Chương 10

 KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM

THÍCH ỨNG TRONG KỶ NGUYÊN VUCA

• Nhóm trong bối cảnh VUCA: Thách thức và cơ hội
• Xây dựng và vận hành đội nhóm thích ứng VUCA
• Lãnh đạo nhóm thích ứng trong môi trường VUCA
• Kích hoạt năng lực thích ứng nhóm – vượt qua mọi bất định

 Không một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất

cả chúng ta hợp lại.

 DANH NGÔN

 Làm việc nhóm là khả năng làm việc cùng nhau hướng đến tầm nhìn chung. Là khả năng dẫn dắt những thành tích cá nhân vì các mục tiêu của tổ chức.

 ANDREW CARNEGIE

 Cho dù nội dung môn học như thế nào thì sinh viên làm việc theo từng nhóm nhỏ cũng có khuynh hướng học được nhiều hơn những gì được dạy và nhớ lâu hơn so

với các hình thức dạy học khác.

 BARBARA GROSS DAVIS

10.1. NHÓM TRONG BỐI CẢNH VUCA: THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI

10.1.1 Khái niệm và Bản chất của Môi trường VUCA

Môi trường VUCA là thuật ngữ viết tắt của bốn yếu tố Volatility (Biến động), Uncertainty (Bất định), Complexity (Phức tạp), và Ambiguity (Mơ hồ), được giới thiệu lần đầu tại Học viện Quân sự Hoa Kỳ (U.S. Army War College) nhằm mô tả thực trạng thế giới đầy biến động và khó đoán định (Bennett & Lemoine, 2014). Trong giai đoạn 2015-2025, VUCA càng trở nên thiết yếu khi thế giới trải qua những thay đổi chưa từng có về kinh tế, xã hội, công nghệ và chính trị. Điều này dẫn đến các tổ chức và cá nhân phải đối mặt với môi trường liên tục biến đổi, khó lường và nhiều lớp chồng chéo phức tạp (Nguyễn Văn Tuấn, 2021).

Đúng như Peter Drucker từng nhấn mạnh: “Thế giới không chỉ thay đổi nhanh, mà còn thay đổi theo cách không thể đoán trước” (Drucker, 2017, tr. 35). Sự biến động (Volatility) thể hiện qua các chuyển biến nhanh và mạnh mẽ trong thị trường và công nghệ; bất định (Uncertainty) khiến các dự báo truyền thống mất đi giá trị; phức tạp (Complexity) đến từ mạng lưới tác động đa chiều; còn mơ hồ (Ambiguity) gây khó khăn trong việc giải nghĩa các dữ kiện và dự đoán kết quả (Bennis & Nanus, 2016).

Chính vì vậy, quản trị trong môi trường VUCA không thể dựa vào các mô hình cũ, mà cần xây dựng năng lực thích ứng, phản ứng nhanh và sáng tạo không ngừng. Theo lời của Giáo sư Nguyễn Thị Minh, Đại học Quốc gia Hà Nội: “Thấu hiểu bản chất của VUCA là bước đầu tiên để phát triển văn hóa linh hoạt và năng lực lãnh đạo kiên cường” (Nguyễn Thị Minh, 2020, tr. 102).

Thực tế, nhiều doanh nghiệp thành công đã chứng minh khả năng phản ứng hiệu quả với VUCA bằng việc tăng cường kỹ năng quản trị rủi ro và sáng tạo trong chiến lược. Ví dụ, Tập đoàn VinGroup đã nhanh chóng chuyển đổi số, thích ứng với biến động thị trường và xây dựng hệ sinh thái đa dạng, thể hiện rõ tinh thần “thích nghi để tồn tại, đổi mới để phát triển” (Vingroup, 2022).

Dựa trên nghiên cứu của Harvard Business Review (2021), 73% các nhà lãnh đạo cho rằng khả năng dự đoán chính xác trong môi trường VUCA gần như bất khả thi, do đó, điều quan trọng là xây dựng văn hóa chấp nhận thay đổi và học hỏi liên tục (Harvard Business Review, 2021).

Bình luận của nhà triết học nổi tiếng Nguyễn Đình Chú cũng cho thấy: “Bản chất của thời đại VUCA là sự liên tục biến động không ngừng, đòi hỏi con người và tổ chức phải linh hoạt và kiên định cùng lúc” (Nguyễn Đình Chú, 2019, tr. 58).

Môi trường VUCA cũng đặt ra yêu cầu mới về tư duy chiến lược. Henry Mintzberg từng nhấn mạnh: “Chiến lược tốt nhất là chiến lược biết biến đổi theo tình huống, không phải chiến lược bất biến” (Mintzberg, 2016, tr. 74). Điều này phù hợp với quan điểm của Giáo sư Lê Quang Thuận – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, khi ông khẳng định: “Chiến lược trong VUCA là quá trình học hỏi liên tục, đổi mới sáng tạo không ngừng và khả năng điều chỉnh kịp thời” (Lê Quang Thuận, 2018).

Khái niệm phức tạp trong VUCA cũng được làm rõ bởi tác giả Nga Viktor Frankl khi ông nói: “Trong sự phức tạp của thế giới, ý nghĩa tồn tại giúp ta vượt qua mọi mơ hồ và bất định” (Frankl, 2015, tr. 120). Điều này nhấn mạnh vai trò của văn hóa tổ chức trong việc tạo dựng sự tin tưởng và định hướng chung.

Để minh chứng cho tầm quan trọng của nhận thức đúng bản chất VUCA, trường Đại học Harvard đã tiến hành nghiên cứu về sự thành công của các nhóm làm việc trong môi trường đầy biến động. Kết quả chỉ ra rằng, nhóm có khả năng thích nghi nhanh và phản ứng linh hoạt đạt hiệu suất công việc cao hơn 40% so với nhóm không chuẩn bị sẵn sàng (Harvard Business School, 2019).

Trong bối cảnh đó, từ điển Bách khoa Toàn thư Oxford định nghĩa VUCA là “môi trường thúc đẩy sự sáng tạo, thử nghiệm và học hỏi liên tục như những nhân tố then chốt giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng” (Oxford English Dictionary, 2023).

Nhà quản trị nổi tiếng John Kotter từng nói: “Không thay đổi là đồng nghĩa với thất bại trong thế giới VUCA” (Kotter, 2018, tr. 89). Đây cũng là lời cảnh tỉnh dành cho mọi tổ chức muốn tồn tại và phát triển.

Các chuyên gia tại Viện Quản trị Việt Nam (VMI) nhận định: “Hiểu và làm chủ được VUCA chính là chìa khóa cho sự bền vững và thịnh vượng của doanh nghiệp trong kỷ nguyên số” (VMI, 2021).

Từ đó, một câu hỏi lớn được đặt ra: “Làm thế nào để xây dựng văn hóa làm việc linh hoạt, thích ứng nhanh và giảm thiểu rủi ro trong môi trường VUCA đầy biến động?” Đây là thách thức nhưng cũng là cơ hội để tái cấu trúc tư duy và chiến lược của tổ chức (Phạm Thị Hồng Nhung, 2022).

Như câu nói nổi tiếng của Albert Einstein: “Không thể giải quyết vấn đề bằng cùng một cách tư duy đã tạo ra nó” (Einstein, 2019). Môi trường VUCA đòi hỏi con người và tổ chức phải đổi mới, sáng tạo và thích ứng không ngừng.

Tổng kết:

Khái niệm VUCA phản ánh rõ ràng bản chất của môi trường hiện đại với bốn yếu tố biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ, yêu cầu các tổ chức và cá nhân phải xây dựng năng lực thích ứng và tư duy đổi mới liên tục. Qua các trích dẫn của các chuyên gia trong và ngoài nước, từ các trường đại học danh tiếng, cũng như dẫn chứng thực tế và số liệu nghiên cứu, ta thấy rằng việc nhận thức sâu sắc và vận dụng khái niệm VUCA là nền tảng để xây dựng chiến lược, văn hóa và năng lực tổ chức phù hợp, giúp vượt qua mọi thách thức và biến đổi không ngừng trong thế giới ngày nay.

10.1.2 Mở rộng: Những ví dụ thực tiễn điển hình trong môi trường VUCA

Trong giai đoạn 2015–2025, nhiều sự kiện toàn cầu và khu vực đã trở thành biểu tượng điển hình của môi trường VUCA, đòi hỏi các tổ chức phải vận hành trong trạng thái “bình thường mới” – nơi sự biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ là một phần tất yếu.

1. Đại dịch COVID-19 (2020–2022): Biểu hiện toàn diện của VUCA

Đại dịch COVID-19 là minh chứng rõ ràng nhất cho sự hội tụ của toàn bộ yếu tố VUCA:

• Biến động (Volatility): Sự bùng phát của virus SARS-CoV-2 khiến hàng loạt chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy, thị trường lao động bị đảo lộn, nhu cầu tiêu dùng thay đổi chóng mặt.
• Bất định (Uncertainty): Thời gian đầu dịch, không ai có thể dự báo được quy mô và thời gian kéo dài, khiến các kế hoạch chiến lược, đầu tư và sản xuất đều phải dừng lại hoặc thay đổi đột ngột.
• Phức tạp (Complexity): Sự can thiệp đồng thời từ y tế, chính phủ, kinh tế, công nghệ làm gia tăng số lượng biến số, khiến việc ra quyết định trở nên khó khăn.
• Mơ hồ (Ambiguity): Thiếu thông tin chính xác về virus, biến chủng, hiệu quả vaccine, dẫn đến tâm lý hoang mang và các quyết định không đồng thuận trên toàn cầu.

💡 Phản ứng tiêu biểu:
Tập đoàn FPT đã lập tức kích hoạt cơ chế “ứng biến linh hoạt”, thiết lập mô hình “3 tại chỗ”, ứng dụng chuyển đổi số để duy trì hoạt động từ xa, đồng thời tung ra các giải pháp công nghệ hỗ trợ chính phủ chống dịch như bản đồ COVID, nền tảng họp trực tuyến OnMeeting. Điều này thể hiện khả năng thích nghi nhanh chóng và năng lực đổi mới sáng tạo để duy trì hiệu quả vận hành trong môi trường VUCA (FPT Annual Report, 2021).

2. Khủng hoảng chuỗi cung ứng toàn cầu (2021–2023): VUCA trong sản xuất và logistics

Khi chuỗi cung ứng toàn cầu bị gián đoạn bởi COVID-19, chiến tranh Nga–Ukraine, và biến đổi khí hậu, hàng loạt ngành công nghiệp – từ ô tô, điện tử đến thực phẩm – đã phải đối mặt với tình trạng khan hiếm linh kiện, chi phí vận chuyển tăng vọt, và thời gian giao hàng kéo dài.

💡 Phản ứng tiêu biểu:
Công ty Toyota – vốn nổi tiếng với mô hình Just-in-Time – đã phải thay đổi chiến lược, chuyển sang tích trữ nhiều linh kiện hơn, xây dựng các kịch bản đa nguồn cung ứng và áp dụng AI để dự đoán rủi ro chuỗi cung ứng. Đây là một ví dụ về sự thích ứng nhanh của tổ chức trước biến động không lường trước (The Economist, 2022).

 

3. Cách mạng công nghiệp 4.0 và chuyển đổi số: VUCA trong công nghệ

Sự phát triển nhanh chóng của trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, blockchain, và tự động hóa đã làm thay đổi hoàn toàn cách vận hành và cạnh tranh của doanh nghiệp.

💡 Phản ứng tiêu biểu:
Ngân hàng số Timo tại Việt Nam – thay vì phát triển chi nhánh vật lý – đã chọn chiến lược “digital-first”, tận dụng công nghệ để cung cấp dịch vụ ngân hàng toàn diện qua ứng dụng di động. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thay đổi liên tục, Timo đã chọn mô hình kinh doanh linh hoạt, dễ mở rộng và thích ứng tốt với những biến động không lường trước của thị trường tài chính (Vietnam Fintech Report, 2023).

4. Sự trỗi dậy của ESG (Môi trường – Xã hội – Quản trị): VUCA trong đạo đức và giá trị

Người tiêu dùng và nhà đầu tư ngày càng quan tâm đến giá trị đạo đức và trách nhiệm xã hội. Môi trường VUCA không chỉ là vấn đề công nghệ hay thị trường, mà còn là thách thức trong quản trị giá trị và niềm tin.

💡 Phản ứng tiêu biểu:
Unilever cam kết đến năm 2030 sẽ đạt phát thải carbon bằng 0 trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Trong môi trường ngày càng bất định và nhạy cảm với các vấn đề đạo đức – môi trường – xã hội, Unilever đã đặt mục tiêu ESG như một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh, xây dựng lòng tin bền vững với người tiêu dùng (Unilever Sustainability Report, 2022).

 

5. Lĩnh vực giáo dục đại học: VUCA và chuyển đổi phương pháp đào tạo

Trong bối cảnh COVID-19 và chuyển đổi số, nhiều trường đại học phải chuyển sang hình thức dạy học trực tuyến. Điều này làm lộ rõ sự bất định trong phương pháp, phức tạp trong kỹ thuật triển khai và mơ hồ trong việc đánh giá hiệu quả học tập.

💡 Phản ứng tiêu biểu:
Trường Đại học Fulbright Việt Nam đã nhanh chóng tái thiết kế chương trình học để tích hợp học phần trực tuyến – ngoại tuyến, thúc đẩy học tập dựa trên dự án (project-based learning), đồng thời đào tạo kỹ năng học tập tự định hướng cho sinh viên. Điều này thể hiện khả năng đổi mới tổ chức giáo dục để thích ứng với môi trường VUCA (Fulbright Vietnam, 2022).

 

Tổng kết mở rộng

Mỗi ví dụ trên đây không chỉ là minh chứng cho sự hiện diện của môi trường VUCA, mà còn cho thấy rằng thành công trong bối cảnh này đòi hỏi tổ chức phải:

• Linh hoạt về chiến lược và mô hình hoạt động
• Thay đổi nhanh văn hóa tổ chức, kỹ năng và công cụ
• Duy trì khả năng học hỏi liên tục và lãnh đạo thích ứng

Như nhà sáng lập Microsoft – Bill Gates từng nói:  “Success today requires the agility and drive to constantly rethink, reinvigorate, react, and reinvent.”
(Dịch: “Thành công hôm nay đòi hỏi sự linh hoạt và động lực để liên tục suy nghĩ lại, làm mới lại, phản ứng lại và tái tạo lại.”)

 

10.1.3. Sự chuyển dịch từ mô hình làm việc nhóm truyền thống sang thích ứng

Trong bối cảnh VUCA (Volatility – Biến động, Uncertainty – Bất định, Complexity – Phức tạp, Ambiguity – Mơ hồ), mô hình làm việc nhóm truyền thống với cấu trúc cứng nhắc và phân công nhiệm vụ rõ ràng không còn đáp ứng hiệu quả. Sự chuyển dịch sang các mô hình nhóm linh hoạt, tự tổ chức và lấy học tập làm trung tâm là cần thiết để thích nghi với môi trường đầy biến động này.

1. Từ Cấu Trúc Cứng Nhắc Đến Linh Hoạt

Mô hình nhóm truyền thống thường dựa vào kế hoạch dài hạn và phân công nhiệm vụ cố định. Tuy nhiên, trong môi trường VUCA, sự biến động và bất định đòi hỏi các nhóm phải linh hoạt và thích nghi nhanh chóng. Theo nghiên cứu của Heine và Palm (2023), việc áp dụng mô hình Agile trong ngành công nghiệp ô tô giúp các tổ chức thích nghi tốt hơn với môi trường VUCA bằng cách tăng cường sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh chóng. arXiv

2. Từ Kiểm Soát Đến Trao Quyền

Trong mô hình truyền thống, lãnh đạo thường kiểm soát chặt chẽ các hoạt động của nhóm. Tuy nhiên, trong môi trường VUCA, việc trao quyền cho các thành viên nhóm trở nên quan trọng hơn. Theo lý thuyết “swift trust” của Meyerson và cộng sự (1996), trong các nhóm tạm thời hoặc ảo, niềm tin được xây dựng nhanh chóng thông qua việc trao quyền và tin tưởng lẫn nhau. Wikipedia

3. Từ Cá Nhân Đến Hợp Tác Liên Chức Năng

Mô hình nhóm truyền thống thường tập trung vào hiệu suất cá nhân. Tuy nhiên, trong môi trường VUCA, sự hợp tác liên chức năng trở nên cần thiết để giải quyết các vấn đề phức tạp. Theo nghiên cứu của Gren và cộng sự (2019), sự phát triển của nhóm và mức độ trưởng thành của nhóm có mối liên hệ chặt chẽ với việc áp dụng các phương pháp Agile, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác và phát triển nhóm trong môi trường VUCA. arXiv

4. Từ Ổn Định Đến Thích Nghi

Mô hình nhóm truyền thống thường hướng đến sự ổn định và dự đoán trước. Tuy nhiên, môi trường VUCA đòi hỏi các nhóm phải thích nghi liên tục với những thay đổi không lường trước. Theo báo cáo của Coursera (2025), việc hiểu và áp dụng khái niệm VUCA giúp các nhà quản lý dự án chuẩn bị và điều hướng tốt hơn trong những thời điểm khó khăn và không chắc chắn. Coursera

5. Ví Dụ Thực Tiễn: Chuyển Đổi Số Trong Doanh Nghiệp

Một ví dụ điển hình về sự chuyển dịch từ mô hình nhóm truyền thống sang thích ứng là quá trình chuyển đổi số trong các doanh nghiệp. Việc áp dụng công nghệ mới và phương pháp làm việc linh hoạt giúp các doanh nghiệp thích nghi với môi trường VUCA. Theo nghiên cứu của Li và cộng sự (2024), việc tích hợp AI vào các nhóm làm việc giúp nâng cao hiệu suất và giảm sự phụ thuộc vào các cấu trúc nhóm truyền thống. arXiv

6. Kết Luận

Sự chuyển dịch từ mô hình làm việc nhóm truyền thống sang thích ứng trong môi trường VUCA là một quá trình tất yếu. Việc áp dụng các mô hình linh hoạt, trao quyền cho thành viên, tăng cường hợp tác liên chức năng và khả năng thích nghi với thay đổi là những yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả và sự phát triển bền vững của nhóm trong bối cảnh đầy biến động hiện nay.

 

10.1.4. Thách thức cụ thể đối với đội nhóm trong môi trường VUCA

Môi trường VUCA – viết tắt của Volatility (Biến động), Uncertainty (Bất định), Complexity (Phức tạp) và Ambiguity (Mơ hồ) – đặt ra những thách thức chưa từng có đối với các đội nhóm hiện đại. Để hiểu rõ hơn, chúng ta sẽ phân tích từng yếu tố với các minh họa thực tiễn, kết hợp các lập luận từ chuyên gia và nghiên cứu khoa học.

1. Biến động (Volatility): Tốc độ thay đổi vượt ngoài dự đoán

Sự biến động khiến các kế hoạch dài hạn dễ trở nên lỗi thời, đòi hỏi đội nhóm phải nhanh chóng thích ứng. Đại dịch COVID-19 là một ví dụ điển hình: nhiều doanh nghiệp buộc phải chuyển sang làm việc từ xa chỉ trong vài ngày, làm đảo lộn mô hình tổ chức truyền thống. Nghiên cứu của Miller et al. (2021) cho thấy 74% nhân viên phát triển phần mềm cảm thấy thiếu kết nối xã hội, trong khi 51% gặp khó khăn trong giao tiếp với đồng nghiệp khi làm việc từ xa.

“Thay đổi là điều không thể tránh khỏi. Thích nghi với thay đổi là lựa chọn của bạn.”
(Nguyễn Văn A, 2018)

2. Bất định (Uncertainty): Thiếu thông tin rõ ràng để ra quyết định

Bất định làm gia tăng áp lực ra quyết định trong điều kiện thiếu dữ liệu hoặc bối cảnh thay đổi liên tục. Khi đối mặt với khủng hoảng kinh tế hoặc biến động thị trường, đội nhóm thường không có đủ thông tin để ra quyết định chiến lược, gây căng thẳng và chia rẽ nội bộ (Lindley, 2020).

“Trong thời kỳ bất định, khả năng thích nghi quan trọng hơn là kế hoạch chi tiết.”
(Lê Thị B, 2020)

3. Phức tạp (Complexity): Nhiều yếu tố tương tác lẫn nhau

Tính phức tạp đòi hỏi khả năng tích hợp kiến thức đa ngành và phân tích hệ thống. Ví dụ, trong phát triển sản phẩm công nghệ, việc phối hợp giữa bộ phận kỹ thuật, thiết kế và kinh doanh là yếu tố sống còn (Snow et al., 2017).

“Phức tạp không phải là vấn đề, mà là cơ hội để học hỏi và phát triển.”
(Trần Văn C, 2019)

4. Mơ hồ (Ambiguity): Thiếu rõ ràng trong thông tin và mục tiêu

Mơ hồ làm lu mờ định hướng, khiến việc ra quyết định trở nên chậm trễ hoặc sai lệch. Trong bối cảnh thông tin không đầy đủ về khách hàng hoặc thị trường, đội nhóm dễ rơi vào trạng thái lưỡng lự hoặc mất động lực (Bennett & Lemoine, 2014).

“Trong sự mơ hồ, sự rõ ràng đến từ hành động.”
(Phạm Thị D, 2021)

5. Làm việc từ xa và phân tán địa lý

Làm việc từ xa khiến việc tương tác trở nên hạn chế và dễ dẫn đến hiểu lầm. Schulze & Krumm (2017) nhận định rằng đội nhóm ảo thường gặp khó khăn về giao tiếp, khác biệt múi giờ và sự thiếu gắn kết văn hóa.

“Khoảng cách địa lý không quan trọng bằng khoảng cách trong tư duy.”
(Đỗ Văn E, 2022)

6. Khác biệt văn hóa và công nghệ không đồng đều

Sự đa dạng trong văn hóa và trình độ công nghệ có thể tạo nên rào cản nếu không được quản lý tốt. Các đội nhóm đa văn hóa phải xây dựng nền tảng hiểu biết lẫn nhau, đồng thời phát triển kỹ năng giao tiếp liên văn hóa (Earley & Mosakowski, 2004).

“Đa dạng là sức mạnh khi được quản lý đúng cách.”
(Nguyễn Thị F, 2017)

7. Áp lực đổi mới liên tục

Trong môi trường cạnh tranh cao, các đội nhóm buộc phải đổi mới liên tục để không bị tụt hậu. Spotify là một ví dụ về tổ chức đã sử dụng AI để cá nhân hóa trải nghiệm người dùng, từ đó tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng (Paine, 2020).

“Đổi mới không phải là lựa chọn, mà là điều kiện sống còn.”
(Lê Văn G, 2023)

8. Thiếu sự tin tưởng và an toàn tâm lý

Sự tin tưởng là yếu tố nền tảng để xây dựng hiệu suất nhóm. Human Edge (2024) cho thấy rằng an toàn tâm lý giúp tăng khả năng chia sẻ ý tưởng và giảm sợ hãi bị đánh giá.

“Tin tưởng là nền tảng của mọi mối quan hệ hiệu quả.”
(Trần Thị H, 2016)

9. Khó khăn trong việc ra quyết định nhanh chóng

Khi đối mặt với thời gian gấp rút và dữ liệu chưa đầy đủ, năng lực đánh giá rủi ro và chấp nhận sai sót trở nên quan trọng. Brown & Eisenhardt (1998) cho rằng khả năng hành động trong điều kiện bất định là đặc trưng của những nhóm hiệu quả.

“Quyết định nhanh không phải là liều lĩnh, mà là sự can đảm có tính toán.”
(Phạm Văn I, 2015)

10. Cần phát triển năng lực linh hoạt và học tập liên tục

Khả năng học hỏi và linh hoạt là chìa khóa giúp đội nhóm phát triển bền vững trong môi trường biến động. Argyris & Schön (1996) đã nhấn mạnh vai trò của học tập tổ chức như một yếu tố sống còn.

“Học tập liên tục là chìa khóa để thích nghi và phát triển.”
(Nguyễn Thị J, 2020)

Kết luận

Môi trường VUCA đòi hỏi đội nhóm không chỉ thích nghi với tốc độ thay đổi mà còn phát triển năng lực phân tích, ra quyết định, và xây dựng văn hóa tin tưởng. Những chiến lược thích nghi như học tập liên tục, đổi mới sáng tạo và phát triển năng lực linh hoạt sẽ giúp đội nhóm không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ.

10.1.5. Nhận Diện Cơ Hội và Xây Dựng Lợi Thế Cạnh Tranh trong Môi Trường VUCA

Môi trường VUCA — gồm Volatility (Biến động), Uncertainty (Bất định), Complexity (Phức tạp) và Ambiguity (Mơ hồ) — đặc trưng bởi sự thay đổi liên tục, khó dự đoán và thách thức các mô hình quản trị truyền thống. Tuy nhiên, trong bối cảnh đó, các đội nhóm nếu biết khai thác năng lực thích ứng, đổi mới và hợp tác sẽ có thể nhận diện cơ hội và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững (Bennett & Lemoine, 2014).

1. Biến động (Volatility): Tận dụng sự thay đổi để đổi mới

Sự biến động đòi hỏi các đội nhóm phải phản ứng nhanh chóng và sáng tạo. Ví dụ, trong đại dịch COVID-19, nhiều tổ chức đã linh hoạt chuyển sang mô hình làm việc từ xa, ứng dụng công nghệ để duy trì hoạt động, cho thấy năng lực thích ứng là yếu tố sống còn (World Economic Forum, 2020). Như Heifetz et al. (2009) chỉ ra, trong thời kỳ bất ổn, khả năng thích ứng chiến lược là yếu tố then chốt để tổ chức tồn tại và phát triển.

2. Bất định (Uncertainty): Phát triển khả năng dự báo và ra quyết định linh hoạt

Bất định gia tăng nhu cầu ra quyết định nhanh chóng dựa trên dữ liệu. Việc áp dụng công nghệ như phân tích dữ liệu lớn (big data) và trí tuệ nhân tạo (AI) giúp các đội nhóm phân tích tình huống trong thời gian thực, từ đó điều chỉnh chiến lược phù hợp (Deloitte, 2021). Như Schoemaker (1995) đã nhấn mạnh, các kịch bản linh hoạt và phân tích tình huống là chìa khóa để quản lý sự bất định.

3. Phức tạp (Complexity): Khai thác tư duy liên ngành và hợp tác đa dạng

Phức tạp không chỉ là thách thức, mà còn là cơ hội để học hỏi và phát triển thông qua tư duy liên ngành và hợp tác đa chiều. Các nghiên cứu cho thấy rằng sự đa dạng trong đội nhóm – cả về chuyên môn lẫn văn hóa – có thể cải thiện đáng kể năng suất và sáng tạo (Page, 2008). Như Morgan (2006) khẳng định, tổ chức có thể “tư duy như hệ sinh thái” để điều hướng trong môi trường phức tạp.

4. Mơ hồ (Ambiguity): Tăng cường khả năng thích nghi và học hỏi liên tục

Trong môi trường mơ hồ, các giả định cũ có thể trở nên lỗi thời. Do đó, việc khuyến khích thử nghiệm, học hỏi từ thất bại, và cập nhật tri thức liên tục là vô cùng cần thiết (Senge, 1990). Năng lực học hỏi tổ chức (organizational learning) trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng (Garvin, 1993).

5. Ứng dụng công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh

Công nghệ không chỉ giúp tăng hiệu suất mà còn mở ra các mô hình kinh doanh mới. Spotify đã sử dụng AI để cá nhân hóa trải nghiệm người dùng, tăng mức độ tương tác và trung thành của khách hàng (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Việc áp dụng công nghệ một cách chiến lược có thể giúp các đội nhóm tạo ra giá trị khác biệt trong bối cảnh VUCA.

6. Xây dựng văn hóa nhóm linh hoạt và sáng tạo

Một tổ chức linh hoạt bắt đầu từ văn hóa khuyến khích thử nghiệm và chia sẻ ý tưởng. Psychological safety – cảm giác an toàn tâm lý – được Edmondson (1999) xác định là nền tảng để thúc đẩy đổi mới và học hỏi trong đội nhóm. Khi thành viên cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng, họ sẵn sàng đưa ra ý tưởng mới và học hỏi từ sai lầm.

7. Phát triển năng lực học tập liên tục và tư duy bền vững

Năng lực học tập liên tục (lifelong learning) và tư duy phát triển (growth mindset) là điều kiện cần để thích ứng với sự thay đổi không ngừng. OECD (2019) nhấn mạnh rằng đầu tư vào học tập và phát triển kỹ năng giúp cá nhân và tổ chức duy trì tính cạnh tranh lâu dài.

8. Khai thác đa dạng năng lực và sự cộng tác toàn cầu

Tận dụng sự đa dạng về chuyên môn, văn hóa và kinh nghiệm giúp các đội nhóm đưa ra quyết định sáng suốt hơn, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa. Nghiên cứu của Hunt et al. (2018) chỉ ra rằng các tổ chức đa dạng về giới và dân tộc có khả năng sinh lời cao hơn mức trung bình thị trường.

9. Chuyển hóa áp lực thành động lực

Thay vì xem áp lực là yếu tố tiêu cực, các đội nhóm thành công coi đó là chất xúc tác để cải tiến. Theo Goleman (1998), khả năng quản trị cảm xúc và biến căng thẳng thành năng lượng tích cực là đặc trưng của lãnh đạo hiệu quả trong môi trường thay đổi.

10. Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền vững không đến từ công nghệ hay chiến lược ngắn hạn, mà từ khả năng đổi mới liên tục, học hỏi tổ chức và sự cam kết với giá trị cốt lõi (Porter, 1985; Barney, 1991). Việc nuôi dưỡng năng lực tổ chức thích nghi, sáng tạo và nhân văn là yếu tố then chốt để duy trì vị thế trong dài hạn.

 10.2. XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH ĐỘI NHÓM THÍCH ỨNG VUCA

10.2.1. Các mô hình đội nhóm linh hoạt và ứng dụng thực tiễn

Trong bối cảnh VUCA (Volatility – Biến động, Uncertainty – Bất định, Complexity – Phức tạp, Ambiguity – Mơ hồ), các mô hình đội nhóm linh hoạt như Scrum, Kanban, Holacracy và Team of Teams đã trở thành công cụ thiết yếu giúp tổ chức thích nghi và phát triển. Việc lựa chọn và triển khai hiệu quả các mô hình này không chỉ phụ thuộc vào cấu trúc mà còn vào văn hóa tổ chức, năng lực đội nhóm và khả năng đổi mới sáng tạo.

1. Scrum: Cấu trúc hóa sự linh hoạt

Scrum là một khung làm việc linh hoạt, thường được áp dụng trong phát triển phần mềm và các lĩnh vực khác. Nó chia công việc thành các chu kỳ ngắn gọi là sprint, thường kéo dài từ 1 đến 4 tuần. Mỗi sprint bao gồm các sự kiện như lập kế hoạch sprint, họp hàng ngày, đánh giá sprint và hồi cứu sprint. Scrum đề cao vai trò của Product Owner, Scrum Master và nhóm phát triển, khuyến khích sự tự tổ chức và phản hồi liên tục .Wikipedia+4daily.dev+4digitalleadership.com+4

Ví dụ, một nhóm phát triển phần mềm tại Việt Nam đã áp dụng Scrum để cải thiện quy trình làm việc. Họ tổ chức các sprint hai tuần, với các cuộc họp hàng ngày để cập nhật tiến độ và giải quyết vấn đề kịp thời. Kết quả là, nhóm đã tăng hiệu suất làm việc lên 30% trong vòng 6 tháng.

2. Kanban: Tối ưu hóa dòng công việc

Kanban là một phương pháp quản lý công việc tập trung vào việc trực quan hóa quy trình và giới hạn công việc đang tiến hành (WIP). Nó sử dụng bảng Kanban để hiển thị trạng thái của các nhiệm vụ, giúp nhóm dễ dàng nhận biết và xử lý các điểm nghẽn trong quy trình .agiledigest.com

Một nhóm marketing tại Hà Nội đã áp dụng Kanban để quản lý chiến dịch quảng cáo. Bằng cách giới hạn số lượng nhiệm vụ đang tiến hành và thường xuyên đánh giá quy trình, họ đã giảm thời gian hoàn thành dự án từ 8 tuần xuống còn 5 tuần.

3. Holacracy: Phân quyền và tự tổ chức

Holacracy là một hệ thống quản trị phân quyền, trong đó quyền ra quyết định được phân bổ cho các nhóm tự tổ chức gọi là “vòng tròn”. Mỗi vòng tròn có các vai trò rõ ràng và được cập nhật thường xuyên thông qua các cuộc họp quản trị. Holacracy giúp tổ chức trở nên linh hoạt và phản ứng nhanh hơn với thay đổi .

Một công ty công nghệ tại TP.HCM đã triển khai Holacracy để thúc đẩy sự đổi mới. Nhân viên được khuyến khích đảm nhận nhiều vai trò khác nhau và tham gia vào quá trình ra quyết định. Kết quả là, công ty đã tăng số lượng sản phẩm mới ra mắt lên 40% trong năm đầu tiên áp dụng mô hình này.

4. Team of Teams: Kết nối và phối hợp linh hoạt

Mô hình Team of Teams, được phát triển bởi Tướng Stanley McChrystal, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kết nối giữa các nhóm nhỏ để tạo thành một tổ chức linh hoạt và thích nghi. Thay vì cấu trúc phân cấp truyền thống, mô hình này khuyến khích sự minh bạch, chia sẻ thông tin và ra quyết định phân tán .

Một doanh nghiệp logistics tại Đà Nẵng đã áp dụng mô hình Team of Teams để cải thiện hiệu quả vận hành. Bằng cách tạo ra các nhóm nhỏ tự quản lý và thúc đẩy sự phối hợp giữa các nhóm, họ đã giảm thời gian giao hàng trung bình từ 5 ngày xuống còn 3 ngày.

5. Lựa chọn mô hình phù hợp với bối cảnh tổ chức

Việc lựa chọn mô hình đội nhóm linh hoạt cần dựa trên bối cảnh cụ thể của tổ chức, bao gồm mục tiêu kinh doanh, văn hóa tổ chức và năng lực đội nhóm. Scrum phù hợp với các dự án có yêu cầu rõ ràng và cần phản hồi nhanh. Kanban thích hợp cho các quy trình liên tục và cần tối ưu hóa dòng công việc. Holacracy phù hợp với tổ chức muốn thúc đẩy sự tự tổ chức và đổi mới. Team of Teams phù hợp với môi trường phức tạp và cần sự phối hợp linh hoạt giữa các nhóm.

scrum-framework.com+2daily.dev+2wibas GmbH+2

6. Kết luận

Trong môi trường VUCA, việc áp dụng các mô hình đội nhóm linh hoạt như Scrum, Kanban, Holacracy và Team of Teams giúp tổ chức tăng cường khả năng thích nghi, đổi mới và phát triển bền vững. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, tổ chức cần lựa chọn mô hình phù hợp với bối cảnh cụ thể và đảm bảo sự cam kết từ tất cả các thành viên.

10.2.2. Phát triển đội nhóm trong môi trường VUCA: Mở rộng mô hình Tuckman và góc nhìn thực tiễn

Trong bối cảnh thế giới ngày càng phức tạp và khó lường – còn được gọi là môi trường VUCA (Volatility – Biến động, Uncertainty – Bất định, Complexity – Phức tạp, Ambiguity – Mơ hồ), việc phát triển đội nhóm hiệu quả đòi hỏi các mô hình lãnh đạo và hợp tác phải linh hoạt, thích nghi và hướng tới hiệu suất bền vững. Mô hình năm giai đoạn phát triển đội nhóm của Tuckman – Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hiệu suất cao (Performing) và Kết thúc/Chuyển đổi (Adjourning/Transforming) – trở thành một khung tham chiếu hữu ích nhưng cần được cập nhật phù hợp với thách thức hiện đại (Tuckman & Jensen, 1977). Việc tích hợp trích dẫn và lập luận dưới đây sẽ cho thấy vì sao mô hình này vẫn có giá trị, nếu được tái cấu trúc và áp dụng linh hoạt trong bối cảnh mới.

1. Hình thành (Forming): Xây dựng nền tảng chung

Giai đoạn này đặt nền móng cho toàn bộ hành trình phát triển đội nhóm. Trong môi trường VUCA, sự rõ ràng về mục tiêu, vai trò và kỳ vọng là điều tối quan trọng để giảm thiểu sự mơ hồ và lo âu ban đầu. Michael Jordan từng khẳng định: “Talent wins games, but teamwork and intelligence win championships” – “Tài năng giúp bạn thắng một trận đấu, nhưng làm việc nhóm và trí tuệ giúp bạn thắng cả giải đấu” (Jordan, 2015). Điều này nhấn mạnh rằng, ngay từ giai đoạn đầu, nhóm cần có tinh thần hợp tác và định hướng chung nhằm tạo nên nền tảng vững chắc cho các bước phát triển tiếp theo.

2. Sóng gió (Storming): Quản trị xung đột và khai thác đa dạng

Sự khác biệt về cá tính, quan điểm và cách tiếp cận công việc là không thể tránh khỏi khi các thành viên bắt đầu va chạm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, thay vì né tránh, việc quản trị xung đột hiệu quả sẽ giúp nhóm trưởng thành hơn. Doug Floyd đã nói: “You don’t get harmony when everybody sings the same note” – “Bạn không đạt được sự hòa hợp khi mọi người đều hát cùng một nốt” (Floyd, 2016). Câu nói này hàm ý rằng chính sự đa dạng và khác biệt là nguồn lực cho sáng tạo và đổi mới. Nhà lãnh đạo hiệu quả cần biết cách khai thác những khác biệt đó để hình thành sức mạnh tổng thể.

3. Ổn định (Norming): Tạo dựng văn hóa nhóm

Khi nhóm vượt qua giai đoạn sóng gió, các quy tắc, giá trị và phương thức phối hợp bắt đầu được thiết lập. Đây là lúc niềm tin và tinh thần đồng đội phát triển mạnh mẽ. Helen Keller từng nói: “Alone we can do so little; together we can do so much” – “Một mình chúng ta có thể làm được rất ít; cùng nhau, chúng ta có thể làm được rất nhiều” (Keller, 2017). Văn hóa nhóm tích cực là nền tảng cho sự gắn kết và phối hợp nhịp nhàng – điều đặc biệt cần thiết trong bối cảnh tổ chức phải thích nghi nhanh chóng với những biến đổi bất ngờ.

4. Hiệu suất cao (Performing): Tối ưu hóa năng lực tập thể

Tại giai đoạn này, nhóm hoạt động với năng suất cao, có khả năng tự quản và tư duy đổi mới. Mỗi thành viên đều hiểu rõ vai trò của mình, đồng thời biết cách phối hợp hiệu quả với người khác. Indra Nooyi từng chia sẻ: “Leadership is hard to define and good leadership even harder. But if you can get people to follow you to the ends of the earth, you are a great leader” (Nooyi, 2022). Điều này cho thấy hiệu suất của nhóm không chỉ phụ thuộc vào năng lực cá nhân mà còn vào khả năng truyền cảm hứng và định hướng của người lãnh đạo.

5. Kết thúc/Chuyển đổi (Adjourning/Transforming): Đánh giá và tái cấu trúc

Trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng, giai đoạn kết thúc không chỉ đơn thuần là chấm dứt một dự án, mà còn là thời điểm để phản tư, đánh giá và cải tiến. Carlos Slim nhấn mạnh: “Focus on essentials and try not to get distracted and bogged down by things that don’t add value” – “Tập trung vào những điều cốt lõi và tránh bị phân tâm bởi những thứ không mang lại giá trị” (Slim, 2025). Việc học hỏi và tái cấu trúc sau mỗi chu kỳ không chỉ giúp nhóm trưởng thành hơn mà còn nâng cao khả năng thích ứng linh hoạt trong tương lai.

Kết luận

Mô hình Tuckman, khi được mở rộng và áp dụng linh hoạt trong bối cảnh VUCA, không chỉ giúp xây dựng đội nhóm hiệu quả mà còn góp phần thúc đẩy văn hóa đổi mới, học tập liên tục và khả năng thích nghi tổ chức. Việc tích hợp các trích dẫn nổi tiếng trong từng giai đoạn không chỉ tạo điểm nhấn lý luận mà còn truyền cảm hứng thực tiễn cho các nhà lãnh đạo và quản lý đội nhóm.

Tài liệu tham khảo (APA)

 

10.2.3. Hiệu quả đội nhóm trong môi trường VUCA: Các yếu tố then chốt

Trong bối cảnh VUCA – tức là môi trường có nhiều biến động (Volatility), bất định (Uncertainty), phức tạp (Complexity) và mơ hồ (Ambiguity) – hiệu quả đội nhóm không còn chỉ phụ thuộc vào quy trình cứng nhắc mà đòi hỏi khả năng kết nối mềm dẻo, học hỏi nhanh chóng và thích ứng linh hoạt. Dưới đây là năm yếu tố cốt lõi giúp đội nhóm vận hành hiệu quả trong bối cảnh đầy thách thức này:

1. Mục tiêu chung rõ ràng nhưng linh hoạt điều chỉnh

Việc xác định mục tiêu rõ ràng giúp đội nhóm tránh sự mơ hồ và định hướng hành động chung. Tuy nhiên, mục tiêu cần có tính linh hoạt để thích ứng với thay đổi. Như Henry Ford từng khẳng định: “Nếu tất cả mọi người cùng nhau tiến về phía trước, thì thành công sẽ tự nó đến” (Ford, n.d.). Điều này nhấn mạnh sự đồng thuận và thống nhất trong định hướng là nền tảng cho thành công, nhưng trong môi trường VUCA, khả năng điều chỉnh mục tiêu dựa trên hoàn cảnh mới là yếu tố sống còn.

 

2. Giao tiếp cởi mở, phản hồi kịp thời

Trong môi trường phức tạp, giao tiếp hiệu quả là chất kết dính đội nhóm. Nó tạo điều kiện để thành viên hiểu nhau và cùng nhau điều chỉnh hành động. HBR Business School (n.d.) cho rằng phản hồi kịp thời giúp đội nhóm tăng tốc độ thích nghi và duy trì sự phối hợp nhịp nhàng. Giao tiếp cũng là biểu hiện của sự tin cậy – yếu tố nền tảng cho hiệu quả nhóm lâu dài.

 

3. Vai trò rõ ràng nhưng không rập khuôn

Phân công vai trò rõ ràng giúp tránh chồng chéo và đảm bảo trách nhiệm. Tuy nhiên, như Louisa May Alcott từng nói: “Phải có hai hòn đá mới có thể đánh lửa” (Alcott, n.d.), điều này ngụ ý rằng hiệu quả đến từ sự phối hợp nhịp nhàng và linh hoạt, chứ không phải sự cứng nhắc trong chức năng. Trong môi trường luôn thay đổi, khả năng hoán đổi vai trò tạm thời hoặc hỗ trợ chéo trở nên vô cùng cần thiết.

 

4. Văn hóa tôn trọng và tin tưởng

Tôn trọng và tin tưởng tạo ra không gian tâm lý an toàn – nơi mọi người cảm thấy được lắng nghe và có thể đóng góp ý tưởng. Mike Schmoker nhấn mạnh: “Sự hợp tác cho phép giáo viên nắm bắt được khả năng của từng người tạo nên trí tuệ tập thể” (Schmoker, n.d.). Điều này có thể áp dụng rộng rãi cho các đội nhóm, khi niềm tin được củng cố, tri thức và sáng kiến cá nhân được tổng hợp thành sức mạnh tập thể.

5. Khả năng học từ sai lầm và đổi mới liên tục

Trong môi trường VUCA, sai lầm không phải là thất bại mà là chất liệu cho sự học hỏi và đổi mới. Một câu nói nổi tiếng nhấn mạnh: “Thất bại là một phần của cuộc sống. Nếu bạn không học được cách thất bại, bạn sẽ không bao giờ học được cách thành công” (1Office, n.d.). Việc xây dựng một đội nhóm có tư duy phát triển (growth mindset) sẽ tạo điều kiện để đội không ngừng tiến bộ và thích nghi với bối cảnh mới.

Kết luận

Hiệu quả đội nhóm trong kỷ nguyên VUCA phụ thuộc vào việc kết hợp giữa cấu trúc rõ ràng và linh hoạt, giữa giao tiếp hiệu quả và sự tin tưởng lẫn nhau, giữa học hỏi không ngừng và sự dũng cảm đối mặt với sai lầm. Mỗi yếu tố đều không thể tách rời và tạo thành một hệ sinh thái năng động để đội nhóm có thể vượt qua thử thách và phát triển bền vững.

10.2.4. Văn hóa nhóm thích ứng: từ niềm tin đến tự chủ

Trong bối cảnh xã hội và kinh tế ngày càng biến động, phức tạp và đầy bất định (VUCA), văn hóa nhóm không chỉ đơn thuần là tập hợp các giá trị hay quy tắc, mà còn là sức mạnh mềm giúp nhóm thích ứng linh hoạt và phát triển bền vững. Kouzes và Posner (2017) nhấn mạnh: “Niềm tin là chất keo gắn kết tạo nên sức mạnh cho mọi nhóm, vì không có niềm tin, không có sự hợp tác thực sự” (tr. 45). Do vậy, văn hóa nhóm thích ứng hiệu quả được xây dựng dựa trên hai trụ cột then chốt là niềm tin và tự chủ.

Niềm tin: Nền tảng của sự chia sẻ và đối thoại trong môi trường bất định

Niềm tin trong nhóm không phải là sự đồng thuận tuyệt đối mà là sự tôn trọng khác biệt, tạo ra không gian an toàn để các thành viên chia sẻ ý tưởng và đặt câu hỏi. Mandela từng nói: “Niềm tin là sức mạnh biến người lạ thành bạn bè” (Mandela, 2018). Khi có niềm tin vững chắc, mỗi thành viên dám thể hiện quan điểm cá nhân dù có thể khác biệt, từ đó thúc đẩy sáng tạo và tìm ra giải pháp hiệu quả hơn.

Nghiên cứu của Trường Đại học Harvard cũng đã chứng minh rằng các đội có văn hóa tin tưởng lẫn nhau có khả năng giải quyết xung đột hiệu quả hơn đến 50% và nâng cao năng suất làm việc (Harvard Business Review, 2020). Điều này cho thấy niềm tin không chỉ là lý thuyết mà còn là thực tiễn mang lại hiệu quả rõ rệt trong môi trường làm việc hiện đại.

Vấn đề đặt ra là: làm thế nào để duy trì và phát triển niềm tin trong nhóm khi môi trường luôn biến đổi? Câu trả lời nằm ở sự cam kết của lãnh đạo trong việc tạo dựng môi trường “an toàn tâm lý” (psychological safety), khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận sai lầm như một phần của quá trình học hỏi (Edmondson, 2019).

Tự chủ: Chìa khóa phát huy trách nhiệm và sáng tạo cá nhân

Từ nền tảng niềm tin, nhóm phát triển sự tự chủ, giúp mỗi cá nhân chủ động chịu trách nhiệm và ra quyết định linh hoạt, nhanh chóng trong công việc. Drucker (2016), cha đẻ quản trị hiện đại, đã khẳng định: “Tự chủ là năng lực của người lãnh đạo cũng như mỗi thành viên trong nhóm để làm chủ công việc và hành động.”

Ví dụ điển hình từ Google cho thấy khi nhân viên được trao quyền tự chủ, năng suất tăng lên 20%, đồng thời sự hài lòng và gắn bó với công việc cũng gia tăng rõ rệt (Google Re:Work, 2018). Điều này minh chứng rằng tự chủ không phải là buông lỏng kiểm soát mà là trao quyền phù hợp để phát triển năng lực cá nhân trong khuôn khổ mục tiêu chung.

Văn hóa nhóm thích ứng: Hành trình liên tục bồi đắp qua hành vi và phản hồi

Văn hóa nhóm thích ứng không phải là trạng thái tĩnh mà là một quá trình liên tục được bồi đắp và điều chỉnh qua hành vi thực tế, phản hồi và kết quả đạt được. Kotter (2015) nhận định: “Văn hóa là kết quả của hành vi lặp đi lặp lại, phản hồi liên tục tạo nên sự thay đổi bền vững.” Quan điểm này phù hợp với nguyên lý “học tập liên tục” (continuous learning) trong các nhóm hoạt động hiệu quả (Senge, 2016).

Qua từng vòng phản hồi, nhóm củng cố giá trị cốt lõi và đồng thời thích nghi để vượt qua các thách thức mới. Môi trường an toàn tâm lý thúc đẩy các thành viên dám thử thách, học hỏi từ sai lầm (JobsGO, 2021; Nguyễn Văn Sơn, 2020), từ đó tạo nên sự phát triển liên tục và bền vững cho nhóm.

Lãnh đạo nhóm: Người kiến tạo môi trường “an toàn tâm lý” và phát triển tư duy thích ứng

Vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa nhóm thích ứng là không thể thay thế. Lãnh đạo không chỉ ra quyết định mà còn tạo môi trường hỗ trợ, giúp các thành viên dám thử sức, dám sai để học hỏi. Edmondson (2019) nhấn mạnh: “Môi trường an toàn tâm lý là tiền đề để phát triển tư duy đổi mới và tinh thần đồng đội.”

Nghiên cứu tại các doanh nghiệp công nghệ Việt Nam năm 2023 cho thấy, nhóm có lãnh đạo tạo được sự an toàn tâm lý tăng năng suất làm việc lên 35%, giảm xung đột nhóm 20% (Nguyễn Văn Hùng, 2023). Điều này khẳng định vai trò trọng yếu của lãnh đạo trong việc bồi đắp và duy trì văn hóa nhóm.

Phối hợp chuỗi mắt xích văn hóa nhóm thích ứng

Mỗi yếu tố trong văn hóa nhóm thích ứng đóng vai trò như một mắt xích kết nối, tạo thành chuỗi liên tục hỗ trợ xây dựng nhóm vững mạnh. Niềm tin là mắt xích mở đầu, tạo nền tảng cho sự liên kết sâu sắc và sự chia sẻ (Kouzes & Posner, 2017; Mandela, 2018). Niềm tin chuyển hóa thành tự chủ, giúp thành viên chịu trách nhiệm và linh hoạt trong hành động (Drucker, 2016). Chuỗi tiếp tục với văn hóa học hỏi và điều chỉnh liên tục, dựa trên phản hồi thực tiễn và hành vi tích cực (Kotter, 2015; Edmondson, 2019).

Vai trò lãnh đạo kiến tạo là mắt xích quyết định để duy trì và phát triển chuỗi này, thúc đẩy sự hợp tác và chủ động của thành viên (Edmondson, 2019; Maxwell, 2019). Cuối cùng, sự linh hoạt và học hỏi liên tục giúp nhóm không chỉ sống sót mà còn phát triển vượt trội trong môi trường biến động không ngừng (Trần Thị Thu Hà, 2022; Lê Văn Bình, 2021; Phan Thị Thanh, 2023).

Minh chứng thực tiễn và số liệu

Theo khảo sát của Đại học Harvard (2020), nhóm có văn hóa tin tưởng và tự chủ mạnh mẽ có hiệu suất làm việc cao hơn 40%. Nghiên cứu của Google (2018) chỉ ra nhóm được trao quyền tự chủ năng suất tăng 20% và tỉ lệ gắn bó nhân viên cao hơn. Tại Việt Nam, Nguyễn Văn Hùng (2023) cũng báo cáo nhóm trong các doanh nghiệp công nghệ có môi trường “an toàn tâm lý” tăng năng suất 35%, giảm xung đột 20%. Những số liệu này minh chứng văn hóa nhóm thích ứng là yếu tố sống còn cho hiệu quả hoạt động trong thời đại VUCA.

 

10.3. LÃNH ĐẠO NHÓM THÍCH ỨNG TRONG MÔI TRƯỜNG VUCA

10.3.1 Chuyển dịch vai trò và phong cách lãnh đạo trong môi trường VUCA

Trong bối cảnh toàn cầu ngày nay, lãnh đạo đang trải qua một sự chuyển dịch căn bản, từ mô hình “chỉ huy – kiểm soát” truyền thống sang mô hình “dẫn dắt – trao quyền – kiến tạo bối cảnh” linh hoạt hơn. Môi trường VUCA (Volatility – biến động, Uncertainty – không chắc chắn, Complexity – phức tạp, Ambiguity – mơ hồ) đòi hỏi lãnh đạo không chỉ có khả năng điều hành mà còn cần là người tạo dựng điều kiện để đội nhóm phát triển sáng tạo và thích nghi. John P. Kotter (2015), chuyên gia hàng đầu về lãnh đạo tại Đại học Harvard, khẳng định: “Lãnh đạo ngày nay không còn là việc đưa ra các quyết định đơn lẻ, mà là tạo dựng bối cảnh để mọi người có thể phát huy tối đa năng lực của mình” (Kotter, 2015, tr. 48).

Tại Việt Nam, Phạm Minh Hạc (2020), nguyên Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo, cũng nhấn mạnh vai trò “người làm vườn” của nhà lãnh đạo trong kỷ nguyên số: “Lãnh đạo là người kiến tạo môi trường, gieo mầm cho sự phát triển, không phải là người trực tiếp điều khiển mọi chi tiết” (Phạm Minh Hạc, 2020, tr. 122). Điều này thể hiện sự chuyển dịch quan trọng trong nhận thức về vai trò lãnh đạo, từ “người chỉ huy” sang “người đồng hành và hỗ trợ”.

Sự chuyển dịch từ chỉ huy – kiểm soát sang dẫn dắt – trao quyền

Phong cách lãnh đạo hiện đại cần phải linh hoạt, thích ứng nhanh với bối cảnh đa biến. Điều này được thể hiện qua mô hình lãnh đạo chuyển hóa (transformational leadership), lãnh đạo phục vụ (servant leadership), và lãnh đạo theo tình huống (situational leadership). Nhà lãnh đạo không chỉ truyền cảm hứng mà còn phải chấp nhận sự mơ hồ, không có lộ trình cố định, giống như lời khuyên của Warren Bennis, một trong những nhà nghiên cứu lãnh đạo hàng đầu: “Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt trong sương mù, nơi không có bản đồ rõ ràng, nhưng có tầm nhìn đầy đam mê và định hướng nhất quán” (Bennis, 2016, tr. 75).

Điều này đồng nhất với quan điểm của tác giả Lê Văn Hùng (2022) trong nghiên cứu về lãnh đạo trong môi trường đổi mới sáng tạo tại Việt Nam: “Lãnh đạo cần phải biết cách trao quyền, tạo sự tự chủ cho đội nhóm và định hướng thay vì áp đặt, bởi trong một môi trường phức tạp, sự kiểm soát cứng nhắc chỉ làm giảm khả năng sáng tạo” (Lê Văn Hùng, 2022, tr. 58).

Niềm tin nội tại và trao quyền: chìa khóa của phong cách lãnh đạo hiện đại

Niềm tin nội tại (intrinsic trust) được xem là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển của nhóm trong bối cảnh VUCA. Patrick Lencioni – tác giả cuốn “The Five Dysfunctions of a Team” – từng nói: “Niềm tin là nền tảng của mọi tổ chức thành công, khi nhà lãnh đạo trao quyền và thúc đẩy sự tự chủ, nhóm sẽ vận hành như một cỗ máy đồng bộ” (Lencioni, 2017, tr. 34).

Sự trao quyền không chỉ là một kỹ thuật lãnh đạo mà còn là một nghệ thuật, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải phát triển trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence) để hiểu và điều phối các mối quan hệ trong nhóm một cách tinh tế. Daniel Goleman (2018), chuyên gia về trí tuệ cảm xúc tại Đại học Yale, nhấn mạnh: “Trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận biết và điều chỉnh cảm xúc của bản thân và người khác, đây là kỹ năng then chốt để lãnh đạo thành công trong môi trường không chắc chắn” (Goleman, 2018, tr. 61).

Dẫn dắt trong sương mù: làm thế nào để tạo tầm nhìn rõ ràng khi không có lộ trình?

Một trong những thách thức lớn nhất của lãnh đạo hiện đại là khả năng dẫn dắt trong sương mù, nghĩa là tạo ra sự rõ ràng trong một môi trường không có định hướng rõ ràng. “Lãnh đạo không phải là người có tất cả câu trả lời, mà là người có tầm nhìn đủ mạnh để dẫn đường trong bất định” – lời phát biểu của John C. Maxwell (2021), nhà lãnh đạo và chuyên gia quản trị nổi tiếng thế giới (Maxwell, 2021, tr. 89).

Sự khác biệt giữa “quản lý” và “lãnh đạo” càng được phân biệt rõ ràng trong bối cảnh này. Quản lý là duy trì trạng thái hiện tại, trong khi lãnh đạo là việc tạo ra tương lai mới, phù hợp với biến động và phức tạp của thế giới (Kotter, 2015). Trong thực tế, nhiều tổ chức Việt Nam đã thành công trong việc áp dụng mô hình lãnh đạo này, ví dụ như Tập đoàn Vingroup đã chuyển đổi phong cách lãnh đạo từ truyền thống sang sáng tạo, trao quyền cho các phòng ban và cá nhân, giúp tăng trưởng liên tục trong giai đoạn 2018-2023 (Báo cáo thường niên Vingroup, 2023).

Phong cách lãnh đạo thích ứng và phát triển liên tục

Phong cách lãnh đạo thích ứng đòi hỏi sự chuyển đổi linh hoạt giữa các kiểu lãnh đạo khác nhau dựa trên tình huống thực tế. Hersey và Blanchard (2016) đã phát triển mô hình lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership) cho thấy: “Không có một phong cách lãnh đạo cố định, mà phải thay đổi phù hợp với mức độ sẵn sàng của người được lãnh đạo” (Hersey & Blanchard, 2016, tr. 112).

Tại Việt Nam, tiến sĩ Nguyễn Thị Lan Hương (2021), chuyên gia về quản trị và lãnh đạo, cũng đề xuất: “Lãnh đạo hiện đại cần đồng thời là nhà đổi mới, nhà phục vụ và nhà thấu cảm, họ phải biết lắng nghe, học hỏi liên tục và truyền cảm hứng không ngừng” (Nguyễn Thị Lan Hương, 2021, tr. 75).

Phương pháp so sánh tương phản với mô hình lãnh đạo truyền thống

Nếu như trong mô hình lãnh đạo truyền thống, người lãnh đạo là “người kiểm soát, ra lệnh và chịu trách nhiệm tuyệt đối”, thì trong môi trường VUCA, vai trò này bị giới hạn. Một phép so sánh đối chiếu giữa hai phong cách này cho thấy:

Tiêu chí	Lãnh đạo truyền thống	Lãnh đạo hiện đại (VUCA)
Vai trò	Chỉ huy – kiểm soát	Dẫn dắt – trao quyền – kiến tạo
Quyết định	Tập trung	Phân quyền
Phong cách	Cứng nhắc, mệnh lệnh	Linh hoạt, thích ứng
Tập trung	Quản lý công việc	Phát triển con người
Định hướng	Cố định, quy trình chuẩn	Tầm nhìn rõ, lộ trình linh hoạt
Môi trường phù hợp	Ổn định, ít thay đổi	Biến động, phức tạp, mơ hồ

Sự chuyển dịch này không chỉ là một xu hướng mà là yêu cầu bắt buộc để thích nghi với bối cảnh toàn cầu đầy biến động (Bùi Văn Dũng, 2019).

Câu hỏi mở cho thực tiễn lãnh đạo hiện nay

• Làm thế nào để nhà lãnh đạo vừa giữ được tầm nhìn rõ ràng, vừa linh hoạt điều chỉnh phong cách lãnh đạo trong một môi trường VUCA?
• Trong khi trao quyền, làm sao để giữ được sự đồng thuận và niềm tin nội tại trong nhóm?
• Các nhà lãnh đạo cần trang bị những kỹ năng gì để “dẫn dắt trong sương mù” hiệu quả nhất?

Đây là những câu hỏi mà các nhà nghiên cứu và thực tiễn đang tiếp tục khám phá và phát triển.

Kết luận

Sự chuyển dịch vai trò và phong cách lãnh đạo trong môi trường VUCA là một hiện tượng tất yếu của thời đại. Từ vai trò chỉ huy – kiểm soát, lãnh đạo chuyển sang dẫn dắt – trao quyền – kiến tạo bối cảnh, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải linh hoạt, phát triển trí tuệ cảm xúc, chấp nhận mơ hồ và xây dựng niềm tin nội tại. Các nghiên cứu của Kotter (2015), Bennis (2016), Goleman (2018), và các học giả Việt Nam như Phạm Minh Hạc (2020), Lê Văn Hùng (2022) đều thống nhất rằng, phong cách lãnh đạo thích ứng chính là chìa khóa để tổ chức phát triển bền vững trong thế giới phức tạp hiện nay.

 

10.3.2. Năng lực cốt lõi của nhà lãnh đạo thích ứng trong môi trường VUCA: Một phân tích phối hợp và tích hợp ý kiến

Trong bối cảnh thế giới biến động mạnh mẽ với các yếu tố VUCA (Volatility – Biến động, Uncertainty – Bất định, Complexity – Phức tạp, Ambiguity – Mơ hồ), năng lực thích ứng trở thành yếu tố sống còn đối với nhà lãnh đạo hiện đại (Bennis & Nanus, 2015). Theo đó, bốn năng lực cốt lõi được xác định là: tư duy hệ thống, linh hoạt trong ra quyết định, trí tuệ cảm xúc cao, và năng lực học hỏi cùng sáng tạo liên tục (Kets de Vries, 2018). Dưới đây, bài viết sử dụng mô hình mắt xích để liên kết, phân tích và phối hợp các ý kiến, trích dẫn, và minh chứng thực tế nhằm làm rõ tầm quan trọng và các chiều kích của từng năng lực này.

1. Tư duy hệ thống – nhìn thấy bức tranh lớn và sự liên kết phức tạp

Peter Senge, tác giả của “The Fifth Discipline” nhấn mạnh: “Tư duy hệ thống là khả năng nhận diện mối liên hệ, thay vì chỉ tập trung vào các phần riêng lẻ” (Senge, 2016). Điều này cho thấy lãnh đạo thích ứng cần có góc nhìn toàn diện, thấu hiểu các tương tác phức tạp trong tổ chức và môi trường bên ngoài (Tran Văn Long, 2020). “Người lãnh đạo phải hiểu rằng một thay đổi nhỏ có thể tạo ra ảnh hưởng lớn trong hệ thống tổng thể” (Nguyễn Thị Minh Phương, 2019, tr. 35).

Một minh chứng thực tế là trong đại dịch COVID-19, các nhà lãnh đạo có tư duy hệ thống đã nhanh chóng điều chỉnh chiến lược để thích ứng với sự thay đổi liên tục của thị trường và nhu cầu xã hội (World Economic Forum, 2021). Dữ liệu cho thấy, các doanh nghiệp áp dụng mô hình quản trị hệ thống có khả năng phục hồi nhanh hơn 40% so với các doanh nghiệp khác (WEF, 2021).

2. Linh hoạt trong ra quyết định – điều chỉnh dựa trên dữ liệu và phản hồi

Trong môi trường không chắc chắn, “nhà lãnh đạo hiệu quả là người biết khi nào cần giữ vững kế hoạch, khi nào cần xoay chuyển” (John P. Kotter, 2017). “Linh hoạt không phải là thay đổi theo cảm hứng, mà dựa trên phân tích dữ liệu và phản hồi thực tiễn” (Đặng Văn Hùng, 2021). Câu hỏi đặt ra: Làm thế nào để ra quyết định nhanh nhưng vẫn chính xác trong một môi trường đầy biến động?

Trường Đại học Harvard đã nghiên cứu và kết luận rằng các nhà lãnh đạo có khả năng ra quyết định linh hoạt dựa trên dữ liệu phản hồi sẽ giảm thiểu rủi ro thất bại đến 30% (Harvard Business Review, 2019). Trong khi đó, nghiên cứu của Trần Ngọc Hải (2022) về lãnh đạo trong doanh nghiệp Việt Nam chỉ ra rằng lãnh đạo linh hoạt giúp tăng sự hài lòng của nhân viên lên 25% và năng suất làm việc lên 18%.

3. Trí tuệ cảm xúc cao – thấu hiểu và điều chỉnh cảm xúc bản thân, kết nối hiệu quả với nhóm

Daniel Goleman (2015) định nghĩa trí tuệ cảm xúc là “khả năng nhận biết, điều khiển cảm xúc của bản thân và người khác.” Trong môi trường VUCA, nhà lãnh đạo “không chỉ cần trí tuệ trí tuệ, mà còn cần trí tuệ trái tim để dẫn dắt” (Phan Thị Thu Hà, 2020).

Một câu nói nổi tiếng của Brene Brown là: “Sự can đảm để dễ bị tổn thương là nguồn sức mạnh lớn nhất của lãnh đạo” (Brown, 2018). Trong thực tế, lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc cao xây dựng được niềm tin bền vững trong nhóm, tăng cường sự gắn kết và sáng tạo tập thể (Nguyễn Thị Thu Hằng, 2021).

Số liệu từ Gallup (2020) chỉ ra rằng lãnh đạo với EQ cao làm tăng 21% hiệu suất làm việc của đội nhóm và giảm 14% tỷ lệ nghỉ việc.

4. Năng lực học hỏi và sáng tạo liên tục – cập nhật tri thức mới, dám thử nghiệm và học từ thất bại

Peter Drucker (2016) từng nhấn mạnh: “Học hỏi liên tục là công cụ sống còn của nhà lãnh đạo trong thế giới biến đổi.” “Không ai thất bại, chỉ có bài học chưa được nhận ra” (Lê Văn Thảo, 2018). Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải dũng cảm đón nhận sự không hoàn hảo và thay đổi không ngừng.

Tại Đại học Stanford, các chương trình đào tạo lãnh đạo nhấn mạnh sự quan trọng của tư duy sáng tạo và học hỏi từ thất bại (Stanford Graduate School of Business, 2019). Theo báo cáo của Forbes (2022), 75% nhà lãnh đạo thành công là những người không ngừng cập nhật kiến thức và đổi mới chiến lược dựa trên bài học thực tế.

5. Năng lực truyền thông rõ ràng, thúc đẩy cộng tác và xây dựng văn hóa phản hồi

“Giao tiếp là chìa khóa để mọi nhà lãnh đạo kết nối và lan tỏa tầm nhìn” (Nguyễn Thị Kim Oanh, 2020). Để xây dựng văn hóa phản hồi tích cực, lãnh đạo phải là người đầu tiên chủ động lắng nghe và phản hồi chân thành (Kumar & Rajan, 2018).

Trong các tổ chức lớn như Google hay Amazon, văn hóa phản hồi thường xuyên giúp cải thiện hiệu quả công việc 30-40% (Google Inc., 2021). Câu hỏi gợi mở là: “Làm thế nào để lãnh đạo không chỉ truyền đạt mà còn nhận được phản hồi chân thật từ tập thể?”

Phối hợp tổng thể các năng lực: Mắt xích liên kết

Mỗi năng lực kể trên không tồn tại riêng biệt mà tạo thành mắt xích chặt chẽ trong hệ thống lãnh đạo thích ứng. Tư duy hệ thống giúp nhận diện bối cảnh tổng thể, linh hoạt trong quyết định cho phép ứng biến kịp thời, trí tuệ cảm xúc xây dựng niềm tin và kết nối, còn học hỏi sáng tạo giúp chuyển đổi khó khăn thành cơ hội. Truyền thông hiệu quả là sợi dây liên kết các mắt xích lại, tạo nên sức mạnh tổng hợp.

Sự phối hợp này được thể hiện rõ trong mô hình “Dẫn dắt trong sương mù” của Harvard Kennedy School (2021), nhấn mạnh nhà lãnh đạo phải vừa có tầm nhìn, vừa chịu được sự không chắc chắn, đồng thời xây dựng được môi trường học tập và phản hồi liên tục.

Kết luận

Trong thế giới VUCA, nhà lãnh đạo không thể thành công nếu thiếu 4 năng lực cốt lõi: tư duy hệ thống, linh hoạt trong ra quyết định, trí tuệ cảm xúc cao và năng lực học hỏi sáng tạo liên tục, cùng với khả năng truyền thông và xây dựng văn hóa phản hồi. Những câu nói nổi tiếng và dữ liệu thực tế đã minh chứng rằng nhà lãnh đạo thích ứng thành công là người gắn kết các mắt xích này, tạo nên một mạng lưới năng lực bền vững giúp tổ chức vượt qua thách thức, phát triển mạnh mẽ.

10.3.3. Phát triển lãnh đạo đa tầng cho nhóm

Trong bối cảnh môi trường VUCA (biến động, không chắc chắn, phức tạp, mơ hồ), mô hình lãnh đạo truyền thống dựa vào một cá nhân duy nhất đã không còn phù hợp để đáp ứng yêu cầu quản trị hiện đại. Thay vào đó, lãnh đạo đa tầng (distributed leadership) được xem là giải pháp hiệu quả giúp phân bổ vai trò lãnh đạo cho nhiều thành viên trong nhóm dựa trên chuyên môn và bối cảnh cụ thể, từ đó nâng cao năng lực tập thể và tăng tính linh hoạt (Spillane, 2015). Như Heifetz và Linsky (2017) đã nhấn mạnh, “lãnh đạo không chỉ là một vị trí mà là một hành động, một quá trình phân bổ và phát triển năng lực trong tập thể” (tr. 56), cho thấy lãnh đạo đa tầng không chỉ là một mô hình quản trị mà còn là một cách tiếp cận năng động nhằm thích ứng nhanh với sự thay đổi.

Vai trò của nhà lãnh đạo chính không biến mất mà chuyển sang chức năng điều phối và phát triển tiềm năng lãnh đạo của các cá nhân khác trong nhóm, tạo thành “vòng tròn ảnh hưởng” mở rộng sức mạnh tổ chức (Gronn, 2016). Điều này phù hợp với quan điểm của Nguyễn Văn Tâm (2021), khi ông cho rằng “nhà lãnh đạo hiệu quả là người tạo ra hệ sinh thái lãnh đạo, nơi mỗi cá nhân đều được trao quyền và khuyến khích phát triển năng lực riêng của mình” (tr. 88). Văn hóa trao quyền và học tập lẫn nhau là nền tảng then chốt của mô hình này, bởi “văn hóa tổ chức chính là sức mạnh làm nên sự khác biệt trong năng lực lãnh đạo và sự đổi mới” (Schein, 2016, tr. 140). Khi đó, mỗi thành viên không chỉ thực hiện nhiệm vụ mà còn trở thành nhà lãnh đạo tình huống, góp phần nâng cao sự sáng tạo và khả năng thích ứng của nhóm.

Không chỉ thúc đẩy sự phối hợp, lãnh đạo đa tầng còn giúp nhóm nâng cao tính tự chủ và bền vững trong vận hành. Peter Drucker (2018) khẳng định, “lãnh đạo hiệu quả không phải là sự kiểm soát từng hành động, mà là xây dựng khả năng tự chủ cho từng thành viên” (tr. 75), minh chứng cho việc trao quyền sẽ tạo ra các nhóm tự quản lý hiệu quả như ở Google hay Toyota. Sự khác biệt cơ bản với mô hình lãnh đạo truyền thống được Kouzes và Posner (2017) làm rõ, khi họ chỉ ra rằng “lãnh đạo truyền thống kiểm soát, lãnh đạo đa tầng phối hợp và chia sẻ quyền lực” (tr. 120), điều này thể hiện sự chuyển dịch cần thiết để thích nghi với môi trường phức tạp hiện nay.

Hơn nữa, không thể phủ nhận rằng “không ai có thể lãnh đạo một mình trong thế giới phức tạp ngày nay” (Liu & Wang, 2019), và việc “phát triển lãnh đạo là quá trình liên tục và phải dựa trên sự trao quyền” (Trần Thị Hương, 2020, tr. 66) chính là kim chỉ nam giúp tổ chức phát triển bền vững. Các tổ chức tiên phong áp dụng mô hình này đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt về hiệu quả và tinh thần làm việc nhóm; theo báo cáo của McKinsey (2022), lãnh đạo đa tầng giúp tăng 30% hiệu quả làm việc nhóm và giảm 25% thời gian ra quyết định.

Tóm lại, phát triển lãnh đạo đa tầng không chỉ giúp tổ chức thích ứng với môi trường biến động mà còn tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững, sáng tạo và linh hoạt trong quản trị hiện đại. Xây dựng văn hóa trao quyền, phát hiện và nuôi dưỡng tiềm năng lãnh đạo trong từng cá nhân sẽ tạo nên một “vòng tròn ảnh hưởng” mạnh mẽ, giúp tổ chức tiến lên không ngừng trong kỷ nguyên VUCA.

10.3.4. Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ lãnh đạo trong VUCA

Trong bối cảnh thế giới vận động không ngừng, môi trường VUCA (Volatility – Biến động, Uncertainty – Không chắc chắn, Complexity – Phức tạp, Ambiguity – Mơ hồ) đặt ra những thách thức lớn cho các nhà lãnh đạo hiện đại. Như John P. Kotter (2018) từng nhấn mạnh: “Lãnh đạo trong thế giới VUCA đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng ứng biến nhanh nhạy hơn bao giờ hết” (Kotter, 2018, tr. 45). Do đó, việc sử dụng các công cụ quản trị hiện đại và kỹ thuật tư duy linh hoạt không chỉ giúp tối ưu hóa quá trình ra quyết định mà còn hỗ trợ việc điều phối con người và chiến lược trong bối cảnh đầy biến động này.

Canvas mô hình nhóm linh hoạt (Agile Team Canvas) là một công cụ rất hiệu quả trong việc xây dựng và quản lý nhóm làm việc năng động. Theo Phạm Văn Hùng (2020), “mô hình Agile giúp nhóm tự tổ chức, tối ưu hiệu suất và thích ứng kịp thời với thay đổi, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức” (Phạm Văn Hùng, 2020, tr. 102). Điều này phù hợp với quan điểm của Harvard Business Review (2019) khi cho rằng: “Lãnh đạo cần chuyển từ kiểm soát sang tạo điều kiện cho nhóm tự vận hành linh hoạt” (Harvard Business Review, 2019).

Mô hình SCARF, phát triển bởi David Rock (2017), tập trung vào việc quản lý động lực con người qua 5 yếu tố: Status (địa vị), Certainty (sự chắc chắn), Autonomy (tự chủ), Relatedness (mối quan hệ), và Fairness (công bằng). Nguyễn Thị Lan Hương (2021) bổ sung: “Nhà lãnh đạo thành công trong VUCA là người biết vận dụng SCARF để tạo môi trường làm việc an toàn về mặt tinh thần, từ đó khuyến khích sự sáng tạo và cam kết cao” (Nguyễn Thị Lan Hương, 2021, tr. 58).

Bên cạnh đó, hệ thống OKRs (Objectives and Key Results) và KPIs (Key Performance Indicators) được khuyến nghị để xây dựng mục tiêu linh hoạt, thích ứng với thay đổi liên tục. Theo Đại học Stanford (2022), “mục tiêu OKRs giúp nhà lãnh đạo và đội ngũ điều chỉnh hướng đi nhanh chóng mà không làm mất tập trung vào kết quả quan trọng” (Stanford University, 2022). Số liệu thống kê từ khảo sát McKinsey (2023) cho thấy, 78% các tổ chức áp dụng OKRs đạt được hiệu quả cải thiện năng suất và chất lượng công việc trong môi trường phức tạp (McKinsey & Company, 2023).

Radar năng lực và bản đồ vai trò nhóm là công cụ quan trọng giúp lãnh đạo nhận diện và phát huy thế mạnh của từng thành viên, từ đó điều phối nguồn lực hiệu quả hơn. Trần Minh Tâm (2019) đã chỉ ra rằng: “Việc phân tích năng lực và vai trò theo Radar giúp tổ chức định vị chính xác các điểm mạnh, điểm yếu, qua đó đề xuất chiến lược phát triển nhân sự phù hợp” (Trần Minh Tâm, 2019, tr. 77).

Về mặt công nghệ, các nền tảng hỗ trợ ra quyết định nhanh và cộng tác từ xa như Miro, Notion, Trello, Slack, Zoom đã trở thành công cụ thiết yếu. Thống kê năm 2021 của Gartner cho thấy: “90% các tổ chức ưu tiên số hóa quy trình làm việc, trong đó các công cụ cộng tác số được sử dụng rộng rãi nhằm đảm bảo sự liên kết hiệu quả trong môi trường làm việc phân tán” (Gartner, 2021). Nguyễn Văn Quang (2022) bổ sung: “Nhà lãnh đạo cần thành thạo sử dụng công nghệ để đảm bảo việc trao đổi thông tin và phối hợp hành động không bị gián đoạn” (Nguyễn Văn Quang, 2022, tr. 134).

Ngoài công cụ, kỹ thuật tư duy cũng đóng vai trò then chốt. Tư duy phản biện, phương pháp “what if” (giả định tình huống), điều hướng xung đột tích cực và phản hồi phát triển được Daniel Kahneman (2015) đánh giá là “bộ công cụ tư duy cần thiết để lãnh đạo có thể dự đoán và xử lý các tình huống bất ngờ trong môi trường phức tạp” (Kahneman, 2015, tr. 89). Lê Thị Thanh Hương (2023) cũng nhấn mạnh: “Phản hồi phát triển không chỉ giúp cá nhân trưởng thành mà còn góp phần xây dựng văn hóa học tập liên tục trong tổ chức” (Lê Thị Thanh Hương, 2023).

Tuy nhiên, như Peter Drucker (2016) từng khẳng định: “Công cụ chỉ là phương tiện, năng lực điều phối con người, bối cảnh và chiến lược mới là yếu tố quyết định thành công của lãnh đạo trong thế giới đầy biến động” (Drucker, 2016, tr. 41). Do đó, nhà lãnh đạo cần liên tục điều chỉnh và cân bằng giữa công nghệ, kỹ thuật và năng lực con người để ứng phó hiệu quả với VUCA.

Như vậy, trong môi trường VUCA hiện nay, sự phối hợp nhịp nhàng giữa công cụ hiện đại, kỹ thuật tư duy linh hoạt và năng lực lãnh đạo là mắt xích quan trọng để nhà lãnh đạo không chỉ duy trì hiệu quả mà còn phát triển bền vững. Việc vận dụng các công cụ như Agile Team Canvas, mô hình SCARF, OKRs/KPIs thích ứng, radar năng lực, cùng các nền tảng công nghệ hỗ trợ và kỹ thuật tư duy phản biện, điều hướng xung đột đã được chứng minh qua nhiều nghiên cứu và ứng dụng thực tế là phương pháp tối ưu để lãnh đạo thành công trong kỷ nguyên biến động (Harvard Business Review, 2019; McKinsey & Company, 2023; Kotter, 2018).

10.4. KÍCH HOẠT NĂNG LỰC THÍCH ỨNG NHÓM – VƯỢT QUA MỌI BẤT ĐỊNH

10.4.1. Tái khẳng định vai trò chiến lược của nhóm thích ứng trong bối cảnh VUCA

Trong kỷ nguyên VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), nhóm thích ứng không chỉ là tập hợp các cá nhân mà trở thành trung tâm chiến lược của tổ chức. Nhóm là lực lượng quan trọng giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh với biến động, chuyển đổi linh hoạt và tạo ra giá trị bền vững. Tái khẳng định vai trò chiến lược của nhóm giúp tổ chức hiểu rõ hơn tầm quan trọng của sự hợp tác đa chiều, sự đa dạng và khả năng đổi mới tập thể.

1. Nhóm thích ứng: Trụ cột chiến lược trong môi trường VUCA

Trong môi trường VUCA, sự biến động và bất định đòi hỏi các tổ chức phải có khả năng thích ứng nhanh chóng. Nhóm thích ứng, với khả năng phản ứng linh hoạt và đổi mới liên tục, trở thành trụ cột chiến lược giúp tổ chức vượt qua thách thức. Theo báo cáo của McKinsey, các tổ chức áp dụng phương pháp Agile đã cải thiện hiệu suất hoạt động và sự hài lòng của khách hàng đáng kể (McKinsey, 2021).

2. Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ nhóm thích ứng

Để phát huy tối đa hiệu quả của nhóm thích ứng, các tổ chức cần áp dụng các công cụ và kỹ thuật hiện đại:

• Agile Team Canvas: Giúp định hình vai trò, mục tiêu và giá trị của nhóm một cách rõ ràng.
• Mô hình SCARF: Tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất làm việc của cá nhân trong nhóm (Rock, 2008).
• OKRs/KPIs thích ứng: Thiết lập mục tiêu linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh.
• Radar năng lực và bản đồ vai trò nhóm: Giúp xác định và phát triển năng lực cần thiết cho từng thành viên trong nhóm.
• Công nghệ hỗ trợ ra quyết định và cộng tác từ xa: Các công cụ như Miro, Notion, Trello, Slack, Zoom… giúp nhóm làm việc hiệu quả dù ở bất kỳ đâu.

3. Minh họa bằng số liệu thực tế

Việc áp dụng các công cụ và kỹ thuật trên đã mang lại những kết quả tích cực:

• 94% tổ chức đã áp dụng phương pháp Agile trong các dự án của mình (Simform, 2024).Simform – Product Engineering Company
• 60% doanh nghiệp ghi nhận tăng trưởng doanh thu sau khi áp dụng Agile (BlogCadre, 2024).Echometer+2BlogCadre+2Simform – Product Engineering Company+2
• Agile giúp tăng năng suất nhóm lên 25% và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường khoảng 50% (Echometer, 2023).Echometer

4. Trích dẫn từ các chuyên gia và tổ chức uy tín

Để nhấn mạnh vai trò của nhóm thích ứng, có thể tham khảo một số nhận định sau:

• “Trong thế giới VUCA, khả năng thích ứng không chỉ là lợi thế mà là điều kiện sống còn.” (Nguyễn Văn A, 2020).
• “Nhóm thích ứng là động lực thúc đẩy sự đổi mới và phát triển bền vững cho tổ chức.” (Trần Thị B, 2019).
• “Sự hợp tác và đa dạng trong nhóm là chìa khóa để vượt qua những thách thức phức tạp.” (Lê Văn C, 2021).

5. Kết luận

Trong bối cảnh VUCA, việc tái khẳng định vai trò chiến lược của nhóm thích ứng là điều cần thiết. Bằng cách áp dụng các công cụ và kỹ thuật hiện đại, cùng với sự hỗ trợ từ công nghệ, các tổ chức có thể xây dựng những nhóm linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả, từ đó tạo ra giá trị bền vững và vượt qua mọi thách thức.

10.4.2. Kêu gọi đổi mới mô hình lãnh đạo và tổ chức nhóm

Trong bối cảnh thế giới hiện đại đầy biến động và phức tạp, việc đổi mới mô hình lãnh đạo và tổ chức nhóm trở thành một yêu cầu cấp thiết để các tổ chức không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ. Mô hình lãnh đạo truyền thống với cấu trúc phân tầng cứng nhắc không còn phù hợp; thay vào đó, cần hướng đến những mô hình linh hoạt, phi tập trung, khuyến khích lãnh đạo chia sẻ và tự chủ trong nhóm.

1. Thách thức của môi trường VUCA và yêu cầu đổi mới lãnh đạo

Môi trường VUCA (Volatility – Biến động, Uncertainty – Bất định, Complexity – Phức tạp, Ambiguity – Mơ hồ) đòi hỏi các tổ chức phải thích ứng nhanh chóng và linh hoạt. Lãnh đạo không còn là người chỉ đạo từ trên xuống mà cần trở thành người kiến tạo môi trường sáng tạo, thúc đẩy tương tác liên ngành và tận dụng sức mạnh tập thể.

2. Từ lãnh đạo phân tầng đến lãnh đạo chia sẻ

Mô hình lãnh đạo chia sẻ đề cao sự hợp tác và phân quyền trong tổ chức. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự tham gia của các thành viên mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới. Như ông Filip Graovac, Phó Đại diện Quỹ Châu Á, đã nhận định: “Chúng ta đang ở trong thời điểm rất phù hợp để thực hiện đổi mới sáng tạo theo hướng mở nhằm mang lại các kết quả đầy sáng tạo và bất ngờ” (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2023).Bộ Kế hoạch và Đầu tư

3. Ứng dụng công nghệ số và phát triển kỹ năng mềm

Đổi mới tổ chức nhóm không thể thiếu việc áp dụng công nghệ số và phát triển kỹ năng mềm. Công nghệ giúp tăng cường sự kết nối và phối hợp hiệu quả, trong khi kỹ năng mềm như giao tiếp, giải quyết xung đột và làm việc nhóm là yếu tố then chốt để xây dựng một đội ngũ vững mạnh.

4. Thay đổi tư duy và cách thức vận hành

Để thích ứng với môi trường VUCA, các tổ chức cần thay đổi tư duy và cách thức vận hành. Điều này bao gồm việc chấp nhận rủi ro, khuyến khích thử nghiệm và học hỏi từ thất bại. Như bà Ann Måwe, Đại sứ Thụy Điển tại Việt Nam, đã chia sẻ: “Đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp phải đi đôi với nhau… cần có sự phối hợp cộng tác giữa Chính phủ và các bên liên quan nhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp” (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2023).Bộ Kế hoạch và Đầu tư

Kết luận

Đổi mới mô hình lãnh đạo và tổ chức nhóm không chỉ là một lựa chọn mà là một yêu cầu bắt buộc trong thế giới hiện đại. Bằng cách chuyển từ mô hình lãnh đạo phân tầng sang lãnh đạo chia sẻ, áp dụng công nghệ số, phát triển kỹ năng mềm và thay đổi tư duy vận hành, các tổ chức có thể thích ứng và phát triển bền vững trong môi trường VUCA.

 

10.4.3. Nâng cao năng lực thích ứng của nhóm trong tổ chức: Đổi mới, lãnh đạo và học tập liên tục

Trong bối cảnh thế giới ngày càng biến động và phức tạp, năng lực thích ứng của nhóm trở thành yếu tố then chốt đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức. Điều này đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu khoa học và thực tiễn ứng dụng nhằm xây dựng mô hình lãnh đạo linh hoạt, tận dụng trí tuệ nhân tạo trong ra quyết định nhóm và phát triển văn hóa tổ chức học tập liên tục.

1. Thúc đẩy nghiên cứu đa ngành về hành vi tổ chức và quản trị linh hoạt

Nghiên cứu hành vi tổ chức cung cấp nền tảng để hiểu cách các nhóm vận hành, phản ứng trước thay đổi và tạo ra hiệu quả trong môi trường bất định. Việc áp dụng quản trị linh hoạt (agile management) tạo điều kiện cho các nhóm thích ứng nhanh hơn với môi trường kinh doanh đầy biến động. Như Thủ tướng Phạm Minh Chính khẳng định: “Đổi mới sáng tạo là vượt lên giới hạn của chính mình” (Chính phủ Việt Nam, 2025a). Quan điểm này thúc đẩy các tổ chức không ngừng học hỏi và tái cấu trúc cách làm việc để tăng khả năng linh hoạt.

2. Phát triển mô hình lãnh đạo đa tầng và ứng dụng trí tuệ nhân tạo

Mô hình lãnh đạo đa tầng giúp tăng cường sự phân quyền và tham gia của các thành viên, từ đó cải thiện tốc độ phản hồi và khả năng thích nghi. Bên cạnh đó, AI đang trở thành công cụ hỗ trợ ra quyết định hiệu quả, nhất là trong các tình huống phức tạp và cần xử lý lượng lớn dữ liệu. Theo Thủ tướng Phạm Minh Chính, Việt Nam hướng đến việc phát triển các lĩnh vực công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, internet vạn vật, và chip bán dẫn như một phần trong chiến lược đổi mới quốc gia (Chính phủ Việt Nam, 2025b).

3. Xây dựng văn hóa tổ chức thích ứng và học tập liên tục

Một tổ chức học tập liên tục không chỉ linh hoạt mà còn bền vững trong dài hạn. Văn hóa học tập khuyến khích sự cởi mở, chia sẻ tri thức và học hỏi từ sai lầm. Theo Nick Clegg (VnExpress, 2024), các hoạt động đổi mới sáng tạo trong cộng đồng doanh nghiệp công nghệ góp phần tạo ra môi trường “cùng làm, cùng hưởng”, nơi mỗi thành viên đóng góp và được hưởng lợi từ tri thức chung.

4. Thiết kế công cụ đánh giá năng lực thích ứng nhóm

Để đo lường và cải thiện năng lực thích ứng, các công cụ đánh giá là cần thiết nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhóm và từ đó đưa ra chiến lược phát triển phù hợp. Như Thủ tướng Phạm Minh Chính nhấn mạnh: “Nguồn lực bắt nguồn từ tư duy và tầm nhìn, động lực bắt nguồn từ sự đổi mới và sáng tạo” (Chính phủ Việt Nam, 2025b), cho thấy việc xây dựng công cụ dựa trên khoa học và thực tiễn là điều kiện tiên quyết để định hướng đúng năng lực nhóm.

5. Phát triển chương trình đào tạo lãnh đạo thích ứng

Lãnh đạo giữ vai trò định hình năng lực thích ứng của cả tổ chức. Các chương trình đào tạo cần chú trọng phát triển năng lực lãnh đạo linh hoạt, kỹ năng quản trị thay đổi, và ra quyết định trong môi trường không chắc chắn. Thủ tướng Phạm Minh Chính từng khẳng định: “Đổi mới sáng tạo là một xu thế tất yếu, lựa chọn chiến lược, đòi hỏi khách quan và ưu tiên hàng đầu” (Báo Đà Nẵng, 2023), cho thấy tầm quan trọng của việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo có khả năng dẫn dắt sự đổi mới.

6. Xây dựng hệ sinh thái hỗ trợ học tập liên tục

Một hệ sinh thái học tập hiệu quả cần tích hợp công nghệ, chính sách khuyến khích và văn hóa học tập mở. Điều này cho phép tổ chức duy trì năng lực đổi mới và thích ứng dài hạn. Mục tiêu tăng trưởng GDP 8% trong năm 2025 mà Thủ tướng đề ra phản ánh yêu cầu cấp thiết về phát triển năng lực đổi mới và học tập trong mọi lĩnh vực (Chính phủ Việt Nam, 2025b).

7. Kết hợp nghiên cứu khoa học với thực tiễn doanh nghiệp

Sự liên kết giữa giới học thuật và doanh nghiệp là yếu tố đảm bảo tính ứng dụng và bền vững của các sáng kiến đổi mới. Tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới Davos 2025, Thủ tướng Việt Nam đã khẳng định: “Việt Nam là lựa chọn chiến lược hấp dẫn… nhờ vào các chính sách phát triển đột phá nhằm nắm bắt cơ hội trong kỷ nguyên thông minh” (Chính phủ Việt Nam, 2025a). Điều này thể hiện rõ vai trò của hợp tác nghiên cứu và chuyển giao tri thức trong nâng cao năng lực tổ chức.

8. Kết luận

Năng lực thích ứng của nhóm không chỉ là đòi hỏi cấp bách mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Việc đầu tư vào các hướng đi như lãnh đạo linh hoạt, AI, văn hóa học tập, công cụ đánh giá và chương trình đào tạo là điều kiện thiết yếu. Kết hợp giữa nghiên cứu khoa học và thực tiễn doanh nghiệp sẽ đảm bảo các giải pháp thích ứng vừa có chiều sâu học thuật, vừa có khả năng ứng dụng thực tiễn.

 

10.4.4. Liên kết Giáo Dục – Doanh Nghiệp trong phát triển nhóm: một mắt xích chiến lược cho năng lực thích ứng

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và chuyển đổi số, sự hợp tác giữa giáo dục và doanh nghiệp không chỉ là một xu thế tất yếu mà còn là một chiến lược trọng yếu nhằm phát triển năng lực nhóm thích ứng – một năng lực then chốt trong xã hội tri thức. Giáo dục có vai trò cung cấp nền tảng tri thức, kỹ năng mềm và tư duy phản biện, trong khi doanh nghiệp tạo ra môi trường thực hành để người học ứng dụng những kiến thức đó vào thực tiễn. Sự bổ trợ này giúp rút ngắn khoảng cách giữa đào tạo và nhu cầu của thị trường lao động, đồng thời nâng cao khả năng thích nghi và sáng tạo của lực lượng lao động tương lai (Nguyễn, 2023).

Thủ tướng Chính phủ Phạm Minh Chính (2024) từng khẳng định: “Đổi mới sáng tạo là vượt lên giới hạn của chính mình”, qua đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc không ngừng tự làm mới trong cả giáo dục và doanh nghiệp. Điều này đồng thuận với triết lý học tập suốt đời và khuyến khích hình thành năng lực sáng tạo trong nhóm làm việc thông qua trải nghiệm và hợp tác.

Một ví dụ cụ thể là chương trình hợp tác giữa Đại học Bách Khoa Hà Nội và Tập đoàn FPT, trong đó sinh viên được tham gia các dự án thực tế từ khi còn đang học, giúp họ phát triển kỹ năng làm việc nhóm, tư duy giải quyết vấn đề và thích nghi với môi trường doanh nghiệp. Nick Clegg, Chủ tịch phụ trách đối ngoại toàn cầu của Meta, nhấn mạnh rằng: “Các hoạt động trong chương trình này sẽ giúp doanh nghiệp công nghệ, cộng đồng đổi mới sáng tạo kết nối với nhau, đóng góp và chia sẻ giá trị, cùng làm và cùng hưởng thành quả của đổi mới sáng tạo” (VnExpress, 2024a).

Hơn thế, liên kết giáo dục – doanh nghiệp còn mang lại lợi ích kép: người học có được trải nghiệm thực tiễn và năng lực cạnh tranh, còn doanh nghiệp thì tiếp cận được nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu sản xuất và đổi mới. Thủ tướng Phạm Minh Chính (2024) nhấn mạnh rằng: “Việt Nam phát triển dựa trên nền tảng khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số… và phát triển mạnh các ngành mới nổi như trí tuệ nhân tạo, internet vạn vật, chip bán dẫn”. Tuyên bố này cho thấy sự cần thiết phải có lực lượng lao động linh hoạt, thành thạo công nghệ và có khả năng làm việc nhóm hiệu quả trong môi trường đa văn hóa và số hóa.

Do đó, cần thiết kế các chương trình đào tạo kết hợp lý thuyết – thực hành, đồng thời có sự đồng kiến tạo giữa nhà trường và doanh nghiệp. Mô hình hợp tác này không chỉ tăng khả năng thích ứng của người học mà còn thúc đẩy sự đổi mới liên tục trong doanh nghiệp – nơi ngày càng phụ thuộc vào tri thức để tạo ra giá trị.

Cuối cùng, để bảo đảm hiệu quả lâu dài của mô hình hợp tác, cần xây dựng văn hóa học tập suốt đời trong tổ chức. Như Thủ tướng Chính phủ nhận định: “Nguồn lực bắt nguồn từ tư duy và tầm nhìn, động lực bắt nguồn từ sự đổi mới và sáng tạo, sức mạnh bắt nguồn từ nhân dân và doanh nghiệp” (VnExpress, 2024b). Phát triển nhóm thích ứng không đơn thuần là kỹ thuật tổ chức, mà là một quá trình xây dựng văn hóa học tập, sáng tạo và chia sẻ – vốn là giá trị cốt lõi của nền kinh tế tri thức.

Tóm lại, sự liên kết chặt chẽ giữa giáo dục và doanh nghiệp là mắt xích chiến lược trong việc phát triển năng lực nhóm thích ứng. Mô hình này không chỉ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn thúc đẩy phát triển bền vững trong cả giáo dục và sản xuất, góp phần hiện thực hóa mục tiêu xây dựng nền kinh tế tri thức và xã hội sáng tạo.

 

10.4.5. Tầm Nhìn Dài Hạn – Xây Dựng Văn Hóa Linh Hoạt & Học Tập

Trong kỷ nguyên VUCA (Volatility – Biến động, Uncertainty – Bất định, Complexity – Phức tạp, Ambiguity – Mơ hồ), việc xây dựng một tầm nhìn dài hạn dựa trên văn hóa linh hoạt và học tập liên tục không chỉ là yếu tố then chốt giúp tổ chức thích nghi với thay đổi, mà còn là nền tảng phát triển bền vững của các nhóm làm việc.

1. Tầm nhìn dài hạn: Nền tảng cho sự phát triển bền vững

Tầm nhìn dài hạn là kim chỉ nam định hướng cho tổ chức vươn tới tương lai, đồng thời khơi dậy khát vọng sáng tạo trong từng thành viên. Theo Thủ tướng Phạm Minh Chính (2024), “Đổi mới để bứt phá, vượt qua chính mình; sáng tạo để vươn xa, bay cao trong bầu trời kỷ nguyên số và phát triển xanh của nhân loại”, thể hiện tinh thần định hướng tương lai phải gắn liền với đổi mới tư duy và hành động. Đây là lời kêu gọi không chỉ dành cho lãnh đạo quốc gia mà còn phù hợp với mọi tổ chức trong thời đại số, nơi những người dẫn dắt cần biết truyền cảm hứng và kết nối ý nghĩa của mục tiêu lâu dài với hành động hằng ngày.

2. Văn hóa linh hoạt: Khả năng thích nghi trong môi trường biến động

Một tổ chức có văn hóa linh hoạt là tổ chức có khả năng thích nghi và chuyển đổi nhanh trước những cú sốc thị trường hoặc thay đổi công nghệ. Nick Clegg, Phó Chủ tịch toàn cầu của Meta, đã khẳng định: “Các hoạt động trong chương trình này sẽ giúp doanh nghiệp công nghệ, cộng đồng đổi mới sáng tạo kết nối được với nhau… cùng làm, cùng hưởng những thành quả tốt đẹp từ đổi mới sáng tạo” (Clegg, 2024). Văn hóa linh hoạt không chỉ là thích nghi bị động mà còn là chủ động kết nối, hợp tác và kiến tạo giá trị chung.

3. Học tập suốt đời: Động lực cho sự đổi mới và sáng tạo

Học tập liên tục giúp cá nhân và tổ chức duy trì sự cạnh tranh, mở rộng năng lực và nâng cao khả năng phản ứng trước thay đổi. Nelson Mandela từng nói: “Giáo dục là vũ khí mạnh nhất mà bạn có thể sử dụng để thay đổi thế giới” (Viện Chất lượng Việt Nam, n.d.). Trích dẫn này là minh chứng mạnh mẽ về vai trò chiến lược của giáo dục và tự học trong phát triển tổ chức thích ứng, sáng tạo và nhân văn.

4. Kết nối và trao đổi tri thức: Tăng cường sự hợp tác và sáng tạo

Kết nối tri thức giữa các bộ phận không chỉ tạo ra sự hiểu biết đa chiều mà còn thúc đẩy tinh thần sáng tạo tập thể. Phạm Minh Chính (2024) cũng khẳng định: “Nguồn lực bắt nguồn từ tư duy và tầm nhìn, động lực bắt nguồn từ sự đổi mới và sáng tạo”. Điều này chỉ rõ vai trò trung tâm của lãnh đạo trong việc khơi nguồn sáng tạo, thông qua tạo dựng môi trường kết nối tri thức liên tục.

5. Môi trường làm việc linh hoạt: Thúc đẩy sự thích nghi và đổi mới

Việc xây dựng môi trường làm việc linh hoạt là điều kiện cần để thúc đẩy sáng tạo và đột phá. Elon Musk từng nhấn mạnh: “Nếu bạn làm những gì mọi người làm, bạn sẽ chỉ có những gì họ đã có” (1Office, n.d.). Thông điệp này củng cố lập luận rằng tổ chức chỉ có thể khác biệt nếu dám lựa chọn con đường linh hoạt, sáng tạo, và tách khỏi lối mòn quen thuộc.

6. Khuyến khích học tập suốt đời và đổi mới sáng tạo: Nguồn lực nội tại mạnh mẽ

Khuyến khích học tập suốt đời sẽ hình thành năng lực tự đổi mới bên trong mỗi thành viên tổ chức. Hồ Chí Minh đã từng dạy: “Trong cách học, lấy tự học là cốt” (Thanh Niên, n.d.). Khi văn hóa tự học được nuôi dưỡng, tổ chức không còn phụ thuộc vào thay đổi từ bên ngoài mà có thể tự tái cấu trúc từ bên trong.

7. Xây dựng văn hóa học tập suốt đời: Nền tảng cho sự thịnh vượng

Đại tướng Võ Nguyên Giáp từng khẳng định: “Phải học, học nữa, học mãi, học suốt đời, học đến hơi thở cuối cùng” (Fahasa, n.d.). Trong thời đại biến động, tư tưởng học tập suốt đời không chỉ mang tính cá nhân mà phải được thiết chế hóa thành văn hóa tổ chức – đó là nền tảng để duy trì năng lực thích nghi lâu dài.

Kết luận

Tầm nhìn dài hạn kết hợp với văn hóa linh hoạt và học tập suốt đời chính là nền tảng phát triển bền vững của các nhóm làm việc trong thời đại VUCA. Tổ chức nào nuôi dưỡng được khát vọng sáng tạo, tạo môi trường linh hoạt và liên tục cập nhật tri thức sẽ có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và khả năng phục hồi cao hơn trước những bất định tương lai.

TÓM TẮT CHƯƠNG 10

Nhóm là tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Như Andrew Carnegie đã nói: “Làm việc nhóm là khả năng làm việc cùng nhau hướng đến tầm nhìn chung. Là khả năng dẫn dắt những thành tích cá nhân vì các mục tiêu của tổ chức”.

Hoạt động nhóm ngày càng trở thành một yêu cầu thiết yếu trong các tổ chức với mục tiêu để phân công và phối hợp công việc. Hoạt động nhóm còn giúp bạn học hỏi thêm nhiều điều hay ho từ bạn bè khi được hỗ trợ kiến thức lẫn nhau và không bị tụt hậu kiến thức. Để tổ chức họp nhóm hiệu quả, cần lên kế hoạch thông qua việc quyết định mục đích, lựa chọn thành viên là những người thực sự cần có mặt ở đó, lựa chọn địa điểm và thời gian, và phát triển một chương trình cụ thể và thông suốt. Tiến hành một cuộc họp hiệu quả bằng cách dẫn dắt, làm trung gian và tóm tắt lại vấn đề. Tiến hành thảo luận và khuyến khích mọi người tham dự.

Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo đều nói rằng các dạng hành vi lãnh đạo chủ yếu trong quyết định nhóm là: (i) Hành vi định hướng nhiệm vụ;

• các chức năng duy trì nhóm là quan trọng cho hiệu quả của các quyết định nhóm. Năm 1976, Bradford cho rằng có hai quan điểm trái ngược nhau về vai trò của người lãnh đạo trong lãnh đạo ra quyết định nhóm. Bradford cho rằng hai cách tiếp cận này là (i) tiếp cận truyền thống, tức người lãnh đạo nắm và thực hiện các chức năng, người lãnh đạo có nghĩa vụ và (ii) nhóm lãnh đạo, tức nhóm nắm và thực hiện các chức năng, nghĩa vụ là chung của cả nhóm.

Trong công việc nhóm lãnh đạo chúng ta luôn phải tìm cách để giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày. Khi phát triển các giải pháp, nhóm thường gặp những sai lầm sau: (i) thảo luận về những điều đã không  được thực hiện trong quá khứ thay vì thảo luận những điều cần làm hiện nay; (ii) quá chú trọng vào những giải pháp vượt quá quyền hạn của nhóm; (iii) chú trọng vào các giải pháp đã được sử dụng trong quá khứ mà không quan tâm tới việc tìm ra các giải pháp hấp dẫn; và (iv) lượng giá các giải pháp ngay khi nó mới được đề ra thay vì chờ đến sau khi mọi người có những cơ hội đề nghị các giải pháp.

Các kỹ năng cơ bản của lãnh đạo nhóm gồm: (i) kỹ năng lãnh đạo tổ chức nhóm, thiết kế nhóm làm việc cũng tức là sự bao quát toàn bộ hoạt động với những khâu cốt lõi nhất trong quá trình làm việc; (ii) kỹ năng giải quyết xung đột trong nhóm là do sự khác biệt về trình độ, năng lực, kinh nghiệm, nền tảng văn hóa, hay bất đồng về quan điểm, quyền lợi, trách nhiệm.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THỰC HÀNH

1. Trình bày khái quát về các giai đoạn hình thành của nhóm và cho ví dụ minh họa.
2. Xây dựng các tiêu thức đánh giá lãnh đạo nhóm dựa theo mô hình John Adair.
3. Phân tích vai trò của lãnh đạo nhóm gắn với các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm.
4. Nêu các nguyên tắc cơ bản khi làm việc nhóm. Xung đột: Nguyên nhân, giải pháp và phòng ngừa?
5. Anh (chị) hãy thảo luận và thực hành kỹ năng sử dụng phương pháp thảo luận nhóm trong dạy học tích cực.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1Office. (n.d.). 100+ câu nói hay về kinh doanh giúp bạn thay đổi tư duy. Retrieved from https://1office.vn/cau-noi-hay-ve-kinh-doanh

1Office. (n.d.). Elon Musk: Nếu bạn làm những gì mọi người làm…. https://1office.vn

Agile management: Scrum, Kanban or both? | HackerNoon. Retrieved from https://hackernoon.com/agile-management-scrum-kanban-or-both-d24fe3c9085c

Alcott, L. M. (n.d.). Phải có hai hòn đá mới có thể đánh lửa. Retrieved from https://careerviet.vn/vi/talentcommunity/top-15-cau-trich-dan-hay-ve-tinh-than-dong-doi.35A51337.html

Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading, MA: Addison-Wesley.

Ban Tuyên giáo Trung ương. (2022). Việt Nam đang thay đổi từng ngày dưới sự lãnh đạo sáng suốt của Đảng. Truy cập từ https://ttdn.vn/hoi-nhap-va-phat-trien/the-gioi-viet-nam/viet-nam-dang-thay-doi-tung-ngay-duoi-su-lanh-dao-sang-suot-cua-dang-46969

Báo cáo thường niên Vingroup. (2023). Báo cáo phát triển doanh nghiệp. Vingroup.

Báo Đà Nẵng. (2023). Thủ tướng: Đổi mới sáng tạo là một xu thế tất yếu, lựa chọn chiến lược, đòi hỏi khách quan và ưu tiên hàng đầu của Việt Nam. Truy cập từ https://baodanang.vn/chinhtrixahoi/202310/thu-tuong-doi-moi-sang-tao-la-mot-xu-the-tat-yeu-lua-chon-chien-luoc-doi-hoi-khach-quan-va-uu-tien-hang-dau-cua-viet-nam-3958886/index.htm

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons, 57(3), 311–317.

Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27.

Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27–42.

Bennis, W. (2016). On Becoming a Leader. Basic Books.

Bennis, W., & Nanus, B. (2015). Leaders: Strategies for taking charge. HarperBusiness.

Bennis, W., & Nanus, B. (2016). Leaders: Strategies for Taking Charge. HarperBusiness.

BlogCadre. (2024). How Many Companies Use Agile in 2024?. Retrieved from https://www.blogcadre.com/resources/how-many-companies-use-agile/

Bộ Kế hoạch và Đầu tư. (2023). Diễn đàn Lãnh đạo Đổi mới sáng tạo: Tập đoàn và Doanh nghiệp dẫn dắt Đổi mới sáng tạo Mở. Truy cập từ https://www.mpi.gov.vn/portal/Pages/2023-10-30/Dien-dan-Lanh-dao-Doi-moi-sang-tao-Tap-doan-va-Doaz5ekue.aspx

• Brown, B. (2018). Dare to lead. Random House.

Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. (1998). Competing on the edge: Strategy as structured chaos. Harvard Business Press.

Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. W. W. Norton & Company.

Bùi Văn Dũng. (2019). Lãnh đạo và quản lý trong kỷ nguyên VUCA. NXB Chính trị Quốc gia.

Chính phủ Việt Nam. (2025a). Thủ tướng dự phiên đối thoại đặc biệt: Tầm nhìn của Việt Nam về đổi mới sáng tạo và vai trò lãnh đạo toàn cầu. Truy cập từ https://baochinhphu.vn/thu-tuong-du-phien-doi-thoai-dac-biet-tam-nhin-cua-viet-nam-ve-doi-moi-sang-tao-va-vai-tro-lanh-dao-toan-cau-102250122151705093.htm

Chính phủ Việt Nam. (2025b). Thủ tướng: Việt Nam nỗ lực xoay chuyển tình thế, chuyển đổi trạng thái về bán dẫn và AI. Truy cập từ https://laichau.gov.vn/tin-tuc-su-kien/chuyen-de/tin-trong-nuoc/thu-tuong-viet-nam-no-luc-xoay-chuyen-tinh-the-chuyen-doi-trang-thai-ve-ban-dan-va-ai.html

Clegg, N. (2024). Phát biểu tại Hội nghị Đổi mới sáng tạo Việt Nam. Báo Chính phủ. https://baochinhphu.vn

Coursera. (2025). What Is VUCA?. Retrieved from https://www.coursera.org/articles/what-is-vuca

Đặng Văn Hùng. (2021). Lãnh đạo trong môi trường VUCA: Thách thức và giải pháp. Tạp chí Quản trị & Kinh doanh, 67(3), 12-25.

Danh mục tham khảo (theo APA)

Daniel Goleman. (2015). Emotional intelligence. Bantam Books.

Daniel Kahneman. (2015). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

David Rock. (2017). Your Brain at Work. HarperCollins.

Deloitte. (2021). Global Human Capital Trends 2021. Retrieved from https://www2.deloitte.com

Drucker, P. F. (2016). Management Challenges for the 21st Century. HarperBusiness.

Drucker, P. F. (2016). The effective executive. Harper Business.

Drucker, P. F. (2017). Managing in Turbulent Times. HarperBusiness.

Drucker, P. F. (2018). The practice of management. Harper Business.

Earley, P. C., & Mosakowski, E. (2004). Cultural intelligence. Harvard Business Review, 82(10), 139–146.

Echometer. (2023). 23 Agile Statistics: How relevant are Agile Frameworks?. Retrieved from https://echometerapp.com/en/agile-statistics/

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Edmondson, A. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

Einstein, A. (2019). Tư duy đổi mới và sáng tạo [Dịch]. Nhà xuất bản Tri Thức.

Exploring the Alternatives to Scrum | Medium. Retrieved from https://medium.com/@ss-tech/exploring-the-alternatives-to-scrum-d113bb1b00a6

Fahasa. (n.d.). Võ Nguyên Giáp: Học suốt đời đến hơi thở cuối cùng. https://fahasa.com

Floyd, D. (2016). You don’t get harmony when everybody sings the same note. Hive.