhìn khách quan.
• Tăng khả năng giải quyết vấn đề. Sáng suốt là khả năng tìm ra nguồn gốc của vấn đề, giải quyết vấn đề. Nếu thấy được căn nguyên của vấn đề, bạn sẽ giải quyết được nó.
• Đánh giá các lựa chọn của bạn để đạt hiệu quả tối đa. Sự sáng suốt cho phép sử dụng cả trực giác và trí tuệ để tìm ra giải pháp tối ưu cho nhân viên và công ty của bạn.
• Nhân những cơ hội lên. Người thiếu sáng suốt hiếm khi có mặt đúng nơi đúng lúc. Nhà lãnh đạo tài ba thường sẵn sàng nghe theo bản năng của mình đánh giá các lựa chọn sáng suốt và cho phép bạn làm tăng cơ hội lên bội phần.

Để cải thiện sự sáng suốt, hãy làm những việc sau:

Phân tích những thành công trong quá khứ. Hãy nhìn lại một vài vấn đề bạn đã xử lý thành công. Điều gì đem lại cho bạn thành công? Bạn sẽ học được cách giải quyết vấn đề khác trong tương lai.

Học cách suy nghĩ của người khác. Bằng việc học cách suy nghĩ của những nhà lãnh đạo sáng suốt, bạn có thể trở nên sáng suốt hơn.

Lắng nghe trực giác của bạn. Hãy thử hồi tưởng những lần trực giác đã

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           111

 

mách bảo bạn cái nhìn thấu đáo về khả năng trực giác của bản thân.

Tóm lại, nếu sự sáng suốt của bạn đúng, bạn sẽ trông giống như một thiên tài vậy. Và nếu sự sáng suốt ấy sai, bạn sẽ trông như một kẻ ngốc. Vì vậy, trở thành lãnh đạo là điều không phải dễ dàng, càng khó hơn để trở thành một nhà lãnh đạo sáng suốt luôn có những quyết định đúng đắn.

(08)          Tập trung

Người lãnh đạo biết được những gì cần ưu tiên nhưng thiếu sự tập trung thì sẽ chẳng bao giờ làm nên chuyện. Nếu có được sự tập trung, mà không có sự sắp xếp ưu tiên, anh ta sẽ thể hiện được sự xuất sắc nhưng thông thể hiện được sự tiến bộ. Do đó, khi kiểm soát được cả hai kĩ năng đó, chúng ta có khả năng vươn tới những đỉnh cao mới.

Câu hỏi quan trọng cần đặt ra là: Bạn nên tập trung tiền bạc và sức lực?

Hãy áp dụng phần khuyến nghị sau:

• Tập trung vào 70% các điểm mạnh. Người lãnh đạo tài ba, biết khai thác tiềm năng bản thân sẽ dành nhiều thời gian hơn cho việc tập trung vào những việc họ có thể xuất sắc nhất. Đó là điểm bạn nên đầu tư thời gian, công sức và nguồn lực.
• Tập trung 20% để học những điều mới phát triển tối đa tiềm năng của bạn. Sự trưởng thành cũng giống như sự thay đổi. Nếu muốn hoàn thiện hơn, bạn phải không ngừng thay đổi và cải tiến bản thân vào việc học hỏi những cái mới để làm tốt hơn.
• Tập trung 5% vào những điểm yếu. Không ai hoàn toàn tránh khỏi việc phải làm việc trong những lĩnh vực không thuộc thế mạnh của mình. Quan trọng là việc giảm thiểu chúng càng ít càng tốt, và người lãnh đạo có thể làm được điều đó bằng cách ủy thác công việc.

Uỷ thác những lĩnh vực mà bạn còn yếu kém được gọi là điểm yếu của bạn:

• Rèn luyện bản thân. Bản thân bạn là tài sản quý giá nhất;
• Làm việc có sự ưu tiên, bạn phải chiến đấu cho điều đó;
• Phát huy hết điểm mạnh của bạn. Bạn sẽ khai thác hết tiềm lực;
• Hợp tác với mọi người, bạn không thể thành công đơn độc.

Bạn có tất cả các công cụ bạn cần để tìm ra cách tập trung vào những thứ quan trọng nhất với bạn. Đã đến lúc cung cấp cho công việc của bạn sự chú ý không thể phân chia (trích theo: “Bí quyết tập trung và tối đa hóa năng suất làm việc của bạn”).

112                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Tóm lại, nhà lãnh đạo tập trung. Nhiệm vụ chính của nhà lãnh đạo là định hướng và chú tâm vào mục tiêu của chính họ. Nghiên cứu này đã chỉ ra 3 cách tập trung của lãnh đạo: Tập trung vào bản thân; tập trung vào những người khác; tập trung vào thế giới bên ngoài.

(09)          Phóng khoáng

Một số lãnh đạo không chia sẻ toàn bộ nguồn lực cần thiết cho nhân viên, bởi họ sợ bị lu mờ nếu nhân viên tỏa sáng. Nhưng lãnh đạo giỏi thì ngược lại, họ luôn hào phóng cho đi những thông tin họ biết, và những nguồn lực họ có, bởi họ tin rằng cấp dưới thành công tức là họ đã thành công.

Nhà lãnh đạo là người có vị trí, và có đặc quyền. Họ cũng có trách nhiệm, và nghĩa vụ chính là dẫn dắt với một trái tim rộng mở, và hướng dẫn từ tâm. Sự hào phóng của một nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lan rộng và ngược lại. Tổng thống Mỹ Calvin Coolidge nói rằng: “Chẳng ai được tôn vinh vì những gì được nhận. Sự tôn vinh chính là phần thưởng cho những gì chúng ta cho đi”. Chính là, ngọn nến không mất gì khi thắp sang ngọn nến khác.

Sự phóng khoáng đích thực không phải ở một sự kiện bất thường nào đó. Nó đến từ trái tim và thấm vào mọi mặt trong đời sống của nhà lãnh đạo. Làm thế nào để có được phẩm chất này trong cuộc sống của bạn? Đây là câu trả lời:

• Biết ơn và trân trọng tất cả những gì bạn có. Thật khó để một người trở nên hào phóng khi anh ta không thể hài lòng với gì anh ta có. Sự hào phóng cùng với sự hài lòng bản thân.
• Đặt người khác lên trước. Thước đo dành cho một nhà lãnh đạo không phải là số người phục vụ anh ta mà là số người được anh ta phục vụ. Nếu làm được thế, việc cho đi sẽ dễ chịu hơn nhiều.
• Đừng để ý muốn chiếm hữu điều khiển bạn. Nếu muốn kiểm soát bản thân, đừng để vật chất khống chế bạn. Hãy giữ vững quan điểm, đồng tiền chỉ nên là phương tiện sống chứ không phải là mục đích sống của chúng ta. Theo đuổi tiền bạc một cách mù quáng không mang lại cho chúng ta hạnh phúc thực sự.
• Coi tiền bạc như là một nguồn lực. Sử dụng nó để đạt được những thứ có giá trị thực sự. Cách duy nhất để thực sự chiến thắng tiền bạc là giữ tiền thoải mái và tỏ ra hào phóng để đạt được những giá trị khác. Như E. Stanley đã nói: “Tiền là người hầu tốt nhất, nhưng lại là ông chủ tệ nhất. Nếu để tiền che lấp, bạn sẽ trở thành nô lệ”.
• Tập thói quen chia sẻ. Cách duy nhất để duy trì thái độ phóng khoáng

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           113

là biến việc chia sẻ thành thói quen của bạn. Hãy chia sẻ thời gian, tiền bạc và mọi thứ khác mà bạn có. Nếu lệ thuộc vào tiền bạc, thì bạn không thể làm lãnh đạo. Người thành công thực sự hiểu được tầm quan trọng của việc cho đi đặc biệt là với những người đang cần sự giúp đỡ.

Tóm lại, người lãnh đạo cần có cái nhìn phóng khoáng, hành động mềm dẻo,. Sự hào phóng của một nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lan rộng ngược lại,

thiếu vắng điều này gây ra một loạt các hậu quả tiêu cực.

(10)          Chủ động

John C. Maxwell là chuyên gia hàng đầu thế giới về lãnh đạo đã khẳng định rằng: “Sự tự mãn được đặt lên hàng đầu trong tất cả những thứ người lãnh đạo nên cảnh giác”.24 Thành công gắn liền với hành động. Người thành công không ngừng tiến lên, họ mắc nhiều lỗi nhưng không hề bỏ cuộc.

Trong cuốn “21 luật vàng của nghệ thuật lãnh đạo” đã chỉ ra rằng, lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra sự liên kết với những người theo mình. Nhưng đó không phải là lĩnh vực duy nhất người lãnh đạo cần thể hiện óc sáng tạo của mình. Họ phải luôn tìm kiếm những cơ hội và sẵn sàng hành động:

• Họ biết cái họ muốn. Lãnh đạo tài năng thì phải biết mình muốn gì. Đừng đợi người khác hành động trước;
• Họ tự thúc đẩy mình hành động. Lãnh đạo tài năng tự thúc đẩy mình hành động và tự tạo động lực cho mình;
• Họ chấp nhận nhiều rủi to hơn. Lãnh đạo tài năng sẵn sàng chấp nhận nhiều rủi ro hơn, và họ biết rằng rủi ro lớn nhất chính là không hành động;
• Họ mắc nhiều lỗi hơn. Lãnh đạo tài năng cũng mắc nhiều lỗi hơn, thất bại nhiều hơn, họ “ngã về phía trước”.

Để nâng cao năng lực chủ động, bạn cần làm những việc sau:

• Hãy thay đổi cách suy nghĩ của bạn, vấn đề luôn nằm ở bên trong bản thân bạn. Bạn sẽ chẳng thể vững vàng bước ra thế giới bên ngoài cho đến khi có những suy nghĩ tiến bộ;
• Đừng đợi cơ hội tới gõ cửa nhà bạn. Cơ hội không tự đến gõ cửa nhà bạn đâu, bạn phải ra ngoài và tìm kiếm nó;
• Đi bước tiếp theo. Đừng dừng lại cho đến khi bạn hoàn thành được mọi thứ mà bạn có thể làm nó xảy ra.

Tóm lại, chủ động nghĩa là hành động theo những dự tính của mình  định ra chứ không phải do người khác áp đặt. Tất cả mọi thứ trong cuộc sống

114                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

muốn thành công đòi hỏi yếu tố bản thân người thực hiện phải chủ động. Người lãnh đạo luôn nỗ lực sở hữu thói quen chủ động. Họ suy nghĩ, hành động độc lập với hoàn cảnh xung quanh, làm chủ được tình thế. Chỉ có hành động bạn mới có thể mang một tầm nhìn đến cho cuộc sống. Khi có vấn đề xảy ra trước hết họ nhìn nhận chính bản thân mình.

(11)          Biết lắng nghe

Trong giao tiếp, nếu lắng nghe một cách tập trung sẽ hiểu người khác muốn nói gì, mong muốn điều gì, qua đó sẽ giúp cho người nghe thu thập được nhiều thông tin và hiểu được ẩn ý của người nói. Người lãnh đạo biết lắng nghe với cấp dưới, luôn sẵn sàng đón nhận bất kỳ ý kiến nào từ của bất kỳ ai. Người lãnh đạo thành công nhất trong giao tiếp cũng là người biết lắng nghe nhất.

“Đôi tai của người lãnh đạo phải âm vang giọng nói của mọi người”. Trong luật kết nối đã chỉ ra rằng người lãnh đạo phải chạm tới trái tim người khác trước khi có thể lãnh đạo họ. Nhưng để có thể chạm vào trái tim người khác thì anh ta phải biết có cái gì bên trong đó, bằng cách lắng nghe. Để tới con tim của người khác, hãy dùng đôi tai của bạn.

Không hào hứng lắng nghe là điểm thường thấy ở các nhà lãnh đạo kém. Peter Drucker, cha đẻ nghệ thuật quản trị của Mỹ, tin rằng 60% vấn đề về quản lý nảy sinh từ vấn đề giao tiếp và nguyên nhân chủ yếu trong các vấn đề đó là do họ “không biết lắng nghe”.

Việc chú ý lắng nghe không chỉ hữu ích, mà còn làm lợi cho công việc của bạn. Đó là lý do vì sao con người có hai tai, nhưng lại chỉ có một cái miệng. Hãy lắng nghe những người đi theo bạn, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, và các nhà tư vấn. Bởi thế, bạn lắng nghe vì có hai chức năng đó là kết nối với mọi người và học hỏi từ họ.

• Lắng nghe cấp dưới: Đó cũng là cách tốt nhất để phá bỏ rào cản giữa quan hệ cấp trên và cấp dưới. Người lãnh đạo biết lắng nghe là người lãnh đạo có tài, không chỉ bàn công việc khi giao tiếp cấp dưới.
• Lắng nghe khách hàng: Một ngạn ngữ của người Mỹ nói rằng: “Hãy lắng nghe những lời thì thầm, và bạn sẽ không phải nghe những tiếng gào thét”. Lắng nghe nghĩa là tập trung nghe khách hàng nói, hiểu được họ đang nói mong muốn điều gì. Đồng thời, chúng ta cũng tạo ra những tín hiệu rõ ràng để họ biết được là chúng ta đang quan tâm những điều họ nói.
• Lắng nghe đối thủ: Việc tập trung vào cạnh tranh trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Hãy theo dõi các đối

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           115

 

thủ phát triển cũng như không phát triển; quan sát thái độ của khách hàng chứ không chỉ nghe những gì họ nói, và xem các khoản thu của đối thủ biến chuyển như thế nào kể cả khi họ đang còn yếu ớt. Như vậy, doanh nghiệp mới có thể duy trì khả năng cạnh tranh và có cái nhìn sâu sắc hơn tất cả các tổ chức khách hàng chiến lược.

• Lắng nghe người có kinh nghiệm: Không nhà lãnh đạo nào tài giỏi hay kinh nghiệm đến mức không cần đến người cố vấn. Nếu bạn chưa có cố vấn, hãy ra môi trường xã hội tìm ai đó. Nếu không thể kiếm được ai đó, hãy bắt đầu đọc sách tìm hiểu. Điều quan trọng là không ngừng học hỏi suốt cuộc đời.

Lắng nghe để cải thiện năng suất hoạt động cho cả tổ chức: Cựu Chủ  tịch công ty sản xuất xe hơi Chrysler từng phát biểu rất chí lý rằng: “Sự khác biệt giữa một công ty lớn và công ty bình thường là ở giàn lãnh đạo biết lắng nghe”. Điều này có nghĩa việc lắng nghe được triển khai ở mọi cấp độ của tổ chức: nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp, thậm chí ngay cả với đối thủ cạnh tranh.

(12)          Đam mê

Niềm đam mê tạo cho các doanh nhân khả năng thuyết phục người khác tin vào những gì họ diễn đạt. Theo các nghiên cứu phẩm chất của lãnh đạo khẳng định rằng: “Người đầy đam mê là những người kinh doanh thành công. Và những người đầy đam mê mà có tố chất Lãnh đạo thì dễ dàng trở thành chủ doanh nghiệp lớn”.

Trương Gia Bình chia sẻ: “Khát vọng đam mê là điểm đầu tiên và trọng yếu của một lãnh đạo. Nếu đã đam mê phải dành tối đa thời gian cho nó, theo đuổi đến cùng, luôn cảm thấy yêu thích và hạnh phúc với công việc đó”. Bill Cosby diễn viên hài nói rằng: “Khi có niềm đam mê, không ai có thể ngăn cản bạn đạt tới thành công”. Vì thế, đam mê là nhân tố chủ chốt để lãnh đạo hiệu quả. John Maxwell: “Một người lãnh đạo tìm kiếm niềm đam mê thường sẽ được niềm đam mê đáp lại”. Nhà lãnh đạo giỏi có niềm đam mê vào những gì họ làm. Họ tin vào những gì đang thực hiện và dốc sức làm việc một cách vui vẻ.

Điều gì khiến người có vẻ bình thường như vậy có thể đạt được thành quả to lớn? Câu trả lời là niềm đam mê. Không gì thay thế được niềm đam mê trong cuộc sống của nhà lãnh đạo. Khuyến nghị bốn đặc điểm sau về niềm đam mê trong cuộc sống của người lãnh đạo.

• Niềm đam mê là bước đầu tiên để đạt được thành tích. Bất cứ ai vượt

116                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

lên khỏi cuộc sống bình thường đều có niềm khao khát cháy bỏng. Khát vọng làm tăng sức mạnh ý chí. Ngọn lửa đam mê của bạn càng cháy lớn, tiềm năng của bạn càng vươn xa.

• Đam mê tăng cường thêm ý chí cho bạn. Không có thứ gì có thể thay thế được niềm đam mê, nó là nhiên liệu của ý chí. Khi bạn ham muốn cái gì đó đến tột cùng, bạn sẽ có được ý chí để đạt được nó. Khi tìm được đúng niềm đam mê, bạn làm việc hiệu quả hơn, tận tụy hơn.
• Niềm đam mê sẽ thay đổi bạn. Nếu đi theo niềm đam mê của bạn thay vì theo ý người khác, bạn sẽ trở thành một người biết cống hiến và làm việc hiệu quả hơn. Điều đó tăng khả năng tác động đến người khác. Cuối cùng, niềm đam mê của bạn có khả năng đem lại ảnh hưởng nhiều hơn cả cá tính của bạn.
• Đam mê có thể biến điều không thể thành có thể. Mỗi khi có cái gì đó bùng cháy trong tim mỗi con người thì điều đó không thể dễ dàng tan biến, một ngọn lửa trong tim sẽ nâng đỡ mọi thứ trong cuộc sống của bạn. Một nhà lãnh đạo có đam mê thì luôn luôn rất tài năng và kỹ năng sẽ tiến rất xa và đạt được những điều lớn

Nếu đam mê không phải là một phần trong cuộc sống của bạn, có nghĩa là bạn đang gặp rắc rối trong vai trò của một nhà lãnh đạo. Sự thật là bạn chẳng thể chỉ đạo việc mà bạn không quan tâm. Bạn không thể nhóm lên ngọn lửa trong tổ chức trừ khi người bùng cháy đầu tiên là bạn! Hãy quay trở về với niềm đam mê ban đầu. Có thể bạn đã đi lệch hướng và cần phải tập trung trở lại. Hãy kết giao với những người có niềm đam mê, vì đam mê có sức lan tỏa. Hãy dành thời gian ở bên họ để họ có thể truyền cảm hứng cho bạn.

(13)          Thái độ tích cực

Trong cuộc đời của mỗi con người yếu tố quyết định to lớn nhất đối với cuộc đời mỗi người đó chính là thái độ sống. Một thái độ vui tươi, lạc quan sẽ làm cho cuộc sống của bạn tràn ngập tiếng cười, và niềm vui và ngược lại. John Homer Miller đã nói rằng: “Những gì xảy đến với bạn trong cuộc sống không quan trọng bằng cách bạn ứng xử, đối diện với chúng”.

Nguyên tắc cuộc sống chỉ mang đến 10% cơ hội, 90% còn lại là cách bạn phản ứng với nó; Nói cách khác: “Cuộc sống là 10% là những gì xảy đến với bạn và 90% là cách bạn phản ứng lại với những gì xảy đến đó”. Nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi thì không thể thiếu thái độ tích cực. Bởi vậy, thái độ có thể quyết định thành công hay thất bại của bạn và những người bạn lãnh đạo. Nhằm hiểu thêm về ý nghĩa của phẩm chất này, hãy suy nghĩ

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           117

 

về những điểm sau:

• Thái độ là một sự lựa chọn. Suy nghĩ tích cực là một lựa chọn. Lòng tốt là một lựa chọn. Sự trao đi là một lựa chọn. Sự tôn trọng là một lựa chọn. Mỗi sự lựa chọn của bạn sẽ nói lên bạn là ai. Hãy chọn thật thông minh. Dù chuyện gì xảy đến với bạn ngày hôm qua, thì thái độ mới chính là sự lựa chọn của bạn ngày hôm nay.
• Thái độ của bạn quyết định hành động của bạn. Chính niềm tin do thái độ sống đúng đắn mang lại sẽ dẫn lối cho hành động. Và chỉ có thông qua hành động, chúng ta mới có thể biến những khát vọng thành hiện thực. Thái độ là tiêu chí thành công. Thái độ của bạn là tối quan trọng bởi nó quyết định hành động của bạn. Nếu đến bạn còn không tin vào bản thân mình thì ai có thể giúp bạn?
• Cấp dưới là hình ảnh phản chiếu thái độ của bạn. Theo nguyên tắc sức hút, bạn sẽ hút về mình những người giống bạn, như câu: “Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”. Chẳng hạn, trẻ em là những cá thể độc lập, tuy nhiên hành vi của chúng cũng một phần nào đó phản chiếu hình ảnh cha mẹ chúng. Nhìn vào cuộc đời Thomas Edison, bạn có thể thấy thái độ tích cực và sự nhiệt tình của ông, mà còn thôi thúc người khác không ngừng tiến bước thành công. Thomas Edison đã từng khẳng định rằng: “Nếu thứ duy nhất chúng ta để lại cho con cái là lòng nhiệt tình, thứ tài sản quý giá không gì sánh được”.
• Duy trì một thái độ tốt dễ hơn là lấy lại nó. Duy trì thái độ tích cực ở nơi làm việc hàng ngày khó hơn bạn tưởng. Trong một môi trường làm việc tích cực, suy nghĩ của bạn dễ dàng hướng tới sự tích cực. Ngược lại, nếu xung quanh bao phủ bởi những suy nghĩ tiêu cực, thì cũng đừng nản chí. Bởi chính bạn là người chọn lấy thái độ đó, bạn có thể thay đổi nó.

Nói cách khác, thái độ đón nhận của bạn được quyết định bởi cảm xúc của chính bạn! Biết cách chế ngự và điều tiết cảm xúc đúng đắn sẽ dễ dàng dẫn đến thái độ và hành vi thích nghi tương ứng! Đúng là như vậy, cảm xúc quyết định tất cả. Bài học về cảm xúc luôn cần được thực tập và rèn luyện mỗi ngày để có thể trở thành phản xạ giúp con người mình luôn đạt được trạng thái tích cực và sáng suốt nhất. Nói thì dễ, làm mới khó! Nhưng không phải là không làm được! Hãy cố gắng lên!

(14)          Giải quyết vấn đề

John C. Maxwell từng nói: “Bạn có thể đánh giá người lãnh đạo qua những vấn đề anh ta giải quyết. Anh ta luôn tìm kiếm những vấn đề phù hợp với khả năng”. Sam Walton của Wal-Mart là một nhà lãnh đạo xuất sắc có

118                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thể giải quyết những vấn đề và tạo ra thay đổi chứ không chịu buông xuôi. Walton đã thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng của mình bằng việc chuyển cửa hàng sang hình thức tự phục vụ, một khái niệm mới mẻ thời đó. Sam Walton viết, “Hầu hết những gì tôi làm đều bắt chước từ người khác…” tức là học theo cách kinh doanh của người khác.

Bất kể trong lĩnh vực nào, người lãnh đạo luôn phải đối mặt với các vấn đề. Những nhà lãnh đạo tài năng luôn đối mặt với các vấn đề và hướng tới những thử thách. Đó là một trong những khác biệt giữa người chiến thắng và những người hay than vãn.

• Đón trước những trở ngại. Bởi trở ngại là không tránh khỏi, nên người lãnh đạo giỏi phải biết đón đầu chúng. Bất cứ ai hy vọng cuộc sống là con đường êm đẹp đều sẽ rơi vào bất trắc;
• Họ chấp nhận sự thật. Người ta đối phó theo các cách sau: từ chối chấp nhận chúng; chấp nhận và chịu đựng chúng; hoặc chấp nhận và cố gắng cải thiện tình hình. Người lãnh đạo phải luôn chọn cách cuối cùng. Bởi vì chỉ khi chấp nhận bạn mới đủ bình tĩnh để có thể tìm ra những bước đi tiếp theo một cách chính xác và lý trí nhất. Chấp nhận chính là một hình thức thể hiện sự mạnh mẽ trước những sóng gió cuộc đời.
• Thấy được bức tranh toàn cảnh. Người lãnh đạo phải luôn nhìn thấy toàn cảnh. Họ không để cảm xúc lấn át và không để cho bản thân sa lầy vào những chuyện vụn vặt đến mức mất khả năng nhìn nhận điều gì quan trọng.
• Xử lý từng việc một. Người lãnh đạo hay gặp rắc rối thường bị ngập hàng đống trở ngại, và sau đó cứ đua thời gian để giải quyết hàng loạt vấn đề. Nếu đang phải gặp nhiều vấn đề, hãy đảm bảo rằng bạn thật sự giải quyết được vấn đề này trước khi chuyển sang vấn đề khác.
• Không từ bỏ mục tiêu chính khi chán nản. Người lãnh đạo hiểu nguyên tắc đồ thị hình sin. Họ thường đưa quyết định lớn khi đang ở phong độ tốt, không phải trong thời gian khó khăn.

Để nâng cao khả năng giải quyết vấn đề, hãy làm những việc sau:

• Tìm kiếm những trở ngại để giải quyết;
• Phát triển một phương pháp luận để giải quyết vấn đề. Phương pháp TEACH:

TIME (thời gian) dành thời gian khám phá cốt lõi vấn đề;

EXPOSURE (tiếp cận) tìm hiểu những cách người khác đã dùng;

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           119

 

ASSISTANCE (hỗ trợ) có đội ngũ nhiên cứu mọi góc cạnh vấn đề; CREATIVITY (sáng tạo) nghĩ ra càng nhiều giải pháp càng tốt; HIT IT (xử lý) triển khai giải pháp tốt nhất.

Tìm cách tập hợp quanh mình những người có khả năng giải quyết vấn đề. Nếu bạn không giỏi giải quyết vấn đề, hãy nhận thêm người.

(15)          Các mối quan hệ

Mối quan hệ là tấm gương để chúng ta nhìn thấy rõ bản thân mình. Năng lực phát triển các mối quan hệ gần gũi và bền lâu là một tiêu chuẩn của lãnh đạo. Nếu sống gắn bó, mọi người sẽ gần gũi bạn.

Chính vì vậy, Tổng thống Mỹ Roosevelt khẳng định: “Thành phần quan trọng nhất trong công thức thành công chính là biết cách tạo dựng các mối quan hệ”. Và, John C. Maxwell cũng nói rằng: “Người ta sẽ không quan tâm bạn biết nhiều đến đâu, cho đến khi họ biết bạn quan tâm đến họ như thế nào”. Một người có kĩ năng quan hệ tốt có thể không trở thành nhà lãnh đạo giỏi nhưng một người không thể trở thành lãnh đạo giỏi nếu thiếu các kĩ năng quan hệ.

Các nhà lãnh đạo giỏi thường rất biết cách xây dựng các mối quan hệ với những người có thể hỗ trợ, ủng hộ và giúp đỡ mình trong công việc. Vậy với vai trò là một nhà lãnh đạo, chúng ta cần làm gì để gầy dựng và duy trì các mối quan hệ này.

• Khối óc của người lãnh đạo hiểu mọi người. Phẩm chất đầu tiên của nhà lãnh đạo giỏi quan hệ là khả năng hiểu cảm xúc và suy nghĩ của người khác, dù là lãnh đạo hay cấp dưới đều phải có những điểm cơ bản sau: Họ thích cảm thấy mình đặc biệt, hãy khen ngợi họ chân thành; Họ muốn ngày mai tươi đẹp, hãy mang cho họ niềm hy vọng; Họ khao khát một phương hướng, hãy chỉ đường cho họ; Họ ích kỷ, vậy hãy quan tâm tới nhu cầu của họ trước. Khả năng thấu hiểu để đồng cảm và kết nối chia sẻ là nhân tố chính cho sự thành công của các mối quan hệ.
• Trái tim của người lãnh đạo yêu mến mọi người. Mỗi nhà lãnh đạo, đòi hỏi nhiều hơn những tố chất sẵn có. Và năng lực lãnh đạo là thứ do học hỏi mà thành. Nó bao gồm những kỹ thuật và kỹ năng cốt lõi để phát triển nhân cách, thái độ, nguyên tắc và giá trị đúng mà một nhà lãnh đạo giỏi cần có.

Nhà lãnh đạo hiệu quả đều biết rằng phải thu phục lòng người trước khi bắt tay vào công việc. Chúng ta không thể bắt ai làm việc gì đó, trừ khi chúng ta tác động vào tình cảm của họ trước bởi tình cảm luôn đi trước lý trí.

120                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Nói cách khác, nếu nhà lãnh đạo không yêu mến mọi người bằng trái tim, bạn không thể là nhà lãnh đạo giỏi thật sự, mà chính là mẫu người yêu mến, giúp người khác hoàn thiện và phục vụ mà người khác muốn đi theo bạn.

• Cánh tay của người lãnh đạo giúp đỡ mọi người. Một nhà lãnh đạo mà không có người đi theo thì không thể gọi là lãnh đạo. Và một nhà lãnh đạo có người đi theo nhưng không nhận được sự đồng thuận, yêu mến tự nguyện thì đó chỉ là một chức vụ. Bạn không thể thúc ép ai đó làm việc gì trừ khi bạn biết cách phát triển mối quan hệ và kết nối sâu sắc với mọi người. Một ai đó có khả năng kết nối tốt có thể không thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi nhưng không một ai có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi mà thiếu các kỹ năng quan hệ và kết nối với mọi người.

(16)          Tinh thần trách nhiệm

Trách nhiệm cốt lõi của một nhà lãnh đạo. Trách nhiệm về tầm nhìn chiến lược. Lãnh đạo phải xác định và định hướng chiến lược của công ty. Trách nhiệm của lãnh đạo liên quan rất lớn đến cân bằng nguồn lực phù hợp với mục tiêu của công ty. Trách nhiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trách nhiệm trong việc đưa ra các quyết định. Trách nhiệm đảm bảo hiệu suất. Để phát triển thành công, lãnh đạo nên hiểu rõ bức tranh toàn cảnh về các chức năng mà chỉ có lãnh đạo đảm nhiệm, hãy luôn ưu tiên chúng và tìm cách giải quyết cân bằng các vấn đề.

Bởi vậy, Michael Korda nói rằng: “Thành công luôn đòi hỏi trách nhiệm… Suy cho cùng, phẩm chất chung của những người thành đạt là năng lực đảm nhận trách nhiệm”. Và John C. Maxwell cũng nói: “Người lãnh đạo có thể từ bỏ mọi thứ – ngoại trừ trách nhiệm”.

Sau đây là một số phẩm chất của người có tinh thần trách nhiệm:

• Họ hoàn thành nhiệm vụ. Mỗi việc làm ngoài tám giờ đồng hồ sẽ là khoản đầu tư trong tương lai của bạn. Không ai làm việc ít mà có thể phát huy hết tiềm năng của mình. Có sự khác biệt rất lớn giữa một việc cần hoàn thành vào cuối ngày với một hạn chót (deadline) là “tháng sau” hay “ngày này năm sau”. Trong khi chúng ta luôn bị thôi thúc rất nhiều việc cần hoàn thành mỗi ngày, nhận thêm một việc mới nghĩa là bạn phải sắp xếp hợp lý thời gian thực hiện nó.
• Họ sẵng sàng làm quá giờ. Cân nhắc thật kỹ liệu bạn có thực sự yêu thích công việc đó không, bạn có thấy phiền toái khi làm thêm giờ không. Dĩ nhiên là có tính lương làm thêm giờ để hoàn thành công việc đúng hạn. Để hoàn thành công việc của tổ chức, họ sẵn sàng bỏ ra bất cứ thứ gì. Những

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           121

 

người có trách nhiệm không bao giờ lên tiếng phản đối.

• Họ làm một cách xuất sắc và chất lượng. Sự xuất sắc luôn là động lực lớn lao của người lãnh đạo nỗ lực làm việc với tinh thần trách nhiệm. Một đặc điểm khác của nhà lãnh đạo chính là sự năng động và tính chủ động. Đó là người không ngần ngại đảm nhận trách nhiệm và đi theo tiếng gọi của công việc để đáp ứng các mục tiêu đặt ra và giải quyết các khó khăn đang hiện hữu.
• Họ tạo ra kết quả trong bất cứ hoàn cảnh nào. Không có hoàn cảnh nào tuyệt vọng, chỉ có người tuyệt vọng vì hoàn cảnh. “Tất cả những điều chúng ta suy nghĩ, hiểu biết, hay tin tưởng, cuối cùng đều không mấy quan trọng. Điều quan trọng duy nhất là những điều chúng ta làm” – John Ruskin
• nhà văn, nhà phê bình nghệ thuật và bình luận xã hội người Anh. Phẩm chất cơ bản của người có trách nhiệm là khả năng hoàn thành công việc. Muốn lãnh đạo được, bạn phải đem lại kết quả.

Để hoàn thiện trách nhiệm của mình, hãy lưu ý sau:

• Bám trụ mặc dù khó khăn là vấn đề của sự bền bỉ. Sáng tạo có thể giúp bạn làm tròn trách nhiệm;
• Thừa nhận những thiếu sót. Hãy nhớ lại những lúc bạn đã buông xuôi việc gì đó trong cuộc đời. Sau đó, hãy thay đổi để đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn;
• Trang bị những công cụ tốt hơn: tham gia các lớp học, đọc sách, nghe băng… Hãy tìm lấy người cố vấn.

(17)          Sự vững vàng

Sự vững vàng là có khả năng đứng vững trước mọi thử thách, mọi tác động bất lợi từ bên ngoài vững vàng vượt qua mọi khó khăn đó là cứng    như thép và vững vàng chiến đấu.

Tiến sĩ John Maxwell, tác giả cuốn sách 21 phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo khẳng định: “Bạn không thể lãnh đạo nếu luôn cần đến sự giúp đỡ người khác”. Nhà tư bản công nghiệp Andrew Carneige khẳng định rằng: “Không ai trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại, khi muốn tự tay làm mọi việc và giành lấy tất cả danh tiếng”.

Những người lãnh đạo không vững vàng rất nguy hiểm đối với chính họ, với những cấp dưới và với tổ chức của họ bởi vị trí lãnh đạo sẽ phóng đại những thiếu sót cá nhân. Trong cuộc sống, bất cứ hành lý tiêu cực nào bạn mang theo trong cuộc sống sẽ trở nên khó chấp nhận hơn khi bạn đang gắng sức lãnh đạo người khác.

122                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Người lãnh đạo không vững vàng không bao giờ mang lại sự vững vàng cho người khác. Người lãnh đạo không vững vàng luôn có một vài đặc điểm sau:

• Họ không bao giờ mang lại sự vững vàng cho người khác. Cổ ngữ có câu: “Bạn không thể cho thứ mà bạn không có”. Cũng giống người không có kỹ năng thì không thể truyền đạt kỹ năng cho người khác, không có sự vững vàng thì không thể khiến người khác cảm thấy an tâm được.
• Họ lấy của người khác nhiều hơn cho đi. Những người không vững vàng luôn tìm kiếm sự công nhận và sự yêu mến. Bởi vậy, tiêu điểm của họ là tìm kiếm sự an tâm, chứ không phải truyền nó cho những người khác. Họ gần như chỉ biết nhận mà không biết cho đi và không thể trở thành người lãnh đạo tài ba.
• Họ không ngừng kìm hãm những nhân tài. Người lãnh đạo thiếu vững vàng, cá nhân lãnh đạo giành mọi lời khen ngợi cho những thành quả của cả đội. Nhưng một người lãnh đạo bất tài luôn tích trữ quyền lực. Thực tế, nhân viên càng giỏi giang, càng cảm thấy sợ hãi và sẽ tìm cách kìm hãm sự thành công của cấp dưới.
• Họ không ngừng kìm hãm tổ chức. Khi những cấp dưới không phát huy được khả năng và không được cấp trên công nhận, họ sẽ trở nên nản chí, thậm chí họ không làm việc đúng năng lực của mình nữa. Và khi điều đó xảy ra, cả tổ chức sẽ phải chịu tổn thất. Trái lại, những người lãnh đạo vững vàng có niềm tin vào cấp dưới họ hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và tôn trọng chính họ. Khi đội ngũ nhân viên thành công, người lãnh đạo đó cảm thấy rất vui sướng với cương vị lãnh đạo của mình.

Với vai trò một nhà lãnh đạo, bạn thấy mình vững vàng chưa? Khi cấp dưới có ý tưởng hay, bạn ủng hộ hay ngăn cản? Nếu không, có thể bạn đang phải đối mặt với sự bấp bênh và nó sẽ kìm hãm, nhóm và cả tổ chức của bạn. Để nâng cao sự vững vàng, hãy lưu ý những điểm sau:

• Hiểu chính mình. Nếu bạn thuộc mẫu người không nhận thức rõ về bản thân, hãy dành thời gian tìm hiểu bản thân. Đừng bào chữa khi nghe được những câu trả lời; mà hãy tập hợp thông tin lại và suy ngẫm về nó.
• Cho đi những lời khen ngợi. Nếu bạn giúp đỡ mọi người và công nhận những đóng góp của họ, tức là bạn đang nâng đỡ sự nghiệp của họ, nâng cao tinh thần họ, hoàn thiện được tổ chức. Và điều đó sẽ khiến bạn trở thành người biết lãnh đạo hiệu quả.
• Nhận sự giúp đỡ. Nếu bạn không tự mình vượt lên khỏi những cảm

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           123

 

giác bấp bênh, hãy tìm kiếm sự giúp đỡ chuyên nghiệp. Với sự giúp đỡ của một người tư vấn giỏi, hãy tìm căn nguyên của vấn đề, không chỉ vì lợi ích của bạn mà còn vì lợi ích của cấp dưới nữa.

(18)          Kỷ luật tự giác

Người xưa nói: “Tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ”. Muốn lãnh đạo người khác, trước tiên hãy lãnh đạo thật tốt chính bản thân mình. Vì thế, kỷ luật tự giác là một phẩm chất quan trọng của một nhà lãnh đạo đích thực. Dù người lãnh đạo có tài năng đến đâu thì cũng không thể phát huy được hết khả năng nếu thiếu tính tự giác. Phẩm chất này nâng nhà lãnh đạo đạt tới đỉnh cao nhất và là bí quyết của sự lãnh đạo lâu bền. Nếu muốn trở thành người lãnh đạo có tính kỷ luật tự giác, hãy làm theo những khuyến nghị sau đây:

Người đầu tiên cần phải lãnh đạo đó là chính bạn:

• Đề ra và theo đuổi những việc ưu tiên. Khi làm những việc quan trọng, bạn cần 2 thứ: một kế hoạch và một khoảng thời gian gấp gáp. Điều quan trọng không phải là thời gian bạn tiêu tốn nói chung mà là khoảng thời gian bạn làm những việc bạn ưu tiên. Hãy hiểu rằng điều quan trọng nhất trong đặt ưu tiên là khả năng lựa chọn khôn ngoan.
• Biến lối sống kỉ luật thành mục tiêu. Kỉ luật là một trong những chìa khóa đầu tiên bạn cần luyện tập hàng ngày để đạt được mục tiêu ở bất cứ thời điểm nào, ở bất kỳ nơi nào. Lợi ích của luyện tập thói quen kỉ luật tự giác chắc chắn sẽ khiến người khác tôn trọng và cả bản thân được yêu thương.
• Tự thử thách chính mình. Với nhận thức nhiều người, kỉ luật là đồng nghĩa với việc thiếu tự do. Nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Stephen R. Covey từng nói: “Những người không có kỉ luật là nô lệ cho cảm xúc, dục vọng, và đam mê”. Kỉ luật là hành động theo những gì bạn nghĩ bất kể khi đó cảm xúc của bạn là gì. Kỉ luật nghĩa là hành động theo những gì bạn đã xác định là tốt nhất, bất kể khi đó cảm xúc của bạn ra Do đó, đặc điểm đầu tiên của kỉ luật chính là sự tự nhận thức. Để xây dựng đức tính kỉ luật, và điểm mấu chốt ở đây là bạn phải nhận thức được hành vi vô kỉ luật của mình.
• Gạt bỏ phần thưởng cho tới khi hoàn thành công việc. Điểm đặc biệt của các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ là sự nỗ lực hướng tới thành công, khả năng chấp nhận rủi ro cao và sự tận tâm hết mình để biến ước mơ thành sự thật. Dù cho có đầy đủ những yếu tố nêu trên, họ vẫn vấp phải thử thách khi cần duy trì ngọn lửa nhiệt tình trong công việc cho bản thân cũng như cho nhân viên bất kể hoàn cảnh có ra sao.
• Giám sát những nhân tố làm giảm sút động lực. Động lực là một yếu

124                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tố nội lực. Vậy nên vai trò lãnh đạo của bạn sẽ nhân đôi: Một là xây dựng môi trường cho phép động lực thúc đẩy và sự chủ động sáng tạo của các thành viên. Hai là quan sát và tìm ra những yếu tố có thể khiến cả đội nản lòng thoái chí. Chẳng hạn, như việc bạn không giữ lời, không ghi nhận cố gắng của người khác, và khen thưởng những người không làm gì ngang mức với những người có cố gắng.

• Tập trung vào kết quả. Nếu cứ chìm trong công việc quá lâu, bạn sẽ cảm thấy tự thương hại mình thay vì phát huy được tính kỉ luật tự giác. Hãy thay đổi mục tiêu và tập trung vào kết quả là tạo ra kết quả kinh doanh dựa trên yêu cầu nhất quán; thiết lập và đạt được mục tiêu; luôn tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng, dịch vụ, năng suất và đáp ứng thời hạn; duy trì tập trung vào mục tiêu của tổ chức.

Mức độ xuất sắc, cá nhân chủ động vận dụng được kỹ năng này trong cả những tình huống đặc biệt khó khăn. Cá nhân có thể tự tin truyền đạt kỹ năng này cho người khác.

Mức độ tốt, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống khá khó khăn, mà hầu như không cần hướng dẫn.

Mức độ khá, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống khó khăn, dù đôi khi vẫn cần được chỉ dẫn từ người khác.

Mức độ cơ bản, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống với độ khó trung bình và vẫn thường cần được hỗ trợ, hướng dẫn từ người khác.

Mức độ kém, cá nhân chỉ vận dụng được năng lực trong những tình huống cơ bản nhất và sẽ cần rất nhiều chỉ dẫn từ người khác.

Những người có thể thành công và đã đạt được thành công đều là những người rất kỷ luật tự giác. Người có thể giữ kỷ luật vừa đáng khâm phục lại vừa đáng kính.

Để hoàn thiện tính luật tự giác, hãy thực hiện sau:

Hãy phân loại những ưu tiên của bạn. Xây dựng một kế hoạch để đưa ra quy tắc kỷ luật trở thành một phần hàng ngày, hàng tuần trong cuộc sống của bạn. Viết chúng ra cùng phương hướng rèn luyện.

Liệt kê những lý do. Viết ra những lợi ích của việc rèn luyện theo những quy tắc bạn vừa liệt kê. Sau đó đặt tờ giấy đó ở những nơi có thể nhìn thấy hàng ngày.

Loại bỏ những lời xin lỗi. Mỗi khi cảm thấy không thể theo được những

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           125

 

quy tắc ấy nữa. Đừng để mình bỏ cuộc vì bất kỳ lý do nào. Hãy tìm giải pháp khắc phục.

(19)          Tinh thần phục vụ

Lãnh đạo phục vụ là người lãnh đạo mà vai trò đầu tiên là phục vụ mọi người xung quanh. Mô hình servant leader được Robert K. Greenleaf sáng tạo khi ông viết bài The Servant As Leader năm 1970. Trong bài này Greenleaf viết về nguồn gốc của tư tưởng lãnh đạo phục vụ:

Người lãnh đạo phục vụ là người phục vụ trước hết… Điều này bắt đầu với một cảm giác tự nhiên là ta muốn phục vụ, phục vụ trước hết. Nói một cách khác, lãnh đạo phục vụ phải xuất phát từ thái độ phục vụ Rồi sau đó một lựa chọn ý thức đưa ta đến mong muốn lãnh đạo. Lãnh đạo trước hết và phục vụ trước hết là hai mô hình đối nghịch. Ở giữa là mọi loại hình và mọi kết hợp vô tận của con người… Sự khác biệt thể hiện rất rõ ràng trong sự quan tâm mà người phục vụ trước hết có để đảm bảo là những nhu cầu ưu tiên cao nhất của người khác được chăm lo ngay lúc này.

Trong lãnh đạo phục vụ, nghe để hiểu tâm sự của người nói. Lãnh đạo phục vụ thường rất giỏi về tạo đồng thuận trong nhóm. Lãnh đạo phục      vụ cống hiến sâu sắc cho sự phát triển tính cách cá nhân, nghề nghiệp, và tâm linh của mỗi cá nhân trong tập thể của mình. Chính vì vậy, Eugene B. Habecker khẳng định: “Nhà lãnh đạo chân chính luôn sẵn sàng phục vụ mọi người, vì động lực của họ là tình yêu với tổ chức,với con người hơn là sự khát khao vinh quang cho bản thân”. Và John C. Maxwell cũng nói rằng: “Bạn phải yêu mến nhân viên hơn cả chức vụ của bạn”.

Sự thật là nhà lãnh đạo giỏi luôn mong muốn được phục vụ mọi người, không phải phục vụ chính họ. Người lãnh đạo phục vụ là phục vụ trước hết… Rồi sau đó đến mong muốn lãnh đạo. Người lãnh đạo thật sự sẽ tận tâm phục vụ mọi người. Một người lãnh đạo thật sự có tinh thần phục vụ sẽ:

• Đặt người khác lên trước việc của chính mình. Sự phục vụ trong vai trò của chúng ta không được làm hư hại hay hạ thấp sự phục vụ của người khác. Giá trị của phục vụ không nằm trong công việc lớn nhỏ, mà tùy thuộc vào ý hướng và phong cách, thái độ của người phục vụ. Sự phục vụ chân chính trong tinh thần trách nhiệm bao giờ cũng đòi hỏi một sự tế nhị, nhường bước để tạo được hòa khí sinh động, bình đẳng và bổ túc cho nhau trong mọi công việc. Phục vụ mà gây ra bất an, hỗn loạn và hư hại cho người khác thì quả là sự phục vụ bất chính.
• Sở hữu sự tự tin để phục vụ. Cốt lõi của lãnh đạo là sự vững vàng. Điều

126                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

này cũng đúng khi nói chỉ những người lãnh đạo vững vàng mới bộc lộ tinh thần phục vụ. Những nhà lãnh đạo hiệu quả luôn có tinh thần phục vụ cao nhất. Họ biết rằng vị trí, hay chức danh mà họ có không phải là quyền lợi, mà là một trách nhiệm, để thông qua đó, họ phụng sự cho tất cả mọi người có liên quan. Họ khát khao tạo ra những giá trị khác biệt để giúp đỡ, nâng cao chất lượng cuộc sống của người khác. Chính vì vậy, James Strock khẳng định: “Phụng sự để dẫn đầu”.

• Chủ động phục vụ người khác. Tinh thần phục vụ ấy được gọi là tấm lòng của người lãnh đạo. Chính tinh thần ấy đã đẩy công tác hay thương vụ của họ đạt đến thành công. Vì thế, Khoa Lãnh đạo và Quản trị (Leadership and Management) gọi họ là những người lãnh đạo chân chính (a true leader): Người lãnh đạo chân chính luôn đặt những quan tâm của người khác lên trước những quan tâm của riêng mình. Phục vụ người khác như một gương mẫu với tất cả tấm lòng. Những người lãnh đạo phục vụ hiểu được nhu cầu, nắm bắt được cơ hội và phục vụ mà không hề mong được đáp trả.
• Người lãnh đạo có tinh thần phục vụ không để ý đến thứ bậc hay địa vị. Nhà lãnh đạo phục vụ chính là làm gương và luôn cố gắng giúp đỡ người khác như bạn từng được giúp đỡ. Nhà lãnh đạo phục vụ hiểu được sức mạnh của việc xây dựng đội nhóm mạnh mẽ cũng hiểu được nhu cầu phải bồi dưỡng lớp lãnh đạo tiếp Dù gì đi nữa, tư cách người lãnh đạo ý thức sâu sắc tinh thần phục vụ.
• Phục vụ một cách chân thành. Tinh thần phục vụ không có động cơ là lôi bè kéo cánh hay sự thăng tiến bản thân. Nó được đốt cháy bởi tình yêu thương và tầm ảnh hưởng vào mức độ quan tâm sâu sắc dành cho mọi người trong tổ chức. Chính là lý do tại sao tinh thần phục vụ lại rất quan trọng đối với lãnh đạo.

Nếu muốn trở thành mẫu người lãnh đạo mà mọi người muốn đi theo.

Bạn hãy đề cao tinh thần phục vụ, hãy lưu ý sau:

• Làm những việc nhỏ. Hãy tìm cách làm những việc nhỏ bé mà vẫn thể hiện được sự quan tâm của bạn;
• Học cách thấu hiểu nhân viên và mọi người;
• Chuyển thành hành động, tham gia tích cực vào các hoạt động tình nguyện.

(20)          Ham học hỏi

Học tập là công việc của cả một đời người. Dù là bất kì ai, một khi đã muốn làm được việc lớn, có thể không cần có một bảng điểm ấn tượng nhưng nhất thiết phải có kiến thức tốt. Một người muốn thành công không thể

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           127

 

không có nền tảng là kiến thức. Thế giới rộng lớn vô cùng, có muôn vàn cách học tập khác nhau, bầu trời tri thức luôn rộng mở với người ham học. Lãnh đạo giỏi là những người “ham học hỏi”. Các nghiên cứu về lãnh đạo chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đang ở “trạng thái học tập” phát triển các kỹ năng lãnh đạo nhanh hơn những người khác.

Lãnh đạo cần đặt ra mục tiêu học tập và thu nhận tri thức thông qua trải nghiệm. Khi có mục tiêu lãnh đạo có thể xác định các cơ hội tạo ra sự tiến triển hướng tới mục tiêu đó. Một nhà lãnh đạo ham học hỏi thường thực hiện việc tổng kết các kết quả trải nghiệm của họ. Một trong những tố chất để trở thành lãnh đạo thành công là tinh thần cầu tiến, ham học hỏi. Handal đã từng nói: “Các nhà lãnh đạo thành công nhất mà tôi biết là những người tò mò và ham học hỏi. Họ quan tâm đến những thứ xung quanh họ và đóng góp tầm nhìn của mình vào những đổi mới tích cực”. Gerald Mcginnis đã nói: “Hãy đặt định mức thời gian nghe và đọc xấp xỉ 10 lần so với thời gian nói. Điều này giúp bạn luôn học hỏi và tiến bộ không ngừng”. John Wooden khẳng định rằng: “Những gì bạn học được chỉ được tính sau khi bạn đã thực sự thấu hiểu nó”.

Nếu muốn xây dựng một tổ chức vững mạnh, nhà lãnh đạo phải luôn học hỏi. Hãy thực hiện năm nguyên tắc giúp bạn trau dồi và giữ vững thái độ học hỏi:

• Chữa căn bệnh mong đạt đến đích. Một số người thường ngừng học hỏi sau khi họ đã đạt được một mục tiêu nào đó. Tiếp tục tiến lên và đưa thêm vào những mục tiêu mới, bạn sẽ đạt được từng cái một;
• Sẵn sàng trả giá cho thành công. Hãy vượt qua thành công của bạn, đừng tự mãn. Hãy sẵn sàng hi sinh để đạt được thành công;
• Bỏ qua những lối tắt. Khi mong muốn phát triển trong một lĩnh vực nhất định, hãy tính ra bạn cần bỏ ra những gì, cần trả giá như thế nào, sau đó hãy quyết tâm đầu tư cho nó;
• Đánh đổi sự tự cao của bạn. Để có thể không ngừng học hỏi thì bạn phải không sợ mắc lỗi và thừa nhận hiểu biết của chúng ta còn hạn hẹp;
• Đừng bao giờ trả giá hai lần cho cùng một lỗi. Nếu bạn không học từ chúng, thì bạn sẽ buộc phải lặp lại chúng ở những lần sau.

Để cải thiện tính ham học hỏi của bạn, hãy thực hiện các khuyến nghị sau:

• Quan sát cách bạn phản ứng với những lỗi lầm. Bạn có xin lỗi khi thích hợp không? Hãy quan sát chính mình và hỏi ý kiến của người bạn đáng tin tưởng;

128                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• Thử những cái mới. Thử thách giúp ta tiến bộ hơn. Nếu thật sự muốn bắt đầu phát triển;
• Nghiên cứu lĩnh vực thế mạnh của bạn. Mỗi năm, hãy đọc 6 đến 12 cuốn sách lãnh đạo hay lĩnh vực chuyên môn. của

Học tập không ngừng nâng cao và hoàn thiện bản thân. Học tập là công việc của cả một đời người. Dù là bất kỳ ai, một khi đã muốn làm việc lớn, có thể không cần có bảng điểm ấn tượng nhưng nhất thiết phải có kiến thức tốt.14

(21)          Tầm nhìn xa

Tầm nhìn thường được hình tượng hóa bằng một hình ảnh của tương lai, mang tính lựa chọn và ám chỉ đến khát vọng tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Nếu cái tương lai quá xa, không thể hình dung ra nó thì tầm nhìn như thế là viển vông, không thiết thực. Vì thế, khi xác định mục tiêu, không được thiển cận, tầm nhìn quá ngắn mà cần có tầm nhìn xa nhưng tránh ảo tưởng. Muốn vậy, tầm nhìn phải có khả năng hiện thực hóa và không được quá trừu tượng hay mơ hồ.

Tầm nhìn hạn chế luôn dẫn dắt con người đến câu trả lời “không thể”. Martin Luther King Jr nói rằng: “Sự khác biệt giữa người mơ và người nhìn xa trông rộng là người mơ nhắm mắt còn người nhìn xa trông rộng mở mắt”. Jonathan Swift cho rằng: “Tầm nhìn là nghệ thuật nhìn thấy được những gì mà người khác không nhìn thấy”. Những người lãnh đạo thành công luôn có tầm nhìn sắc sảo để nhận ra cơ hội, họ nhìn thấy rủi ro trong cơ hội, nhưng quan trọng hơn là họ luôn biết nắm bắt cơ hội trong mọi rủi ro. Nói cách khác, một lãnh đạo có tầm nhìn xa sẽ luôn thấy được những nguy cơ, rủi ro cũng như những cơ hội thậm chí chưa hình thành. Không những thấy được những điều chưa ai thấy, họ còn có khả năng khuyến khích nhân viên của mình hình dung được những điều đó, tin tưởng vào tầm nhìn xa của lãnh đạo và luôn sẵn sàng cùng nhau trải qua những lúc khó khăn hay thắng lợi. Thomas Paine nói rằng: “Những nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc tạo ra tầm nhìn, xác định rõ tầm nhìn, mạnh mẽ nắm lấy tầm nhìn và không ngừng thúc đẩy nó tới khi hoàn thiện”.

Để tìm hiểu về tầm nhìn và làm thế nào để nó trở thành một phần trong cuộc sống của người lãnh đạo, hãy xem xét những điểm sau:

• Tương lai thành bại thế nào đều do tầm nhìn quyết định. Tương lai thuộc về người có tầm nhìn nắm được những gì nhìn thấy những khả năng trước khi nó hiện hữu rõ ràng;
• Tầm nhìn xuất phát từ bên Hãy viết ra tầm nhìn của bạn. Xem

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           129

 

xét xem nó có đáng để theo đuổi không và một khi quyết định theo đuổi, hãy dồn toàn bộ khả năng để thực hiện điều đó;

• Tầm nhìn được rút ra từ trải nghiệm của bạn. Nó phát triển từ quá khứ của người lãnh đạo và môi trường sống quanh ta;
• Tầm nhìn sẽ đáp ứng được những nhu cầu của mọi người. Nó vượt trên những gì mà cá nhân có thể đạt tới. Nếu người lãnh đạo có một tầm nhìn không phục vụ mọi người, thì tầm nhìn đó quá hạn hẹp;
• Tầm nhìn giúp bạn tập hợp được nguồn lực. Một trong những lợi ích của tầm nhìn là nó hoạt động như nam châm, kích thích và liên kết mọi người. Nó thu hút các nguồn lực khác như nhân tài, tài chính, …

Vì vậy, đối với người lãnh đạo doanh nghiệp thì một trong những yêu cầu đầu tiên là phải có tầm nhìn xa trông rộng, có hướng đi đúng với mục tiêu và chiến lược phù hợp. Nói ngắn gọn, người lãnh đạo chỉ có thể chiếm hữu những gì lãnh đạo có thể nhìn thấy.

Tầm nhìn mà một công ty hoạch định ra không phải là nỗ lực của một cá nhân mà là của toàn thể thành viên. Những người biết và hoàn thành mục tiêu của công ty là những người hướng tầm nhìn của bản thân theo tầm nhìn của công ty đó. Nhà lãnh đạo xuất sắc là có nhìn xa trông rộng và họ hy sinh những điều nhỏ nhặt trước mắt để đạt được lợi ích dài hạn. Nói cách khác, đó là: “Bạn cần một bước đi táo bạo ngày hôm nay để vươn tới những thứ vĩ đại hơn của ngày mai”.

3.1.2. Những đức tính của người lãnh đạo

Triết gia Ernest Renan đã nói: “Khoa học mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”. Thiết nghĩ, tư tưởng này cũng đúng trong lĩnh vực kinh tế mà các nhà lãnh đạo nên quan tâm. Lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động của nhà lãnh đạo cần dựa trên 12 đức tính, đó là: niềm tin, bình tĩnh, tự tin, nhiệt tình, kiên nhẫn, tâm và tầm, sự kiên trì, nghị lực, quyết đoán, lòng nhân ái, trung thực và khiêm tốn.

(1) Niềm tin

Tin tưởng nghĩa là có thể dự đoán được người khác sẽ làm gì, tình huống nào có thể xảy ra. Nếu ta có thể xây dựng xung quanh mình những người có thể tin tưởng được, ta có thể tạo ra một điều kiện hiện tại tốt và thậm chí một tương lai tốt hơn. Tin tưởng là đem cho người khác với kỳ vọng sẽ được trả lại theo một cách nào đó vào một thời điểm không định trước.Tin tưởng là là việc thực hiện trao đổi với người khác khi bạn không có đủ hiểu biết về bản thân, mục tiêu của người đó cũng như về điều người đó có thể mang lại cho mình.

130                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Niềm tin này không chỉ áp dụng cho các mối quan hệ chuyên môn với khách hàng, các đối tác kinh doanh, các thành viên trong tập thể mà còn cho các mối quan hệ cá nhân của mỗi chúng ta. Đây là đức tính phải học tập rèn luyện suốt đời đối với những ai giữ cương vị lãnh đạo quản lý, từ cấp bộ phận trong một doanh nghiệp nhỏ cho tới cấp tập đoàn có quy mô toàn cầu. Bởi vì, nó là một trong những yếu tố quan trọng nhất, là nền tảng. Để quyết định sự thành công hay thất bại của mọi tổ chức trong thế kỷ XXI thì đó chính là “Niềm tin”.

Stephen Covey đưa ra luận điểm rất thuyết phục rằng niềm tin là bộ tăng tốc cho kết quả hoạt động và khi niềm tin tăng lên thì tốc độ đạt được kết quả sẽ tăng theo, trong khi chi phí lại giảm xuống. Tốc độ của Niềm tin bắt đầu từ bên trong mỗi con người chúng ta, rồi lan sang các mối quan hệ khác như các tổ chức nơi chúng ta đang hoạt động, các mối quan hệ trên thương trường và cuối cùng sẽ lan tỏa ra khắp nơi trên thế giới. Niềm tin làm giảm chi phí giao dịch; bớt đi sự cần thiết phải kiện cáo và tăng tốc độ giao thương; nó thực sự bôi trơn cho guồng máy các tổ chức và xã hội. Cuối cùng, cũng đã có người khắc họa giá trị đích thực của nó và coi nó như là điều cốt lõi của năng lực kinh doanh.

Một tổ chức thiếu niềm tin thì năng lực của nó sẽ bị hủy hoại, tạo ra một bầu không khí ngờ vực và đa nghi, phá hoại hoàn toàn tinh thần đồng đội và thay thế nó bằng sự mâu thuẫn nội bộ. Kết cục là tinh thần làm việc sa sút  và kết quả công việc kém. Quả vậy, không có sự tự tin, bạn không thể chiếm được niềm tin của tổ chức – mà nếu thiếu điều này thì không thể đạt được thành tích thực sự. Trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh các mối quan hệ đều rất quan trọng – nhưng chúng sẽ trở nên trống rỗng nếu không được xây dựng trên cơ sở của sự tin cậy. Niềm tin là nền tảng để xây dựng thương hiệu và là chất keo gắn kết lâu dài tất cả các mối quan hệ.

Tốc độ của niềm tin dạy chúng ta một bài học quan trọng – chỉ có những tổ chức có mức độ tin cậy cao mới có thể tạo dựng được văn hóa cống hiến đích thực chống lại dòng xoáy của tư duy hão huyền về sự tuân lệnh bắt buộc. Thông qua “lăng kính niềm tin” của mình để hiểu được bằng cách nào và vì sao niềm tin lại quan trọng như vậy đối với công việc chuyên môn và cuộc sống cá nhân. Bằng cách chứng mình niềm tin có tính hữu hình và có thể đo lường được và điều quan trọng nhất, nó là cái chúng ta có thể xây dựng nên một cách dễ dàng hơn là chúng ta tưởng. Một khi tổ chức tin tưởng ở những người lãnh đạo của họ, và ai cũng đáng tin cậy, thì mọi người sẽ hoạt động đồng tâm hiệp lực và không còn thủ thế, điều đó sẽ dẫn đến những kết quả tốt nhất và nhanh nhất.

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           131

 

Khi chúng ta cần thay đổi quản lý, niềm tin là điều cần thiết để nhân viên có cái nhìn mới về sự thay đổi của lãnh đạo. Niềm tin cũng mang lại cho nhân viên sự tự tin để thử thách và quan trọng hơn là tạo ra môi trường chấp nhận rủi ro trong nền kinh tế kỹ thuật số thay đổi nhanh chóng như ngày nay. Với mức độ tin cậy cao, lãnh đạo và nhân viên thảo luận cởi mở về những gì đang xảy ra cũng như những gì đang hoạt động, cùng nhau tìm kiếm câu trả lời và cùng nhau khắc phục các vấn đề. Niềm tin là yếu tố của một doanh nghiệp thành công.

Xây dựng niềm tin không chỉ là công việc của các nhà lãnh đạo, nhưng nếu họ không tạo dựng niềm tin thì nhân viên cũng sẽ không thực hiện điều đó. Đối với nhiều nhà lãnh đạo và doanh nhân, mô hình hóa niềm tin là thiết yếu trong việc xây dựng niềm tin trong toàn tổ chức. Chuyên gia nhân sự Dave Bowman cho rằng: “Sự tin cậy và sự trung thành chỉ có thể tồn tại nếu ban lãnh đạo cấp cao thực hiện và làm gương cho mọi bộ phận và đơn vị”.

(2) Bình tĩnh

Người lãnh đạo trưởng thành là những người luôn có sự bình tĩnh trong tâm, trên khuôn mặt luôn thể hiện sự bình thản kiên cường. Nếu mất bình tĩnh không vừa ý liền tức giận, vì chuyện nhỏ cũng nổi trận lôi đình bất mãn. Người xưa dạy: “Nổi giận là bản năng, kiểm soát nóng giận là bản lĩnh”. Con người khi nóng giận sẽ không có lý trí, nói những lời làm tổn thương người khác, nhẹ thì làm tổn thương hòa khí cấp dưới, nặng thì sẽ tự chuốc lấy bất hạnh. Sai lầm lớn nhất của chúng ta là đem tật xấu, cảm xúc tiêu cực trút bỏ lên những người xung quanh, càng là người thân càng dễ gây thương tổn.

Theo Tiến sĩ Travis Bradberry của TalentSmart, một chuyên gia về trí thông minh cảm xúc, 90% những người giỏi nhất đều thuần thục khả năng giữ bình tĩnh trong tình huống căng thẳng. Khi chúng ta giữ được trạng thái cảm xúc cân bằng, đó là khi ta trở nên mạnh nhất, đầy cảm hứng nhất, trực giác nhạy bén nhất, quyết đoán nhất và sẽ thực hiện công việc ở mức độ tốt nhất khả năng của mình cho phép.

Người lãnh đạo giỏi luôn giữ được thái độ bình thường, làm chủ được hành động, không hốt hoảng, không luống cuống, không nóng vội. Luôn luôn bình tĩnh trước nguy hiểm. Doanh nghiệp là một quần thể con người với những mâu thuẫn nội tại phức tạp và chịu những tác động từ bên ngoài: cạnh tranh, quan liêu hành chính, công nợ khó đòi,. Người lãnh đạo hay

người điều hành gặp muôn vàn điều bực dọc, khó khăn, nếu không bình tĩnh thì sự sáng suốt sẽ mất đi, lúc đó sự quyết đoán sẽ trở thành võ đoán làm ức chế cấp dưới.

132                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

(3) Tự tin và tin tưởng cấp dưới

Sự tự tin có giá trị hơn bất cứ thứ gì trên đời. Đó là vốn quý nhất của con người. Tự tin có thể giúp chúng ta khắc phục khó khăn, loại bỏ trở ngại để đạt đến thành công. Không có gì có thể được thực hiện mà không có hi vọng lạc quan và sự tự tin là niềm tin dẫn đến kì tích. “Niềm tin càng lớn, thành công càng cao”. Sự tự tin mang lại sức thu hút. Thống chế Anh Quốc Marshal Bernard Montgomery đã nói: “Lãnh đạo là khả năng và ý chí để tập hợp tất thảy đàn ông hay phụ nữ vì một lý tưởng chung và là chí khí giúp lan tỏa sự tự tin”. Tự tin là tin tưởng vào khả năng của bản thân, chủ động trong mọi công việc, dám tự quyết định và hành động một cách chắc chắn, không hoang mang dao động, người tự tin cũng là người kiên định đạt kết quả cao trong công việc và hành động cương quyết, dám nghĩ, dám làm.

Sự tự tin là nấc thang đưa bạn tiến lên vị trí lãnh đạo, giúp người lãnh đạo đặt niềm tin vào người khác. Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành và biết đặt niềm tin vào cấp dưới. Trong những lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin giúp giữ vững được niềm tin, khơi động được sức mạnh tổng hợp của tập thể. Sự tự tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều hành tin tưởng cấp dưới để ủy quyền.

Như vậy, tự tin là việc bản thân có khả năng tin tưởng vào khả năng của chính mình; tin tường vào việc có thể thực hiện tốt một việc nào đó. Sự tự tin được biểu hiện qua rất nhiều yếu tố. Thông thường, tự tin gắn liền với khả năng phán đoán, suy xét đánh giá, nhận định vấn đề. Người tự tin là người dám nghĩ dám làm, dám tự mình đưa ra quyết định và dám chịu trách nhiệm với những việc mình làm.

Nếu có niềm tin vào bản thân là điều bắt buộc, thì tin tưởng vào người khác sẽ thay đổi cuộc sống. Đặt niềm tin vào người khác giúp chúng ta phát triển hơn. Khi bạn học cách tin tưởng, bạn sẽ gặt hái nhiều thành quả tốt trong công việc. Hành động trở thành thói quen. Thói quen hình thành tự tin. Dưới đây là những thói quen giúp xây dựng sự tự tin cho người khác cũng như giúp bạn tự phát triển bản thân mình.

• Phân công nhiệm vụ quan trọng và không quản lý vi mô. Khả năng giao việc giúp bạn giải phóng thời gian và tâm trí để tập trung những điều quan trọng khác cần phải làm.
• Hãy để nhân viên tự chịu trách nhiệm. Nếu bạn muốn mọi người phát triển, điều quan trọng là đặt trọng trách cho họ. Từ đó, họ sẽ học cách làm việc có trách nhiệm, mang lại thành tựu làm tăng sự tự tin cho chính bản

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           133

 

thân mình.

• Tạo cơ hội để họ ra quyết định và “chiến đấu” với nó. Người làm sếp cần trao cho nhân viên những cơ hội để họ tự ra quyết định mà ảnh hưởng trực tiếp đến vai trò của họ và cả dự án. Nếu người lãnh đạo nghiêm túc giao phó, họ sẽ làm việc nghiêm túc.
• Giao nhiệm vụ mà bạn không nghĩ rằng họ có thể hoàn thành và hỗ trợ hết mình. Lựa chọn an toàn không bao giờ tốt. Hãy khuyến khích nhân viên nỗ lực không ngừng bằng cách cho họ làm những việc mà họ chưa sẵn sàng, và khi họ gặp khó khăn, bạn sẽ giúp đỡ để họ hoàn thành tốt đẹp.
• Tìm cách để kết nối sứ mệnh của bạn với động lực làm việc của nhân viên. Mỗi người đều có những động lực thúc đẩy riêng. Bất cứ động cơ cá nhân nào cũng phải gắn liền với nhiệm vụ của tổ chức, đó là điều mà người làm sếp và các nhân viên hướng đến.

Khi bạn đặt niềm tin vào người khác, họ sẽ trao niềm tin nơi bạn. Nếu bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp, bạn cần tự tin vào bản thân và nếu bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp thành công thì bạn cần phải tự tin vào người khác.

(4) Nhiệt tình

Lòng nhiệt tình là thiên tài của sự chân thành, và sự thật không dành được chiến thắng nào nếu thiếu nó. Bởi nhiệt tình là sự hưng phấn xuất phát từ con tim. Một con người nhiệt tình thì bất kể là lao động gì đối với họ đều là công việc đầy hứng thú và cũng đầy thử thách. Emerson từng nói: “Từ khi có lịch sử, mọi thành công đều xuất phát từ lòng nhiệt tình”. Vì thế nhiệt tình chính là cái đích để hướng con người tới thành công. Và đặc biệt đối với người lãnh đạo, lòng nhiệt tình có thể lan truyền và ảnh hưởng đến những người dưới quyền. Mausevin đã nói: “Tương lai không thuộc về những kẻ thông minh nhất, mà thuộc về những người siêng năng và cần cù nhất”.

Khi nói đến lòng nhiệt tình của người lãnh đạo là chúng ta nói tới nhiệt tình luôn gắn với phương pháp làm việc khoa học chứ không phải nhiệt tình cực đoan. V.I. Lênin đã từng chỉ ra: Lòng nhiệt tình cộng với sự ngu dốt sẽ là sự phá hoại khủng khiếp. Có thời kỳ, chúng ta đã có lòng nhiệt tình như vậy.

Một người lãnh đạo nhiệt tình là người luôn tự xem xét và đánh giá mình đã đáp ứng được yêu cầu nào, đã đóng góp gì cho sự phát triển của tổ chức. Người lãnh đạo thành công luôn đặt ra những câu hỏi để tự hỏi và tự trả lời nhằm hoàn thiện bản thân phù hợp với vị trí mà họ có được. Quy tụ lại bằng

134                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

những nội dung dưới đây:

Phát triển khả năng lãnh đạo. Với vai trò làm gương của nhà lãnh đạo trong việc điều hành và quản lý công việc, họ là những người truyền lửa với lòng hăng hái, nhiệt tình. Lòng nhiệt tình của người lãnh đạo sẽ dẫn dắt tập thể làm việc một cách hăng say và có định hướng.

Tạo ảnh hưởng tốt đến người khác. Với lòng nhiệt tình, bạn sẽ thu hút được mọi người đến làm việc cùng bạn và họ sẽ là những người giúp bạn thực hiện các mục tiêu được đặt ra. Từ đó, bạn có thể hoàn thành kết quả nhanh hơn, tốt hơn so với việc bạn tự làm một mình.

Thành công hơn mỗi ngày. Khẳng định rằng đam mê giúp cuộc sống hàng ngày của bạn trôi qua một cách vui vẻ. Nó giúp bạn làm được nhiều việc hơn và tốn ít thời gian hơn. Nó cũng giúp bạn đưa ra quyết định chính xác hơn. Đồng thời, nó thu hút mọi người đến với bạn. Họ muốn hợp tác với bạn và với thành công của bạn.

Kiểm soát căng thẳng. Một nhà lãnh đạo với sự nhiệt tình thì bất kể công việc gì họ đều cảm thấy hứng thú và đầy thử thách. Với lòng nhiệt tình, khó có sự quấy nhiễu nào gây cản trở cho việc thực hiện mục tiêu của người lãnh đạo. Họ sẽ luôn giữ được thái độ bình tĩnh để xử lý vấn đề và dễ dàng vượt qua khó khăn để đạt được kết quả tốt đẹp.

Nói cách khác, thành công của nhà lãnh đạo tài ba cần có nhiều yếu tố, nhưng lòng nhiệt tình là không thể thiếu. Vì thế, để thành công, điều quan trọng nhất mà mỗi con người nên rèn luyện là lòng nhiệt tình đối với công việc bởi chính sự nhiệt tình này sẽ giúp bạn vượt qua mọi thử thách.

(5) Kiên nhẫn

Kiên nhẫn là trạng thái của sự chịu đựng trong những hoàn cảnh khó khăn, có nghĩa là kiên trì đối mặt với sự chậm trễ hoặc hành động khiêu khích mà không biểu hiện sự khó chịu hoặc giận dữ một cách tiêu cực. Kiên nhẫn là nhẫn nhục, nhẫn nhịn. Kiên nhẫn là phẩm chất thể hiện một người có khí phách để đi được đến cuối con đường.

Trong ứng xử với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu được đối với người lãnh đạo. Balzac đã từng nói: “Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng kiên nhẫn và thời gian”. Maiacopxki cũng từng nói: “Trên đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng kiên nhẫn và tính chịu đựng”, hay theo Napoleon thì: “Ai bền gan thì thắng”.

Một người lãnh đạo mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng trong các quyết định của mình. Hơn nữa, phải biết nghiêng về lẽ phải trong việc

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           135

 

phân xử các xung đột trong nội bộ của mình. Một người lãnh đạo có năng lực kiên nhẫn tức là có đủ tố chất kiên cường thường có những biểu hiện sau:

• Đứng trước mọi việc đều tự xét lại mình, tìm nguyên nhân ở bản thân mình. Người kiên nhẫn khi gặp phải vấn đề sẽ không bao giờ đi trách tội người khác, thoái thác trách nhiệm.
• Không bao giờ oán hận. Người không kiên nhẫn những việc không hài lòng hay cáu giận bực tức thậm chí oán hận người khác, nhưng người có khí phách sẽ hiểu rõ rằng, oán hận là vô ích. Và vì thế, kiên nhẫn còn bao hàm luôn có một tâm tính tốt đẹp.
• Tiếp nhận được giới hạn, thiếu sót của bản thân. Mấu chốt của khí phách và lòng can đảm, sự hiểu biết của bản thân chính là tiếp nhận được sự không hoàn mỹ cũng như giới hạn của mình, từ đó mà thích ứng được với mọi hoàn cảnh.
• Không so sánh bản thân với người khác. Mỗi người, trong nội tâm đều có những điều phải suy nghĩ, phải “đấu tranh, vật lộn” và mỗi người cũng sẽ có những định nghĩa khác nhau về sự thành công và về ý nghĩa của cuộc đời.
• Không tính toán. Người kiên nhẫn hiểu được rằng, mọi việc trong cuộc sống không thể mãi tính toán mà ra được, bởi vì khó có thể biết trước được tường tận điều gì. Cho nên, họ chỉ một mực kiên nhẫn, kiên định, họ tin rằng sẽ thành công.

Nói cách khác, sự kiên nhẫn thực chất là lòng can đảm được đem ra thử nghiệm để xác định độ cam kết mà bạn dành cho mục tiêu. Nếu người lãnh đạo đã lựa chọn được con đường đi đúng đắn cho mình, hay đang bước đi trên con đường ấy rồi thì hãy kiên nhẫn nhất định sẽ đi được đến cuối cùng của con đường đó.

(6) Tâm và Tầm

Tâm là gốc rễ của mọi vấn đề. Nó là ngọn nguồn sức mạnh của “lực hấp dẫn”. Và quan trọng hơn, Tâm còn giúp bạn vững và sâu hơn khi đứng trước những khó khăn. Tâm sáng giống như ánh đèn điện trước những ngọn gió. Gió sẽ không thể thổi tắt được. Vì lẽ đó, dân gian mới có câu “Tâm phục”. Tức phục từ Tâm là sự cảm phục cao nhất.

Chữ Tầm là gốc của cụm từ “tầm nhìn”. Nhà lãnh đạo phải là người có tầm nhìn sâu rộng. Và khả năng này có thể nâng cao theo thời gian cùng với sự nỗ lực. Tầm chính là chiếc kim la bàn trong cuộc sống và công việc.

Vì vậy, hãy luôn cố gắng tốt hơn mỗi ngày với Tâm – Tầm và hướng đến

136                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

những Giá trị, đó là gốc rễ tạo ra mọi điều tốt đẹp trong cuộc sống.

Một nhà lãnh đạo giỏi không phải là người giỏi hơn tất cả mọi thành  viên về chuyên môn, mà phải là người gương mẫu trong các lĩnh vực và biết sử dụng những người giỏi vào đúng vị trí để họ phát huy hết khả năng. Để thực hiện điều đó, hai chữ Tâm và Tầm đối với nhà lãnh đạo có một ý nghĩa hết sức đặc biệt. Nhất là đối với các nhà lãnh đạo trong bối cảnh xã hội nhiều biến động như hiện nay. Bởi vì, cái tâm và cái tầm là 2 yếu tố cần thiết của một nhà lãnh đạo, mà không phải ai cũng có thể làm được. Nhà lãnh đạo giỏi cần phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.

Hiểu một cách khác, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Làm nhà lãnh đạo phải là người có tâm và có tầm. Chữ “tâm” ở đây là đạo đức của người lãnh đạo, chủ yếu dùng để nói đến chữ hiếu đối với nhân dân. Khi lãnh đạo có hiếu với dân thì sẽ biết làm những việc đem đến cái lợi cho dân, biết tránh những thói hư tật xấu, bệnh này, tệ khác làm phương hại đến quyền lợi của dân, của nước. Vì vậy, Cụ Nguyễn Tuân từng chỉ rõ: Có ba thứ trên đời để người ta kính nể: cái đẹp, cái tài và cái thiện lương. Thiện lương giảng giải ra chính là tâm hồn trong sáng và hướng thiện của con người. Ta lại đi tìm hiểu trong ba thứ mà cụ vừa chỉ, đâu mới là điều quan trọng nhất trong mỗi con người. Và vì thế, xin tạm xếp cái đẹp sau cái tâm và cái tài. Còn lại hai chữ “tâm”, “tài”, cái nào hơn, thực khó nghĩ. Câu hỏi ấy, hình như hai trăm năm về trước, cụ Nguyễn Du trong “Truyện Kiều” đã trả lời hộ ta: “Chữ tâm kia mới bằng ba chữ tài” là một tuyên ngôn về lẽ sống của nhân vật của toàn bộ tác phẩm. Chữ Tâm là gốc của đạo đức, đạo lí làm người, xã hội nào cũng đề cao chữ Tâm, đề cao đạo đức. Bởi vì chữ Tâm, đạo đức là gốc của sự hài hoà, vững bền, phát triển. Với công việc: Toàn tâm toàn ý cống hiến cho đơn vị phụ trách, cho công việc được tổ chức giao phó.

Nhà lãnh đạo có thực tài nhưng đạo đức không có, sớm muộn gì cũng sẽ bị đào thải hoặc gặp những thất bại. Một nhà lãnh đạo có tâm và tầm trong kinh doanh trước hết cần có đạo đức, cố gắng giành những điều tốt đẹp nhất cho tập thể. Ngoài đạo đức là phẩm chất cơ bản thì chữ tâm của người lãnh đạo thể hiện ở các hành động trên nguyên tắc đạo đức mà họ xây dựng. Nhà lãnh đạo cần trở thành những tấm gương đạo đức để nhân viên noi theo.

Tầm chính là khả năng nhìn xa trông rộng, hiểu vấn đề theo nguyên lý

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           137

 

và gốc rễ, chứ không phải là những tình huống nhỏ lẻ trước mắt. Phải có một kiến thức dàn trải, phải biết nhìn xa trông rộng. Phải biết ước lượng và đánh giá được rủi ro, phải có những kế hoạch dự phòng cho kế hoạch chính… Tầm nghĩa là chưa có việc, biết được việc sắp đến; có việc rồi, lường được việc sẽ xảy ra; triển khai việc mà biết được kết quả cuối cùng. Nhà lãnh đạo thật sự còn là nhà người dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuốn mọi người đi theo con đường của họ. Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên, xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ.

Người lãnh đạo có tâm và tầm trong kinh doanh thể hiện ở việc bố trí, sắp xếp nhân viên phù hợp với khả năng của họ. Một thực trạng khá phổ biến hiện nay là việc cơ cấu nhân sự chưa đúng mức, chưa đúng chuyên môn. Người giỏi lĩnh vực này lại bố trí ở những vị trí khác, sẽ gây hạn chế khả năng làm việc của nhân sự trong doanh nghiệp. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cần truyền đạt các ý tưởng của mình với nhân sự cấp dưới để cùng mình thực hiện tốt nhất những ý tưởng này. Thông điệp truyền tải cần rõ ràng, sinh động và đảm bảo có sức thuyết phục cao chính là biểu hiện của chữ tâm trong kinh doanh.

Khi mọi người bị thuyết phục bởi tài năng, thì hầu hết thường không quan tâm tới khả năng nhìn xa và điều hướng của lãnh đạo. Cái tâm và tầm của nhà lãnh đạo thể hiện ở việc lên kế hoạch cũng như thiết lập được những mục tiêu doanh nghiệp cần đạt. Bên cạnh đó, học cũng là việc giúp người ta đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm giải quyết mọi khó khăn, kể cả những tình huống gian nan nhất. Tâm và tầm của người lãnh đạo lúc này đã hiểu rõ bản chất sự việc và tìm ra phương hướng giải quyết chính xác.

Trong công việc, người lãnh đạo giỏi có tâm và tầm trong kinh doanh sẽ nhìn những vấn đề phát sinh theo các chiều hướng khác thay cho những tư duy truyền thống rập khuôn, máy móc. Điều làm nên nhà lãnh đạo giỏi chính là lối tư duy khác biệt và khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, thấu đáo. Do đó, chữ tâm trong kinh doanh thể hiện trong việc nhà lãnh đạo có tố chất, nhìn nhận vấn đề khác biệt mới có thể xây dựng cho mình những thành công nhất định.

Nói chung là, hãy tinh tường chọn đúng lãnh đạo có Tâm và Tầm trong kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng trong sự thành công của doanh  nghiệp. Doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp có giá trị và tạo giá trị cho cộng đồng. Giá trị cộng đồng là nền tảng phát triển bền vững của doanh

138                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nghiệp. Do đó, người lãnh đạo, quản lý cần hết sức trau dồi những kiến thức cần thiết để hoàn thiện và từng bước phát triển trở thành nhà lãnh đạo toàn diện nhất.

(7) Sự kiên trì

Sự kiên trì bền bỉ là niềm đam mê với những mục tiêu dài hạn tạo nên thành công. Kiên trì bền bỉ là gắn bó với công việc, không phải tính theo tuần, tháng, mà là năm. Kiên trì bền bỉ là làm việc chăm chỉ để biến tương lai trở thành sự thật. Kiên trì bền bỉ là sống một cuộc đời giống như một cuộc chạy marathon, chứ không phải là chạy nước rút.

Nhà lãnh đạo thành công trong kinh doanh thường có chung đặc điểm là không bao giờ từ bỏ. Phẩm chất đó được các nhà tâm lý học gọi là sự kiên trì bền bỉ – khả năng tiếp tục làm việc chăm chỉ về phía mục đích cho dù có khó khăn đến đâu. Michael Matthews khẳng định rằng: “Để thành công sự kiên quyết là vô cùng quan trọng. Cần nhiều yếu tố để thành công trong cuộc sống hơn là chỉ cần IQ cao”. Người lãnh đạo với sự kiên trì bền bỉ cao độ không từ bỏ mục tiêu và làm bất kỳ điều gì để có được mục tiêu ấy. Và vì thế, Benjamin Franklin đã nói rằng: “Năng lượng và sự kiên trì có thể chinh phục tất cả mọi thứ”. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia và ý chí để luôn cải thiện kết quả. Chính ý chí – quan niệm cho rằng: Sự khác biệt giữa những người thành công và người thất bại không phải là ở sức mạnh kiến thức hay sự hiểu biết – mà chính là ở ý chí. Tất cả những đặc điểm này kết hợp lại tạo nên sự bền bỉ, một nỗ lực kiên trì theo đuổi sự nghiệp của một nhà lãnh đạo giỏi.

Theo Mark Sanborn, chuyên gia trong lĩnh vực lãnh đạo, có bốn loại thách thức mà các nhà lãnh đạo gặp phải trong công việc của họ:

• Được tôn trọng và thích. Sẽ luôn có một người nào đó không thích bạn như bạn nghĩ. Một số thậm chí có thể cố gắng kéo tấm thảm từ dưới chân bạn và khiến bạn cảm thấy không xứng đáng. Một nhà lãnh đạo cũng cần phải lựa chọn và những lựa chọn này không phải lúc nào cũng phù hợp với nhân viên.
• Cân bằng giữa nhu cầu của tổ chức và nhu cầu cá nhân của mọi người. Một nhà lãnh đạo giỏi, bền bỉ có khả năng cân bằng nhu cầu của mọi người và nhu cầu của công Nếu không có sự lựa chọn, nhà lãnh đạo sẽ chọn công ty và nhân viên có thể hiểu nó.
• Luôn giữ cho có động lực. Trở thành một nhà lãnh đạo là khó khăn. Và khi mọi thứ không hoạt động theo kế hoạch, nó dễ bị mất động lực. Mọi thứ cuối cùng sẽ diễn ra nếu một nhà lãnh đạo kiên trì. Bạn cũng cần trung thành với mục đích của mình, với những gì bạn tin tưởng và luôn luôn chiến

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           139

 

đấu với những trở ngại.

• Giữ tập trung. Rất nhiều công việc cần làm và các quản lý có thể rất đau đầu. Khi có quá nhiều thứ xảy ra bạn có thể không biết nên đặt tay vào cái gì. Nếu có các mục tiêu được thiết lập thẳng đường, bạn sẽ dễ dàng giữ ngón tay của mình theo đúng nhịp đập.

Nói một cách khác, sự kiên trì trong lãnh đạo giúp theo kịp công việc. Đó là một đặc điểm mà một nhà lãnh đạo giỏi nên luôn nhớ về và không bao giờ từ bỏ bất cứ điều gì. Ngoài ra, sự kiên trì giúp lãnh đạo dễ dàng đối mặt với những thách thức và cải thiện chất lượng, kết quả công việc. Sự kiên trì kiên nhẫn, tính kỷ luật sẽ là động lực để bình tĩnh và tự tin đối mặt với khó khăn, thất bại trên con đường thực hiện giấc mơ lớn và đạt đến thành công.

(8) Nghị lực

Nhà chính trị gia người Mỹ nổi tiếng Benjanmin Franklin đã từng nói: “Nghị lực và bền bỉ có thể chinh phục mọi thứ”. Nghị lực là một năng lực tinh thần. Nghị lực tác động đến suy nghĩ cách làm việc của mỗi người. Nghị lực của mỗi người chính là thước đo sự thành công của người ấy. Trong cuộc sống, ai cũng phải có mục đích của riêng mình, dù lớn nhỏ miễn sao không ti tiện. Để đạt được mục đích, con nguời phải có nghị lực để thực hiện chứ không thể trông chờ vào may mắn, hay phụ thuộc vào hoàn cảnh.

Nguyễn Bá Học từng khẳng định: “Đường đi khó không khó vì ngăn sông cách núi mà khó vì lòng người ngại núi e sông”. Anonymous cũng nêu lên quan điểm của mình về giá trị của ý chí và nghị lực như sau: “Khi ý chí mất, chẳng còn gì nữa”. Từ những câu nói bất hủ được coi là chân lí trên, chúng ta có thể khẳng định được tầm quan trọng của nghị lực trong cuộc  sống mỗi con người. Như đã nói ở trên, nó như một điểm tựa vững chắc để ta vượt qua mọi khó khăn, thử thách.

Người có nghị lực luôn có thể chuyển rủi thành may, chuyển họa thành phúc. Chẳng khi nào họ chịu khuất phục số phận và đổ lỗi thất bại của mình cho cái “số xấu” như nhiều kẻ vẫn làm. Họ luôn biến nghịch cảnh thành   sức mạnh và động lực mạnh mẽ để đẩy họ đến thành công lớn. Nếu như Beethoven không bị điếc thì tài nghệ của ông chưa chắc đạt đến mức tuyệt đỉnh. Ông Ben Fortson bị tai nạn xe hơi, cụt hai chân nhưng không cho đó là nghịch cảnh. Ông “tận dụng” điều đó để dành thời gian nằm một chỗ đọc sách. Ben Fortson đọc rất nhiều sách về kinh tế, chính trị, xã hội và trở thành một nhà bác học có tài hùng biện rồi được bầu làm thống đốc một tiểu bang của Mỹ. Như vậy, rõ ràng nhờ có nghị lực họ có thể vượt qua tất cả để đến thành công họ mong muốn.

140                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

Nghị lực của con người không phải trời sinh ra mà có, nó xuất phát và được rèn luyện từ gian khổ của cuộc sống. Người xưa nói: “Không ai giàu ba họ, không ai khó ba đời” là vậy. Khi người ta bị hiếp đáp nghèo khó, tủi nhục người ta sinh ra nghị lực và tận lực quyết tâm vượt qua số phận để cải thiện đời sống. Người sống trong nhung lụa, giàu sang cần gì chẳng có, nên họ chẳng phải lao tâm vào việc gì mà cần nghị lực. Nghị lực của họ yếu dần và có thể mất đi. Khi gặp thất bại khó khăn họ thường sụp đổ nhanh chóng và bỏ cuộc sớm. Vì vậy, muốn có nghị lực ta phải rèn luyện, đi từ gian khó mà lên.

Để rèn luyện nghị lực, ta phải rèn ở ba phương diện năng lực, đó là: suy nghĩ, quyết định và hành động. Để được gọi là người có nghị lực ta phải đạt mức: suy nghĩ thông sâu, sáng kiến; tinh thần quyết đoán và hành động bền bỉ, tự chủ. Những đức tính này phải trung hòa, nếu thái quá sẽ có hại cho nghị lực. Khi đã có nghị lực con người đối chọi với khó khăn một cách dễ dàng hơn, có thể vượt qua được mọi thử thách của cuộc sống một cách đơn giản hơn. Người có nghị lực lớn được xem là người “bị định mệnh thử thách”, họ luôn tỏ ra xuất chúng khi vượt qua trở ngại, thậm chí còn thích đương đầu với nó. Thành công của họ là từ chính họ làm nên, vì vậy nó không phụ thuộc vào bất kì hoàn cảnh nào. Những thành công đó thật vẻ vang và đáng tự hào.

Vậy nên muốn thành công thì không thể thiếu nghị lực. Đừng sợ trở ngại, vì chính nó là thứ để ta rèn nghị lực sống của mình. Phải đương đầu với thử thách và thất bại thì mới đủ nghị lực để đạt đến thành công trong cuộc sống.

(9) Quyết đoán

Ngoài khả năng quan sát nhạy bén, người lãnh đạo còn phải có tính quyết đoán mới có thể nắm bắt được thời cơ. Như Getty đã nói: “Sớm hay muộn bạn cũng sẽ gặp cơ hội để thành công lớn. Nhưng điều quan trọng    là, bạn phải nhìn ra cơ hội và phải nỗ lực làm việc để có thể tận dụng cơ hội đó”.14 Quyết đoán trong những thời khắc quan trọng. Quyết đoán là đưa ra quyết định nhanh, dứt khoát, mạnh mẽ để giải quyết vấn đề nào đó. Trong cuộc sống không phải mọi quyết định về cách giải quyết vấn đề đều chắc chắn sẽ đạt kết quả như mong muốn. Nhiều tình huống thực tế buộc con người phải đưa ra quyết định ngay trong khi kết quả có thể còn chưa rõ ràng đối với bản thân hay đối với nhiều người khác. Quyết đoán là thái độ tự tin và thẳng thắn cho mọi người khác biết rõ bạn muốn và không muốn gì. Quyết đoán kịp thời không đồng nghĩa với hành động mù quáng. Phân tích và phán đoán chính xác mới là điều kiện tiên quyết để quyết đoán. Quyết đoán không phải là độc đoán, càng không phải là sự “liều mạng” mà là bản lĩnh, là sự tự tin của người đứng đầu khi đưa ra quyết định trên cơ sở suy xét, nắm rõ bản chất vấn

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           141

 

đề, dự đoán xu hướng diễn biến… nhằm bảo vệ quan điểm của mình, không bị chi phối bởi bất cứ điều gì khác. Margaret Thatcher cho rằng: “Không quả quyết là sự ăn trộm cơ hội”. Trong khi đó, Brian Tracy nói: “Con đường dẫn đến thành công cần hành động lớn lao và quả quyết”. Và Elbert Hubbard lại khẳng định rằng: “Không cần nhiều sức mạnh để thực hiện, nhưng cần nhiều sức mạnh để quyết định phải làm gì”. Quyết đoán là một tính cách của những người mạnh mẽ và năng động.

Quyết đoán được đánh giá là phẩm chất cần thiết của lãnh đạo là khả năng nắm bắt thời cơ chín muồi để đưa ra quyết định thay đổi lớn trong doanh nghiệp. Nhưng quyết đoán không có nghĩa là liều lĩnh mà không cân nhắc xem xét. Thực tế, những thành công của Steve Jobs – cựu điều hành Apple đều khởi phát từ những ý tưởng từng bị nhận xét là quái dị về thiết kế Iphone hay quan điểm làm việc “khác người” như: “không làm nô lệ cho nhóm khách hàng mục tiêu, làm việc cảm tính nhưng yêu cầu cao về sáng tạo và không bao giờ nói đến phương châm tối đa hóa lợi nhuận và cắt giảm chi phí”.…

Tầm quan trọng của sự quyết đoán trong cuộc sống

Sự quyết đoán có ý nghĩa rất quan trọng trong công việc và trong quan hệ với những người khác. Sự thiếu quyết đoán có thể dẫn đến những tác hại đáng tiếc. Một nghiên cứu thú vị từ 25.000 người thất bại cho thấy sự do dự, thiếu quyết đoán đứng hàng đầu danh sách những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại của họ. Giám đốc điều hành Quỹ Napoleon Hill, Don M. Green đã khuyên: “Đừng bao giờ để người khác quyết định bạn có thể làm được hay không làm được những việc mà bạn đã quả quyết là có ý nghĩa quan trọng trong cuộc sống”.

Quyết đoán cần sự cần bằng trong tư duy

Người thiếu quyết đoán là người thiếu bản lĩnh trong mắt người khác, khó lòng bảo vệ được quan điểm của mình, nên kém hiệu quả trong công việc. Ngược lại, người quyết định liều, không có cơ sở dẫn đến thất bại sẽ nhanh chóng đánh mất lòng tin của mọi người. Vì vậy, quyết đoán đòi hỏi sự cân bằng trong tư duy dựa trên sự phán đoán có cơ sở, lòng tự tin, sự lắng nghe và cân nhắc ý kiến của người khác và cả khả năng trình bày ý kiến của mình một cách thuyết phục.

Nói chung, quyết định đúng lúc, đúng chỗ là một khả năng nổi trội của các nhà lãnh đạo. Bản lĩnh quyết đoán là năng lực mà là lãnh đạo cần có. “Lúc cần quyết đoán mà không quyết đoán thì sẽ phải gánh chịu hậu quả”.14 Nếu lãnh đạo không có phẩm chất quyết đoán, sẽ không đưa ra quyết định hoặc đưa ra được quyết định nhưng không kịp thời, điều đó đồng nghĩa với việc cơ

142                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hội trôi qua và không hoàn thành lợi ích của công ty.

(10)          Lòng nhân ái

Lòng nhân ái chính là tình yêu thương giữa người với người. Đó là cách mà chúng ta trao đi yêu thương đối với người khác. Lòng nhân ái là một phẩm chất được nằm sâu trong mỗi bản chất của một con người. Lòng nhân ái là một phần cốt lõi trong nhân cách của một cá nhân quyết định tới thái độ, hành vi và phong cách sống.

Đối với mỗi chúng ta, lòng nhân ái là một phẩm chất không thể thiếu được thì đối với người lãnh đạo, yếu tố này lại càng có ý nghĩa. Từ xưa Khổng Tử đã nói: “Người nắm quyền hành phải biết nhìn xa, trông rộng, lòng dạ ngay thẳng, điều độ khoan dung, biết thương dân, biết nắm thời cơ để khi cần thu hút được dân vào việc lớn”. Trong một tổ chức khi người lãnh đạo có lòng nhân ái với mọi người thì sẽ tạo nên sự hợp tác rộng rãi của các thành viên đối với tổ chức/doanh nghiệp. Khi người lãnh đạo có tình thương yêu đối với mọi người thì mỗi người trong tổ chức sẽ có sức mạnh và sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành.

Lòng nhân ái, sự quan tâm đến mọi người là cơ sở của quyền lực của người lãnh đạo. Người ta nói: Nguồn gốc quyền lực của một con người nằm trong trái tim của người đó. Điều đó có nghĩa là khi cá nhân đối xử nhân hậu, quan tâm, yêu thương người khác thì anh ta sẽ có quyền lực và sự ảnh hưởng đến những người này.

Quyền lực của người lãnh đạo là tình cảm mạnh mẽ của cá nhân anh ta. Đó phải là một tình cảm chân thật, tràn đầy yêu thương và tình cảm này có ảnh hưởng mang tính giáo dục đối với những người dưới quyền. Mặt khác, tình cảm mãnh liệt ấy với tư cách là tình cảm công bằng, chính đáng sẽ tạo nên người lãnh đạo có đức hạnh tốt.

Làm thế nào để người lãnh đạo quan tâm, dành lòng nhân ái cho mọi thành viên trong tổ chức của mình? Vì chỉ có như vậy người lãnh đạo mới có được quyền lực to lớn và qua đó những người dưới quyền mới có được hình ảnh về một người lãnh đạo công bằng, khách quan trong suy nghĩ của họ. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào quyết tâm của người lãnh đạo, vào sự giải quyết mối tương quan giữa cái riêng và cái chung, giữa cái cá nhân và cái tập thể của người lãnh đạo.

Trong ứng xử với cấp dưới, sự thể hiện lòng nhân ái, quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về hoàn cảnh, nguyện vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Người lãnh đạo nào hình thành được thói quen về

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           143

 

những ứng xử mang tính nhân ái và chân thành với cấp dưới thì người đó sẽ có được tình cảm sâu sắc, rộng lớn trong quan hệ có hiệu quả nhất với các thành viên của tổ chức.

(11)          Trung thực

Trung thực là thành thực với mọi người và cả với chính mình, luôn tuân thủ chuẩn mực đạo đức trong từng lời nói và hành động. Đó là một trong các phẩm chất quan trọng tạo nên giá trị của một con người chân chính. Người trung thực không chấp nhận gian dối trong bất kì việc gì.

Tính trung thực giúp con người trở nên đáng tin cậy trong mọi mối quan hệ, giao dịch, đó là sức mạnh lớn nhất giúp thuyết phục người khác. Trung thực làm nên nhân cách lớn. Sống trung thực không phải chuyện dễ vì nó là điều luân lý nghiêm ngặt. George Washington nói: “Tôi hy vọng mình có đủ kiên cường và đức hạnh để giữ vững danh hiệu khao khát nhất một người trung thực”. Một vị tổng thống Mỹ khác đáng kính, Abraham Lincol, được người ta gọi là “Abe Trung thực”. Trung thực là đứng tính cần có của người lãnh đạo. Theo Samuel Johnson: “Trung thực mà không hiểu biết thì yếu ớt và vô dụng, còn hiểu biết mà không trung thực thì thật là nguy hiểm và đáng sợ. Còn những người trung thực và hiểu biết sẽ là những người viết nên lịch sử của chính mình”.

Sự trung thực cũng là phẩm chất hàng đầu của nhà lãnh đạo. Sự trung thực là phẩm chất giá trị nhất và được mong đợi nhất ở nhà lãnh đạo. Những người thiếu trung thực, nhất thời có thể đạt được những lợi ích nhất định, nhưng không sớm thì muộn sẽ bị phát hiện và sẽ đánh mất lòng tin của người khác. Người không trung thực khó lòng duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài và đứng vững được trong xã hội. Nếu không muốn thất bại, vì tự hủy hoại các mối liên hệ, kể cả đối với những người thân, thì cần ghi nhớ “một lần bất tín, vạn lần bất tin”. Không ít chính khách và người đứng đầu quốc gia đã gánh chịu những thất bại đau đớn khi sự thiếu trung thực bị phơi bày trước công luận.

Trung thực là phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo. Điều này xuất phát từ hai nguyên nhân chính:

Một là, những người lãnh đạo bao giờ cũng mong muốn những người cấp dưới trung thực, trung thành. Khi có những người cấp dưới trung thực thì họ luôn yên tâm, nhất là khi giao nhiệm vụ cho những người quản lí cấp dưới này. Một con người trung thực, xét về mặt xã hội luôn luôn là một nhân cách tốt. Đó là những người thường có nhận thức và hành vi phù hợp với các chuẩn mực xã hội, biết vì lẽ phải, vì sự công bằng xã hội.

144                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Hai là, xét ở góc độ của một tổ chức, các thành viên của tập thể luôn mong muốn và yêu cầu người lãnh đạo của mình sự trung thực. Điều này thể hiện ở chỗ, người lãnh đạo luôn quan tâm và biết vì lợi ích của các thành viên trong tổ chức. Những người dưới quyền mong muốn lợi ích của họ được đảm bảo trong tay người lãnh đạo. Nói cách khác, người lãnh đạo không phụ lòng họ, không làm cho họ phải thất vọng vì đã lựa chọn người đó vào cương vị quản lí tổ chức.

Tính trung thực phản ánh lòng trung thành của người lãnh đạo với tập thể của mình. Tính trung thực của người lãnh đạo không đồng nghĩa với việc anh ta phải hoàn toàn đồng tình với các quan điểm của tập thể và tập thể cũng không muốn có một người lãnh đạo như vậy. Bởi vì một người lãnh đạo như vậy là một người không có chính kiến, không có sự năng động sáng tạo. Nhưng điều quan trọng là người lãnh đạo là người biết nghe và biết chọn lọc những ý kiến của các thành viên trong tập thể. Có thể nói, tính trung thực của người lãnh đạo là một đòi hỏi và thậm chí hơn một đòi hỏi từ các thành viên trong tổ chức đối với người lãnh đạo.

(12)          Khiêm tốn

Khiêm tốn là một thái độ sống tích cực, một cách làm phong phú thêm kiến thức, kinh nghiệm của bản thân từ cuộc sống. Khiêm tốn cho thấy khả năng tự chủ, kiểm soát bản thân, chiến thắng cái tôi trong mỗi con người. Nhà văn Anh Walter Scott có câu danh ngôn: “Một cái đầu tỉnh táo, một trái tim trung thực và một linh hồn khiêm nhường, đó là ba người dẫn đường tốt nhất qua thời gian và cõi vĩnh hằng”. Câu của Einstein được nhiều người trích lại nhất: “Là con người, người ta được ban cho chỉ vừa đủ trí tuệ để có thể thấy rõ ràng trí tuệ ấy nhỏ bé thảm hại thế nào khi đứng trước thế giới này”. Dân gian cũng có câu: “Núi cao, còn có núi cao hơn”; quả thật như vậy, dù ta có giỏi cũng chỉ giỏi một lĩnh vực nào đó mà thôi. Suy cho cùng sự khiêm nhường sẽ gây ấn tượng tốt với mọi người; khi càng khoe khoang thì lại tạo ra những ấn tượng không tốt. Chính vì thế, mỗi người hãy tự mình rèn luyện bản thân, nói ít đi, suy nghĩ, đọc sách nhiều hơn, tiếp cận thông tin đúng đắn… sẽ giúp hình thành sự khiêm tốn tốt hơn.

Tại sao con người phải thật khiêm tốn?

Khiêm tốn là luôn có thái độ đánh giá đúng năng lực và khả năng của mình trong công việc và học tập. Khiêm tốn là tính nhã nhặn, luôn luôn hướng thiện, tự khép mình vào khuôn thước của cuộc đời, bao giờ cũng nuôi cao ý chí học hỏi, hoài bão của cá nhân là tiến mãi không ngừng. Người có sẵn tính khiêm tốn không bao giờ chịu chấp nhận sự thành công trong hoàn cảnh

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           145

 

hiện tại, lúc nào cũng cho sự thành công của mình là thường không đáng kể, luôn luôn tìm đủ mọi phương diện để học hỏi. Người khiêm tốn luôn nhã nhặn, tiếp thu ý kiến của người khác, không cho rằng mình giỏi. Đối với thành công của mình thì người khiêm tốn luôn cho rằng đó là điều nhỏ nhoi, kém cỏi. Ý thức rèn luyện bản thân ngày càng hoàn thiện luôn được thể hiện ở người khiêm tốn.

Rèn luyện đức tính khiêm tốn như thế nào?

Lão tử nói: “Sông và biển mênh mông sâu thẳm là do chúng ở vị trí thấp nhất để tiếp nhận lấy nước từ những khe suối nhỏ bé”. Khổng Tử nói: “Nếu bạn khoan dung từ thiện sẽ có được cảm tình của mọi người”. Sách Thượng Thư viết: “Biết dung nạp sẽ thành vĩ đại”. Vì thế hãy để mình luôn có thể bao dung được mọi thứ, bao dung được người khác

Khiêm tốn còn là biết ơn những gì ta đang có, luôn tự nhủ rằng: “Những cái căn bản nhất ta có đều không do ta mà có”. Hãy ghi nhận những khả năng của người khác và cố gắng dành tặng lời khen ngợi với họ. Biết ơn để nhận ra những thiếu sót của mình, chứ không phải tìm ra lỗi của người khác và chân thực nhìn ra những khía cạnh của mình một cách đúng đắn nhất.

Khiêm tốn là đừng so sánh. Con người ai cũng có điểm yếu và điểm mạnh. Vì thế, đừng so sánh mình với người khác và cố gắng làm cái gì đó tốt hơn họ, điều này chỉ làm cho bạn bành trướng thêm điểm yếu của chính mình. Hãy cố gắng giúp đỡ người khác, điều làm cho bạn cảm thấy tốt và khiêm tốn với người khác.

Khiêm tốn là cần lắng nghe, thấu hiểu và thành kính. Hãy mở tâm trí   và lắng nghe ý kiến của người khác. Hãy tự tin lắng nghe, đôi khi có thể bạn không am hiểu, bạn không biết tất cả mọi thứ, và bạn không nhận ra chính mình, hãy lắng nghe.

Khiêm tốn là tìm cái thiện trong mỗi con người. Nếu ai có một số kinh nghiệm mà bạn không có thì đó là thầy của bạn trong lĩnh vực ấy. Albert Einstein, được coi là một trong những người có trí thông minh phi thường, đã nói: “Tôi chưa bao giờ gặp một người ngu đến nỗi tôi không học được điều gì từ người ấy”.

Khiêm tốn là khen chân thành. Lời khen chân thành là biểu hiện của lòng biết ơn và sự khiêm tốn của mình. Lời khen chân thành giúp bản thân mình thêm hoàn thiện việc đánh giá đúng giá trị của bản thân mình, hay của người được khen.

Khiêm tốn là nhận ra khuyết điểm của mình. Hãy lắng nghe những dấu

146                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hiệu, sự góp ý, lời khuyên, phản ứng… từ những người khác, từ môi trường, từ những biểu hiện,… Từ đó, bạn sẽ tìm ra khuyết điểm của mình, nhận thấy rằng mình không hoàn hảo, để cố gắng hơn nữa.

Khiêm tốn là hãy chấp nhận giới hạn và nhu cầu của bạn. Mình không phải là hoàn hảo, mình vẫn còn nhiều thiếu sót, sự yếu kém về cả thể chất, tinh thần, nhận thức… Hãy thừa nhận sự thật đó và hãy khiêm tốn đón nhận sự trợ giúp của tha nhân với lòng “Thành kính” và lời “Cảm ơn” chân thành nhất!

Khiêm tốn là hãy giúp đỡ người khác. Mình khiêm tốn đón nhận sự giúp đỡ của người khác với lòng thành kính và sự biết ơn, vì vậy cũng hãy cho đi sự giúp đỡ chân thành của mình với người khác. Hãy làm cho người khác điều bạn muốn người khác làm cho mình.

Khiêm tốn là phẩm chất không thể thiếu của một nhà lãnh đạo

Người lãnh đạo khiêm tốn sẽ không hạ thấp bản thân mình và càng không tự đánh giá quá thấp bản thân. Đơn giản, họ chỉ công nhận giá trị của người khác một cách khách quan, công bằng và nhận thức rõ địa vị họ đang nắm giữ không phải là quyền lực tối cao. Nhà lãnh đạo với những nhân viên trung thành thường không tìm kiếm vinh quang hay sự chấp thuận từ cộng đồng, họ nắm rõ những điều gì họ đã và sẽ đạt được. Khiêm tốn, giao tiếp tốt là những kỹ năng cơ bản mà nhà lãnh đạo tài ba cần có. Khiêm tốn thể hiện ở việc bạn kiểm soát được hành động của mình, luôn cảnh giác với sự ngạo mạn và đặt lòng tin đúng chỗ.

Khiêm tốn là một nguồn sức mạnh của những nhà lãnh đạo. Một minh chứng rõ là: Lazlo Bock, Phó chủ tịch cấp cao của Google về mảng vận hành nhân sự đã từng nói trên Harvard Business Review: “Sự khiêm tốn là điều ông luôn tìm kiếm ở các nhân viên mới. Khi các thành viên trong một nhóm đều có thái độ khiêm tốn thì họ có thể giải quyết các vấn đề cùng nhau và luôn sẵn sàng học hỏi”. Sự khiêm tốn cũng là một trong những tính cách mà các nhà lãnh đạo xuất chúng đều có; họ cần sẵn sàng cởi mở về những sai lầm của mình và lấy chúng làm những bài học cho mọi người. Nhà lãnh đạo khiêm tốn cũng cần khuyến khích sự trao đổi thông tin giữa các thành viên trong nhóm và tạo cơ hội để các nhân viên thể hiện khả năng lãnh đạo của mình.

Dấu hiệu để nhận ra nhà lãnh đạo khiêm tốn là cách ứng xử của họ với người khác. Một người lãnh đạo tài ba cần phải hiểu được rằng dù mình có quyền uy như thế nào đi chăng nữa thì mình cũng chỉ là một diễn viên nhỏ trên sân khấu cuộc đời. Hãy để thành công của bạn lên tiếng; đừng trở thành kẻ khoe mẽ bản thân. Tự tin là tốt nhưng phải được tiết chế bằng sự khiêm tốn. Đức tin khiêm tốn này có thể là công cụ mạnh mẽ cho

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           147

 

doanh nhân và các nhà lãnh đạo đầy tham vọng, những người sẵn sàng dành ra thời gian và nỗ lực để phát triển doanh nghiệp.

3.1.3. Những hành vi lãnh đạo

Hành vi của người lãnh đạo có những quy phạm nhất định. Trong việc đối xử cũng như việc kích thích động lực cho nhân viên, đồng thời không ngừng nhấn mạnh về việc cùng nhau tương trợ, chia sẻ khó khăn với đồng nghiệp. Có 11 kiểu hành vi của người lãnh đạo: chỉ đạo, huấn luyện, hợp tác, uỷ quyền,tử tể, mạnh mẽ, tự tin, lạc quan, hành động, trách nhiệm và kiểm soát cảm xúc.

(1) Lãnh đạo, chỉ đạo

Lãnh đạo là sự dẫn đường chỉ lối, dẫn dắt, điều khiển mọi hoạt động của cá nhân và tổ chức nào đó nhằm đạt đến mục tiêu nhất định. Lãnh đạo là sự tác động điều khiển trực tiếp những hoạt động của con người và xã hội nhằm đạt đến mục đích cụ thể đã vạch ra.

Chỉ đạo là sự điều khiển hoạt động của một lực lượng, một tập thể có tổ chức nhằm thực hiện một mục đích nhất định, gắn liền với hoạt động cụ thể có tính cấp bách, khẩn trương và đòi hỏi phải có sự phục tùng tuyệt đối ngay lập tức của cấp dưới.

Quản trị trong doanh nghiệp phải đảm bảo được 4 chức năng cơ bản: Chức năng kế hoạch và dự báo, Chức năng tổ chức thực hiện, Chức năng lãnh đạo, chỉ đạo, Chức năng kiểm tra kiểm soát và ra các quyết định điều chỉnh. Các chức năng này bắt buộc phải có mối quan hệ chặt chẽ trong một hệ thống quản trị thống nhất. Trong quản trị doanh nghiệp, các chức năng này cần được thực hiện một cách đồng bộ và phù hợp tạo ra sự cộng hưởng nhằm đảm bảo doanh nghiệp hoạt động liên tục và không ngừng phát triển, đạt được những mục tiêu chung đã đề ra.

Chức năng lãnh đạo, chỉ đạo là chức năng có sự đa dạng về nghệ thuật quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Chức năng này là việc lãnh đạo quá trình thực hiện bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến cơ chế, chính sách hành vi, phong cách làm việc và quản trị nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ của mình.

Kết quả công việc nhận được từ mỗi nhân viên sẽ được tối ưu nếu quản lý có những đinh hướng chỉ đạo hợp lý và hướng dẫn công việc rõ ràng, liên quan đến những nhiệm vụ mà nhân viên cần thực hiện. Một nhà lãnh đạo sáng suốt là người luôn giao tiếp cởi mở, truyền đạt trung thực, và rõ ràng, và thường xuyên xem xét và thảo luận kỹ các quyết định chỉ đạo của mình cùng

148                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

các cố vấn. Nhà lãnh đạo giỏi cũng phải có khả năng tạo động lực và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên.

(2) Huấn luyện

Trong môi trường làm việc hiện nay, công việc huấn luyện dẫn dắt (coaching) đã trở thành một yếu tố không thể thiếu để đáp ứng yêu cầu kinh doanh của công ty. Không phải lúc nào cũng cần có một chuyên viên huấn luyện thuê từ bên ngoài vào. Ngược lại, không phải tất cả nhà lãnh đạo, nhà quản lý đều có khả năng tự đảm nhiệm công tác huấn luyện nội bộ. Huấn luyện trong môi trường chuyên nghiệp mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng cần thấu hiểu 4 điều về việc sau:

Huấn luyện đòi hỏi sự khám phá. Nhà huấn luyện sẽ khám phá những vấn đề liên quan đến người được huấn luyện, bao gồm nguyện vọng nghề nghiệp, đam mê trong công việc, khả năng hiện tại và tiềm năng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, việc đào sâu tìm hiểu này không nên đến từ một phía. Nhà huấn luyện cần khuyến khích chính người được huấn luyện tự khám phá năng lực và tiềm lực của bản thân họ.

Nhà huấn luyện không làm thay việc của người được huấn luyện. Trong quá trình huấn luyện, nỗ lực của cả hai phía đều là bắt buộc. Trong vai trò  huấn luyện, nhà lãnh đạo phải tuyệt đối tránh việc cầm tay chỉ việc cho nhân viên. Người huấn luyện giỏi sẽ biết hỗ trợ và giúp đỡ ở một mức độ vừa đủ, để người được huấn luyện có thể tự mình tìm ra được hướng giải quyết cho các vấn đề trong công việc của họ.

Huấn Luyện không phải là Đào tạo, cũng không phải là Cố vấn. Sự khác biệt rất rõ giữa 3 khái niệm phổ biến trong giới quản trị và nhân sự: Huấn luyện (Coaching), Đào tạo (Training) và Cố vấn (Mentoring).

Huấn Luyện giúp nhân viên đặt ra những mục tiêu cụ thể, rõ ràng trong công việc và giúp họ tự tìm cách đạt các mục tiêu này. Nhà huấn luyện không bao giờ trực tiếp đưa ra câu trả lời hay giải pháp trực tiếp cho những câu hỏi của mình, mà chỉ đóng vai trò gợi ý, hướng dẫn. Đồng thời, huấn luyện không đòi hỏi một giáo trình cố định nào.

Nếu Huấn luyện giống như một cuộc trò chuyện thì Đào tạo giống với một lớp học. Trong lớp học này, các mục tiêu hoàn toàn được đặt ra từ phía “giảng viên”, chứ không phải từ phía “học viên”. Mọi khóa đào tạo đều có một giáo trình hay chương trình cố định, quy định rõ ràng lịch trình và các bước phát triển cần thiết. Trong khi đó, công việc Cố vấn tập trung vào việc truyền tải kiến thức và kinh nghiệm của người cố vấn cho người được cố vấn, hơn là

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           149

 

việc theo đuổi những mục tiêu rõ ràng và chi tiết như Huấn luyện và Đào tạo.

(3) Hợp tác

Xu hướng lãnh đạo tổ chức đang dần hướng đến phương thức làm việc mang tính hợp tác, đổi mới và đoàn kết hơn.  Các nhà lãnh đạo hàng đầu cần cởi mở hơn trong phương thức làm việc, mà trong đó, mỗi thành  viên đều tham gia đóng góp vào thành công chung của cả nhóm. Và vì thế, để nhấn mạnh vai trò của sự hợp tác trong bất kỳ một tổ chức nào, Herry Ford từng nói: “Đến với nhau là một sự khởi đầu, song hành cùng nhau là sự tiến bộ, làm việc cùng nhau là sự thành công”. Vì vậy, các hành vi cần thiết phải có đối với người lãnh đạo là phải hiểu và áp dụng được nguyên tắc cùng nỗ lực hợp tác và có thể thuyết phục cấp dưới cùng làm như vậy. Sự lãnh đạo đòi hỏi phải có sức mạnh và sức mạnh đòi hỏi phải có sự hợp tác.

Lãnh đạo có hai dạng. Một là, lãnh đạo đạt hiệu quả nhất là lãnh đạo bằng sự đồng thuận và cảm thông của cấp dưới. Hai là, lãnh đạo bằng quyền lực cưỡng chế mà không cần có sự đồng cảm của cấp dưới. Có nhiều minh chứng trong lịch sử cho thấy, lãnh đạo bằng cách cưỡng chế không thể tồn tại lâu dài.

Thế nào là lãnh đạo hợp tác?

Lãnh đạo hợp tác về cơ bản là mối quan hệ gắn kết chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên, cùng hợp tác để hoàn thành mục tiêu chung. Các nhà lãnh đạo cần có khả năng làm việc với nhân sự từ các phòng ban khác, các chi nhánh hoặc từ bộ phận khác để đảm bảo công việc luôn trôi chảy và ý tưởng luôn đồng nhất.

Điều gì làm nên người lãnh đạo có tính hợp tác?

Trong thời đại CMCN 4.0 các doanh nghiệp liên tục thay đổi và ngày càng kết nối, các nhà lãnh đạo cần có tư duy làm việc hợp tác bởi họ sẽ là nhân tố chính tạo nên môi trường cộng tác cho toàn bộ doanh nghiệp. Để tăng khả năng phối hợp, các nhà lãnh đạo cần phát triển trí tuệ cảm xúc, khả năng kết nối những kĩ năng này giúp họ kiểm soát và thấu hiểu những cảm xúc, mong muốn và động lực của thành viên trong nhóm.

Hơn nữa, hiểu rõ mạnh và yếu của bản thân cũng là một trong những bước đầu để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, đặc biệt là trở thành một nhà lãnh đạo có tính hợp tác. Tự quản lý nghĩa là các nhà lãnh đạo cần có sự tự tin và khiêm tốn, tạo điều kiện để cấp dưới bày tỏ suy nghĩ, ý tưởng và đóng góp công sức của nhiều người.

Vài khuyến nghị để lãnh đạo hợp tác thành công

150                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Xác định những rào cản thông tin giữa các phòng ban và loại bỏ chúng bằng cách khuyến khích hợp tác giữa các nhân viên. Những rào cản thông tin giữa các phòng ban làm giảm hiệu quả của cả quá trình, ảnh hưởng tiêu cực đến quan hệ giữa các đồng nghiệp và ngăn doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Lãnh đạo hợp tác loại bỏ các hạn chế, giúp doanh nghiệp hoàn thành các dự án dễ dàng hơn.

Xóa bỏ khoảng cách về kinh nghiệm và xem nhân viên ngang nhau. Mục đích của lãnh đạo hợp tác là trân trọng ý tưởng và ý kiến của các thành viên trong nhóm. Cho mọi người cơ hội đóng góp vào thành công của dự án.

Bắt đầu với một hệ thống hoặc quy trình trao đổi thông tin và điều phối. Các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng các hoạt động này rõ ràng và được phân chia hợp lý. Bảo đảm rằng nhân viên của bạn nhận được giúp đỡ, và chắc chắn rằng họ hiểu được những mong đợi cũng như những thành tựu cần đạt được.

Nói tóm lại, cùng với sự phát triển và thay đổi không ngừng của doanh nghiệp, sự hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên là bước quan trọng tiếp theo cần được thực hiện. Phương pháp lãnh đạo hợp tác giúp doanh nghiệp tạo nên các ý tưởng giá trị, khuyến khích mọi nhân viên cùng hướng đến thành quả chung. Và tăng cường hợp tác quốc tế đa phương, song phương trong nghiên cứu khoa học, trao đổi công nghệ, chuyển giao công nghệ, bồi dưỡng nhân lực, liên kết, hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp, với các quốc gia phát triển trên thế giới.

(4) Ủy Quyền

Quan niệm của Robert N. Lussier cho rằng: “Ủy quyền là giao cho nhân viên những nhiệm vụ mới. Nhiệm vụ mới này có thể là một phần công việc được giao thêm hoặc chỉ đơn thuần là nhiệm vụ nhất thời”. Ủy quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao. Ủy quyền là một quá trình phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định. Nói một cách khác, lợi ích của ủy quyền là lãnh đạo có nhiều thời gian tập trung cho những công việc có tính ưu tiên cao.

Hạn chế của ủy quyền. Lãnh đạo sợ rằng nhân viên sẽ không hoàn thành được nhiệm vụ hoặc sẽ vượt cả họ. Lãnh đạo thường tin rằng, mình có thể hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn những người khác. Một số nhà lãnh đạo không nhận ra rằng ủy quyền là một phần rất quan trọng trong công việc của họ, hoặc không biết ủy quyền cái gì, hoặc không biết ủy quyền như thế nào.

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           151

 

Biểu hiện của ít ủy quyền. Những dấu hiệu thể hiện việc ít ủy quyền bao gồm: (i) Mang việc về nhà làm; (ii) Làm cả việc của nhân viên; (iii) Chậm trễ trong công việc; (iv) Luôn cảm thấy bị áp lực trong công việc; (v) Tất bật để hoàn thành tiến độ; (vi) Không hoàn thành tiến độ; và (vii) Cố gắng tìm kiếm sự đồng thuận của nhân viên trước khi thực hiện công việc.

Quyết định ủy quyền. Điều rất quan trong trong ủy quyền là phải biết ủy quyền những công việc nào. Việc ủy quyền có mang lại hiệu quả cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc lựa chọn những công việc để ủy quyền và ủy quyền công việc đó cho ai.

Ủy quyền cái gì? Nhìn chung, hãy sử dụng bảng danh mục các công việc cần làm được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên và tiến hành ủy quyền những công việc mà cá nhân chúng ta không cần thiết phải thực hiện được bởi tính đặc thù về kiến thức hoặc kỹ năng. Bao gồm những trường hợp cụ thể sau:

Công việc giấy tờ. Thường có những nhân viên chuyên viết báo cáo, soạn thảo hợp đồng, thư từ và những tài liệu có liên quan.

Công việc hành chính tổng hợp. Thường có những nhân viên hành chính tổng hợp, lên chương trình làm việc, xây dựng nội quy, và những công việc có liên quan.

Công việc kỹ thuật. Thường có nhóm những nhân viên chuyên giải quyết những vấn đề và câu hỏi có liên quan tới kỹ thuật.

Công việc nhằm phát triển năng lực. Trao cho nhân viên những cơ hội học hỏi những vấn đề mới. Tạo điều kiện cho họ tiến bộ nhằm thực hiện tốt hơn công việc của mình.

Giải quyết công việc của nhân viên. Rèn luyện cho nhân viên tự giải quyết công việc của mình, không nên giải quyết hộ họ trừ khi họ không có khả năng.

Không nên ủy quyền cái gì? Nhìn chung, không nên ủy quyền tất cả những công việc mà cá nhân chúng ta phải tham gia bởi tính đặc thù của kiến thức hoặc kỹ năng. Điển hình như các tình huống sau:

Tổ chức cán bộ. Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, hướng dẫn, kỷ luật, sa thải, giải quyết xung đột và những vấn đề có liên quan.

Những công việc mang tính đặc vụ (cần giữ kín). Chỉ có chúng ta mới được phép làm công việc đó.

Khủng hoảng. Không có thời gian để ủy quyền.

Những công việc đã được ủy quyền cho chính cá nhân chúng ta. Ví dụ, nếu

152                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

chính chúng ta đã được hội đồng giao nhiệm vụ thì không nên giao nhiệm vụ đó cho người khác nữa nếu không được cho phép.

Quy trình ủy quyền. Sau khi quyết định ủy quyền cái gì và ủy quyền cho ai, chúng ta cần lên kế hoạch và tiến hành ủy quyền. Các bước của quy trình ủy quyền gồm: (i) Giải thích sự cần thiết phải ủy quyền và lý do chọn người để ủy quyền; (ii) Đặt mục tiêu cho việc xác định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, và thời hạn; (iii) Thực hiện kế hoạch; (iv) Tiến hành kiểm tra và xác định trách nhiệm của người được ủy quyền.

Tóm lược: Ủy quyền có ý nghĩa đối với cả nhà lãnh đạo và người dưới quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao. Nói một cách khác, ủy quyền là giao cho người khác thay mặt mình sử dụng quyền mà mình có được một cách hợp pháp.

(5) Tử tế

Tử tế mà không nhu nhược. Trong cuộc sống, ta thường bắt gặp hiện tượng “ông bỏ chân giò, bà thò chai rượu”, tức là người ta chỉ tử tế với người tỏ ra tử tế với mình. Ở đó, lòng tử tế được đặt trên bàn cân, nó tỷ lệ thuận với cái “được” và tỷ lệ nghịch với cái “mất” của cá nhân.

Lòng tử tế chính là thái độ luôn biết ơn và trân trọng những gì mình  đang có; không ăn miếng trả miếng; lắng nghe để tìm lẽ phải thay vì tranh cãi để giành phần thắng; biết chia sẻ những gì mình có với những người đang cần, từ vật chất đến kiến thức, kỹ năng. Trong kinh doanh, lòng tử tế thể hiện ở thái độ hợp tác với quản lý trong việc tuân thủ các quy trình về báo giá cạnh tranh, minh bạch giá cả và trung thực với việc kê khai các điều tưởng chừng dễ nhưng đôi lúc lại rất khó với các người không sẵn lòng tử tế.

Một gia đình, một tổ chức hay một quốc gia muốn bền vững và phồn thịnh việc đấu tranh chống tiêu cực phải được kiểm soát thực hiện có hệ thống thường xuyên. Muốn thực hiện được như vậy, lòng tử tế trong ứng xử, giao tiếp phải được đặt lên hàng đầu, có như vậy thì khi mọi người tương tác với nhau sẽ dễ cảm thông và thuận thảo hơn, việc hợp tác mới có kết quả mang lại lợi ích cho mỗi cá nhân và cho toàn cộng đồng.

Một trong những điều khó khăn nhất đối với các nhà lãnh đạo, quản lý chỉ đạo nhân viên, lèo lái được tổ chức chính là sự tử tế và ân cần. Điều này giúp tạo dựng tín nhiệm, đồng thời cũng khích lệ và tán dương đóng góp của nhân viên. Đó là một hành động mang tính cân bằng, giữa việc tử tế mà không hề nhu nhược.

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           153

 

Điểm then chốt để có thể làm được sự cân bằng đó là phải hiểu rằng bản thân lòng tốt chân chính vốn đã là sức mạnh, nó rất giản đơn và thẳng thắn. Việc nói với ai đó sự thật mà họ cần phải biết dù có làm họ mất lòng chính là lòng tốt, còn việc giữ im lặng để bảo vệ họ có thể là chính bạn lại    là nhu nhược.

Lòng tốt chân chính cần phải vô tư, không đi kèm với điều kiện. Sức mạnh của sự tử tế sẽ suy yếu khi bạn sử dụng nó theo cách vị tư. Hãy nghĩ đến Schultz, ông đã dành 250 triệu đô la để nhân viên học đại học mà không cần điều kiện ràng buộc nào, và ngay khi nhân viên tốt nghiệp, họ có thể tự do rời khỏi công ty. Tử tế chỉ là một trong những con đường dẫn đến thành công, không phải là con đường duy nhất. Tử tế không đảm bảo cho thành công nhưng tử tế làm người ta hạnh phúc. Sự tử tế là một hành trình không phải là đích đến.

Tất nhiên tử tế cũng có tính văn hóa và có liên quan tới quy định pháp luật. Những mức phạt nghiêm khắc và điều khoản ngăn chặn ý nghĩ gây hại cho người khác cũng sẽ làm người ta sống tử tế hơn. Ví dụ như ở Pháp có quy định: sau khi chấm dứt hợp đồng thì trong vòng 5 năm sẽ không được kinh doanh mặt hàng mà người thuê trước đã làm. Rõ ràng quy định này của pháp luật sẽ ngăn chủ nhà dọa đuổi người thuê để tăng giá thuê mỗi tháng, mỗi quý, mỗi năm.

(6) Mạnh mẽ

Mạnh mẽ nhưng không hà khắc. Khi đối mặt với hoàn cảnh khó khăn, một số người có xu hướng chùn bước và thu mình vào “vỏ ốc”, trong khi một số khác lại tồn tại và trở nên mạnh mẽ hơn khi “giông bão” qua đi. Nghịch cảnh không từ một ai, nhưng có người dường như có thể ứng phó được với nó và giữ bình tĩnh ngay cả tình trạng khó khăn nhất. Để phát triển phẩm chất mạnh mẽ của một nhà lãnh đạo hiệu quả đều có tầm “nhìn xa trông rộng”. Họ biết vị trí ở đâu và đang đi theo hướng nào.

Người lãnh đạo mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng trong các quyết định của mình. Các nhà lãnh đạo hiệu quả phối hợp với nhóm để phát triển các lựa chọn của việc ra quyết định. Các nhà lãnh đạo tập trung vào khả năng của nhóm và thay đổi hành vi ra quyết định của họ, dựa trên mức độ kỹ năng của mỗi thành viên. Họ có thể chỉ đạo và nói với mọi người phải làm điều gì, ở đâu, khi nào và như thế nào; Hoặc họ có thể huấn luyện, nhấn mạnh vào việc “làm như thế nào”, “tại sao”; Họ có thể lựa chọn cách hợp tác và đối xử với các thành viên nhóm như đối tác; Hoặc họ có thể uỷ thác, cho các thành viên nhóm quyền tự quyết.

154                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Mọi người sẽ dò xét xem liệu một nhà lãnh đạo có đủ mạnh mẽ hay không trước khi họ quyết định đi theo sự dẫn dắt của họ. Mọi người đều mong chờ một người lãnh đạo dũng cảm. Họ cần một người có thể đưa ra quyết định trong những hoàn cảnh khó khăn và quan tâm đến lợi ích của tập thể. Họ cần một nhà lãnh đạo sẽ sẵn sàng ở lại lèo lái tổ chức khi sóng to gió lớn. Thêm vào đó, nhân viên sẽ có nhiều cơ hội để thể hiện sức mạnh của bản thân khi lãnh đạo của họ là người như vậy.

Rất nhiều nhà lãnh đạo nhầm lẫn rằng độc đoán, kiểm soát, và các hành vi khắc nghiệt khác chính là sức mạnh. Họ nghĩ rằng việc kiểm soát và ép buộc người khác sẽ giúp truyền cảm hứng cho một nhóm người trung thành ủng hộ họ.

Cần lưu ý rằng sức mạnh không phải là thứ bạn có thể ép buộc lên người khác; nó là thứ mà bạn có được sau những lần bạn hành động để vượt lên nghịch cảnh. Sau đó, người khác mới thấy rằng bạn là người mà họ có thể gửi gắm niềm tin.

(7) Tự tin

Niềm tin càng cao thì sự kỳ vọng ở những gì phía trước càng lớn. Sức mạnh lớn nhất xuất phát từ chính chúng ta, kẻ thù lớn nhất cũng chính là chúng ta. Tin rằng mình làm được thì sẽ làm được. Đó là cách để tạo nên sự tự tin nhanh nhất và chính xác nhất. Hãy ngẩng cao đầu, nhìn thẳng vào mắt đối phương để họ biết mục đích của bạn, hãy phấn đấu đạt được mục đích đó với lòng đầy tự tin. Danh ngôn có câu: “Hãy tự tin để người khác tín nhiệm bạn”. Cuộc sống của con người luôn cần có sự tự tin để vượt qua những  thử thách, khó khăn; cũng nhờ sự tự tin mà chúng ta có thể dễ dàng tiến đến thành công hơn. Chính vì vậy, tự tin nhưng không hề tự mãn. Khi bạn đang chìm trong tuyệt vọng hãy nghĩ rằng: “Bạn có thể mất tất cả nhưng đừng bao giờ đánh mất sự tự tin”. Thế nhưng, sự tự tin lại không giống như tài năng hoặc tiền bạc, có thể có càng nhiều càng tốt. Sự tự tin nhưng không hề tự mãn một khi trở nên thái quá sẽ lại mang đến những thất bại. Trong thế giới doanh nghiệp, nhiều người thiếu năng lực nhưng bản thân họ lại có sự tự tin thái quá, họ đã có chiến lược tốt để leo lên nấc thang sự nghiệp trong công ty.

Một lần nữa, Tomas Chamorro-Premuzic nhấn mạnh: “Sự thật rằng, thái độ khiêm nhường hay khiêm tốn là yếu tố quan trọng của nhà lãnh đạo tuyệt vời”. Vì vậy, khi chúng ta chưa ngừng việc đưa ra quyết định dựa trên sự tự tin hơn là năng lực, chúng ta sẽ tiếp tục có những người ngạo mạn, bốc đồng và tự ái.

Quan trọng là một nhà lãnh đạo cần phải hành động sao cho sự tự tin

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           155

 

của mình không bị sa vào kiêu căng tự mãn. Sự tự tin chính là niềm tin. Nó là một cảm xúc đam mê và tin rằng bạn là người nói được làm được. Còn khi sự tự tin xa rời thực tế, bạn bắt đầu ảo tưởng, cho rằng không có gì ngoài tầm tay của bạn, thì sự kiêu ngạo này lại khiến bạn bị mất tín nhiệm.

Chính vì vậy, ta thường bị cuốn hút bởi các nhà lãnh đạo tự tin vì sự tự tin có sức lan tỏa, và nó giúp chúng ta tin rằng những điều tuyệt vời sẽ đến trong tương lai.

Những nhà lãnh đạo tự tin, giỏi giang vẫn rất khiêm tốn. Họ không cho phép thành tích và quyền lực mà họ có khiến họ cảm thấy rằng mình vượt trội hơn tất cả. Vì vậy, họ không ngần ngại “xắn tay” làm công việc nặng nhọc khổ ải khi cần thiết, và họ không yêu cầu những người theo họ làm bất cứ điều gì mà họ không nguyện ý.

(8) Lạc quan

Lạc quan nhưng không xa rời thực tế. Thực tế cuộc sống lẫn các lĩnh vực khoa học xã hội và nhân văn đều xác nhận rằng một người thể hiện thái độ, niềm tin lạc quan sẽ sống lâu hơn, hạnh phúc và khỏe mạnh hơn những người khác. Helen Keller đã từng nói: “Lạc quan là niềm tin dẫn đến kì tích. Không có gì có thể được thực hiện mà không có hi vọng và sự tự tin”. Không những vậy, điều này còn đảm bảo mang đến sự thành công mà bạn mong muốn trong vai trò quản lý. Vậy tại sao người lạc quan là những nhà lãnh đạo tốt hơn. Bởi vì, họ luôn tập trung vào việc tìm kiếm giải pháp thay vì phân tích và than phiền về các vấn đề xung quanh khó khăn. Nhà lãnh đạo lạc quan sẽ nhanh chóng thích nghi và ứng phó với tình huống gặp phải. Họ muốn đưa đội nhóm của mình tiến lên phía trước và trở lại đúng hướng càng nhanh càng tốt. Nhà lãnh đạo lạc quan sẽ tìm cách để các thành viên trong nhóm kết nối với nhau và làm việc cùng nhau để hướng đến mục đích và tầm nhìn chung. Họ không phải là người thích ra lệnh và kiểm soát mà là người khuyến khích các suy nghĩ và ý kiến trái chiều. Người lạc quan luôn tập trung vào các khía cạnh tích cực của một tình huống. Họ tập trung vào các cơ hội thay vì những trở ngại. Họ hiểu những gì thúc đẩy và truyền cảm hứng cho họ để sống một cuộc sống thành công và trọn vẹn.

Một thách thức lớn khác mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt là việc tìm ra sự cân bằng giữa việc duy trì thái độ lạc quan và thực tế. Có một câu chuyện kể rằng trên một chiếc thuyền buồm có ba người: một người bi quan, một người lạc quan và một nhà lãnh đạo giỏi. Mọi thứ đang êm đẹp cho đến khi bỗng nhiên biển động, gió dữ dội; người bi quan buông xuôi và than vãn về điều đó; người lạc quan ngồi đó mặc kệ, và nói rằng mọi việc rồi sẽ tốt cả thôi;

156                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nhưng nhà lãnh đạo vĩ đại nói: “Chúng ta có thể giải quyết việc này!” rồi anh ấy điều chỉnh cánh buồm và giữ cho chiếc tàu thẳng tiến. Sự kết hợp đúng đắn của tính lạc quan và tính thực tế là điều cần thiết để xử lý tình huống và đi đến thành công.

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng bạn có thể điều khiển bộ não của mình để phản ứng lạc quan hơn bằng cách thay đổi thái độ đối với các sự kiện tiêu cực như không chỉ trích, tập trung vào cách giải quyết và xem đó là các khó khăn tạm thời… Vì vậy, hãy xây dựng các thói quen này cho bản thân nếu bạn mong muốn được xem trọng và quý mến với tư cách là một người lãnh đạo đầy lạc quan.

(9) Hành động

“Lãnh đạo không nhất thiết phải là người học rộng, nhưng nhất thiết phải là người có năng lực”. Khi mục tiêu đã được thiết lập, người lãnh đạo phải hành động ngay, thậm chí là làm việc không ngừng nghỉ. Khả năng hành động ngay cũng như khả năng giỏi sắp xếp kế hoạch hành động là điều rất quan trọng trong thành công của bất kỳ cá nhân nào. Nếu thiếu đi khả năng đó, cho dù mục tiêu có tốt đến đâu, bạn cũng rất khó có thể thực hiện được. Người lãnh đạo phải có tính chủ động. Tính chủ động có nghĩa là phải lập tức hành động. Napoléon từng nói: “Dành chút thời gian để suy nghĩ thấu đáo, khi thời cơ đến thì không nghĩ ngợi gì nữa mà lập tức hành động”. Ngược lại, là cứ ngồi suy nghĩ nên làm gì mà chẳng làm gì cả. Nhưng tại sao nói thì dễ mà làm thì lại khó? Bởi vì, lãnh đạo đã bỏ qua sự liên hệ giữa “biết” và “hành động”. Lựa chọn cách làm chủ động có nghĩa là phải chịu trách nhiệm về thái độ và hành vi của chính mình, không đổ lỗi cho người khác hoặc hoàn cảnh. Nói cách khác, người lãnh đạo phải có khả năng chọn lựa trong nhiều hành động có thể thực hiện nhằm đạt mục đích.

Hành động không phải là suy nghĩ hay sự cảm nhận của người nghe. Nó là những gì mà người nghe sẽ thực hiện. Khi bạn muốn người nghe thực hiện hành động phát ra từ lời nói của bạn, trước hết, hãy tưởng tượng cụ thể hành động đó như thế nào. Muốn người nghe hành động đúng theo lời nói của bạn, thì bạn phải là người đầu tiên hiểu đúng hành động đó một cách chi tiết và cụ thể. Hành động sẽ trở nên có ý nghĩa hơn nếu nó được thúc đẩy bằng những cảm xúc bên trong con người. Một mình cảm xúc thôi thì không thể làm nên điều gì cả. Nhưng hành động có cảm xúc sẽ là hành động mang lại kết quả. Trong trường hợp này, cảm xúc trở thành một chất xúc tác mang lại hiệu quả cho hành động.

Khi Ronald Reagan phát biểu trong bài diễn văn tại Bức tường Berlin,

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           157

 

câu nói: “Ông Gorbachev sẽ phải nhỏ nước mắt xuống bức tường này”, đã trở thành một lời phát động, khởi đầu cuộc chiến tranh lạnh giữa Mỹ và Nga. Các hoạt động lãnh đạo hàng ngày trong kinh doanh không thách thức đến mức phải chiến thắng bằng mọi cách như trong chiến tranh, nhưng có thể sử dụng nguyên tắc này để nâng tính hiệu quả của sự lãnh đạo lên một bước cao hơn. Nếu nhân viên hành động mà không biết mục đích rõ ràng, rất có thể hành động của họ sẽ trở thành vô dụng đối với tổ chức. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn hành động của họ được xuất phát từ những mục đích rõ ràng. Bí quyết của sự thành công nằm ở tính kiên trì và lòng trung thành theo đuổi mục đích. Mục đích trong lời nói của các nhà lãnh đạo phải thể hiện được ba khía cạnh quan trọng: lý do, cảm xúc và sự nhận biết. Con người nên hiểu và điều chỉnh hành động sao cho hợp lý; hành động của họ cũng nên xuất phát từ những cảm xúc thôi thúc bên trong; và cuối cùng họ phải có khả năng nhận biết được đầy đủ ý nghĩa hành động mình sẽ thực hiện là gì.

Nhu cầu của con người chính bắt nguồn từ thực tế cuộc sống. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bảo thủ, rõ ràng bạn sẽ không cần biết nhu cầu của nhân viên trong công ty mình là gì. Bạn chỉ đơn giản muốn thể hiện và áp đặt quan điểm lãnh đạo của cá nhân mình. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy hành động vì lợi ích chung của công ty ở họ, bạn cần phải hiểu biết cách áp dụng nguyên tắc này. Bởi vì động cơ của họ không phải là sự lựa chọn của bạn, nó phải là sự lựa chọn của chính họ. Vai trò của bạn là truyền tải thông điệp mà bạn muốn qua giao tiếp, nhưng hành động của nhân viên phải có động cơ thúc đẩy xuất phát từ nhu cầu.

(10)          Trách nhiệm

Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân và dám chịu trách nhiệm. Từ điển tiếng Việt: “Trách nhiệm là phần việc được giao cho hoặc coi như được giao cho, phải bảo đảm làm tròn, nếu kết quả không tốt thì phải gánh chịu phần hậu quả” (Viện Ngôn ngữ học, Trung tâm Từ điển học (2002). Từ điển tiếng Việt, NXB Đà Nẵng). Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là gì? Trách nhiệm của nhà lãnh đạo, hay nói rộng ra trách nhiệm của một doanh nghiệp là gì? Theo như Milton Friedman đã nói thì trách nhiệm của doanh nghiệp chỉ có một và duy nhất, đó là trách nhiệm xã hội. Mọi quyết định của lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến những nhân viên trong công ty, mà còn ở những khách hàng, những con người khác sống trong xã hội. Chẳng hạn, nếu như công ty sản xuất mặt hàng tiêu dùng luôn lấy tiêu chí thân thiện với môi trường, nhưng những rác thải trong sản xuất lại bị đem đi tiêu hủy không đúng quy định. Nó làm mất lòng tin của khách hàng, làm giảm sút danh tiếng công ty, làm điêu đứng nhân viên vì họ có nguy cơ thất nghiệp, không việc

158                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

làm, nó gây ô nhiễm, bệnh tật cho những người sống quanh khu vực nhà máy. Vậy thử hỏi trách nhiệm này sẽ thuộc về ai. Lãnh đạo cần phải học cách để kiểm soát các con số, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước mắt. Khi họ biết rằng cuộc sống của mỗi người đều liên quan mật thiết đến họ, lãnh đạo mới có thể thấy được trách nhiệm của mình với những người khác như đối với gia đình mình.

Nhà lãnh đạo tuyệt vời nhất sẽ làm bất cứ điều gì vì tổ chức của họ và họ luôn được mọi người ủng hộ. Họ không tìm cách đổ lỗi và trốn tránh xấu hổ khi thất bại. Họ không ngại nói: “Trách nhiệm này thuộc về tôi”. Họ được mọi người tin tưởng và sẵn sàng hậu thuẫn, ủng hộ.

Trách nhiệm chủ yếu của nhà lãnh đạo là suy nghĩ về tương lai. Không ai khác có thể làm thay họ phần việc đó. Sự lãnh đạo có trách nhiệm bao gồm những công việc mạo hiểm có cân nhắc…Các nhà lãnh đạo vĩ đại cũng nói rõ rằng họ luôn sẵn sàng đối diện với thách thức, những chỉ trích phê bình và những quan điểm khác biệt. Họ hiểu sâu sắc rằng một môi trường mà mọi người sợ phải nói thật, nói thẳng, sợ đưa ra những hiểu biết sâu sắc của bản thân, sợ nêu ra những câu hỏi hay mổ xẻ vấn đề, thì chính là sẽ đưa tổ chức đến thất bại hoặc tiêu vong.

(11)          Làm chủ cảm xúc

Khả năng làm chủ cảm xúc là phẩm chất, cũng là thước đo để đánh giá bản lĩnh của một người lãnh đạo. Nhẫn nhịn không phải là nhu nhược, mà ngược lại, nhẫn nhịn thể hiện sự tự tin kiên nhẫn và một hoài bão to lớn. Khi gặp phải tình huống khó khăn, nan giải, căng thẳng, nếu bạn vẫn giữ được thái độ bình tĩnh, giọng nói dịu dàng, ôn hòa, sẽ khiến đối phương phải thay đổi thái độ. Đối với người lãnh đạo, tức giận là biểu hiện của sự thiếu hiểu biết. Sự tức giận để lộ ra ngoài, nó có thể phá hỏng mối quan hệ với người khác. Giống như Bacon từng nói: “Tức giận giống như quả mìn, nó sẽ hủy hoại mọi thứ mà nó gặp”.  Nếu không chú ý rèn luyện sự nhẫn nhịn, tính tình ôn hòa, thì ngòi nổ sẽ làm mọi thứ nổ tung và hủy hoại mọi mối quan hệ tốt đẹp của chúng ta. Người lãnh đạo phải tự điều chỉnh mình, phải có cách nhìn đúng đắn với danh lợi và địa vị xã hội. Biết kiểm soát bản thân xuất phát từ việc hiểu về những giá trị mình đang có.

Khả năng làm chủ cảm xúc và giữ bình tĩnh trước những áp lực có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc của con người, đặc biệt là đối với lãnh đạo doanh nghiệp. Vì lý do này, công ty TalentSmart đã công bố kết quả nghiên cứu kiểm soát cảm xúc này, có tới 90% những người nằm trong nhóm đứng đầu nghiên cứu có khả năng làm chủ cảm xúc của bản thân và

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           159

 

giữ được bình tĩnh trong những thời điểm căng thẳng nhất. Vì vậy, việc rèn luyện và phát triển trí tuệ cảm xúc rất cần thiết với các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp. Trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận biết các cảm giác, cảm xúc của bản thân và của người khác, trên cơ sở đó mà có khả năng làm chủ bản thân và thấu hiểu cảm xúc của người khác nhằm định hướng suy nghĩ và hành động của mình, đồng thời làm chủ mối quan hệ bền vững. Theo GS Daniel Goleman, nhà tâm lý học Mỹ, có năm đặc điểm chính cấu thành nên trí tuệ cảm xúc: (i) Tự nhận thức – hiểu rõ chính mình; (ii) Tự điều chỉnh

– kiểm soát bản thân; (iii) Động lực – giàu nhiệt huyết; (iv) Đồng cảm – biết cảm thông; (v) Kỹ năng xã hội – kỹ năng giao tiếp.

Qua phân tích về kỹ năng quản lý cảm xúc trên, ắt hẳn các bạn đã biết rằng chính EQ trí tuệ cảm xúc là yếu tố để giúp chúng ta thành công trong cuộc sống. Vì vậy, nâng cao và vận dụng trí tuệ cảm xúc trong công việc là cách thể hiện khả năng quản trị của chính mình. Bởi vì, đối với những người lãnh đạo làm kinh doanh có trí tuệ cảm xúc cao, họ sẽ không vì một hợp đồng thất bại mà từ bỏ những nỗ lực để duy trì các mối quan hệ có thể dẫn đến việc kí kết những hợp đồng trong tương lai hoặc ít nhất là giúp đỡ nhau trong những lần hợp tác tiếp theo.

Tóm lược: Khả năng lãnh đạo giỏi là sự kết hợp nhiều kỹ năng riêng biệt thành một thể thống nhất. Kết hợp 11 hành vi nêu trên có thể rất hữu hiệu trong việc cải thiện khả năng lãnh đạo của bạn.

3.2.  NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO

3.2.1. Khái niệm nhân cách

Nhân cách là một trong những từ cổ nhất của khoa học tâm lí. Ngay    từ năm 1927, G.W. Allport đã dẫn ra gần 50 định nghĩa khác nhau của các nhà tâm lí học về nhân cách và hiện nay có rất nhiều lí thuyết khác nhau về nhân cách trong khoa học tâm lí. Có thể nêu lên một số định nghĩa nhân cách như sau:

• “Nhân cách là một cá nhân có ý thức, chiếm một vị trí nhất định trong xã hội và đang thực hiện một vai trò xã hội nhất định” (A.G. Covaliôv).
• “Nhân cách là con người với tư cách là kẻ mang toàn bộ thuộc tính và phẩm chất tâm lí, quy định hình thức của hoạt động và hành vi có ý nghĩa xã hội” (E.V. Sôrôkhôva).
• “Nhân cách là toàn bộ những đặc điểm, những phẩm chất tâm lý của cá nhân, quy định hành vi xã hội, giá trị xã hội và bản sắc của cá nhân đó” (Phạm Minh Hạc, 1985).

160                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Từ những định nghĩa trên, có thể khái quát về nhân cách như sau: Nhân cách là tổ hợp những đặc điểm, những thuộc tính tâm lí của cá nhân, quy định hành vi xã hội và giá trị xã hội của cá nhân đó.

Như vậy, nhân cách là sự tổng hòa không phải các đặc điểm cá thể của con người mà chỉ là những đặc điểm quy định con người như là một thành viên của xã hội, nói lên bộ mặt tâm lí – xã hội, giá trị và cốt cách làm người của mỗi cá nhân. Những thuộc tính tâm lý tạo thành nhân cách thường biểu hiện trên ba cấp độ: cấp độ bên trong cá nhân, cấp độ liên cá nhân và cấp độ biểu hiện ra hoạt động và các sản phẩm của nó.

Nói đến sứ mệnh của một tổ chức không thể bỏ qua nhân cách người lãnh đạo, những người đã tạo ra cuộc chơi, nhân cách lãnh đạo càng lớn, sứ mệnh càng lớn, vậy thế nào là nhân cách lãnh đạo? Xét ở cấp độ nhóm có thể định nghĩa: “Nhân cách người lãnh đạo là một kiểu nhân cách xã hội đặc thù, là tổ hợp những đặc điểm, phẩm chất tâm lý phù hợp với yêu cầu đặc trưng của hoạt động lãnh đạo nhằm bảo đảm cho họ có thể thực hiện thành công các vai trò và chức năng lãnh đạo của mình”.

3.2.2. Cấu trúc nhân cách nhà lãnh đạo

Nhân cách người lãnh đạo có cấu trúc nhiều thành tố. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi cấu trúc nhân cách:

Nhà nghiên cứu A.M Ômarốp (Liên xô cũ) cho rằng, cấu trúc nhân cách người lãnh đạo bao gồm: Nhóm các phẩm chất chính trị – tư tưởng; nhóm phẩm chất tâm lý – đạo đức; nhóm các phẩm chất công tác.

Nhà Tâm lý học A.G. Kovaliov (Liên xô cũ) cho rằng, cấu trúc nhân cách người lãnh đạo bao gồm: Xu hướng, tính cách, năng lực, khí chất; và dựa trên cơ sở đó để xây dựng cấu trúc nhân cách của người lãnh đạo.

Nội dung tài liệu này, tiếp cận về cấu trúc nhân cách người lãnh đạo bao gồm 4 nhóm thuộc tính sau: (i) xu hướng nhân cách của người lãnh đạo; (ii) tính cách của người lãnh đạo; (iii) năng lực của người lãnh đạo; (iv) khí chất của người lãnh đạo; và dựa trên cơ sở đó để xây dựng cấu trúc nhân cách của người lãnh đạo.

• Xu hướng nhân cách của người lãnh đạo. Xu hướng nhân cách được biểu hiện thông qua định hướng giá trị, hứng thú, mục đích sống, lý tưởng sống, thế giới quan, nhân sinh quan cá nhân. Nói cách khác, xu hướng nhân cách của người lãnh đạo là yếu tố cốt lõi thu phục lòng tin của khách thể lãnh đạo. Nhân cách và năng lực cũng giống như tay trái và tay phải, nếu đơn thuần chỉ có năng lực mà không có nhân cách thì con người sẽ bị khiếm

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           161

 

khuyết. Nhân cách quyết định thái độ, thái độ quyết định hành vi và hành vi sẽ quyết định kết quả cuối cùng. Chính vì vậy, thông qua hành động và lời nói của người lãnh đạo và những tuyên bố của người lãnh đạo về lý tưởng, mục đích, mục tiêu mà họ theo đuổi.

• Tính cách của người lãnh đạo. Tính cách của người lãnh đạo là hệ thống thái độ ứng xử của người lãnh đạo đối với tự nhiên, xã hội và bản thân, biểu hiện ở hệ thống hành vi tương ứng với hệ thống đó.
• Năng lực của người lãnh đạo. Năng lực của người lãnh đạo là tổ hợp những đặc điểm tâm lý, khả năng thích ứng của cá nhân người lãnh đạo phù hợp với yêu cầu đặc trưng của hoạt động lãnh đạo, đảm bảo cho người lãnh đạo có thể thực hiện hoạt động lãnh đạo có hiệu quả.
• Khí chất của người lãnh đạo. Khí chất là một thuộc tính tâm lý phức hợp của cá nhân mang tính ổn định và độc đáo. Nó quy định sắc thái diễn biến tâm lý trong hoạt động tâm lý của con người. Trong các đặc điểm tâm lí để phân biệt người này với người khác thì khí chất có tầm quan trọng nhất. Do tính chất của hoạt động lãnh đạo, người có khí chất linh hoạt, điềm tĩnh thường phù hợp công việc lãnh đạo, người có khí chất ưu tư khó có thể làm lãnh đạo, người nóng nảy phải nỗ lực rèn luyện rất nhiều về khả năng kiềm chế mới có thể làm tốt công việc lãnh đạo. Vì vậy, người lãnh đạo cần hiểu rõ loại khí chất nào để kiên trì rèn luyện, chủ động phát huy ưu điểm, hạn chế nhược của kiểu khí chất bản thân để thích ứng tốt hơn với yêu cầu lãnh đạo.

3.2.3. Những nghiên cứu phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạo

(Xem thêm 6.2. Các lý thuyết nghiên cứu về sự lãnh đạo, chương 6).

Khi bàn về những phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo cũng có một số quan điểm khác nhau trên cơ sở những cách tiếp cận riêng. Có thể nêu ra một số quan điểm sau:

3.2.3.1. Các nghiên cứu phẩm chất của người lãnh đạo của Stogdill (1948)

Có hai lần tổng kết của Stogdill vào năm 1948 và 1974 đã nhận được một sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trên thế giới về lãnh đạo. Những phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác nhau có tương quan chặt chẽ với việc thực hiện các vai trò của người lãnh đạo bao gồm: Sự thông minh; Hiểu biết nhu cầu của người khác; Hiểu biết nhiệm vụ; Chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề; Tự tin; Mong muốn có trách nhiệm; Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát.

3.2.3.2. Các nghiên cứu phẩm chất của người lãnh đạo của Ordray Tead

162                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Theo Ordray Tead, một chuyên gia lớn về hành chính thì người lãnh đạo phải có mười phẩm chất sau: sức khoẻ thể chất và tinh thần; hiểu rõ mục tiêu của tổ chức; nhiệt tình trong công việc; thân mật với những người thừa hành; liêm chính; giỏi chuyên môn; quyết đoán; thông minh; biết thuyết phục người khác; tự tin.

Như vậy, các nhà nghiên cứu có những khác biệt nhất định và số lượng các phẩm chất tâm lí của người lãnh đạo, cũng như một số phẩm chất cụ thể, song các nhà nghiên cứu có nhiều sự đồng nhất khi xác định những phẩm chất tâm lí cơ bản của người lãnh đạo. Đó là những phẩm chất về tư duy, những phẩm chất về năng lực tổ chức và những phẩm chất về đạo đức, về quan hệ với cấp dưới.

3.2.3.3. Các nghiên cứu động cơ quản lý của người lãnh đạo

         Hướng nghiên cứu khác về người lãnh đạo là nghiên cứu của Miner năm 1965, 1978 về động cơ quản lý của người lãnh đạo. Mô hình của ông dựa trên kết quả nghiên cứu những người lãnh đạo thành công. Từ kết quả nghiên cứu của mình, Miner đi đến nhận định: Các động cơ quản lí có hiệu quả thể hiện qua những quan điểm tích cực của việc thực hiện hành vi. Điều này thể hiện qua các đặc điểm cụ thể sau: Thái độ tích cực; nhu cầu cạnh tranh với đồng sự ; quyết đoán; mong muốn sử dụng quyền lực; nhu cầu trở thành người vượt trội trong nhóm; sẵn lòng thực hiện các công việc lặp đi lặp lại.

3.2.3.4. Nghiên cứu của David McClelland

Thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland đề xuất rằng nhu cầu của một người là kết quả họ đạt được từ những trải nghiệm bản thân. Khi nghiên cứu nhu cầu của nhiều cá nhân khác nhau, McClelland thấy rằng có thể phân loại chúng thành thành tựu, quyền lực hoặc liên kết. Điều này có nghĩa là mỗi người đều có khát vọng đạt được nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực hoặc nhu cầu sự liên kết; và thú vị là trong ba nhu cầu đó, có một nhu cầu thúc đẩy họ mạnh hơn hai nhu cầu còn lại. Do đó, hành vi của một người tại nơi làm việc chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi nhu cầu có ý nghĩa nhất với anh ta/cô ta.

Quan hệ giữa các nhu cầu và sự thành công của người lãnh đạo. Hầu hết các nghiên cứu tìm kiếm quan hệ giữa các nhu cầu với sự thăng tiến và hiệu quả trong các tổ chức lớn có tương quan chặt chẽ với sự quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hoá.

3.3.  NĂNG LỰC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           163

 

3.3.1. Khái quát khái niệm

Năng lực (Leadership capacity) là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Bởi vậy, về thực chất, năng lực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện có (Kathryn Barto & Graham Matthews, 2001).

Năng lực được xem như là “những khả năng cơ bản dựa trên cơ sở tri thức, kinh nghiệm, các giá trị và thiên hướng của một con người được phát triển thông qua thực hành”, khi nói đến năng lực là phải nói đến khả năng thực hiện, là phải biết làm, chứ không chỉ biết và hiểu.

“Năng lực được thể hiện như một hệ thống khả năng, sự thành thạo hoặc những kỹ năng thiết yếu, có thể giúp con người đủ điều kiện vươn tới một mục đích cụ thể”. Theo Tổ chức Phát triển và Hợp tác kinh tế, Ủy ban Hỗ trợ phát triển, cụm từ “năng lực” được hiểu là: “Toàn bộ khả năng của con người, tổ chức và xã hội để thực hiện thành công công việc”.

Theo Từ điển năng lực của Đại học Harvard thì năng lực, theo thuật ngữ chung nhất, là “những thứ” mà một người phải chứng minh có hiệu quả trong việc làm, vai trò, chức năng, công việc, hoặc nhiệm vụ. Năng lực là sự cộng hưởng giữa kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ, sự cộng hưởng càng cao bao nhiêu thì năng lực càng cao bấy nhiêu và ngược lại.

Năng lực là “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để  thực hiện một hoạt động nào đó” như năng lực tư duy, năng lực tài chính  hoặc là “phẩm chất tâm sinh lý và trình độ chuyên môn tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao” như năng lực chuyên môn, năng lực lãnh đạo (Wikipedia).

Trên đây chỉ là một số định nghĩa trong rất nhiều định nghĩa về năng lực. Phân tích các định nghĩa này cho phép chúng ta đưa ra một định nghĩa có tính khái quát hơn về năng lực như sau:

Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nó đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện nỗ lực mà có. Hay nói cách khác, năng lực được hiểu là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi con người để đáp ứng yêu cầu công việc. Khi nói đến năng lực là phải nói đến khả năng thực hiện, là phải biết làm, chứ không chỉ biết và hiểu.

(1) Mô hình năng lực ASK

Mô hình năng lực ASK (Attitude – Skill – Knowledge) là mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới. Từ

164                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

những ý tưởng nền tảng của Benjamin Bloom (1956), hiện nay ASK này đã được chuẩn hóa thành một mô hình đánh giá năng lực nhân sự đầy đủ, gồm 3 nhóm chính:

Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective). Phẩm chất bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harrow, 1972). Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc.

Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical). Kỹ năng: là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975).

Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive). Kiến thức là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.

Hình 4.1: Mô hình năng lực ASK

Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York Press (1990)

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           165

 

Kết quả cuộc khảo sát Top 100 nhà lãnh đạo xuất sắc nhất thế giới cũng chỉ ra rằng, những yếu tố quyết định thành công của họ tích lũy từ: 4% là kiến thức, 26% là kỹ năng, thái độ lên tới 70%. Vì vậy, bạn hãy xem vai trò từng yếu tố, có sự đầu tư hợp lý để phát huy tối đa năng lực bản thân, để làm nên thành công.

Tóm lại, năng lực của con người được đánh giá trên cả 3 khía cạnh: KIẾN THỨC, KỸ NĂNG VÀ THÁI ĐỘ. Tuy nhiên, nếu chỉ có kiến thức và kỹ năng tốt nhưng không có thái độ làm việc tốt, bạn cũng chưa thể thành công. Bạn chỉ thành công khi hội đủ 3 yếu tố: kiến thức tốt, kỹ năng tốt và thái độ tích cực.

Phép cộng hưởng của KIẾN THỨC, KỸ NĂNG VÀ THÁI ĐỘ. Khả năng (ability) là kỹ năng thực hiện một công việc nào đó, có thể là về thể chất, tinh thần hoặc ngôn ngữ, âm nhạc hay bất kỳ lĩnh vực nào. Khả năng là sự cộng hưởng giữa kiến thức và kỹ năng, sự cộng hưởng càng cao bao nhiêu thì khả năng càng cao bấy nhiêu và ngược lại.

(2) Các mô hình năng lực lãnh đạo

Các mô hình năng lực của Robert Katz; mô hình kỹ năng lãnh đạo của Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs và Fleishman; mô hình “5 thực tiễn” của Peter Drucker; mô hình khung năng lực lãnh đạo từ thực tiễn các quốc gia phát triển. Lãnh đạo hiệu quả – tiếp cận bộ phận cấu thành của Barrow. Từ các hướng tiếp cận và thực tiễn nước ta hiện nay cho thấy, việc xây dựng, phát triển khung năng lực lãnh đạo là yêu cầu phù hợp, góp phần chuẩn hóa năng lực quản lý, lãnh đạo các cấp. Tuy nhiên, sẽ có không ít những khó khăn đặt ra trong triển khai, đòi hỏi sự nỗ lực từ chính tư duy của người quản lý đến việc tổ chức thực hiện.

Các tiếp cận về năng lực

Cách tiếp cận chung: cách tiếp cận này hướng tới xác định những khả năng phổ biến để giải thích sự đa dạng trong thực hiện công việc. Năng lực được xác định theo cách này có thể áp dụng vào các lĩnh vực khác nhau.

Cách tiếp cận nhận thức: năng lực bao gồm tất cả các nguồn lực tinh thần của cá nhân được sử dụng để làm chủ công việc, tiếp thu kiến thức và đạt được kết quả tốt (Weinert, 2001). Cách tiếp cận nhận thức cổ điển tập trung vào những năng lực nhận thức khái quát, bao gồm mô hình tâm lý của trí thông minh con người, mô hình xử lý thông tin và mô hình phát triển nhận thức của Piagetian. Còn có một cách giải thích hẹp hơn về cách tiếp cận nhận thức theo hướng tập trung vào những năng lực nhận thức chuyên biệt. Những

166                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

năng lực chuyên biệt này được xem là tập hợp những điều kiện tiên quyết mà cá nhân phải thực hiện tốt trong một lĩnh vực đặc biệt.

Cách tiếp cận hành vi: nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quan sát những người thực thi công việc hiệu quả và thành công nhằm xác định những điểm khác nhau giữa họ với những đồng sự ít thành công hơn. Năng lực theo khía cạnh này có được thông qua đào tạo, phát triển (Mc Clelland, 1998) và năng lực dựa vào việc mô tả những hành vi có thể quan sát được hoặc thực hiện tại chỗ. Cách tiếp cận này cho rằng, hành vi là trình diễn, quan sát và đánh giá hành vi của một người có liên quan đến hiệu quả cao trong công việc và có thể là những tình huống mang tính phổ biến (Delamare & Winterton, 2005; Spencer & Spencer, 1993; Gonczi, 1994).

Như vậy, ba cách tiếp cận trên đưa ra ba quan niệm về năng lực và coi năng lực là khả năng thực hiện công việc hiệu quả; năng lực không chỉ bao gồm kiến thức, kỹ năng mà còn có những phẩm chất cần thiết cho một công việc cụ thể đạt hiệu quả; năng lực là những tố chất bên trong con người giúp họ thực hiện công việc đạt hiệu quả.

3.3.2. Một số mô hình nghiên cứu về năng lực

• Mô hình năng lực của Robert Katz

Trên cơ sở các nghiên cứu về quản trị và quan sát từ thực tiễn, Robert Katz (1955) trong tác phẩm “Skills of an Effective Administrator” đưa ra nhận định: một nhà lãnh đạo giỏi cần phải có năng lực kỹ thuật/chuyên môn; năng lực quản trị nhân sự; năng lực tư duy.

• Năng lực kỹ thuật/chuyên môn: người lãnh đạo phải hiểu và nắm vững một loại hoạt động cụ thể, liên quan đến các phương pháp, quá trình, trình tự hoặc kỹ thuật.
• Năng lực quản trị nhân sự: được xác định như khả năng của nhà quản lý làm việc hiệu quả với tư cách thành viên của một nhóm và đưa vào nhóm mà mình lãnh đạo tinh thần hợp tác. Năng lực này thể hiện ở cách mà cá nhân nhận thức về cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và cách hành xử tiếp theo của người đó.
• Năng lực tư duy: dựa trên khả năng nhìn nhận tổ chức như một chỉnh thể, năng lực này bao gồm việc thừa nhận mối quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng khác nhau của tổ chức. Theo đó, cần phải hiểu được sự thay đổi trong một tiểu hệ thống tác động như thế nào đối với các tiểu hệ thống khác. Khi đã thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được các yếu tố quan trọng của mọi tình huống, nhà quản lý phải có khả năng hành động thuận

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           167

 

chiều với lợi ích chung của tổ chức.

Trong khi năng lực chuyên môn và quản trị nhân sự được dùng khi làm việc với con người thì năng lực tư duy tổng thể lại liên quan đến khả năng làm việc với các ý tưởng. Vì vậy, Robert Katz chỉ ra tầm quan trọng tương đối của ba loại khả năng này khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức. Đối với vị trí lãnh đạo cấp cao, năng lực tư duy tổng thể là vô cùng quan trọng do cấp độ quản lý càng cao càng có nhiều hoạt động phải điều phối, mức độ phức tạp của các quan hệ cần phải hiểu và quản lý càng lớn, các vấn đề cần phải giải quyết ngày càng mang tính duy nhất và khó xác định.

(2)  Mô hình kỹ năng lãnh đạo của M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman

Mô hình “các kỹ năng lãnh đạo cơ bản” mà M.D.Mumford phát triển gồm năm cấu phần khác nhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả lãnh đạo, kinh nghiệm nghề nghiệp và sự tác động của môi trường. Theo  đó, thành quả lãnh đạo được nhìn nhận dưới góc độ giải quyết vấn đề hiệu quả và thành tích/hiệu quả công việc – bị ảnh hưởng mạnh bởi năng lực  của người lãnh đạo, các thuộc tính cá nhân và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lãnh đạo.

Các năng lực lãnh đạo bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán xét và kiến thức. Theo M.D.Mumford (2000), kỹ năng giải quyết vấn đề là khả năng sáng tạo của nhà lãnh đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất thường, vấn đề chưa được xác định của tổ chức. Các kỹ năng này bao gồm khả năng xác định các vấn đề quan trọng, thu thập thông tin về vấn đề, phân tích và làm rõ vấn đề, đưa ra các giải pháp/phương án giải quyết vấn đề. Quá trình giải quyết các vấn đề mới, không rõ ràng của tổ chức rất phức tạp và đặt ra nhiều thách thức đối với các nhà lãnh đạo.

Kỹ năng phán xét đề cập đến năng lực nhận thức về con người và hệ thống xã hội, cho phép nhà lãnh đạo làm việc với các người khác để giải quyết vấn đề và hỗ trợ thực thi các thay đổi trong mỗi tổ chức. Kỹ năng phán xét bao gồm: khả năng thấu hiểu quan điểm của người khác, hiểu biết và nhận thức được vai trò của người khác trong tổ chức. Kỹ năng ứng xử với các thành viên khác một cách mềm dẻo, linh hoạt. Nó cũng bao gồm khả năng truyền đạt tầm nhìn của nhà lãnh đạo đến các thành viên khác một cách hiệu quả. Kỹ năng thuyết phục và truyền thông thay đổi trong giao tiếp là cần thiết để làm được điều đó. Kỹ năng giải quyết xung đột là một khía cạnh quan trọng của khả năng mang lại hiệu quả xã hội. Ngoài ra, hiệu quả xã hội đòi hỏi nhà lãnh đạo phải huấn luyện cho các cấp dưới, đưa ra định hướng và hỗ trợ họ

168                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tiến tới các mục tiêu mà tổ chức lựa chọn.

Ngoài các năng lực lãnh đạo nói trên, bốn thuộc tính cá nhân có ảnh hưởng đến kỹ năng và kiến thức lãnh đạo bao gồm: năng lực tư duy tổng hợp, năng lực tư duy tích luỹ, động lực và tính cách cá nhân.

Năng lực tư duy tổng hợp bao gồm cách xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng lập luận tổng hợp, khả năng sáng tạo và tư duy khác nhau, kỹ năng ghi nhớ. Khả năng tư duy thông thường phụ thuộc vào bản năng sinh học và không phụ thuộc vào kinh nghiệm.

Năng lực tư duy tích lũy đề cập đến năng lực trí tuệ qua việc học được – các ý tưởng và năng lực nhận thức mà con người học hỏi hoặc đúc kết qua trải nghiệm. Vì nó tương đối ổn định theo thời gian nên loại trí tuệ này không bị giảm đi khi con người già đi.

Yếu tố động lực trong mô hình này gồm ba khía cạnh đặc biệt để phát triển kỹ năng lãnh đạo. Một là, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng và tích cực giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức. Đây là bước có tính quyết định. Hai là, người lãnh đạo phải mong muốn một địa vị có ảnh hưởng đối với người khác. Ba là, người lãnh đạo phải cam kết với các lợi ích xã hội mà tổ chức đó tạo ra. Trong mô hình kỹ năng, “lợi ích xã hội” đề cập tới sự sẵn sàng thực hiện trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc nâng cao lợi ích tổng thể của con người và các giá trị của tổ chức. Thực hiện đồng thời ba yếu tố của “động lực” sẽ thúc đẩy một người trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.

Ngoài ra, tính cách có ảnh hưởng tới sự phát triển kỹ năng lãnh đạo. Chẳng hạn, sự cởi mở, sự khoan dung và sự ham hiểu biết có thể ảnh hưởng tới động lực của người lãnh đạo trong việc giải quyết các vấn đề đặt ra đối với tổ chức. Mô hình kỹ năng đưa ra một giả thuyết rằng bất cứ một đặc điểm riêng biệt nào giúp con người đương đầu với những tình huống phức tạp của tổ chức đều có liên quan tới năng lực lãnh đạo.

(3) Mô hình “5 thực tiễn” của Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker cho rằng nhà quản lý cần có thực tiễn và kinh nghiệm điều hành, coi đó là những năng lực cần có đối với việc triển khai các nỗ lực mang tính hệ thống để sắp xếp sao cho những phần việc quan trọng luôn nằm trong sự kiểm soát của một nhà quản lý. Theo Peter Drucker, năng lực gồm:

• Năng lực quản lý quỹ thời gian của bản thân. Một nhà quản lý có năng lực là một người biết điều mình làm trong quỹ thời gian của mình và kiểm soát được mình.

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           169

 

• Năng lực định hướng hành động theo kết quả. Một nhà quản lý có năng lực luôn chú trọng tới đóng góp của bản thân đối với kết quả và hướng những nỗ lực của mình theo định hướng kết quả.
• Năng lực phát huy sức mạnh vốn có. Nhà quản lý có năng lực luôn biết cách hành động trên cơ sở sức mạnh của bản thân, sức mạnh của cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và sức mạnh tình huống mà không bắt đầu bằng việc suy nghĩ về những điều không thể hoàn thành.
• Năng lực lựa chọn lĩnh vực cần tập trung nỗ lực. Nhà quản lý biết sử dụng nỗ lực của mình trong một số lĩnh vực trọng yếu, nơi chất lượng hành động có thể tạo ra những kết quả đặc biệt; đồng thời ưu tiên giải quyết những vấn đề trọng yếu, bỏ qua những vấn đề thứ yếu.
• Năng lực ra quyết định. Nhà quản lý có năng lực biết đưa ra những quyết định hiệu quả và tiến hành những bước đi cần thiết theo trật tự mong muốn – một vấn đề mang tính nguyên tắc; đồng thời không quên rằng một quyết định hiệu quả luôn dẫn đến một sự thay đổi và nhiều khi cần vượt qua những ý kiến trái ngược và hiểu rằng: ra nhiều quyết định nhanh ắt sẽ dẫn đến các quyết sách tồi. Vì vậy, cần chú ý tới việc ra những quyết định mang tính thiết yếu. Một chiến lược tốt còn quan trọng hơn là nhiều chiến thuật mỗi ngày.

(4)  Mô hình khung năng lực lãnh đạo từ thực tiễn các quốc gia phát triển

Việc tiếp cận và sử dụng khung năng lực trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực khu vực công đã trở thành xu hướng phổ biến, bắt đầu từ thập niên 70 của thế kỷ XX ở các nước Mỹ, Anh, Canada, Úc, Bỉ, Hà Lan và nhiều nước phát triển khác. Ở cộng đồng ASEAN, khoảng 10 năm trở lại đây Singapore và Malaysia đã áp dụng có hiệu quả khung năng lực và tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức khu vực công. Khung năng lực lãnh đạo khu vực công của Anh bao gồm 6 năng lực cốt lõi: xác định mục tiêu và định hướng cho tổ chức qua tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn; gây ảnh hưởng và thể hiện qua lãnh đạo làm gì; tư duy chiến lược, phát triển ý tưởng mới và tận dụng cơ hội để đạt được mục tiêu; khuyến khích và hỗ trợ người khác phát huy hết khả năng để đạt thành tích tốt nhất; học tập và phát triển: liên tục cải tiến kết quả; hướng đích: đạt kết quả cuối cùng.

Khung năng lực lãnh đạo là một công cụ ứng dụng được nhiều tổ chức và doanh nghiệp phát triển trên nền tảng các lý thuyết năng lực lãnh đạo. Mục đích chính của việc phát triển khung năng lực lãnh đạo nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý, xây dựng các

170                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

chương trình đào tạo, phát triển lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo. Khung năng lực hay còn gọi là hồ sơ năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc. Khung năng lực chung thường bao gồm các năng lực chuyên môn và năng lực đảm bảo hiệu quả cao trong các công việc như giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định và giải quyết vấn đề… Khung năng lực lãnh đạo không bao gồm các năng lực chuyên môn mà chỉ tập trung vào các năng lực giúp cho người lãnh đạo có thể hoàn thành tốt công việc lãnh đạo của mình.

(5) Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

Dựa trên phương pháp và cách tiếp cận để đánh giá về năng lực lãnh đạo, nghiên cứu chia ra hai xu hướng tiếp cận chính. Xu hướng thứ nhất nghiên cứu về năng lực lãnh đạo theo hướng tiếp cận về kiến thức – kỹ năng – phẩm chất/ hành vi/ thái độ của nhà lãnh đạo. Và xu hướng thứ hai là các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo theo hướng tiếp cận các bộ phận cấu thành – các “năng lực con”.

Lãnh đạo hiệu quả tiếp cận theo bộ phận cấu thành – các “năng lực con” về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một người lãnh đạo. Để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta có thể chia nhỏ khả năng tổng hợp của lãnh đạo thành các năng lực bộ phận cụ thể như: (i) tầm nhìn chiến lược; (ii) năng lực phân quyền ủy quyền; (iii) năng lực động viên khuyến khích; (iv) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh; (v) năng lực ra quyết định; (vi) năng lực giao tiếp lãnh đạo; (vii) năng lực hiểu mình – hiểu người. Các năng lực bộ phận cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một người lãnh đạo. Mức độ của 7 năng lực bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo nói chung có thể xác định thông qua các bài thi trắc nghiệm, các bài kiểm tra, hoặc thông qua bảng đánh giá với phương pháp của Likert.

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           171

Hình 4.2: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

Nguồn: Campbell (1977)

Chúng ta, hãy lần lượt đi sâu nghiên cứu 7 năng lực bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo và mô hình năng lực ASK đã trình bày ở trên sẽ được vận dụng khi nghiên cứu từng năng lực bộ phận này.

(1) Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược (Strategic vision) là một trong các “năng lực con” cấu thành nên năng lực lãnh đạo, những năng lực bộ phận cụ thể này cũng là tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo.

Tầm nhìn chiến lược là khái niệm tổng quát, vẽ ra bức tranh về phương phướng và định hướng tương lai thể hiện khát vọng mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Một tuyên ngôn về tầm nhìn hiệu quả có khả năng truyền thông tác dụng kích thích và nâng cao tinh thần, từ đó thúc đẩy họ đương đầu với thách thức để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

John Adair cho rằng, tầm chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường hoạt động mới, xu thế của thị trường; cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung – cầu của một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường, cả ngắn hạn và dài hạn. Để có được tầm nhìn chiến lược đòi hỏi lãnh đạo cần hội đủ các yếu tố: (i) có tố chất, nhãn quan chiến lược; (ii) có kiến thức thực sự về lĩnh vực hoạt động; (iii) nắm vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung – cầu cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó; (iv) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược; và (v) thấy rõ vai

172                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược.

John Adair dẫn chứng cùng với quan điểm của ông có Warren Bennis và John Maxwell là hai học giả hàng đầu về nghiên cứu lãnh đạo đã mô tả tầm nhìn giống như một bức tranh tổng thể, đẹp đẽ, có thể đạt được và người đầu tiên rõ nét nhất về bức tranh đó chính là lãnh đạo. Cụ thể hơn, theo Jim Collins, tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định hướng dài hạn. Để đạt được mục tiêu cần có các yếu tố quan trọng như giá trị cốt lõi (trả lời cho câu hỏi tin vào điều gì? điều gì là quan trọng và quý giá nhất? điều gì giúp trường tồn?), tinh thần, bất biến và ổn định là cơ sở, nền tảng của tầm nhìn.

Theo John Adair, tầm nhìn chỉ đích sẽ đến mười năm, hai mươi năm, năm mươi năm và thậm chí đến một trăm năm là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, là nhân tố tạo ra động lực cho sự phát triển, tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính. Để đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân phải tìm đến nhau, sát cánh, đoàn kết và phải có nguồn lực đủ mạnh (nguồn lực từ bên trong) và sự tập trung cao độ, tầm nhìn giúp duy trì sự phát triển và trường tồn. Giá trị cốt lõi được ví như bộ gen, mỗi cá nhân của tổ chức sẽ được truyền lại, từ đó mang trong mình đặc điểm riêng của tổ chức, được duy trì qua nhiều thế hệ và luôn ổn định. John Adair nêu rõ, một tầm nhìn đúng đắn có tính giáo dục cao, mục tiêu chính yếu luôn hướng đến những điều tốt đẹp sẽ hướng các thành viên biết rèn giũa, phấn đấu để ngày càng tốt hơn và thực hiện lý tưởng.

– Yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược: hiện có rất nhiều học giả nghiên cứu mô hình tầm nhìn, tuy nhiên, có hai mô hình được quan tâm nhiều nhất là mô hình BHAG và SMART của Jim Collins.

Mô hình BHAG

Nguồn: Collins J., Porras J. (1994)

B – Big: Mục tiêu cần đạt là những mục tiêu lớn lao, đòi hỏi phải có những suy nghĩ, tính toán vượt xa khỏi khả năng hiện tại của tổ chức, những khuynh hướng, lực lượng và điều kiện môi trường hiện tại. Cùng với đó là những nỗ lực phi thường, sự huy động tối đa các nguồn lực của toàn bộ tổ chức.

H – Hairy: Lợi ích luôn đi kèm với rủi ro. Quy mô càng lớn, thời gian

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           173

 

thực hiện càng dài, càng chứa đựng nhiều rủi ro. Tuy nhiên, thường là rủi ro càng lớn, lợi nhuận càng cao. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện, nhiều lúc doanh nghiệp cần có một chút may mắn.

A – Achievable: Khả thi. Cho dù là lớn lao, kéo dài, mang nhiều rủi ro, nhưng mục tiêu đặt ra vẫn phải đáp ứng được yêu cầu có thể thực hiện được.

Bên cạnh mô hình BHAG, còn có một mô hình chỉ ra các yêu cầu đối với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp – đây là mô hình SMART. Một mô hình SMART được sử dụng phổ biến, đặc biệt là trong lập kế hoạch là công cụ không thể thiếu đối với các nhà lãnh đạo.

Mô hình SMART

Mô hình SMART là mô hình thiết lập mục tiêu hiệu quả, giúp các doanh nghiệp hay chuyên gia Marketing thiết lập và đánh giá tính cụ thể, mức độ khả thi, sự liên quan và hợp lý của các mục tiêu trong kế hoạch với 5 tiêu chí: Specific (Cụ thể) – Measurable (Đo lường được) – Actionable (Khả thi) – Relevant (Liên quan).

Nguồn: Collins J., Porras J. (1994)

S – SPECIFIC: Cụ thể

Mọi mục tiêu đặt ra phải cụ thể, dễ hiểu – thường thì khi bắt đầu đặt mục tiêu cá nhân khá nhiều bạn trẻ thích đặt những mục tiêu to lớn và khó hình dung như trở thành giám đốc, trở thành người thành đạt hay đơn giản hơn là sẽ học giỏi, sẽ vào được trường tốt. Và đó các bạn lại chưa có một khái niệm hay định nghĩa cụ thể cho việc thành đạt là gì? Trở thành giám đốc là gì? Trường nào là trường tốt? Thế nào là học giỏi? Điều này sẽ hạn chế khả năng đạt được mục tiêu của bạn. Thay vì mơ hồ như vậy bạn thử đặt mục tiêu của mình thật rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu để có thể hình dung ra nó. Ví dụ như đạt được điểm số bao nhiêu trong học kỳ sắp tới, 7.0, hay 8.0 chẳng hạn…; sẽ đăng ký vào trường Đại học nào (tìm hiểu những yêu cầu của trường đó về điểm số,  hồ sơ xét tuyển và đặt những mục tiêu cụ thể cho từng yêu cầu,…).

M – MEASURABLE: Đo được

Ví như bạn đặt ra cho mình mục tiêu học sẽ dành ra 1 tiếng mỗi ngày để

174                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

học và luyện tập tiếng Anh, 15 phút để ôn tập các từ mới đã học trong tuần, hoàn thành việc của ngày hôm nay không để sang ngày mai… Đó là cách để bạn hoàn thành mục tiêu của mình nhanh nhất. Và bạn có thể đo lường được hiệu quả mỗi ngày/mỗi tuần.

Đó là “Mục tiêu đặt ra phải đo lường được” – khi bạn đặt mục tiêu cá nhân bạn phải biết được mục tiêu của mình có đo lường được hay không, có con số cụ thể để bạn có thể đánh giá kết quả đạt được trên những con số đo lường này.

A – ATTAINABLE: Có tính khả thi

Ngoài việc phải cụ thể và đo lường được thì nó phải nằm trong khả năng của bạn – bởi với một mục tiêu cao quá có thể làm cho bạn mệt mỏi và chán nản khi không đạt được điều đó. Nhưng không phải vì thế mà không đặt ra những mục tiêu cao – Bạn sẽ chia nhỏ giai đoạn và đặt cho mình nhiều mục tiêu nhỏ – từng bước vượt qua nó để đạt được mục tiêu cao như ban đầu đã đề ra.

Chính vì thế, bạn hãy đặt mục tiêu vừa với khả năng và tiềm lực của mình. Ví dụ, bạn có thể đặt những mục tiêu như trở thành học sinh giỏi, đạt 9,0 cho học kỳ này, khi bạn nhận thấy khả năng của mình hoàn toàn có thể. Đừng đặt những mục tiêu kiểu như sẽ dành mỗi ngày 2 tiếng để tập thể dục khi hiện tại bạn chỉ dành ra 30 phút để tập thì việc thực hiện nó sẽ rất khó đấy. Thay vào đó là việc trong tuần 1, bạn sẽ tăng thời lượng từ 30 phút lên 45 phút, tuần 2 tăng từ 45 phút thành 1 tiếng và cứ thứ tự như vậy sau 1-2 tháng, bạn hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu ban đầu của mình.

R – RELEVANT: Có tính thực tiễn

Mỗi mục tiêu đều phải hướng tới một mục tiêu mục đích chung liên quan đến tầm nhìn chung – đó là liên quan đến mục tiêu dài hạn của một người hay một nhóm người đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt được.

Ví như bạn có thể đặt những mục tiêu nhỏ như học tiếng Anh để chuẩn bị đi du học Mỹ chứ không phải một ngoại ngữ nào đó, không liên quan đến việc đi học của bạn. Hay việc tích cực tham gia hoạt động ngoại khóa, phát triển kỹ năng mềm cũng là những mục tiêu nhỏ để đạt được mục tiêu chung là Du học Mỹ thành công.

Việc mua trò chơi điện tử là một việc chẳng hề liên quan đến công việc học tập và chuẩn bị du học của bạn, nó chỉ để thỏa mãn sở thích cá nhân của bạn? Thì mục tiêu này có thể đặt sau 1 chút, giành thời gian cho những mục tiêu học tập, trau dồi kiến thức thì sẽ hiệu quả hơn. Điều này sẽ giúp bạn hoàn

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           175

 

thành mục tiêu của mình nhanh hơn.

T – TIME-BOUND: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định.

Những nỗ lực để đạt được mục tiêu trong một hữu hạn thời gian, bằng cách đặt ra hạn chót. Đặt ra những mốc thời gian, thời hạn cụ thể cho từng mục tiêu – bạn hãy giới hạn cho mục tiêu của mình trong thời gian là bao lâu ví dụ như trong 1 tháng, 1 quý, 1 năm hay lâu hơn một chút… Bằng cách này, chúng ta sẽ hoàn tất nhanh hơn và có kỷ luật hơn để hoàn thành mọi việc đúng hạn. Những mục tiêu lớn hãy chia nhỏ để hoàn thành dễ dàng hơn bạn nhé.

• Cơ sở của tầm nhìn chiến lược: Trong công trình “Xây dựng để trường tồn” Jim Collins qua nghiên cứu 18 công ty hàng đầu thế giới với độ tuổi trung bình gần 100 năm (từ năm 1926), ông đã rút ra kết luận, nguyên nhân thành công của tất cả những công ty vĩ đại và trường tồn là họ đã kết hợp một cách tài tình việc duy trì những gì thuộc về cốt lõi (giá trị cốt lõi) với việc khuyến khích áp dụng cải tiến mới trong hoạt động. Nhiều ý kiến cho rằng, giá trị cốt lõi chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững, chính là văn hóa của tổ chức, quốc gia.

Để có được giá trị cốt lõi cần phải có sự nghiên cứu, lựa chọn, chọn lọc rất kỹ, không phải là sự vay mượn, sao chép mà phải được xây dựng, đúc kết trong một thời gian dài và được lưu truyền, nhân rộng. Tính trường tồn của giá trị cốt lõi là ở chỗ khi có bất lợi xảy ra vẫn được duy trì. Do đó, theo Jim Collins, để có giá trị cốt lõi cần phải có sự tạo lập, duy trì, củng cố, phát triển giá trị cốt lõi là một trong nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo và tổ chức. Bên cạnh yếu tố giá trị, nhà lãnh đạo phải chú ý đến yếu tố môi trường bên ngoài, phải nhìn thấy được xu thế, tương lai trước khi đưa ra tầm nhìn.

• Xây dựng và lựa chọn tầm nhìn chiến lược: Theo nhiều chuyên gia, để xây dựng được tầm nhìn cần phải có phương pháp, hiện nay, có rất nhiều phương pháp như dự báo, hồi quy, nội suy, ngoại suy, chuyên gia, học hỏi, tham quan, thuê tư vấn, lấy ý kiến,. sau khi sử dụng các phương pháp người

lãnh đạo cần tổng hợp và lựa chọn giá trị cốt lõi nhất.

• Truyền đạt tầm nhìn: Sau khi hoàn thiện việc xây dựng và lựa chọn tầm nhìn chiến lược, việc truyền đạt rất cần thiết nhằm đưa đến thông tin, nhận thức và sự đón nhận của mỗi người. Để ăn sâu vào tâm thức, tiềm thức của mỗi người việc truyền đạt phải rõ ràng, dễ hiểu, có sự nhắc lại, lâu dần sẽ được thấm sâu, thấm nhuần các giá trị, triết lý, phương châm hành động, từ đó nỗ lực chia sẻ. Việc truyền đạt cần có sự lựa chọn cách thức, phương pháp. Hiện nay, phương pháp trực quan sinh động được áp dụng phổ biến nhất.

176                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Tóm lại, tầm nhìn chiến lược là một yêu cầu về năng lực vô cùng quan trọng đối với bất cứ lãnh đạo nào. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có tương lai, không có hướng đi và không có sự thống nhất về hành động. Chính vì thế, Nelson Mandela khẳng định rằng: “Hành động mà không có tầm nhìn thì chỉ là qua ngày đoạn tháng, tầm nhìn không có hành động thì chỉ là mơ mộng hão huyền, nhưng tầm nhìn đi cùng hành động thì có thể thay đổi thế giới”.

Nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả cho chúng ta thấy rằng một tầm nhìn rõ ràng và có tính thuyết phục sẽ định hướng mọi nỗ lực trong tổ chức. Trước khi chấp nhận và ủng hộ một chủ trương thay đổi lớn, mọi người cần có một tầm nhìn về tương lai tốt đẹp hơn và nhờ đó người lãnh đạo mới có đủ sức thuyết phục họ vượt qua gian khó.

(2) Năng lực phân quyền và ủy quyền

Năng lực phân quyền, ủy quyền (Decentralization and Delegation) không chỉ mang lại lợi ích cho cấp dưới, cho tổ chức, cho doanh nghiệp, cho toàn xã hội mà còn mang lại lợi ích cho chính lãnh đạo. Vì thế, “Một người lãnh đạo giỏi không những biết cách khiến cấp dưới làm những việc họ không muốn mà còn phải biết cách khiến họ thích làm công việc đó nữa”. Đến lúc cần nghỉ tay thì hãy để cho cấp dưới làm, người lãnh đạo đứng sau rèm điều khiển chính là sách lược khôn khéo.

Phân quyền, ủy quyền là các phạm trù quen thuộc đối với bất kì xã hội dân chủ nào. Về bản chất, phân quyền, ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới. Nói cách khác, phân quyền, ủy quyền là quá trình trao quyền của lãnh đạo của cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình.

Nhà lãnh đạo tài tình thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lí cho các thuộc cấp của mình. Hai học giả Conger và Kanungo (1988) cho rằng trao quyền (empowerment) chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại (intrinsic motivation) làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và đánh giá cao.

Lợi ích của trao quyền

Trao quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích lệ đối với cấp dưới, nhờ vậy, cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, trong nghiên cứu của mình, các học giả P. Block (1987), Howard (1998),

1. W. Thomas và Velthouse (1990) đã chỉ ra các lợi ích tiềm tàng sau đây của trao quyền:

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           177

 

• Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới;
• Tạo sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới;
• Tạo sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới;
• Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn đối với cấp dưới;
• Tạo sự lạc quan hơn trong việc đi tới mục tiêu của cấp dưới;
• Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp;

Trong thực tiễn, nhiều nhà lãnh đạo không thích trao quyền cho cấp dưới. Nguyên nhân không trao quyền cho cấp dưới thì có nhiều, song có thể nhóm lại thành hai lí do chính là: (i) các nhà lãnh đạo không tin tưởng cấp dưới của mình; và (ii) các nhà lãnh đạo sợ bị ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của chính họ.

Sự khác biệt giữa phân quyền và ủy quyền

Phân quyền và ủy quyền có một số điểm khác nhau cơ bản sau:

• Về tính chất, nếu như phân quyền được áp dụng cho các mảng, các mặt, các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp thì ủy quyền thường được áp dụng cho từng vụ việc.
• Về thời gian, nếu như phân quyền thường có thời hạn hiệu lực theo nhiệm kì của lãnh đạo thì thời hạn hiệu lực của ủy quyền thường chỉ theo từng vụ việc cụ thể.
• Về mức độ quyền được trao, đối với ủy quyền có ba mức độ quyền hạn được cắt chuyển xuống dưới: (i) Ủy quyền toàn bộ, (ii) Ủy quyền từng bước và (iii) Ủy quyền có giới hạn.

Đây là ba cung bậc của ủy quyền, theo trật tự này, càng về sau, mức độ quyền hạn được chuyển giao xuống dưới càng giảm và sự can thiệp của cấp trên đối với cấp dưới khi thực thi công việc càng tăng.

Lợi ích của năng lực phân quyền, ủy quyền

Nhà lãnh đạo chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ. Phân quyền, ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của nhà lãnh đạo. Nếu nhà lãnh đạo tin cậy nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với nhà lãnh đạo. Do vậy, phân quyền, ủy quyền không chỉ mang lại lợi ích cho cấp dưới, cho tổ chức, cho doanh nghiệp, cho toàn xã hội mà còn mang lại lợi ích cho chính lãnh đạo.

178                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Tóm lại, làm lãnh đạo phải biết trao quyền, điều này khiến nhân viên  có chuyên môn làm tốt công việc sở trường của họ, đồng thời giảm bớt gánh nặng công việc của lãnh đạo. Trong hệ thống tổ chức quản trị thì phân quyền là trao cho các đơn vị cấp dưới quyền quyết sách hợp lý, để cấp dưới có tính tự chủ trong việc vạch kế sách và quản lý; lại vừa có thể giúp lãnh đạo cấp cao tập trung trí lực tính toán chính sách lớn của tổ chức nhằm đảm bảo quy trình vận hành ổn định của doanh nghiệp.

(3) Năng lực động viên, khuyến khích

Động viên, khuyến khích là quá trình nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới tự nguyện thực thi công việc được giao. Năng lực động viên, khuyến khích không thể thiếu trong tiêu chí đánh giá năng lực của một nhà lãnh đạo.

Năng lực động viên, khuyến khích là một trong các “năng lực con” cấu thành nên năng lực lãnh đạo, những năng lực bộ phận cụ thể này cũng là tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo.

Theo Kathryn Bartol (2001), động viên, khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện. Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên, khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức.

Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: (i) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới; (ii) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; (iii) hiện đang có những cách thức động viên, khuyến khích nào và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình;

(iv) như thế nào thì được coi là động viên, khuyến khích hiệu quả.

Động viên, khuyến khích đóng một vai trò hết sức to lớn trong công tác lãnh đạo, quản lí khuyến khích cấp dưới về cả vật chất và tinh thần, từ đó huy động lòng tích cực, hăng hái ở cấp độ lớn hơn của họ trong công việc.

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           179

 Quy trình động viên, khuyến khích

Hình 4.3: Quy trình động viên, khuyến khích

Nguồn: James A. F. stoner, Charles Wankel, Management, Prentice Hall Inc., 1998

Quy trình động viên, khuyến khích

Nhu cầu là một trong những vấn đề cốt lõi, quan trọng nhất mà động viên, khuyến khích phải chú ý tới. Đối với bất cứ ai và tại thời điểm nào, con người đều có nhu cầu. Xét về mặt tâm sinh lí, nhu cầu của con người được chia ra thành hai loại – nhu cầu có nguồn gốc từ bản năng và nhu cầu tâm lí.

Hai loại nhu cầu này đều tiềm ẩn ở trong mỗi người gọi là nhu cầu nội tại. Vì vậy, nhu cầu nội tại của con người nói chung và của cấp dưới nói riêng là tổng hợp các ham muốn, mong muốn cần được thoả mãn. Chính vì lẽ đó, nắm bắt nhu cầu và đáp ứng đúng nhu cầu con người là nhân tố thành công trong việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa người với người nói chung và giải quyết hiệu quả mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nói riêng.

Nhu cầu con người và nhận thức của con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người. Bởi vậy, để hướng cấp dưới nhắm tới  và thực hiện tốt các mục tiêu được giao, nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các hành vi đó. Quá trình tác động này gọi là quy trình động viên khuyến khích.

Cách thức động viên, khuyến khích

Người lãnh đạo có thể dùng yếu tố vật chất như lương, thưởng hoặc các khoản đãi ngộ; người lãnh đạo có thể dùng yếu tố tinh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ nhiệm, hoặc “đắc nhân tâm” để động viên khuyến khích cấp dưới.

180                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Khích lệ về mặt tinh thần và khuyến khích về mặt vật chất đều quan trọng như nhau. Nhưng việc sử dụng yếu tố vật chất hay tinh thần tùy thuộc vào từng tình huống cụ thể. Tuy nhiên, để nhân viên cảm thấy cảm kích nhất khi được cấp trên của mình động viên, khuyến khích, để đạt được kết quả cao nhất có thể, các biện pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay động viên khuyến khích gián tiếp cần phải được xem xét và áp dụng.

Trong những trường hợp này, người lãnh đạo có thể khéo léo sử dụng thuật khích tướng để tác động tới lòng tự trọng của cấp dưới. Người xưa thường nói: “Mời tướng không bằng khích tướng”. Trong sử dụng nhân tài, nếu khéo léo sử dụng phương pháp khích tướng thì sẽ nhận được hiệu quả bất ngờ. Khi sử dụng ngôn từ, cần chú ý đến sự khác biệt giữa các đối tượng, dựa theo đặc điểm tính cách ở mỗi người để sử dụng ngôn ngữ cho phù hợp. Khi vận dụng phương pháp khích tướng, ngôn ngữ mà hời hợt thì chỉ như gãi ngứa; nhưng ngôn ngữ mà quá gay gắt, cũng rất dễ làm cho người khác thấy phản cảm. Phương pháp này rất hiệu quả khi muốn tìm hiểu tâm lý của nhân tài là nam hoặc những người có tính cách mạnh mẽ. Bí mật của phương pháp khích tướng nằm ở việc vận dụng tâm lý chống đối. Tâm lý này là chỉ trong điều kiện đặc biệt nào đó, lời nói cử chỉ của một người trái ngược hoàn toàn với mong muốn chủ quan của người đó, sinh ra một loại phản ứng chống đối, ngược lại với tính chất thông thường. Hiện tượng này vốn rất thường gặp trong cuộc sống hàng  ngày.

Chiêu khích tướng được nhiều lãnh đạo yêu thích, từ Steve Jobs đến tỷ phú Phạm Nhật Vượng. Steve Jobs tuyển được một người tài giỏi để cùng mình thay đổi thế giới không chỉ nhờ tài năng thương thuyết mà còn nhờ 3 kỹ năng sau: (i) Tìm đúng đối tượng; (ii) Đưa ra lời đề nghị có lợi cho đôi bên;

(iii) Kỹ năng thương thuyết.

Trong các công trình nghiên cứu của mình Kathryn Bartol cho rằng, bằng sự động viên, khuyến khích người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong hệ thống, tổ chức và rộng hơn là xã hội. Năng lực động viên khuyến khích được thể hiện: (i) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới; (ii) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; (iii) tìm ra cách thức nào phù hợp với hiện tại; (iv) giải quyết hiệu quả. Bất kể chính sách nào, người lãnh đạo cấp cao mới có quyền hạn ban hành, cấp không ban hành chính sách đó thường là thực hiện chính sách. Chính sách sẽ khó đi vào cuộc sống nếu người ban hành không tiếp xúc với người thực thi, việc tiếp xúc chỉ có hiệu quả khi có năng lực động viên, khuyến khích.

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           181

Theo Campbell và Pritchard, nếu không có động viên, khuyến khích  năng lực con người chỉ là con số không tròn trĩnh, đối với tổ chức thì không bao giờ đạt được mục tiêu. Mô hình của Campbell và Pritchard nêu mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích và điều kiện làm việc. Để có thể động viên, khuyến khích người lãnh đạo cần nắm bắt được nhu cầu của mọi người.

Nhiều nhà nghiên cứu về nhu cầu cho rằng, về mặt lý thuyết, nhu cầu rất đa dạng, luôn thay đổi theo hoàn cảnh, do đó, người lãnh đạo cần nắm rõ sự thay đổi nhu cầu, trên cơ sở đó điều tiết và đáp ứng một cách phù hợp. Theo Maslow, các nhu cầu tinh thần ngày một gia tăng. Đối với từng đối tượng cụ thể người lãnh đạo cần có cách thức động viên, khuyến khích có thể sử dụng yếu tố vật chất như lương, thưởng hoặc đãi ngộ; yếu tố tinh thần như khen ngợi, biểu dương, bổ nhiệm. Các nhà nghiên cứu về hành vi cho rằng, việc

truyền cảm hứng vượt qua cấp độ khoa học và vươn tới trình độ nghệ thuật, không chỉ tồn tại bằng các phép tính mà đạt tới sự rung động, cộng hưởng.

Tác động của động viên và khuyến khích rất lớn, là chìa khóa để không chỉ giúp phát triển những người giỏi, có năng lực của tổ chức mà còn giữ được, tạo nhiệt huyết để họ dốc hết tâm sức cho tổ chức. Theo Maslow, người lãnh đạo phải luôn luôn đặt ra câu hỏi làm thế nào để cấp dưới của mình làm việc tích cực nhất, tập trung nhất nhằm đạt được kết quả, hiệu quả cao nhất khi thực hiện nhiệm vụ tổ chức giao phó.

(4) Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Gây ảnh hưởng (Influence) là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Năng lực gây ảnh hưởng là một trong các “năng lực con” cấu thành nên năng lực lãnh đạo, những năng lực bộ phận cụ thể này cũng là tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo.

Về thực chất, gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh.

Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Như vậy, động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính

182                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

“gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người “đứng mũi chịu sào”, có đức hi sinh, xây dựng hình ảnh.

Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Nếu biết cách xây dựng và giữ gìn hình ảnh cá nhân của lãnh đạo, đồng hành với việc xây dựng hình ảnh cho doanh nghiệp, hình ảnh sẽ có được sức cộng hưởng vô cùng lớn để tạo được ấn tượng, thiện cảm và sự gắn kết bền lâu với các nhóm công chúng của mình. Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống – đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội qui, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn.

Yếu tố tạo ra sự ảnh hưởng

Khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy mà nhà lãnh đạo đó có. Quyền uy ở đây không chỉ là quyền lực do chức vụ mang lại theo quan niệm truyền thống, mà quyền uy ở đây còn bao hàm cả các yếu tố như uy tín, hình ảnh, năng lực chuyên môn… Bởi vậy, một nhà lãnh đạo được coi là có ảnh hưởng tốt với cấp dưới của mình là người lãnh đạo biết khai thác một cách hiệu quả các nhân tố thuộc về tâm lí, các nhân tố thuộc về con người để tạo ra các quyền uy ngoài quyền uy do chức vụ mang lại.

Các phương thức gây ảnh hưởng

Để gây ảnh hưởng được với cấp dưới, nhà lãnh đạo phải nắm được cách thức, quy trình gây ảnh hưởng. Các nhà tâm lí học đã phát hiện ra rằng, ảnh hưởng của một con người đối với một con người nào đó phụ thuộc vào nhận thức, quan niệm cũng như động lực nội tại trong con người đó.

Học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba “kiểu” gây ảnh hưởng khác nhau, đó là:

• Sự tuân thủ một cách máy móc (Instrumental compliance): cấp dưới làm một công việc nào đó nhằm mục đích có được một sự đáp lại nào đó hay nhằm tránh một sự trừng phạt nào đó. Trong trường hợp này, sự nỗ lực chỉ đạt mức độ tối thiểu để đạt mục tiêu đã nêu.
• Sự cảm hoá (Internalization): khi bị cảm hoá, cấp dưới hoàn toàn tự nguyện thực thi những công việc được giao. Ở đây, cấp dưới bị thu phục bởi các giá trị mà người lãnh đạo có và họ hành xử dựa trên niềm tin mà họ dành cho người lãnh đạo của mình.
• Sự thần tượng (Personal Identification): Một khi đã thần tượng lãnh đạo của mình, cấp dưới có xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                             183

“trở thành lãnh đạo”. Đây là một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay.

Để có được ảnh hưởng đối với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác,. nhằm cảm hóa và thu phục cấp dưới.

Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trí ngày càng  được nâng cao, thu phục, cảm hóa cấp dưới là một đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo. Xã hội phát tiến càng hướng tới các giá trị tiến bộ và nhân văn, các nhà lãnh đạo càng cần phải sử dụng biện pháp gây ảnh hưởng để thu phục lòng người.

John Adair cho rằng, năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh gần với năng lực động viên, khuyến khích nhưng rộng hơn và bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp tạo ấn tượng đối với mọi người, chú ý vào yếu tố phi chính thống, không phụ thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, nhưng có ý nghĩa vô cùng to lớn. Khả năng này phụ thuộc vào quyền uy mà nhà lãnh đạo đó có (chức vụ, uy tín, hình ảnh, năng lực chuyên môn,.  ). Có thể nhận thấy

năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh gần với dạng Quyền lực mềm của người lãnh đạo: Quyền lực mềm là dùng khả năng giành được những thứ mình muốn thông qua việc gây ảnh hưởng,.   đạt được những gì mình muốn

bằng cách thông qua khả năng tạo ra ảnh hưởng với người khác, tác động tới hệ thống giá trị của người khác, làm thay đổi cách suy nghĩ của người khác, và qua đó khiến người khác mong muốn chính điều mà mình mong muốn. Đó là quyền lực mềm, thực hiện thông qua sự hấp dẫn và thuyết phục. Đối với một quốc gia, quyền lực mềm được tạo dựng trên 3 yếu tố: văn hóa quốc gia, giá trị quốc gia và chính sách của quốc gia đó.

Để gây được ảnh hưởng cần phải nắm được cách thức, quy trình gây ảnh hưởng với nhiều cách như: sự tuân thủ máy móc, sự cảm hoá, sự thần tượng,. với nhiều phương thức khác nhau như: thuyết phục, kêu gọi, đánh

đổi, tư vấn, hợp tác,. nhằm thu phục, cảm hóa số đông, cấp dưới.

(5) Năng lực ra quyết định

Một trong những chức năng của quản lý là ra quyết định quản lý. Quyết định quản lý liên quan đến thành bại, đến hiệu quả cao thấp của toàn bộ quá trình quản lý. Đừng vội vã đưa ra quyết định khi đang nổi nóng tức giận. Hãy nhớ rằng, người lãnh đạo là người đưa ra quyết định và sẽ chịu trách nhiệm về hành động đó. Quyết định quản lý chính là những hành vi có tính chất chỉ thị của chủ thể là người quản lý để tìm hướng cũng như định hướng lại và kích thích đến mọi nguồn lực của toàn bộ hệ thống quản lý nhằm thực hiện

184                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

các mục tiêu của tổ chức. Nói một cách khái quát, quyết định quản lý được coi là sản phẩm của người lãnh đạo quản lý, người lãnh đạo thể hiện tài năng của mình là ở khâu ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định quản lý. Để có năng lực ra quyết định, nhà lãnh đạo phải thường xuyên trau dồi kiến thức, kỹ năng trong lĩnh vực, phạm vi ra quyết định, đây là điều kiện cơ bản để có được các quyết định đúng. Theo John Adair, năng lực ra quyết định được thể hiện qua việc trả lời/giải quyết câu hỏi: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những việc đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? Và cần phải làm những việc đó bằng cách nào? Cụ thể các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? Vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh cụ thể cũng là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của nhà lãnh đạo, John Adair đã đưa mô hình ra quyết định của Prentice Hall (1980) minh họa một cách rõ hơn như sau:

Mô hình quyết định – DECIDE

Bước	Nội dung
1	D	Define problems	Xác định vấn đề
2	E	Enumerate possible causes	Liệt kê các nguyên nhân có thể
3	C	Collect information	Thu thập thông tin
4	D&I	Develop       measures      and Implement the chosen measure	Phát triển giải pháp và thực thi các giải pháp được chọn
5	E	Evaluate the implementation	Đánh giá việc thực thi giải pháp đã chọn

Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall (1980)

 

Theo ý kiến của nhiều chuyên gia nghiên cứu, chất lượng của quyết định đưa ra ngoài phụ thuộc vào tính khách quan của thông tin, còn phụ thuộc vào logic của quy trình ra quyết định (mô hình Decide). Việc xác định chính xác vấn đề cần giải quyết là rất quan trọng, vì vậy, nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ bản chất của vấn đề. Bản chất vấn đề luôn có hai dạng tích cực và tiêu cực: Vấn đề tích cực là khoảng cách giữa mục tiêu cần đạt với khả năng thực tế có thể đạt được (các nhân tố thành công); Vấn đề tiêu cực là khoảng cách giữa mức độ thực tế đạt với mức độ lẽ ra có thể đạt được (nguyên nhân gốc rễ để dựa vào đó đưa ra giải pháp giải quyết tận gốc vấn đề).

Hiện có rất nhiều phương pháp để ra quyết định như: phương pháp cố

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           185

vấn, luật đa số, nhất trí, động não và phác họa theo logic,.  tùy vào hoàn cảnh,

điều kiện các nhà lãnh đạo lựa chọn phương pháp ra quyết định, bên cạnh đó cần kết hợp với một mô hình phù hợp. Hai phương pháp động não và phác họa theo logic được cho là khá hiệu quả để đưa ra giải pháp giải quyết vấn đề và mô hình GREAT được cho là lựa chọn tối ưu với 5 tiêu chí: (i) Gain: lợi ích thu được khi lựa chọn giải pháp; (ii) Risk: rủi ro khi chấp nhận giải pháp; (iii) Expense: chi phí phải bỏ ra; (iv) Achievability: mức độ khả thi của giải pháp;

(v) Time-bound: thời gian hợp lý.

(6) Năng lực giao tiếp lãnh đạo

Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp dưới. Hay nói cách khác, trong hoạt động quản lí là chúng ta nói đến sự tương tác giao tiếp giữa hai chủ thể giữa cấp trên với cấp dưới. Giao tiếp có 3 chức năng cơ bản sau:

Chức năng thông tin của giao tiếp thể hiện ở chỗ các chủ thể giao tiếp thông báo cho nhau các thông tin. Các thông tin của giao tiếp rất đa dạng. Chúng có thể là những vấn đề liên quan tới hoạt động của tổ chức, các vấn đề xã hội mang tính thời sự, các thông tin về đời sống sinh hoạt hàng ngày. Trong một tổ chức,

việc truyền các thông tin từ những người lãnh đạo xuống những người thừa hành hay ngược lại, giữa những người cùng tầng bậc trong tổ chức có thể được thực hiện bằng hình thức chính thức hay không chính thức.

Chức năng nhận thức. Giao tiếp giúp con người nhận thức được thế giới, các sự vật và hiện tượng xung quanh chúng ta. Ở đây con người không chỉ nhận thức thế giới mà còn nhận thức về chính bản thân mình. Nhờ giao  tiếp mà cá nhân tiếp nhận được các kinh nghiệm xã hội, các kĩ năng sống từ những người khác. Mặt khác, qua giao tiếp cá nhân cũng có thể truyền đạt những hiểu biết và kinh nghiệm sống cho người khác.

Chức năng điều chỉnh hành vi. Năng lực giao tiếp người lãnh đạo hiểu được nhận thức, tình cảm, thái độ và hành vi của những người dưới quyền, hiểu được năng lực cũng như những hạn chế của họ, từ đó có cơ sở để sử dụng những người dưới quyền cho phù hợp và hiệu quả. Giao tiếp cũng là cơ sở để các thành viên trong tổ chức hiểu được mục đích, nhiệm vụ của tổ chức, nơi mình là một thành viên, hiểu được các chuẩn mực của tổ chức mà họ phải có nghĩa vụ thực hiện.

Giao tiếp không chỉ làm thay đổi nhận thức, tình cảm của con người mà nó còn làm thay đổi hành vi của các chủ thể tham gia giao tiếp. Việc thay đổi hành vi được xem xét ở hai khía cạnh:

186                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Một là, thông qua giao tiếp, cá nhân có khả năng điều chỉnh hành vi của chính mình. Qua giao tiếp, cá nhân biết và hiểu được từ nhận thức đến hành vi của đối tượng giao tiếp. Do vậy cá nhân phải lựa chọn, điều chỉnh hành vi của bản thân để cho phù hợp với đối tượng giao tiếp, hoàn cảnh giao tiếp, môi trường giao tiếp.

Hai là, thông qua giao tiếp cá nhân có thể điều chỉnh hành vi của người khác. Giao tiếp có thể tác động đến động cơ, mục đích, chương trình và việc ra quyết định của hoạt động con người – quá trình kích thích và điều chỉnh lẫn nhau. Giao tiếp có thể làm cho người khác thay đổi cách thức ứng xử, cách thức hành động.

Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lai giữa cấp trên với cấp dưới. Chính nhờ quá trình xây dựng, củng cố và phát triển nhịp cầu kết nối mối quan hệ bền chặt là động lực cho sự phát triển bền vững của tổ chức doanh nghiệp. Do vậy, người lãnh đạo thành công là người luôn luôn tìm kiếm cơ hội trong các mối quan hệ quanh mình.

(7) Năng lực hiểu mình, hiểu người

Hãy thấu hiểu người khác bởi “nhân vô thập toàn”. Câu nói của Tôn  Tử thường được dịch ra là “biết mình, biết người, trăm trận trăm thắng” nên diễn dịch chính xác là “hiểu mình, hiểu người”. Hiểu sâu đậm và có chiều kích dài rộng hơn biết. Có nhiều người biết đến bạn, nhưng rất ít người hiểu bạn. Chính vì vậy, hiểu mình, hiểu người là nội dung chủ đạo của quyển “Đắc nhân tâm” (Dale Carnegie) – một trong những cuốn sách nổi tiếng và bán chạy nhất mọi thời đại. Nhiều học giả hàng đầu thế giới cho rằng hiểu mình, hiểu người là bí quyết của mọi thành công. Chủ đề lãnh đạo một chủ đề giải quyết mối quan hệ giữa người với người có lẽ cũng không nằm ngoài quy luật đó. Thật vậy, một người lãnh đạo thực sự là một người lãnh đạo phải vừa hiểu được mình lại vừa hiểu được người. Tuy vậy, để hiểu được mình và cũng hiểu được người là một vấn đề không đơn giản. Để hiểu được chính mình và hiểu được người, nhà lãnh đạo cần phải làm rõ các vấn đề như: (i) Nhà lãnh đạo phải thấy được tầm quan trọng của mình; (ii) Giữa hiểu mình và hiểu người thì hiểu bên nào khó hơn; và (iii) Làm thế nào để hiểu được mình và hiểu được người.

Hiểu mình và hiểu người có một ý nghĩa vô cùng to lớn trong công tác lãnh đạo. Và cũng chỉ khi hiểu mình thì chúng ta mới có thể hiểu được những người xung quanh mình. Điều quan trọng nữa là người lãnh đạo hiểu được ưu/khuyết điểm của mình để từ đó xác định mình làm và những

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           187

 

việc cần tham vấn hoặc giao cho cấp dưới. Hiểu được điểm mạnh yếu của cấp dưới, tính cách, năng lực, sở trường của cấp dưới sẽ giúp việc bố trí sử dụng, giao việc cấp dưới và động viên khuyến khích hiệu quả.

Theo nhiều nhà tâm lý, hiểu mình và hiểu người là một thượng sách, đối với các nhà hoạch định kế hoạch việc hiểu đối tượng chịu tác động cấp dưới vô cùng quan trọng, có thể đưa đến thành công hay thất bại. Cho đến nay, có nhiều cách để “hiểu người”, tuy nhiên có hai cách cơ bản sau:

• Sử dụng phiếu đánh giá: thiết kế phiếu đánh giá gửi đến đối tượng chịu tác động, lấy ý kiến và phân tích;
• Sử dụng phương pháp 360°: đánh giá dựa trên sự nhìn nhận của tất cả những người xung quanh với các nhóm: (i) đánh giá của cấp trên; (ii) đánh giá của cấp dưới; (iii) đánh giá của đồng nghiệp; (iv) đánh giá của khách hàng;

(v) đánh giá của những người có liên quan.

Nhà tâm lý học Jordan B.Peterson sẽ chỉ cho bạn biết những quy luật bất biến của cuộc đời, giữa hiểu mình và hiểu người thì việc hiểu mình khó hơn hiểu người rất nhiều. Càng hiểu rõ về mặt tốt đẹp và mặt hạn chế bao nhiêu thì ta càng phát huy tiềm năng của mình tốt hơn bấy nhiêu. Chúng ta khó nhìn thấy nhược điểm của mình khi nhìn vào chính mình. Ngược lại, khi nhìn vào một ai đó, chúng ta thường nhìn thấy nhược điểm của họ trước khi nhìn thấy ưu điểm và thậm chí nhìn thấy nhược điểm một cách nhanh chóng. Đây là một biểu hiện bình thường của tâm lý con người. Bởi vậy, dưới góc độ lãnh đạo, nhà lãnh đạo không chỉ nhận thức được điều bình thường đó, mà còn phải nhận thức một cách sâu sắc và vận dụng một cách linh hoạt vấn đề đó vào thực tiễn hoạt động lãnh đạo của mình.

Hiểu mình, hiểu người là bí quyết của mọi thành công trong cuộc sống và công việc. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì nhà lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tập hợp được lực lượng. Có thể nói, hiểu mình hiểu người thì nhà lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Vì thế, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo tổ chức nào.

Tóm lược: Năng lực lãnh đạo là sự tổng hợp tố chất, kiến thức, kỹ năng và thái độ của một lãnh đạo. Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo của một nhà lãnh đạo còn có thể hiện qua các năng lực bộ phận cụ thể như: (i) tầm nhìn chiến lược; (ii) năng lực phân quyền và ủy quyền; (iii) năng lực động viên, khuyến khích; (iv) Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh; (v) năng lực ra quyết định; (vi) năng lực giao tiếp lãnh đạo; và (vii) năng lực hiểu mình, hiểu

188                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

người. Một nhà lãnh đạo đích thực là một nhà lãnh đạo hội đủ các năng lực cụ thể trên. Năng lực lãnh đạo cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

3.4. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thiếu người lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đấu thiếu vị tướng tài chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác ghềnh thiếu đi một người thuyền trưởng dũng cảm, mưu trí. Tầm quan trọng của lãnh đạo được thể hiện qua những vai trò cụ thể sau:

Một là, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có khả năng nhìn xa trông rộng. Tầm nhìn chiến lược là năng lực nhìn xa vào tương lai để bạn có thể lập kế hoạch cho nó. Nó thường được diễn đạt trong phát biểu chính thức cho một người, một công ty hay một tổ chức. Nó là mô tả lý tưởng hóa rõ ràng và sinh động của kết quả được mong muốn mà có thể gây hứng khởi cho những người theo nó. Tầm nhìn chiến lược sẽ là nguồn động lực thúc đẩy, truyền cảm hứng và khuyến khích mọi người cùng tiến lên để đạt được hiệu quả cao nhất kể cả trước mắt lẫn lâu dài.

Hai là, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thi sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những người tin yêu xung quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ của tổ chức. Tuy nhiên, để tập hợp được lực lượng đông đảo xung quanh mình, đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng động viên, khuyến khích gây ảnh hưởng ở nhiều cấp độ với nhiều người khác nhau bằng nhiều cách thuyết phục và tạo ra mọi điều kiện tốt nhất để thúc đẩy năng suất làm việc trong việc kích thích sự hưng phấn của cấp dưới.

Chính vì vậy, học giả Bennis đã nói rằng: “Lãnh đạo là người làm những việc đúng”. Làm những việc đúng ở đây là làm những việc phù hợp với xu thế, làm những việc hợp với “lòng dân”. Muốn làm được điều đó, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hội đủ cả hai yếu tố: tầm nhìn chiến lược, tư duy chiến lược và khai thác yếu tố tâm lí, khai thác yếu tố con người trong công tác lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp. Bởi vậy, lãnh đạo có năng lực và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa sống còn đối với mọi tổ chức/doanh nghiệp.

3.5.  RÈN LUYỆN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           189

 

Nhà tâm lý học Howard Gardner ở Đại học Harvard thử nghiệm chỉ số thông minh bẩm sinh đã chỉ ra hai loại trí năng đó là toán học và ngôn ngữ. Trên thực tế, trí năng sau này của con người có đến tám loại: (i) trí thông minh logic – toán học; (ii) trí thông minh không gian; (iii) trí thông minh vận động; (iv) trí thông minh tương tác giao tiếp; (v) trí thông minh nội tâm; (vi) trí thông minh thiên nhiên; (vii) trí thông minh ngôn ngữ; và (viii) trí thông minh âm nhạc. Do đó chỉ số thông minh bẩm sinh không thể phản ánh toàn diện trí năng của con người. Thomas John Watson, con trai của Tổng giám đốc tập đoàn IBM, từ nhỏ là học sinh chậm tiến và mờ nhạt so với người cha danh tiếng.

Nhưng sau này, ông bắt đầu học lái máy bay và trở thành sĩ quan không quân. Điều này khiến cho ông vô cùng tự tin. Thomas Watson Jr. cuối cùng kế thừa sự nghiệp của cha ông, đưa công ty nhanh chóng bước vào thời đại máy tính, đồng thời làm cho lợi nhuận của công ty trong 15 năm tăng gấp 10 lần.

Giống như rất nhiều tài năng khác trên đời, “năng lực lãnh đạo” cũng trở thành một chủ đề gây tranh luận rất nhiều: liệu đó là một năng lực bẩm sinh của một vài cá nhân xuất chúng “sinh ra để lãnh đạo” hay đó là kết quả của một quá trình rèn luyện lâu dài. Câu trả lời rất đơn giản: đó là sự kết hợp của cả hai. Con người không phải sinh ra đã biết mọi điều. Con người trưởng thành qua quá trình nỗ lực học tập và tư duy. Xét từ góc độ này, trình độ cao thấp của năng lực là mấu chốt quyết định thành công của mỗi người.

Để trở thành người lãnh đạo, và được mọi người nể phục không phải   là điều dễ dàng, không chỉ tài năng mà bạn cần phải nỗ lực học tập, không ngừng tiếp nhận tri thức mới, thêm kỹ năng và năng lực, từ đó có thêm tài phán đoán, tài tổ chức, tài chỉ huy bài binh bố trận, tài sáng tạo theo kịp thời đại và tài ứng biến cần thiết… Chỉ có như vậy mới có thể khiến cấp dưới khâm phục, tin cậy. Một khi cấp dưới có cảm giác tin tưởng sẽ tự giác theo lãnh đạo.

3.5.1. Rèn luyện tinh thần làm việc hiệu quả của người lãnh đạo

Người lãnh đạo với tư cách là người chèo lái con thuyền doanh nghiệp, cần phải là người làm việc hiệu quả cao, như vậy mới có thể giải quyết công việc hàng ngày. Khi tinh thần làm việc được cải thiện, bạn sẽ cảm thấy nhiệt tình sôi nổi, tích cực chủ động hơn.

• Tích cực chủ động, nghĩ được làm được: là người lãnh đạo doanh nghiệp, gánh vác cả sự nghiệp mà rủi ro tiềm ẩn bất cứ lúc nào, nơi nào cũng đủ loại khó khăn, áp lực vấp váp thậm chí thất bại? Nếu không thể khắc phục,

190                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

cuối cùng hẳn nhiên rơi vào vận mệnh bị đào thải. Quá trình tích cực chủ động chính là quá trình làm việc hiệu quả. Vậy người lãnh đạo doanh nghiệp cần làm gì để trở nên tích cực chủ động?

Một là, phải tích cực chủ động ngay trong lời ăn tiếng nói. Trong khi phát ngôn phải dùng thái độ tích cực chủ động. Chẳng hạn: “Tôi có thể trả lời câu hỏi thích hợp”, “Tôi có thể lựa chọn tác phong khác”,…

Hai là, lạc quan đối diện với cuộc sống. Người tích cực với tinh thần  không khuất phục, không bỏ cuộc, kiên nhẫn đến cùng để đối diện với khó khăn. Người tiêu cực thì ngược lại.

Ba là, xoá bỏ tính trì hoãn, chần chừ trong hành động. Thời gian của mình là hữu hạn, xóa bỏ ngay tính trì hoãn, lập ra kế hoạch cụ thể để nâng cao hiệu suất công việc.

Bốn là, kiểm soát cảm xúc, điều chỉnh bản thân. Nếu như người lãnh đạo muốn có thành tựu, thì phải học cách kiểm soát cảm xúc.

Năm là, dám đối diện với khó khăn và thất bại. Thành công chính là dám nhìn thẳng vào khó khăn và thất bại, phát huy một cách triệt để tiềm năng cá nhân và tổ chức doanh nghiệp.

Sáu là, kiên trì khích lệ bản thân, duy trì trạng thái đỉnh cao. Người lãnh đạo phải tu luyện tốt tâm thái chủ động tích cực, như vậy mới có thể tạo nên cuộc đời có ý nghĩa hơn.

• Xây dựng mục tiêu, lập tức hành động. Muốn trở thành một nhà lãnh đạo thành công thì nhất định phải xác định rõ mục tiêu. Đối với một nhà lãnh đạo, mục tiêu lý tưởng phải là động lực bên trong mà người đó luôn muốn giành được. Muốn làm nên sự nghiệp thì phải nhắm chuẩn mục tiêu và xác định được con đường thực hiện. Vì vậy, xét cho cùng, lời nói phải đi đôi với hành động, để lời nói thiết thực hơn, đã nói là phải làm. Bởi vậy, người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải rèn luyện được thói quen lập tức hành động ngay cho bản thân.

Một là, đừng đợi đến khi đầy đủ điều kiện mới bắt đầu hành động. Thực tiễn không có thời gian bắt đầu hoàn hảo, bạn cần phải hành động ngay khi vấn đề xuất hiện và xử lý tốt nó.

Hai là, nên nhớ rằng, bản thân ý tưởng không thể mang đến thành công. Ý tưởng rất quan trọng, chỉ sau khi ý tưởng đó biến thành hiện thực thì nó mới có giá trị.

Ba là, khắc phục nỗi sợ hãi bằng hành động. Dù là người thuyết trình

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           191

 

chuyên nghiệp cũng đều trải qua tâm trạng lo lắng hồi hộp trước khi thuyết trình. Nhưng khi bắt đầu nỗi sợ hãi cũng sẽ biến mất, hành động là phương pháp tốt nhất.

Bốn là, khơi gợi sức sáng tạo của bạn. Nếu bạn ngồi đợi cảm hứng chủ động đến tìm bạn thì thời gian bạn có thể làm việc sẽ còn rất ít. Thay vì chờ đợi, tại sao không khởi động sức sáng tạo của bạn?

Năm là, quan tâm những thứ ngay trước mắt. Dồn sức chú ý của bạn vào những sự việc trước mắt có thể làm được. Đừng phiền não chuyện ngày mai có thể làm được gì.

• Việc quan trọng xếp thứ nhất, nhìn cây rồi hãy nhìn rừng. Trong bất cứ một vật hay vấn đề gì, phần quan trọng nhất thông thường chỉ là phần nhỏ. Đây chính là “nguyên lý Pareto” nổi tiếng. Theo nguyên lý này, trong một công ty thông thường là 20% người làm việc hiệu suất cao hoàn thành 80% lượng công việc. Căn cứ theo nguyên lý này, chúng ta phân cấp công việc theo mức độ sau:

Một là, quan trọng và khẩn cấp, cần phải làm ngay, ví dụ: cứu hỏa, cứu thương…

Hai là, quan trọng nhưng không khẩn cấp (ví dụ học tập, lên kế hoạch, kiểm tra sức khỏe,…). Trong trường hợp không có việc quan trọng và khẩn cấp chen ngang, thì cần phải coi là việc khẩn cấp để làm không trì hoãn.

Ba là, Khẩn cấp nhưng không quan trọng, chỉ sau khi ưu tiên giải quyết sự việc quan trọng xong rồi mới suy xét đến kiểu này.

Người lãnh đạo doanh nghiệp không ngày nào không bận trăm công nghìn việc, nên tuân thủ nguyên tắc này hoàn thành chuyện quan trọng trước tiên, vừa nhìn cây và thấy cả rừng là điều vô cùng quan trọng. Thực hành tốt nguyên tắc này vừa có thể giải phóng bản thân ra khỏi công việc nặng nề, cũng có thể khiến công ty vận hành hiệu quả nhất.

3.5.2. Rèn luyện sức ảnh hưởng của người lãnh đạo

Trong sự thành công của mỗi tổ chức đều có bóng dáng người lãnh đạo. Người lãnh đạo không chỉ có quyền lực mà thực sự là người có tầm ảnh hưởng. Tư duy đúng về vai trò của mình sẽ giúp lãnh đạo chọn ra cách thức hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ thành viên. Trong rất nhiều chức năng, việc tạo ảnh hưởng của người lãnh đạo được đánh giá là yếu tố quan trọng hàng đầu cho sự thành công của mỗi doanh nghiệp.

• Phong thái dũng cảm dám gánh trách nhiệm. Người lãnh đạo cần

192                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tích cực tìm bất cứ điểm gì mà bạn có thể chịu trách nhiệm. Bạn không nên tiến lên phía trước bằng việc trốn tránh trách nhiệm. Có người nói: “Nếu  bạn đổ trách nhiệm cho người khác tức là bạn đã cho người khác sức mạnh”. Trong một cuốn sách, Giuliani viết: “Lãnh đạo, đồng thời với việc hưởng thụ quyền lợi, còn phải gánh vác trách nhiệm lớn hơn, khi nguy cơ khủng hoảng đến có dũng khí đứng ra một mình gánh vác”.

Hơn nữa, người lãnh đạo cần phải tăng cường ý thức trách nhiệm. Một vĩ nhân từng nói: “Mọi kỷ lục của con người đều xếp sau tinh thần dũng cảm chịu trách nhiệm”. Trách nhiệm là sứ mệnh, trách nhiệm là động lực bên trong mạnh mẽ, mới có thể dũng cảm mạnh mẽ gánh vác. Chính vì vậy, Jack Ma từng nói: “Trở thành người gục ngã cuối cùng, cho dù đang quỳ, tôi cũng là người ngã xuống cuối cùng”.12

• Nói được làm được, coi trọng lời hứa. Lời hứa đáng được trân trọng, dù nó là của ai, cho dù ở bất kỳ hoàn cảnh nào, khi ta trao đi một lời hứa đồng nghĩa với việc ta nhận lại một niềm Niềm tin ấy sẽ được nhân lên nếu bạn đối xử tốt với lời hứa của chính mình. Ngược lại, một khi niềm tin đã mất thì rất khó tạo dựng lại.

Lời hứa là điều dễ dàng tạo nên sự tín nhiệm nhất, nhưng cũng chính lời hứa có thể khiến con người cảm thấy bỗng chốc mất đi tín nhiệm. Bởi   vì, Matsushita từng nói rằng: “Chữ tín là sức mạnh vô hình, cũng là cái vô hình”.12 Người xưa có câu: “Nói lời phải giữ lấy lời, đừng như con bướm đậu rồi lại bay”. Câu nói này ý nói về sự giữ lời hứa, giữ đúng chữ Tín một khi đã nói ra là phải làm được đừng nên hứa suông, đó gọi là không giữ chữ Tín. Giữ chữ Tín cũng được coi là một đạo lý, đây không chỉ là biết giữ lời hứa mà còn thể hiện được sự tôn trọng chính bản thân mình cũng như tôn trọng những người khác. Các nhà lãnh đạo chính trực đều biết tầm quan trọng của lời hứa, cho nên họ đều cân nhắc rất kỹ trước khi đưa ra lời hứa, bởi vì từ hứa này không thể tùy tiện mà nói ra, khi đã hứa thì phải thực hiện, bởi vì vứt bỏ lời hứa chính là vứt bỏ một trăm cơ hội.

Trọng lời hứa, giữ chữ tín là một phần căn bản của đạo đức kinh doanh, là cơ sở cho uy tín, danh dự của doanh nghiệp. Sự uy tín được hình thành chủ yếu thông qua việc chúng ta giữ đúng lời hứa giữ đúng cam kết đối với người khác, khi đó người khác sẽ đặt lòng tin vào chúng ta. Sự tin tưởng trong kinh doanh là vô cùng quan trọng, chúng ta không thể làm được gì khi đối tác mất đi niềm tin với chúng ta, việc bội tín không chỉ làm tha hóa nhân cách của chúng ta mà còn gây ra tác hại cho nhiều người khác. Trong kinh doanh muốn phát triển được thì cần nhiều mối quan hệ hợp tác, khi chúng ta giữ

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           193

 

được uy tín thì sẽ giữ được khách hàng. Chữ tín đó sẽ được nhân lên nhiều lần khi khách hàng tin tưởng giới thiệu chúng ta với những người khác nữa.

Người lãnh đạo phải nói được làm được, không chỉ khen thưởng phải làm được, mà ngay cả trừng phạt cũng phải thực hiện được. Nhân viên là lực lượng chính thúc đẩy doanh nghiệp tiến bộ, nếu như nhân viên mất đi tín nhiệm và thiện cảm với lãnh đạo, vận mệnh của doanh nghiệp nhất định không lâu dài được.

• Năng lực chấp hành khiến người ta kính phục. Muốn nâng cao năng lực chấp hành của doanh nghiệp, đầu tiên là phải làm rõ được trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích của tầng lớp quản lý. Ba yếu tố đó của tầng lớp quản lý này tập trung vào các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, đó thực chất là khả năng quản trị các quy trình hoạt động bên trong để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Năng lực là thước đo đánh giá doanh nghiệp thực hiện các quy trình hoạt động tốt như thế nào. Nói cách khác đánh giá khả năng làm được việc này hay việc khác của doanh nghiệp.

Ví dụ như Amazon cố gắng nâng cao năng lực xử lí đơn hàng bằng cách cải thiện thời gian hoàn thành đơn hàng từ năm ngày xuống còn ba ngày.

• Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được nguồn gốc sản sinh ra năng lực tạo ra sự khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ.
• Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo nhưng nếu những tài sản này không được sử dụng một cách hiệu quả thì cũng không thể tạo ra và duy trì được lợi thế bền vững cho doanh nghiệp. Điều này cho thấy một doanh nghiệp không nhất thiết phải có các nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi thế cạnh tranh miễn là doanh nghiệp có được các năng lực mà đối thủ không có hoặc đối thủ có nhưng không hiệu quả bằng. Mã Minh Triết đã nói rằng: “Nòng cốt của sự cạnh tranh chính là thứ được gọi năng lực chấp hành, không có năng lực chấp hành thì không có sức cạnh tranh”.12Năng lực chấp hành của một doanh nghiệp như thế nào sẽ quyết định sự thịnh suy của doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh tốt phải dựa vào năng lực chấp hành, mà chấp hành phải dựa vào năng lực dựa vào chế độ nghiêm khắc. Nếu không có chế độ nghiêm khắc, mọi chiến lược trở nên vô nghĩa. Chính vì vậy, Bill Gates đã nói rằng: “Trong mười năm tới đây, thách thức tất cả chúng ta phải đối mặt chính là năng lực chấp hành”.

Ngoài ra, mô hình quản lý doanh nghiệp và phẩm chất của người lãnh đạo doanh nghiệp có quan hệ mật thiết, thể chế quản lý tốt dựa trên cơ cấu hợp lý có thể phát huy năng lực của cả người lao động và người lãnh đạo.

194                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Nhưng cho dù mô hình quản lý như thế nào, người lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần phải nỗ lực tạo ra không khí làm việc thể hiện rõ năng lực chấp hành quản lý, thì mới có thể hình thành cả bộ máy năng lực chấp hành cao. Năng lực chấp hành là một biến số, những người khác nhau khi thực hiện cùng một sự việc nào đó sẽ cho ra kết quả khác nhau.

• Năng lực quan sát nhạy bén và nhìn xa trông rộng. Nhìn xa trông rộng là khả năng dẫn dắt của nhà lãnh đạo để chèo lái tổ chức đi đến tương Vì vậy, đó là bước đầu tiên để thiết lập mục tiêu. Trong khi các sứ mệnh được đặt ra là kim chỉ nam định hướng cho tổ chức hoạt động mỗi ngày, thì tầm nhìn đưa ra một định hướng về dài hạn – các phương thức trên con đường hướng tới tương lai. Tom Peters (1988) đã nói: “Phát triển một tầm nhìn và các giá trị là một mớ hỗn độn, một quá trình nghệ thuật. Để tầm nhìn tồn tại một cách thuyết phục cần một niềm say mê,vượt ra bên ngoài bất cứ nghi hoặc nào”. Nói cách khác, tầm nhìn chiến lược ở khả năng nhìn xa trông rộng của người lãnh đạo. Người có tầm nhìn xa sẽ không để những lợi ích ngắn hạn hay những khó khăn trước mắt cản trở mục tiêu dài hạn.

Năng lực quan sát nhạy bén sẽ giúp người lãnh đạo doanh nghiệp phát hiện vấn đề chính xác. Nó thể hiện qua việc nắm bắt được cốt lõi vấn đề chứ không phải chỉ nhìn thấy hiện tượng bề mặt. Người có khả năng quan sát sẽ rất nhạy bén, nắm bắt được những động thái thay đổi của thị trường và có sự chuyển mình linh hoạt nhằm thích nghi tốt. Một doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh cần người lãnh đạo có năng lực quan sát nhạy bén và năng lực phán đoán chiến lược. Vì vậy, Peter F. Drucker đã nói: “Xã hội hiện đại không phải là cuộc cách mạng kỹ thuật, mà là một cuộc cách mạng quan niệm”.

Người lãnh đạo thành công cần phải có tầm nhìn nhìn xa trông rộng và năng lực quan sát thị trường nhạy bén. Biết được phương hướng phát triển doanh nghiệp và tương lai phát triển thị trường, còn phải quan sát khách hàng để thấu hiểu nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Vậy thì làm thế nào mới có thể trở thành người lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng và năng lực quan sát?

Một là, người lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng sẽ biết hành động tùy theo cơ hội, mà cơ hội đến từ thay đổi trong hoàn cảnh, nhìn xa trông rộng chính là giỏi nắm bắt những biến đổi này.

Hai là, trong CMCN 4.0 là cuộc cách mạng số hóa, thông qua các công nghệ như internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo, mạng xã hội, điện toán đám mây, di động, phân tích dữ liệu lớn… để di chuyển thế giới thực thành thế giới số. Chính vì vậy, các doanh nghiệp không nên giới hạn cách tận dụng tài nguyên,

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           195

 

nhân tài và cơ cấu tổ chức, mà doanh nghiệp cần hình thành năng lực quan sát rộng lớn hơn, từ đó hình thành nên ưu thế cạnh tranh độc đáo trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.

• Duy trì lòng nhiệt huyết. Sự nhiệt tình đề cập đến khả năng thể hiện sự quan tâm sâu sắc đối với một chủ đề hoặc một hoạt động nào đó, cũng như sự sẵn sàng tham gia hành động. Những người nhiệt tình làm việc với niềm đam mê, ngay cả khi những gì họ nhận được rất ít ỏi. Họ sở hữu một động lực nội tại thúc đẩy họ tiếp tục. Nhiệt huyết là niềm hứng thú mãnh liệt và nhiệt tình của một người đối với sự vật, sự việc. Chính vì vậy, Jack Ma từng nói: “Nhiệt tình tạm thời không đáng tiền, chỉ có nhiệt tình lâu bền mới kiếm được tiền”.

Nhiệt huyết của người lãnh đạo bao gồm nhiệt huyết đối với công việc, nhiệt huyết đối với con người và nhiệt huyết đối với mục tiêu của tổ chức. Tràn đầy nhiệt huyết là điều kiện tiên quyết để trở thành người lãnh đạo chân chính. Nó tạo ra động lực kiên trì mục tiêu của người lãnh đạo, xây dựng nên bầu không khí yêu thương và quan tâm, nhóm lên sự nhiệt tình nỗ lực vì mục tiêu vĩ đại hơn của người lãnh đạo.

Nếu như không duy trì nhiệt huyết dài lâu, doanh nghiệp sẽ giống như pháo hoa chỉ tỏa sáng trong thoáng chốc, rồi sau đó sẽ lụi tắt. Nhiệt huyết thể hiện sự hào hứng, nhiệt tình, bất kể ở vị trí nào cũng phản ánh đây là người lãnh đạo luôn theo đuổi đam mê, nhiệt huyết dẫn đến thành công lâu dài. Nhiệt huyết của người lãnh đạo thường đến từ thách thức, mong muốn làm việc có thể thách thức tối đa năng lực của mình. Muốn duy trì được nhiệt  huyết thì phải không ngừng điều chỉnh mục tiêu của bản thân, nâng cao sức tập trung của bản thân, tạo nên phong cách độc đáo của riêng mình khi đối mặt với khủng hoảng.

• Thể hiện sự tôn trọng cấp dưới. Thể hiện sự tôn trọng là một kỹ năng cơ bản, nhưng ta vẫn bắt gặp nhiều lời phàn nàn về việc thiếu tôn trọng lẫn nhau trong doanh nghiệp. Cho dù bạn là quản lý hay nhân viên, đạt được sự tôn trọng từ những người xung quanh sẽ có tác động tích cực đến cảm xúc và công việc của bạn. Khi muốn thể hiện sự tôn trọng, bạn cần đặt bản thân vào vị trí của người khác và cư xử sao cho họ thấy được sự quan tâm của bạn. Chính vì vậy, Bill Gates từng nói rằng: “Doanh nghiệp muốn đi lên phải lấy quản lý làm gốc, bước đầu tiên là học cách tôn trọng nhân viên”.

Tư tưởng tôn trọng nhân viên được rất nhiều doanh nghiệp coi là nguyên tắc tối thượng. Tập đoàn HP “cây đại thụ ở thung lũng Silicon” cho rằng, cầu nhân tài quan trọng nhất là sự tín nhiệm và tôn trọng. Matsushita từng nói:

196                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

“Muốn khích lệ được tính tích cực, tính trách nhiệm của nhân viên, vậy thì các bạn phải dùng tới thứ vũ khí khích lệ hiệu quả đó là: Sự tôn trọng”.

Sự tôn trọng của lãnh đạo đối với nhân viên thực sự là loại vũ khí khích lệ. Ai từng đọc “Tam quốc diễn nghĩa”, đều biết, sở dĩ Lưu Bị thành lãnh đạo một trong ba công ty lớn nhất toàn quốc là nhờ giỏi khích lệ. Khích lệ là tất yếu kích thích thành công. “Ai cũng muốn được khen ngợi, nên người lãnh đạo cần biết nắm bắt cơ hội để động viên, khích lệ nhân viên kịp thời”. Khích lệ có thể coi là liều thuốc kích thích để đẩy nhanh tốc độ và hiệu suất lao động. Có ba phương pháp khích lệ:

Phương pháp khích lệ kiểu thu hút. Khích lệ có thể đem lại rất nhiều  lợi ích cho tổ chức: từ tăng năng suất làm việc chung, thúc đẩy kết quả kinh doanh, lại giảm những chi phí có thể phát sinh từ mâu thuẫn hay nguy cơ nhảy việc,… Có thể nói, lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt” đã được phổ biến và áp dụng tại hầu hết mọi doanh nghiệp trên toàn thế giới. Nếu so sánh phương pháp xử phạt với cây gậy để bắt con lừa cất bước thì phương pháp thu hút lại là củ cà rốt để dụ con lừa kéo xe. Song, lựa chọn giữa cây gậy hay củ cà rốt và sử dụng làm sao luôn tạo động lực cho nhân viên của mình. Mỗi người lãnh đạo đều nhận được đặc quyền từ cấp trên của mình, nên trong phạm vi quyền hạn của mình, họ có thể sử dụng tiền bạc và những thứ thay thế để làm công cụ khích lệ nhân viên cấp dưới.

Tuy nhiên, nếu cấp dưới là những người có thu nhập cao thì tiền bạc chưa chắc là công cụ khích lệ tốt nhất. Nhà lãnh đạo cần cho họ như sự quan tâm, tôn trọng, môi trường làm việc thoải mái mới có thể tự tin cống hiến kiến thức và tài năng. Mỗi người đều có mối quan tâm riêng, nếu chỉ dựa vào tiền bạc thì không đủ để kích thích hết mức động cơ làm việc của họ. Tiền bạc vẫn cần được kết hợp với những thứ có tác dụng kích thích động cơ làm việc khác mới có thể đạt được hiệu quả khích lệ cao nhất.

Phép khích lệ bằng nhân tính. Con người ngoài nhu cầu về tiền bạc, thì thứ họ muốn đạt được là cảm giác. Ai cũng cho rằng bản thân mình là người rất quan trọng. Chính vì vậy, Maslow đã sử dụng các thuật ngữ “sinh lý”, “an toàn”, “nhu cầu xã hội” hoặc “lòng tự trọng” và “tự thể hiện” để mô tả mô hình mà động lực của con người thường di chuyển. Điều này có nghĩa là để động lực phát sinh ở giai đoạn tiếp theo, mỗi giai đoạn phải được thỏa mãn trong chính cá nhân họ. Do đó, nếu ai có thể đáp ứng được nhu cầu lớn lao trong sâu thẳm nội tâm của người khác thì người đó sẽ là chuyên gia khích lệ giỏi nhất.

Bốn kỹ xảo trong phép khích lệ bằng “nhân tính” bao gồm: Tin tưởng

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           197

 

nhân viên; tôn trọng nhân viên; quan tâm đến nhân viên; tán thưởng nhân viên.

Lòng tự trọng nhân viên còn thể hiện ở phương diện khác, đó chính là trong quá trình làm việc nếu nhân viên gặp khó khăn, chủ động giúp họ giải quyết khó khăn, tăng thêm cảm giác an toàn, cảm giác tín nhiệm của nhân viên. Lòng tự trọng là cao chiêu dùng người, vừa là một trong những biện pháp khích lệ nhân viên tốt nhất.

Phép khích lệ kiểu răn dạy. Lãnh đạo ủng hộ phương pháp này là họ tin rằng phương pháp răn dạy tạo ra nỗi sợ hãi trong tâm lý của nhân viên không phải để đe dọa hay kỷ luật mà là để nhắc nhở, đốc thúc người bị phạt tôn trọng nội quy, quy định, từ đó sẽ làm tăng ý chí của họ. Do đó, chỉ cần tuân thủ năm nguyên tắc sau trong quá trình thực hiện thì phương pháp này có thể coi là phương pháp khích lệ hữu dụng.

Nguyên tắc báo trước: Phải công bố rõ ràng những hành vi nào không được phép và người vi phạm sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật nào nếu vi phạm.

Nguyên tắc kỷ luật kịp thời: Khi phát hiện ra hành vi vi phạm kỷ luật phải lập tức điều tra và đưa ra quyết định xử phạt rõ ràng.

Nguyên tắc công bằng: Đối với những hành vi vi phạm kỷ luật giống nhau thì cần tránh việc xử phạt với mức độ nặng nhẹ khác nhau.

Nguyên tắc giữ thể diện: Việc kỷ luật, phê bình cần tránh diễn ra trước tập thể nhằm giữ thể diện cho người bị phạt.

Nguyên tắc giới hạn hợp lý: Xử phạt có mức độ, không để cho người bị phạt rơi vào tình trạng khủng hoảng, bất an trong thời gian dài.

Tóm lược: Các phương pháp khích lệ là liều thuốc kích thích thành công. Để cấp dưới cùng chia sẻ thành quả của bạn chính là sự khích lệ lớn nhất đối với họ và cũng là cơ sở để họ tiếp tục gặt hái thành công mới. Mặt mạnh lớn nhất của khích lệ là có lợi cho cả hai bên. Ai cũng muốn được khen ngợi, nên người lãnh đạo cần biết nắm bắt cơ hội để động viên, khích lệ nhân viên kịp thời.

(7) Trí tuệ cảm xúc (EQ) hạt nhân của năng lực lãnh đạo.

Người lãnh đạo là người có khả năng vượt khó (chỉ số AQ), có năng lực trí tuệ (chỉ số IQ) và trí tuệ cảm xúc (chỉ số EQ). Trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận diện và quản lý cảm xúc của bản thân cũng như nhận thấy cảm xúc của người khác và đội nhóm. Nó đòi hỏi sự giao tiếp hiệu quả giữa các trung tâm xúc cảm và lý trí trong não của chúng ta – nói cách khác, nó tương ứng với

198                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

con đường kết nối giữa cảm xúc và lý trí.

Trí tuệ cảm xúc là “cái gì đó” khá vô hình bên trong mỗi chúng ta. Nó ảnh hưởng đến cách chúng ta kiểm soát hành vi, định hướng mang tính xã hội phức tạp, và ra quyết định cá nhân để đạt được kết quả khả quan. Trí tuệ cảm xúc được hội tụ lại bởi 4 kỹ năng cốt lõi gắn liền với 2 nhóm năng lực cơ bản là năng lực cá nhân và năng lực xã hội.

Năng lực cá nhân bao gồm tự nhận thức và làm chủ bản thân, đây là những khả năng tập trung chủ yếu vào cá nhân bạn hơn là những tương tác giữa cá nhân với người khác. Năng lực cá nhân là khả năng nhận diện cảm xúc của mình và kiểm soát hành vi, ý định của mình.

• Tự nhận thức là khả năng bạn tiếp nhận một cách chính xác về cảm xúc của mình và hiểu rõ cảm xúc đó ngay khi nó xảy ra.
• Làm chủ bản thân là khả năng vận dụng nhận thức về cảm xúc của chính bạn để luôn linh hoạt và chỉ đạo hành vi đúng đắn.

Năng lực xã hội được hình thành từ kỹ năng nhận thức xã hội và quản lý các mối quan hệ; Là khả năng thấu hiểu cảm xúc, hành vi và động cơ của người khác để làm quyết định phản hồi và quản trị hiệu quả các mối quan hệ.

• Nhận thức xã hội là khả năng nhận biết chính xác những cảm xúc của người khác và thấu hiểu điều gì đang thực sự diễn ra.
• Quản lý các mối quan hệ chính là khả năng vận dụng nhận thức về cảm xúc của mình và của người khác để kiểm soát các tương tác một cách hiệu quả.

Phát triển trí tuệ cảm xúc không chỉ là một yếu tố dự báo mạnh mẽ về khả năng lãnh đạo hiệu quả mà còn có thể góp phần tạo ra năng suất cao hơn và cuối cùng là mang lại lợi ích cho tất cả mọi người.

Năng lực lãnh đạo là trụ cột linh hồn của toàn bộ doanh nghiệp, người lãnh đạo có EQ cao sẽ tạo được một đội ngũ có EQ cao. EQ của người lãnh đạo chủ yếu đến từ nhận thức bản thân, chỉ có nhận thức đúng bản thân mới làm chủ cuộc sống của mình; ngoài ra người lãnh đạo còn phải có năng lực điều khiển cảm xúc của mình và có năng lực hiểu cảm xúc người khác, đây là cơ sở để hoạt động giao tiếp diễn ra thuận lợi, suôn sẻ, quan trọng nhất là có năng lực khích lệ bản thân, năng lực này có thể khiến người ta vượt qua sóng gió cuộc đời, đủ nghị lực xuất phát.

3.5.3. Rèn luyện tầm nhìn xa trông rộng

Nhìn xa trông rộng có thể được xem là khả năng quan trọng nhất của

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           199

 

nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi có một tầm nhìn tốt, nhà lãnh đạo mới có thể đề ra được những chiến lược khả thi, triển khai được những kế hoạch đúng đắn và mang đến lợi nhuận lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo phải biết kết hợp giữa nhận thức chủ quan và những yếu tố khách quan bên ngoài để có cái nhìn bao quát mọi vấn đề mà doanh nghiệp sắp phải đối mặt.

(1) Tinh thần trách nhiệm và sứ mệnh mãnh liệt

Người lãnh đạo doanh nghiệp không có tinh thần trách nhiệm và ý thức sứ mệnh, thì làm sao doanh nghiệp phát triển. Sự thực cho thấy tinh thần đổi mới, hiệu suất, lòng nhân từ của nhà doanh nghiệp chính là nền tảng văn hóa hỗ trợ doanh nghiệp hướng tới thành công. Người lãnh đạo doanh nghiệp có tinh thần trách nhiệm và ý thức sứ mệnh cần có đặc điểm sau:

Một là, người lãnh đạo doanh nghiệp tài giỏi là một người tuân thủ pháp luật.

Hai là, người lãnh đạo doanh nghiệp phải coi trọng chữ tín, danh dự.

Ba là, người lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức muốn tồn tại thì phải kiếm tiền, nhưng không phải là mục đích duy nhất, mà còn gánh vác trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp bỏ ra chi phí tương ứng bao gồm thuế và làm sự nghiệp công ích xã hội.

Bốn là, người lãnh đạo của doanh nghiệp có tinh thần trách nhiệm xã hội, mà còn cần phải có tinh thần trách nhiệm với nhân viên của chính mình: chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho nhân viện.

(2) Dũng cảm vượt qua thách thức

Một nhà lãnh đạo tốt không bao giờ đầu hàng khó khăn, thất bại mà quan trọng là họ biết đối mặt và dũng cảm vượt qua sự khó khăn, thất bại đó đồng thời để trải nghiệm thêm cho mình vốn tích lũy thiết thực về quản lý hay chiến lược kinh doanh. Mọi thứ không phải lúc nào cũng dễ dàng và nhất là người đứng đầu nên biết chấp nhận thử thách và kiên trì, không ngại khó khăn là động lực lớn để phát triển doanh nghiệp. Biến thách thức của người lãnh đạo thành cơ hội phát triển, chính thách thức là trải nghiệm quý giá, là vốn sống, là ngọn lửa thử vàng của ý chí và tài thao lược của nhà lãnh đạo, quản lý.

Trong bối cảnh hiện nay, sự sinh tồn của doanh nghiệp nhỏ và vừa đều phải đối mặt với thách thức cực lớn. Đối mặt với tình hình này, người lãnh đạo doanh nghiệp không thể phát triển mù quáng, trước hết cần tiến hành tự điều chỉnh bản thân. Nói một cách cụ thể, người lãnh đạo phải loại bỏ những khách hàng không tiềm năng và việc làm ăn không sinh lãi, giữ khách

200                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hàng trung thành và việc làm ăn có lợi nhuận. Đồng thời người lãnh đạo phải tinh giảm nội bộ doanh nghiệp, tiến hành bồi dưỡng nhân viên, thông qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm và trình độ quản lý, giảm chi phí sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thách thức và cơ hội từ trước đến giờ luôn song hành cùng nhau, ở trong điều kiện nhất định có thể hỗ trợ chuyển hóa cho nhau, mấu chốt của doanh nghiệp nắm chắc và ứng phó như thế nào. Nếu như người lãnh đạo có thể biết khó vẫn kiên trì thì có thể nắm chắc cơ hội, nắm vững quyền chủ động; nếu như bi quan thất vọng thì sẽ vuột mất cơ hội, rơi vào thế bị động. Đối mặt thách thức, người lãnh đạo doanh nghiệp đầu tiên cần làm được việc vận dụng tốt nguồn lực con người, nâng cao tố chất của người kinh doanh, người quản lý, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện của đội ngũ kinh doanh.

(3) Lãnh đạo học tập cả đời và tổ chức học tập

Thế giới rộng lớn vô cùng, có muôn vàn cách học tập khác nhau, bầu trời tri thức luôn rộng mở với người ham học. Tự học và học suốt đời là một luận điểm quan trọng trong tư tưởng Hồ Chí Minh về giáo dục và chính Người là tấm gương sáng ngời để mọi người noi theo. Tư tưởng Hồ Chí Minh về học suốt đời là di sản vô giá, tạo động cơ thôi thúc mọi người, mọi đối tượng đều ham học và học suốt đời. Tư tưởng của Bác về học suốt đời hết sức phù hợp với khuyến nghị của UNESCO ngày nay về 4 trụ cột của giáo dục là “học để biết, học để làm, học để chung sống, học để làm người”. Cả bốn con đường kiến thức trên là một thể thống nhất, bởi vì có rất nhiều mối quan hệ liên hệ và tác động giữa chúng với nhau.

Người lãnh đạo được coi là người xây dựng tổ chức học tập, trước hết phải tạo quá trình tương tác giữa người lãnh đạo và dưới quyền, nơi quá trình học tập diễn ra. Người lãnh đạo thách thức mọi người bằng yêu cầu thực thi công việc với tri thức mới, cách thức mới hiệu quả hơn trong quá trình lao động sáng tạo. Người lao động phải học tập đáp ứng yêu cầu công việc với tri thức mới hiệu quả hơn trong quá trình sáng tạo. Lãnh đạo đổi mới cũng có vai trò tạo động lực cho việc hình thành và phát triển tổ chức học tập

Lãnh đạo như là quá trình giáo dục còn thể hiện theo nghĩa tạo ra, tăng cường và áp dụng tri thức trong tổ chức (Evers, 1987). Theo nghĩa này, người lãnh đạo là người học tập. Người lãnh đạo còn tạo cấu trúc của tổ chức và tạo điều kiện cho mọi người học tập, trưởng thành và phát triển.

Học – học nữa – học mãi và học ở mọi nơi là điều bạn cần phải luôn tâm niệm nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thông qua việc không

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           201

 

ngừng học hỏi, bạn sẽ tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm để theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Hơn nữa, việc này còn tạo động lực thúc đẩy mỗi nhân viên của bạn trong việc học và tự học của bản thân họ.

Ở Việt Nam, các tập đoàn như FPT, Viettel, Vingroup hay ngân hàng Techcombank chính là những đơn vị đi đầu trong việc xây dựng tổ chức của họ thực sự trở thành một tổ chức học tập.

Cạnh tranh khốc liệt hiện nay, sự cạnh tranh giữa kênh truyền thống và hiện đại, cạnh tranh giữa doanh nghiệp trong và nước ngoài, cạnh tranh giữa bán hàng trực tiếp và online… cạnh tranh thương nghiệp hiện đại là cạnh tranh kinh tế tri thức, tri thức của người lãnh đạo doanh nghiệp vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo không ngừng học tập mới có thể giành được ngôi đầu trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0

Vì vậy, thì người lãnh đạo làm sao để làm được việc không ngừng học tập suốt đời?

Một là, học hỏi người giỏi. Học được cách tư duy và đứng ở góc độ của người khác để suy xét vấn đề, phân tích vấn đề, và so sánh với suy nghĩ của người mình cho là kẻ ngoài cuộc, tìm ra điểm khác nhau trong đó, nhận biết chỗ thiếu sót của mình, từ đó học được thứ mà mình không hiểu.

Hai là, ba người đi trên đường ắt có thầy của ta. Người lãnh đạo doanh nghiệp còn có thể học tập cấp dưới. Mỗi con người đều có sở trường, rất nhiều người là chuyên gia trong một số lĩnh vực, khiêm tốn học hỏi sẽ khiến lãnh đạo thu được rất nhiều ích lợi.

Ba là, học tập đổi mới tri thức. Cái gọi là đổi mới tri thức, tức tận dụng tri thức cũ, sáng tạo tri thức mới, giải quyết vấn đề mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải chú trọng bồi dưỡng năng lực đổi mới tri thức của mình mới có thể đứng vững cạnh tranh kịch liệt này.

Năng lực học tập trọn đời của người lãnh đạo doanh nghiệp là điều quan trọng hàng đầu để thành công. Không chỉ có nguồn vốn, mà còn có tri thức, đó chính là chân dung nhà doanh nghiệp ưu tú thời hiện đại.

3.5.4. Chiến lược tuyển mộ nhân tài

Lãnh đạo luôn là một thách thức lớn cho những người đứng đầu doanh nghiệp. Mọi sự thành bại đều do nhà lãnh đạo. Ngoài tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, một nhà lãnh đạo giỏi còn phải là người biết sử dụng nhân tài. Nhân tài đã khó tìm, giữ chân họ, phát triển được họ còn khó hơn.Và vì thế, “Người lãnh đạo không những phải có đức chiêu mộ nhân tài, mà còn phải

202                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

có lòng giữ chân nhân tài”.17 Nếu nhà lãnh đạo không đủ năng lực, họ khó mà phát huy hết năng lực của nhân viên. Nhân tài sẽ ra đi để tìm đến một nơi họ có thể phát triển tốt hơn.

Cách chọn nhân tài như Jack Ma đã khẳng định: “Tài sản lớn của doanh nghiệp không phải là nhân tài, mà nhân tài phù hợp”. Nhưng khác với các doanh nhân trên thế giới, chỉ tuyển chọn người giỏi còn riêng Jack Ma thì hoàn toàn ngược lại. Đó là “Tìm người phù hợp thay vì tìm người giỏi nhất” mà Jack Ma đã áp dụng việc tuyển chọn “nhân sự phù hợp” là điều quan trọng, nhưng làm sao để người đó góp phần phát triển thêm cho doanh nghiệp thì còn quan trọng hơn. Nhân tài phù hợp là nguồn vốn quan trọng của doanh nghiệp, ai có nhiều nhân tài xuất sắc nhất, người đó có nguồn vốn lớn nhất. Vì vậy, chọn người, dùng người, giữ người và khích lệ đã trở thành điểm then chốt giúp người lãnh đạo doanh nghiệp không ngừng gặt hái thành công.

(1) Chọn người: chớ đúc một khuôn

Trong tổ chức doanh nghiệp, chiêu mộ nhân tài và chiêu mộ lao động phổ thông là hoàn toàn khác nhau. Người lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn nhân tài cần phải dựa vào nguyên tắc “chớ đúc một khuôn”, dùng người tối kị dựa vào khuôn đúc như bằng cấp, kinh nghiệm. Bởi vì, người có học lực cao, nhưng không giỏi ứng biến nên làm việc không hiệu quả; lại có người kinh nghiệm rất nhiều, nhưng do khả năng lĩnh hội quá thấp nên từ đầu đến cuối không có tiến bộ.

Vì vậy, thì người lãnh đạo cần phải dựa vào những điểm gì để lựa chọn nhân tài?

Một là, phẩm chất thành thực và chính trực. Trong sách “Luận ngữ” có viết rằng: “Người không có chữ tín, không thể làm được gì”. Hơn 500 công ty lớn nhất trên thế giới đều coi phẩm chất thành tín, thành thục là tiêu chuẩn đầu tiên để cân đong nhân tài.

Hai là, trình độ chuyên môn và nền tảng kỹ thuật là phần cứng của nhân tài tất nhiên không thể thiếu được.

Ba là, tiềm lực để lựa chọn nhân tài chính là xem nhân viên có nhu cầu trong tương lai phát triển cao hơn hiện tại không, có thể gánh vác được trách nhiệm trọng đại hơn, Bill Gates nói: “Trong công ty của tôi, tôi muốn thuê người có tiềm năng, chứ không muốn thuê những người có kinh nghiệm. Bởi vì nhìn từ góc độ lâu dài, tiềm năng có giá trị hơn”.

Bốn là, hiệu suất cao mới có thể sáng tạo ra giá trị cao. Một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn nhân tài của IBM chính là hiệu suất cao. Văn hóa

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           203

 

“hiệu suất cao” của IBM thể hiện ở ba phương diện: (i) quyết tâm quyết thắng;

(ii) năng lực chấp hành vừa nhanh vừa chính xác; (iii) làm việc nhóm tốt.

Năm là, tố chất nhà doanh nghiệp. Yêu cầu cơ bản: kiến thức phong phú, sở thích đa dạng, lòng hiếu kì mạnh mẽ, có chí tiến thủ trong công việc và bình tĩnh, kiên quyết, dứt khoát trong tình huống cấp bách.

(2) Dùng người: Phát huy sở trường

Trên đời này chỉ có thể tìm được nhân tài thích hợp làm công việc nào đó, rất khó để tìm được người toàn tài hoàn mỹ không khuyết điểm. Bởi vậy, lãnh đạo doanh nghiệp đều phải “hiểu người mới dùng được người” nghĩa là “giỏi chọn người dùng người”. Đó là chân lý của nhà lãnh đạo, bởi chỉ có như vậy mới tránh việc dùng người một cách mù quáng. Điều kiện tiên quyết là phải đánh giá công minh, công bằng, vô tư, không thiên lệch. Cho nên, lãnh đạo phải có tấm lòng như vậy mới có thể “khai quật” được nhân tài thực sự. “Nhân tài giống như tảng băng trôi, 10% nổi còn 90% chìm”.17

Doanh nghiệp có nhân tài thì mới có động lực và năng lượng để tiến về phía trước. Là người lãnh đạo doanh nghiệp, làm thế nào mới “không đúc nhân tài bởi một khuôn” để nhân tài phát huy tác dụng:

Một là, hiểu được tài năng của nhân viên. Người lãnh đạo hiểu được xuất thân, trình độ, kinh nghiệm, hoàn cảnh gia đình, sở thích, sở trường,… mà quan trọng hơn đó là hiểu suy nghĩ, nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm. Hiểu người mới có dùng người, mới có thể khiến nhân viên phát huy tiềm lực lớn nhất ở vị trí công việc được giao.

Hai là, tạo điều kiện cấp dưới phát huy tài năng của họ. Muốn bộc lộ tài năng, là phải tìm hiểu đặc điểm khác nhau của bản thân mỗi nhân tài. Chỉ khi nào đặc điểm cá nhân và công việc kết hợp hài hòa với nhau, thì mới có thể phát huy năng lực và tiềm năng của con người, mới có thể để họ trổ hết tài năng trong tiềm năng của bản thân mỗi nhân tài.

Trong giáo trình MBA của Đại học Harvard có trình bày 5 nhân tố cá tính như sau: (i) tính hướng ngoại, có tính xã giao, đối thoại, thích hợp công việc ngoại giao; (ii) tính hiền hoà, có tính hợp tác vui vẻ, thích hợp công việc đòi hỏi sự phối hợp; (iii) tinh thần trách nhiệm, có tinh thần trách nhiệm sẽ mạnh mẽ, đáng tin cậy, thích hợp phụ trách một hạng mục, có thể giao trọng trách lớn hơn; (iv) cảm xúc ổn định, có tính cách ôn hòa, tận tâm, có thể bình tĩnh xử trí mọi việc, giỏi phân tích thích hợp là người đưa ra quyết định; (v) giỏi tổng kết, vận dụng và đúc kết, nhân tài kiểu này thông minh, nhạy bén, thích hợp làm công việc liên quan phát minh sáng tạo.

204                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Ba là, giao đúng người, tránh được lãng phí. Căn cứ vào việc bố trí người, căn bản dựa vào sự phối hợp giữa người, năng lực và công việc thực tế, từ đó tránh được việc lãng phí nhân tài hay giao việc sai người. Chính vì vậy, người lãnh đạo doanh nghiệp dùng người ắt phải cần sự thích hợp tính cách và năng lực, muốn để người tài đặt đúng chỗ, ắt phải dùng người “tinh tường”.

Bốn là, để các nhân tài cùng bổ trợ nhau. Trong một tổ chức, các nhân tố tốt nhất nên hình thành quan hệ bổ sung tương hỗ, bao gồm tương hỗ   tài năng, tương hỗ tri thức, tương hỗ tính cách, tương hỗ tuổi tác và tương hỗ tổng hợp. Kết cấu tổ chức nhân sự như vậy đòi hỏi có một lãnh đạo đa tài, có thể khiến cho mỗi nhân tố nhân tài đặt đúng chỗ của mình, phát huy hết tài năng.

Năm là, sử dụng nhân tài dựa trên sở trường và sở đoản. Mỗi người đều có thế mạnh riêng. Nếu thế mạnh đó được khai thác và phát huy đúng cách thì con người sẽ phát triển và đem lại nhiều lợi ích. Ngược lại, nếu sở trường không được dùng đến thì sẽ mất đi cơ hội phát triển, và thậm chí dần mai một. Cùng tìm hiểu thuật dùng người dựa vào sở trường và sở đoản của họ. Người lãnh đạo giỏi dùng người luôn luôn nhằm vào sở trường của nhân viên để sắp xếp công việc hợp lý, phân phối nhiệm vụ thích hợp, từ đó phát huy được ưu thế của mỗi người. Giữa sở trường và sở đoản của mọi người không hề có giới hạn tuyệt đối, trong rất nhiều sở đoản lại ẩn chứa sở trường.

(3) Giữ người: Phát huy năng lực nhân tài

Chiến lược thu hút và giữ chân người tài đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh “khát” nhân lực giỏi. Người xưa từng nói: “Ngựa chạy nghìn dặm lúc nào cũng có, nhưng người biết nhìn ngựa thì không phải lúc nào cũng có”. Cho nên, trong các công ty ngày nay rất phổ biến câu nói: “Hiểu người mới dùng được người”. Vì tuyển người đã khó, giữ người càng khó hơn. Với một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, việc chỉ có những chính sách thu hút nhân tài và phát triển nhân tài không thôi là chưa đủ. Làm thế nào để thu hút nhân tài, giữ được người, giảm thiểu việc thất thoát nguồn trí lực  là vấn đề người lãnh đạo phải đối mặt.

Hầu hết, nguyên nhân mất đi nhân tài là do: (i) Không hài lòng với mức lương và chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp; (ii) Thiếu hứng thú với công việc mình đảm nhiệm; (iii) Không hài lòng phương pháp quản lý doanh nghiệp; (iv) Thiếu sự tán đồng với mục tiêu của doanh nghiệp;

(v) Thiếu cảm giác thành tựu cá nhân.

Nguyên nhân mất đi nhân tài chắc chắn không chỉ dừng lại ở mấy vấn

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           205

 

đề trên, vừa có mâu thuẫn do thay đổi cơ chế mang đến, vừa do hành vi ngắn hạn do quan niệm tư duy trì trệ. Người lãnh đạo giỏi cần căn cứ vào tình hình cụ thể để nghĩ ra đối sách cụ thể mà hiệu quả. Vậy thì làm thế nào để giữ được nhân tài, giảm thiểu mất mát nhân tài?

Một là, tạo môi trường làm việc sáng tạo và thoải mái. Ngày nay, các doanh nghiệp xu hướng đầu tư vào văn phòng để tạo nơi làm việc sáng tạo, đầy cảm hứng cho nhân viên. Không gian văn phòng hiện đại không chỉ là những phòng làm việc, phòng họp, mà còn có những khu sinh hoạt chung, như quầy bar hay khu bếp sạch đẹp, nhằm cải thiện cuộc sống tinh thần của nhân viên. Các nhà quản trị nhân sự cho rằng, hiệu quả của việc sáng tạo chỉ đạt mức cao nhất khi mọi người cùng đồng lòng liên tục sáng tạo và dám nghĩ dám làm. Nói chung, người quản lý thành công là người luôn biết cách khơi gợi tinh thần sáng tạo của cấp dưới.

Hai là, công nhận khả năng và sự đóng góp của nhân viên. Nhiều cuộc khảo sát cho thấy nhân viên sẽ có nhiều động lực cống hiến và gắn bó với nơi mình làm việc nhiều hơn, nếu doanh nghiệp biết công nhận sự đóng góp của họ. Với nhân viên giỏi, khả năng và giá trị họ đem lại cho doanh nghiệp, tổ chức lại càng phải được coi trọng. Ngoài ra, không có nhân sự giỏi nào chấp nhận “dậm chân tại chỗ”. Bởi vậy, đối với nhóm nhân sự giỏi này, các doanh nghiệp cần phải có chính sách lương thưởng xứng đáng và hoạch định con đường thăng tiến rõ ràng.

Ba là, quan tâm nhân viên nhiều hơn.Trong thời đại mới, khi nhu cầu vật chất đã được thỏa mãn, nhân viên có xu hướng đề cao những quan tâm về mặt tinh thần mang tính lâu dài. Một cách đang được nhiều doanh nghiệp sử dụng, đó là mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên. Đây được coi là cách giữ chân nhân tài tinh tế khi cả người lao động và những người phụ thuộc đều được bảo vệ bởi một kế hoạch tài chính rõ ràng.

Bốn là, chú trọng công tác đào tạo. Trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, mọi thứ đều vận động và thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là kiến thức cũng như cách thức làm việc. Với những nhân viên giỏi, không chỉ đòi hỏi lương thưởng xứng đáng, mà họ còn hấp dẫn bởi những khóa đào tạo để không  ngừng phát triển năng lực bản thân. Nhiều doanh nghiệp lớn đều chọn cách giữ chân và phát triển nhân tài bằng các khóa đào tạo trong nước, ngoài nước. Sự đầu tư của công ty vào nhân sự cũng giúp nhân viên hiểu tầm quan trọng của họ đối với công ty, từ đó tạo được niềm tin và sự gắn bó lâu dài với nơi mình làm việc.

Năm là, trao trọng trách cho nhân viên. Nhiều người khi được tuyển vào

206                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

những vị trí cấp cao ở công ty nhưng lại không được tin tưởng trao quyền quyết định từ cấp trên. Không ít những người có năng lực, sau một thời gian mọi thứ từ nhỏ tới lớn đều phải chờ cấp trên quyết định, quyết định “nhảy” sang môi trường mới mà ở đó họ được trao quyền. Theo chuyên gia về quản trị nhân sự, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải bỏ bớt trọng trách trên vai mình và trao quyền cho nhân viên có năng lực xứng đáng đảm nhiệm. Việc “chọn mặt gửi vàng” sẽ thúc đẩy nhân viên phát huy hết năng lực của mình và đồng hành với công ty.

Sáu là, phát hiện nhân tài, phát huy năng lực của nhân tài, đào thải người kém, thực hiện chế độ giữ người. Người lãnh đạo doanh nghiệp nên dùng nhiều hình thức để khai quật tiềm năng của nhân tài, thực thi quản lý phát hiện và quản lý phát huy. Mỗi người đều có sở trường riêng của mình, có người giỏi quản lý, có người giỏi giao tiếp, có người giỏi suy xét, người lãnh đạo cần phải cung cấp sân khấu và vai diễn khác nhau cho họ. Đối với người xuất sắc thì tăng lương, còn người lạc hậu thì đào thải.

Bảy là, xây dựng môi trường làm việc tín nhiệm, dùng văn hóa doanh nghiệp để giữ người. Không khí nơi làm việc thân thiết có tác dụng trợ giúp cho việc thu hút lòng người. Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Các giá trị văn hóa sau khi được định hình phải truyền tải đến nhân viên để họ hiểu, thực sự hiểu, yêu thích và làm theo. Vì vậy ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ tác động đến nhân viên. Trong quá trình phát triển công ty, văn hóa doanh nghiệp sẽ tiếp tục được phát triển và thay đổi cho phù hợp, tùy thuộc vào sự tác động khác nhau của môi trường; định hướng doanh nghiệp. Lãnh đạo và người sáng lập chính là những người hiểu rõ nhất văn hóa doanh nghiệp trong công ty bởi họ là người xây dựng và phát triển nó. Nói chung, để văn hóa doanh nghiệp phát triển thì lãnh đạo, người sáng lập phải là người thực hiện nghiêm túc nhất để nhân viên noi theo.

(4) Giáo dục: Bồi dưỡng nhân tài

Suốt chiều dài lịch sử Việt Nam, các triều đại phong kiến đã ý thức rõ   vị trí, vai trò của hiền tài. Trên Văn bia ở Văn Miếu – Quốc Tử Giám, trường đại học đầu tiên của nước ta đã khắc: “Hiền tài là nguyên khí quốc gia. Nguyên khí thịnh thì thế nước hùng mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           207

 

thế nước yếu, rồi thấp xuống. Vì vậy các đấng thánh đế, minh vương chẳng ai không lấy việc bồi dưỡng nhân tài, kén chọn kẻ sĩ, vun trồng nguyên khí làm việc đầu tiên. Kẻ sĩ quan hệ với quốc gia trọng đại là thế, cho nên quý trọng kẻ sĩ không biết thế nào là cùng” (Câu nói của Thân Nhân Trung, Tiến sĩ triều Lê vâng mệnh vua Lê Thánh Tông soạn bài ký cho tấm bia Văn Miếu tại Quốc Tử Giám, được dựng vào năm Hồng Đức thứ 15 (1484).

Nhân tài có thể hiểu là người có những phẩm chất, năng lực vượt trội, có thành tích đặc biệt xuất sắc đóng góp cho sự tiến bộ và phát triển của cộng đồng, đất nước cũng như của cả nhân loại. Nhân tài cũng đồng nghĩa với hiền tài, là người vừa có đức vừa có tài, trong đó đức là gốc.

Theo học thuyết của Dave Ulrich, Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ), về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “lý thuyết nhân tài 3C” (3C Talent Formula), đang được áp dụng phổ biến trên thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.

Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác.

Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm năng. Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì không thể tạo ra giá trị. Ngược lại, cũng có những người giỏi, tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” của tổ chức được.

“Lý thuyết nhân tài 3C” (Talent = Competence * Commitment * Contribution /Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp và hàng chục nghìn “người tài” trên khắp thế giới.

Năng lực – Competence. Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.

Cam kết – Commitment. Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra

208                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

giá trị.

Cống hiến – Contribution. Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (khả năng làm việc) và cam kết (ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc.

Theo diễn giả Rothwell, để có chiến lược phù hợp cần phân biệt rõ tối ưu hóa nhân tài với thu hút nhân tài, phát triển nhân tài và giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp cần giúp các nhân tài làm tốt hơn công việc hiện tại đồng thời bồi dưỡng, thúc đẩy họ để chuẩn bị cho một trách nhiệm lớn hơn trong tương lai. Bồi dưỡng nhân tài vô cùng quan trọng đối với sự tồn vong của doanh nghiệp luôn luôn là chủ đề được các nhà lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm hàng đầu.

Nhân tài chủ chốt là nòng cốt và bộ mặt, là linh hồn và cốt cán của doanh nghiệp. Công ty bất luận lớn hay nhỏ, cơ cấu tổ chức ra sao, đều cần phải có một nhóm nhân viên như vậy. Vậy thì, làm thế nào để bồi dưỡng nhân tài chủ chốt trong công ty.

Một là, doanh nghiệp phải xây dựng được một kế hoạch về thế hệ kế nhiệm. Việc lập kế hoạch cho người kế nhiệm là rất quan trọng đối với tổ chức. Do đó, việc tìm ra người kế nhiệm cần được tiến hành kịp thời, hay càng sớm càng tốt. Kế hoạch cho thế hệ lãnh đạo kế nhiệm giúp người quản trị củng cố và xây dựng sức mạnh cho đội ngũ, để đảm bảo cho sự phát triển, phồn thịnh, và tương lai của doanh nghiệp.

Hai là, xác định rõ phạm vi nhân tài chủ chốt. Tiền đề của việc này là doanh nghiệp cần phải xác định rõ mục tiêu, chiến lược và quá trình nghiệp vụ then chốt của mình, từ đó điều chỉnh vị trí then chốt. Những nhân viên ưu tú tiềm năng ở các vị trí then chốt này sẽ trở thành nhân tài chủ chốt của doanh nghiệp.

Ba là, lựa chọn đề bạt nhân tài chủ chốt chuẩn xác. FedEx Express đánh giá cao sự tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau và tin tưởng rằng có thể trở thành những đối tác lâu dài. Mỗi thành viên trong đội ngũ nhân viên của FedEx Express từ quản lý đến nhân viên đều xem sự hài lòng của khách hàng cũng chính là sự thành công của chính họ. Công ty chuyển phát nhanh FedEx trong phương diện lựa chọn đề bạt người quản lý đã xây dựng một thước đo rất tốt. Công ty này rất ít bổ nhiệm nhân viên làm quản lý, mà sẽ mở một bài học

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           209

 

thực nghiệm “Một ngày làm giám đốc” cho nhân viên, sau đó để nhân viên tự đề bạt và nộp đơn bày tỏ nguyện vọng muốn làm giám đốc, sau đó phòng nhân sự tiến hành đánh giá thành tích của mỗi nhân viên, dựa theo kết quả này bước đầu lựa chọn ra những nhân viên có thành tích xếp hạng trên 40%, rồi lại thông qua một bài “kiểm tra tiềm năng quản lý” khắt khe, để quyết định người đệ đơn có tiềm năng quản lý hay không. Chỉ có nhân viên thông qua cửa ải kiểm tra cuối cùng thì mới được thăng chức làm giám đốc.

Bốn là, chú trọng trải nghiệm của nhân viên đối với công ty. Văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết là các yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên  ở công ty. Trong kỷ nguyên mới, các doanh nghiệp đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của nhân viên, ngay từ lúc tiếp xúc lần đầu giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, cho đến những hoạt động nội bộ phong phú, chính sách phúc lợi, thậm chí áp dụng chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng cho nhân viên của mình.

Năm là, xây dựng tấm gương. Tấm gương ở bên cạnh là thước đo làm việc tốt hơn cho nhân tài chủ chốt, đồng thời cũng là huấn luyện viên sát cánh cùng anh ta. Huấn luyện viên doanh nghiệp tốt không những có thể phát hiện và chỉ ra chỗ thiếu sót trong công việc của nhân tài chủ chốt, mà còn có thể quan tâm đến thay đổi tâm thái của họ bất cứ lúc nào, bồi dưỡng nên tố chất tâm lý tốt cho họ.

• Khích lệ: công thưởng tội phạt. Khuyến khích người lao động làm việc là nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Có rất nhiều trường phái về khuyến khích nhân viên. Trong đó, thuyết nhu cầu của Maslow là lý thuyết được thừa nhận rộng rãi nhất. Theo Maslows, các nhu cầu gồm có hai cấp: Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện. Như vậy, để khuyến khích và động viên nhân viên, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Vì vậy, người lãnh đạo cần phải khích lệ nhân viên của mình như thế nào?

Một là, chỉ có thâm nhập tìm hiểu nhu cầu của nhân viên mới khích lệ hiệu quả. Muốn khích lệ thành viên trong nhóm thì phải tìm hiểu xem điều gì kích hoạt họ làm việc tốt, bạn vừa phải tìm hiểu nhu cầu của mỗi cá nhân vừa phải cung cấp cơ hội cho họ, thực sự quan tâm và tôn trọng họ.

Hai là, trong hoàn cảnh khác nhau phải có phương thức khích lệ khác nhau. Phương thức khích lệ thể hiện nghệ thuật lãnh đạo. Hãy vận dụng nghệ

210                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thuật khích lệ, trong hoàn cảnh khác nhau phương thức khích lệ khác nhau, phát huy tính tích cực, tính chủ động và tính sáng tạo của nhân viên ở mức độ cao nhất.

Ba là, tín nhiệm là sự khích lệ tốt nhất. Tín nhiệm chính là sức mạnh, nhân viên sau khi có được tín nhiệm thì có cảm giác vinh dự, tăng cường tinh thần trách nhiệm, hơn tín nhiệm luôn luôn cần đến từ hai phía. Trên cơ sở tín nhiệm của người lãnh đạo dành cho lại phù hợp với sở thích và hứng thú nhân viên, nhân viên sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ hơn.

Bốn là, tiền lương là hiệu quả cao để khích lệ nhân viên. Hiệu quả khích lệ của tiền bạc là điều không thể xem nhẹ. Bởi vì, trong cuộc sống hằng ngày, tiền là nhu cầu thiết yếu của con người, dùng để trao đổi lấy hàng hoá/dịch vụ. Để cuộc đời thật sự có ý nghĩa, bạn phải nhận ra giá trị đồng tiền và sử dụng nó thật đúng. Vì vậy, tiền thưởng thành tích có thể thúc đẩy hành vi làm việc của nhân viên.

Năm là, khen ngợi là phần thưởng vô giá. Khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc thăng chức họ dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt được. Luôn luôn đưa ra ý kiến phản hồi và nhận xét cho nhân viên, cả tích cực lẫn tiêu cực. Gia tăng cả chiều rộng lẫn chiều sâu đối với công việc mà người nhân viên đang làm. Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau. Nếu cấp dưới trở nên buồn chán với công việc hiện tại, hãy giúp họ tìm ra các lối đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn. Chỉ cần nhân viên làm tốt, hãy khen ngợi họ bất cứ lúc nào, không bắt buộc chỉ khen ngợi những nhân viên làm nên công trạng to lớn. Nhận được những lời khen ngợi, động viên, chia sẻ từ lãnh đạo đó là phần thưởng vô giá cho nhân viên trong mọi tổ chức/ doanh nghiệp.

Sáu là, vận dụng đoàn thể khích lệ. Trong thực tế công việc, chúng ta không thể xem nhẹ tác dụng quan trọng của đoàn thể đối với tất cả thành viên, bởi vì đoàn thể có thể thỏa mãn nhu cầu về các phương diện như cảm giác an toàn, tình hữu nghị, định vị giá trị bản thân, quan hệ xã giao,… đoàn thể có tinh thần kết nối mạnh mẽ sẽ giúp nhân viên đối phó với công việc mang tính thách thức tốt hơn.

Bảy là, phương thức khích lệ phải biến đổi phong phú. Cơ chế khen thưởng khích lệ chủ yếu là kết hợp giữa phương pháp và mục đích của khen thưởng khích lệ, từ đó đạt tới tính nhất trí giữa biện pháp và hiệu quả của nó. Biện pháp khen thưởng khích lệ mà họ áp dụng rất đa dạng phong phú và linh hoạt. Các doanh nghiệp lớn đều vô cùng coi trọng tính độc đáo mới mẻ của

Chương 3: Phẩm chất năng lực và năng lực lãnh đạo                                                           211

 

phương thức khích lệ, với mục đích lưu lại ấn tượng không thể xóa nhòa trong nhân viên.

Công ty IBM của Mỹ từng tổ chức một đại hội chúc mừng nhân viên    ở sân vận động New Jersey, một trăm nhân viên có thành tích xuất sắc lần lượt chạy từ ngoài lối đi vào giữa sân vận động giống như vận động viên marathon, cùng lúc đó màn hình điện tử lớn trên khán đài lần lượt hiện tên của mỗi người; lãnh đạo, giám đốc bộ phận, cả ngàn nhân viên công ty và người thân nhiệt liệt vỗ tay, lớn tiếng reo hò. Thử tưởng xem khung cảnh hoành tráng này, nhân viên ưu tú vĩnh viễn sẽ không thể nào quên được buổi lễ tôn vinh động lòng người này.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi phải nỗ lực khổ luyện hoàn thiện bản thân. Maxwell đưa ra 21 phẩm chất cơ bản của một nhà lãnh đạo thành công: (i) tính cách; (ii) sức hút; (iii) tận tâm; (iv) khả năng giao tiếp; (v) năng lực; (vi) can đảm; (vii) sáng suốt; (viii) tập trung; (ix) phóng khoáng; (x) chủ động; (xi) biết lắng nghe; (xii) đam mê; (xiii) thái độ tích cực; (xiv) giải quyết vấn đề; (xv) các mối quan hệ; (xvi) tinh thần trách nhiệm; (xvii) sự vững vàng;

(xviii) kỷ luật tự giác; (xix) tinh thần phục vụ; (xx) ham học hỏi; và (xxi) tầm nhìn xa.

Nội dung tài liệu này cho rằng lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động của nhà lãnh đạo cần dựa trên mười hai đức tính. Đó là: (i) niềm tin,

(ii) bình tĩnh, (iii) tự tin, (iv) nhiệt tình, (v) kiên nhẫn, (vi) tâm và tầm, (vii) sự kiên trì, (viii) nghị lực, (ix) quyết đoán, (x) lòng nhân ái, (xi) trung thực, và (xii) khiêm tốn.

Hầu hết việc ra quyết định diễn ra trong nhóm. Lãnh đạo có thể lựa chọn trong số các kiểu hành vi như: (i) chỉ đạo, (ii) huấn luyện, (iii) hợp tác, (iv) uỷ quyền, (v) tử tể, (vi) mạnh mẽ, (vii) tự tin, (viii) lạc quan, (ix) hành động, (x) trách nhiệm, và (xi) làm chủ cảm xúc để ra quyết định. Mỗi hành vi trên có những lợi thế riêng của nó.

Nhân cách là sự tổng hòa không phải các đặc điểm cá thể của con người mà chỉ là những đặc điểm quy định con người như là một thành viên của xã hội, nói lên bộ mặt tâm lí – xã hội, giá trị và cốt cách làm người của mỗi cá nhân. Nói đến sứ mệnh của một tổ chức không thể bỏ qua nhân cách người lãnh đạo, những người đã tạo ra cuộc chơi, nhân cách lãnh đạo càng lớn, sứ mệnh càng lớn, vậy thế nào là nhân cách lãnh đạo? “Nhân cách người lãnh đạo là một kiểu nhân cách xã hội đặc thù, là tổ hợp những đặc điểm, phẩm chất

212                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tâm lý phù hợp với yêu cầu đặc trưng của hoạt động lãnh đạo nhằm bảo đảm cho họ có thể thực hiện thành công các vai trò và chức năng lãnh đạo”.

Người lãnh đạo là người hiểu rõ hơn ai hết và hiểu ở mức sâu sắc là mình cần phải làm gì, cần phải đi đến đâu. Đối với tổ chức do mình quản lí thì cần phải hiểu rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động của nó. Sáu phẩm chất  và năng lực cơ bản của người lãnh đạo là: (i) thể lực khoẻ mạnh và tinh thần minh mẫn; (ii) năng lực xác định mục tiêu và định hướng hoạt động của tổ chức; (iii) trí tuệ năng động là phẩm chất quan trọng hàng đầu của người lãnh đạo; (iv) năng lực quan sát; (v) chuyên môn thành thạo; (vi) khách quan và công bằng. Có thể nói, đánh giá con người là một công việc phức tạp và rất khó khăn, một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.

Năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành. Lãnh đạo hiệu quả theo – tiếp cận bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của người lãnh đạo. Để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta có thể chia nhỏ khả năng tổng hợp của lãnh đạo thành các năng lực bộ phận cụ thể như: (i) tầm nhìn chiến lược; (ii) năng lực phân quyền ủy quyền; (iii) năng lực động viên khuyến khích; (iv) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh; (v) năng lực ra quyết định; (vi) năng lực giao tiếp lãnh đạo; (vii) năng lực hiểu mình – hiểu người. Các năng lực bộ phận cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một người lãnh đạo.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

• Anh (chị) hãy phân tích 21 phẩm chất của người lãnh đạo và cho ví dụ minh họa.
• Trình bày những đức tính cần có của người lãnh đạo và cho ví dụ minh họa.
• Hãy phân tích những hành vi của người lãnh đạo và cho ví dụ minh họa.
• Tính cách nhà lãnh đạo là gì? Vì sao có người cho rằng, tính cách nhà lãnh đạo là nhân tố cốt lõi tạo niềm tin trong việc tạo dựng các mối quan hệ giữa các bên trong quá trình lãnh đao.
• Nhân cách lãnh đạo là gì? Hãy trình bày cấu trúc nhân cách nhà lãnh đạo.
• Hãy trình bày các nghiên cứu phẩm chất và năng lực của người lãnh đạo.
• Năng lực lãnh đạo là gì? Tại sao trong giai đoạn toàn cầu hóa và tác động của cách mạng công nghiệp lần thứ 4, năng lực của người lãnh đạo được xem như là yếu tố quan trọng thực hiện vai trò định hướng và dẫn dắt.
• Anh (chị) hãy trình bày năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành.