LEADERSHIP 5.0 TRONG CHUYỂN DỊCH TỪ DU LỊCH ĐẠI TRÀ SANG DU LỊCH GIÁ TRỊ CAO TẠI PHÚ QUỐC: PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH VÀ BẰNG CHỨNG SO SÁNH TỪ PHUKET, BALI, JEJU VÀ MALLORCA

Leadership 5.0 in the Transition from Mass to High-Value Tourism in Phu Quoc: Model Development and Comparative Evidence from Phuket, Bali, Jeju, and Mallorca

NGUYỄN VĂN HÙNG

TÓM TẮT

Sự phục hồi nhanh của du lịch quốc tế sau đại dịch COVID-19 đồng thời làm rõ những giới hạn của mô hình phát triển điểm đến dựa chủ yếu trên tăng trưởng lượt khách. Đối với các điểm đến đảo, nơi đất đai, nước ngọt, năng lượng, hạ tầng, khả năng xử lý chất thải và sức tải sinh thái đều hữu hạn, việc tối đa hóa số khách có thể tạo ra tăng trưởng doanh thu trong ngắn hạn nhưng đồng thời làm gia tăng chi phí xã hội, môi trường và quản trị. Nghiên cứu này phát triển Leadership 5.0 như một khung lãnh đạo tích hợp nhằm giải thích khả năng chuyển đổi của Phú Quốc từ logic visitor volume sang high-value tourism. Thay vì mặc định Leadership 5.0 là một lý thuyết đã hoàn thiện, nghiên cứu định vị khái niệm này như một emerging integrative construct cần được xác lập ranh giới khái niệm và kiểm định thực nghiệm.

Trên cơ sở tổng quan tích hợp các dòng nghiên cứu về Industry 5.0, strategic leadership, digital leadership, human-centered leadership, ethical leadership, dynamic capabilities và destination governance, nghiên cứu đề xuất năm miền năng lực bậc một: Strategic Intelligence, Digital & AI Intelligence, Human Intelligence, Ethical Intelligence và Ecosystem Leadership. High-Value Tourism Performance cũng được tái khái niệm hóa như một cấu trúc đa chiều gồm economic yield, experience quality, local economic retention, resident well-being, environmental integrity, cultural authenticity và resilience, thay vì đồng nhất với luxury tourism hoặc mức chi tiêu cao.

Phân tích so sánh Phuket, Bali, Jeju và Mallorca cho thấy bốn cơ chế bổ sung: tourism yield và portfolio diversification; local value và cultural embeddedness; data intelligence kết hợp smart-green governance; và destination stewardship gắn với resident well-being. Từ đó, nghiên cứu đề xuất cơ chế thực nghiệm parsimonious: Leadership 5.0 → Destination Transformation Capability → High-Value Tourism Performance. Destination Transformation Capability được định vị như cơ chế chuyển hóa năng lực lãnh đạo thành tái cấu hình thể chế, công nghệ, nguồn lực và mạng lưới stakeholder.

Đóng góp của nghiên cứu gồm: mở rộng Leadership 5.0 từ cấp tổ chức sang destination ecosystem; đề xuất một higher-order multidimensional construct có khả năng phản bác; tái khái niệm hóa high-value tourism theo stakeholder value; phát triển kiến trúc đo lường và competing-model tests; và chuyển hóa kết quả thành mô hình PQ-L5 Smart Sustainable Island Tourism Governance. Hàm ý chính là năng lực cạnh tranh dài hạn của Phú Quốc không nên được đánh giá chủ yếu bằng số khách mà bằng giá trị bền vững được tạo ra trên mỗi khách và mỗi đơn vị tài nguyên sử dụng.

Từ khóa: Leadership 5.0; high-value tourism; Phú Quốc; destination transformation capability; smart tourism; artificial intelligence; destination governance; sustainable tourism; ecosystem leadership.

ABSTRACT

The rapid recovery of international tourism following the COVID-19 pandemic has simultaneously exposed the limitations of destination development models that rely primarily on continued growth in visitor arrivals. This challenge is particularly salient for island destinations, where land, freshwater, energy, infrastructure, waste-treatment capacity, and ecological carrying capacity are inherently constrained. Under such conditions, maximizing visitor volume may generate short-term revenue growth while intensifying social, environmental, and governance costs. This study develops Leadership 5.0 as an integrative leadership framework to explain Phu Quoc’s potential transition from a visitor-volume logic toward high-value tourism. Rather than treating Leadership 5.0 as an established theory, the study positions it as an emerging integrative construct whose conceptual boundaries and empirical validity require systematic examination.

Drawing on an integrative review of Industry 5.0, strategic leadership, digital leadership, human-centered leadership, ethical leadership, dynamic capabilities, and destination governance, the study proposes five first-order capability domains: Strategic Intelligence, Digital & AI Intelligence, Human Intelligence, Ethical Intelligence, and Ecosystem Leadership. High-Value Tourism Performance is likewise reconceptualized as a multidimensional construct comprising economic yield, experience quality, local economic retention, resident well-being, environmental integrity, cultural authenticity, and resilience, rather than being equated with luxury tourism or high visitor expenditure.

Comparative analysis of Phuket, Bali, Jeju, and Mallorca identifies four complementary transformation mechanisms: tourism yield and portfolio diversification; local value creation and cultural embeddedness; data intelligence integrated with smart-green governance; and destination stewardship linked to resident well-being. Building on these insights, the study proposes a parsimonious empirical mechanism: Leadership 5.0 → Destination Transformation Capability → High-Value Tourism Performance. Destination Transformation Capability is conceptualized as the mechanism through which leadership capabilities are translated into the coordinated reconfiguration of institutions, technologies, resources, and stakeholder networks.

The study contributes by extending Leadership 5.0 from the organizational level to the destination ecosystem; proposing a falsifiable higher-order multidimensional construct; reconceptualizing high-value tourism through a stakeholder-value perspective; developing a measurement architecture and competing-model testing strategy; and translating the framework into the PQ-L5 Smart Sustainable Island Tourism Governance Model. The central implication is that Phu Quoc’s long-term competitiveness should not be assessed primarily by visitor numbers, but by the sustainable value generated per visitor and per unit of destination resource utilized.

Keywords: Leadership 5.0; high-value tourism; Phu Quoc; destination transformation capability; smart tourism; artificial intelligence; destination governance; sustainable tourism; ecosystem leadership.

1. MỞ ĐẦU

1.1. Từ phục hồi du lịch đến tái cấu trúc logic phát triển điểm đến

Du lịch toàn cầu đang bước vào một giai đoạn mà câu hỏi về chất lượng tăng trưởng ngày càng quan trọng hơn câu hỏi về tốc độ phục hồi số lượng khách. Đại dịch COVID-19 từng làm gián đoạn nghiêm trọng dòng khách quốc tế, nhưng ý nghĩa dài hạn của cú sốc không chỉ nằm ở tổn thất doanh thu. Đại dịch làm bộc lộ mức độ dễ tổn thương của những hệ thống du lịch phụ thuộc vào lưu lượng lớn, chuỗi cung ứng phức tạp và tăng trưởng liên tục. Sigala (2020) cho rằng cuộc khủng hoảng tạo cơ hội “reset” một số giả định nền tảng của ngành du lịch; Gössling et al. (2021) đồng thời chỉ ra rằng sự phục hồi không nên đơn thuần tái tạo những cấu trúc đã tạo ra tính dễ tổn thương trước khủng hoảng.

Điều này đặt ra một sự chuyển đổi quan trọng trong đơn vị phân tích. Ở mô hình truyền thống, hiệu quả điểm đến thường được biểu hiện qua lượt khách, công suất phòng và tổng doanh thu. Ba chỉ số này có giá trị nhưng không đủ để phản ánh tác động ròng của du lịch. Một điểm đến có thể đồng thời tăng lượng khách và giảm chất lượng trải nghiệm; tăng doanh thu nhưng tăng mức độ rò rỉ kinh tế; thu hút đầu tư nhưng làm tăng giá nhà; tăng kết nối nhưng vượt sức tải của hệ thống nước, chất thải hoặc giao thông.

Vấn đề do đó không còn chỉ là:

How much tourism can a destination attract?

mà ngày càng trở thành:

What kinds of value does tourism create, for whom, and at what environmental and social cost?

Sự thay đổi này tương thích với triết lý Industry 5.0. European Commission (2021) xem human-centricity, sustainability và resilience là ba định hướng cốt lõi của Industry 5.0 và nhấn mạnh sự dịch chuyển từ shareholder value sang stakeholder value. Công nghệ, theo logic này, không phải mục tiêu tự thân. Giá trị của công nghệ phải được đánh giá thông qua khả năng phục vụ con người, tạo khả năng chống chịu và hoạt động trong giới hạn sinh thái.

Áp dụng vào du lịch, luận điểm này hàm ý rằng một điểm đến “thông minh” không thể được định nghĩa chỉ bởi số lượng ứng dụng hoặc mức độ tự động hóa. Một hệ thống có thể cực kỳ hiệu quả trong việc đưa thêm du khách đến một địa điểm nhưng lại không thông minh về phương diện xã hội nếu việc tối ưu hóa đó gây quá tải, làm giảm chất lượng sống của cư dân hoặc suy thoái tài nguyên.

1.2. Tính đặc thù của điểm đến đảo

Những vấn đề trên đặc biệt quan trọng đối với island destinations. Đảo có một cấu trúc tài nguyên tương đối khép kín. Quỹ đất hữu hạn, khả năng cung cấp nước ngọt giới hạn, chi phí năng lượng cao hơn, hệ thống giao thông phụ thuộc vào các cửa ngõ cụ thể, trong khi năng lực xử lý rác và nước thải khó mở rộng vô hạn.

Trong điều kiện đó, sự gia tăng visitor arrivals có thể tạo ra hiệu ứng phi tuyến. Khi điểm đến còn ở dưới sức tải, khách mới có thể tạo thêm thu nhập và việc làm với chi phí biên tương đối thấp. Nhưng khi hạ tầng và hệ sinh thái tiến gần ngưỡng, mỗi lượt khách bổ sung có thể tạo chi phí biên cao hơn đáng kể.

Do đó, mass tourism không nên bị định nghĩa như một hiện tượng “xấu” về mặt đạo đức. Quy mô lớn có thể tạo hiệu quả kinh tế, cải thiện kết nối và mở rộng cơ hội việc làm. Vấn đề xuất hiện khi marginal social and environmental costs exceed marginal destination benefits.

Điều này đòi hỏi một logic quản trị khác với logic marketing điểm đến truyền thống.

1.3. Phú Quốc và nghịch lý của thành công

Phú Quốc là một trường hợp phù hợp để nghiên cứu sự chuyển đổi trên. Trong năm 2025, điểm đến đã vượt tám triệu lượt khách và lượng khách quốc tế tăng mạnh, đồng thời tổng thu du lịch đạt quy mô rất lớn. Nguồn chính thức của ngành du lịch Việt Nam ghi nhận Phú Quốc năm 2025 đón trên 8,1 triệu khách, gần 1,9 triệu khách quốc tế và đạt khoảng 43.879 tỷ đồng tổng thu.

Những con số này phản ánh sức hấp dẫn thị trường và khả năng phục hồi đáng kể. Tuy nhiên, tăng trưởng nhanh không tự động đồng nghĩa với sustainable destination development.

Khi Phú Quốc còn ở giai đoạn xây dựng thị trường, những câu hỏi như mở thêm đường bay, tăng nhận diện thương hiệu, thu hút đầu tư và xây dựng cơ sở lưu trú có thể chiếm vị trí trung tâm. Khi điểm đến đạt quy mô lớn hơn, bài toán quản trị chuyển dần sang những vấn đề khác: visitor flow, waste, water, carrying capacity, workforce quality, environmental integrity, local retention, mobility và resident well-being.

Đây là paradox of destination success: chính thành công về thu hút thị trường có thể làm xuất hiện những rủi ro mà cấu trúc quản trị của giai đoạn trước chưa được thiết kế để xử lý.

Phú Quốc đồng thời chuẩn bị cho APEC 2027 cùng các dự án hạ tầng quy mô lớn. Đây có thể được xem như một policy window. Nhưng hiệu quả dài hạn của cửa sổ chính sách này phụ thuộc vào việc mở rộng physical capacity có đi cùng institutional, human và governance capacity hay không.

Nếu hạ tầng mới chủ yếu làm tăng khả năng đưa thêm khách đến đảo, trong khi dữ liệu, môi trường, workforce và stakeholder governance không được nâng cấp tương ứng, capacity expansion có thể đi trước governance capacity.

Ngược lại, nếu APEC được sử dụng như chất xúc tác để nâng cấp hệ thống dữ liệu, tiêu chuẩn môi trường, quản trị liên ngành và nguồn nhân lực, sự kiện có thể góp phần kích hoạt structural transformation.

1.4. Vấn đề nghiên cứu

Những phân tích trên gợi ý rằng Phú Quốc cần chuyển khỏi một chuỗi giá trị đơn giản:

More Visitors → More Revenue

sang kiến trúc phức tạp hơn:

Visitor Volume → Visitor Value → Destination Value → Community Value → Sustainable Value.

Sự chuyển đổi này không có nghĩa là số lượng khách trở nên không quan trọng. Nó có nghĩa là visitor volume trở thành input hoặc scale indicator, thay vì mục tiêu cuối cùng.

Nghiên cứu vì vậy đặt câu hỏi:

Phú Quốc cần loại năng lực lãnh đạo và kiến trúc quản trị nào để chuyển từ tăng trưởng du lịch thiên về số lượng sang một hệ sinh thái du lịch giá trị cao, thông minh, nhân văn, bền vững và có khả năng chống chịu trong kỷ nguyên AI?

Để trả lời, bài báo phát triển Leadership 5.0 ở cấp destination ecosystem, so sánh kinh nghiệm từ Phuket, Bali, Jeju và Mallorca, sau đó đề xuất cơ chế Leadership 5.0 → Destination Transformation Capability → High-Value Tourism Performance.

2. KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU

2.1. Khoảng trống thứ nhất: high-value tourism không đồng nhất với luxury tourism

Một hạn chế quan trọng trong một số diễn ngôn chính sách là đồng nhất high-value tourism với high-spending tourists hoặc luxury travellers.

Đây là sự nhầm lẫn giữa price, expenditure và destination value.

Một du khách chi tiêu nhiều có thể tạo economic yield lớn, nhưng điều đó chưa trả lời được bao nhiêu chi tiêu được giữ lại tại địa phương. Một resort cao cấp có thể tạo doanh thu lớn nhưng nhập khẩu phần lớn hàng hóa và sử dụng chuỗi cung ứng bên ngoài. Một khách lưu trú cao cấp có thể tạo carbon footprint lớn hơn đáng kể so với khách khác. Tương tự, sự gia tăng nhóm cư trú dài hạn có sức mua cao có thể kích thích tiêu dùng nhưng cũng tạo áp lực lên thị trường bất động sản và chi phí sinh hoạt.

Vì vậy:

High price ≠ High expenditure ≠ High destination value.

Nghiên cứu đề xuất high-value tourism như một kết quả đa stakeholder:

HVT = EV + XV + LV + RW + EN + CV + RV

trong đó:

EV – Economic Value/Yield;
XV – Experience Value/Quality;
LV – Local Economic Retention;
RW – Resident Well-being;
EN – Environmental Integrity;
CV – Cultural Value/Authenticity;
RV – Resilience Value.

High-value tourism vì vậy không phải là phân khúc thị trường thuần túy mà là một destination performance logic.

2.2. Khoảng trống thứ hai: Leadership 5.0 vẫn là một construct mới nổi

Leadership 5.0 đang nhận được sự chú ý ngày càng lớn nhưng chưa đạt mức độ trưởng thành của transformational leadership, servant leadership hoặc strategic leadership.

Warner-Søderholm và Kuoppamäki (2025) phát triển Leadership 5.0 như một cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với môi trường Industry 5.0, nhấn mạnh human-centricity, adaptability, sustainability, collaboration và đổi mới. Công trình được xuất bản tháng 11/2025.

Whitehead et al. phát triển khái niệm Strategic Leadership 5.0 bằng cách tích hợp strategic leadership với Industry 5.0, human–machine collaboration, sustainability và resilience. Bài được công bố trực tuyến ngày 5/7/2025 và nằm trong Journal of the Knowledge Economy, volume 17 (2026).

Hai công trình tạo nền tảng quan trọng nhưng không đủ để xem Leadership 5.0 như một theory đã được chuẩn hóa.

Do đó, nghiên cứu này áp dụng nguyên tắc theoretical restraint:

Leadership 5.0 được xem là một emerging integrative construct cần phát triển và kiểm định, không phải một established theory được mặc định là đúng.

Điều này có ý nghĩa phương pháp. Thay vì chỉ tìm bằng chứng xác nhận, nghiên cứu phải thiết kế kiểm định có khả năng cho thấy Leadership 5.0 không có giá trị phân biệt hoặc gia tăng.

2.3. Khoảng trống thứ ba: từ organizational leadership đến ecosystem leadership

Phần lớn leadership research giả định một tổ chức có quyền hạn tương đối rõ ràng. Nhà lãnh đạo có thể tác động thông qua hierarchy, resource allocation, performance systems hoặc organizational culture.

Destination governance khác căn bản.

Một điểm đến là hệ thống gồm government agencies, hotels, travel firms, airlines, transport operators, communities, technology platforms, investors, tourists, environmental organizations và nhiều tác nhân khác.

Không tác nhân đơn lẻ nào có full hierarchical authority.

Chính quyền không điều hành hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có quyền điều phối cư dân. Nền tảng số không sở hữu tài nguyên sinh thái. Khách du lịch lại có khả năng ảnh hưởng mạnh đến hình ảnh điểm đến thông qua user-generated content.

Do đó:

Destination leadership is leadership under distributed authority.

Điều này tạo ra nhu cầu về Ecosystem Leadership: năng lực tạo shared vision, stakeholder alignment, institutional coordination và network orchestration.

2.4. Khoảng trống thứ tư: digitalization khác digital governance

Smart tourism đã chuyển từ việc ứng dụng ICT sang hệ sinh thái dữ liệu và đồng sáng tạo giá trị. Gretzel et al. (2015a) xác lập nền tảng smart tourism dựa trên khả năng thu thập, tích hợp và sử dụng dữ liệu; Gretzel et al. (2015b) phát triển smart tourism ecosystem như mạng lưới tương tác giữa công nghệ, tổ chức và người dùng.

Buhalis (2020) tiếp tục mô tả sự chuyển đổi dài hạn từ ICT, eTourism đến smart tourism và ambient intelligence.

Tuy nhiên, AI tạo ra một bước ngoặt mới.

Koo et al. (2025) đề xuất AI-powered smart tourism 2.0, nhấn mạnh AI không chỉ làm thay đổi trải nghiệm mà còn tái cấu trúc hệ sinh thái kinh doanh và làm xuất hiện yêu cầu governance mới.

Có thể phân biệt:

Digitization → Digitalization → Digital Transformation → Digital Governance.

Ở tầng cuối, các vấn đề chiến lược không còn là “có AI hay không”, mà là:

dữ liệu thuộc về ai; tiêu chuẩn interoperable nào được sử dụng; ai truy cập dữ liệu; thuật toán tham gia quyết định gì; sai lệch được phát hiện thế nào; quyền riêng tư được bảo vệ ra sao; và accountability thuộc về ai khi quyết định có sự hỗ trợ của AI.

Khoảng trống này tạo cơ sở cho Digital & AI Intelligence và Ethical Intelligence.

3. NỀN TẢNG LÝ THUYẾT

3.1. Industry 5.0: từ technological efficiency đến stakeholder value

Industry 4.0 tập trung mạnh vào kết nối, automation, IoT, cyber-physical systems và data-driven production. Industry 5.0 không phủ định những thành tựu này mà bổ sung một normative layer.

European Commission xác định Industry 5.0 thông qua ba trụ cột: human-centricity, sustainability và resilience, đồng thời nhấn mạnh rằng hiệu quả và năng suất không thể là các mục tiêu duy nhất.

Sự thay đổi đó đặc biệt phù hợp với tourism destination governance.

Human-centricity yêu cầu công nghệ phục vụ cả du khách, người lao động và cư dân.

Sustainability yêu cầu hoạt động kinh tế tôn trọng ecological boundaries.

Resilience yêu cầu hệ thống có khả năng hấp thụ shock, điều chỉnh và tiếp tục tạo giá trị.

Ba nguyên tắc tạo logic chuẩn tắc cho Leadership 5.0.

3.2. Dynamic capabilities: từ sensing đến transformation

Dynamic capabilities theory cung cấp cơ sở để giải thích tại sao leadership không trực tiếp chuyển thành performance.

Teece (2018) nhấn mạnh ba nhóm quá trình rộng: sensing opportunities/threats, seizing opportunities và transforming/reconfiguring resources.

Điều này quan trọng đối với Phú Quốc.

Nhận diện overtourism không tự động giải quyết overtourism.

Có dữ liệu visitor flow không tự động tạo visitor management.

Nhận biết áp lực nước không tự động tạo sustainable water governance.

Một khoảng cách tồn tại giữa knowing và transforming.

Nghiên cứu đặt Destination Transformation Capability vào khoảng cách đó.

3.3. Strategic leadership

Strategic leadership tập trung vào cách các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hướng đi dài hạn và khả năng thích ứng của tổ chức. Samimi et al. (2022) nhấn mạnh sự đa dạng và phức tạp của khái niệm strategic leadership và nhu cầu làm rõ mechanisms thay vì chỉ liên hệ trực tiếp leadership với performance.

Điều này hỗ trợ cách tiếp cận mediation của nghiên cứu.

Leadership 5.0 không nên được giả định tạo HVTP trực tiếp; một phần đáng kể tác động cần xảy ra thông qua transformation capability.

3.4. Smart tourism ecosystem

Gretzel et al. (2015a, 2015b) cung cấp một thay đổi nền tảng trong tourism technology research: công nghệ không hoạt động độc lập mà nằm trong hệ sinh thái tác nhân và dữ liệu.

Bài học lý thuyết quan trọng là:

Technology creates potential; ecosystems determine realized value.

Koo et al. (2025) nâng cấp logic này trong điều kiện AI, cho thấy AI tạo khả năng real-time decision support và personalization nhưng đồng thời đòi hỏi governance mới.

Vì vậy, Digital & AI Intelligence phải được kết nối với Ecosystem Leadership và Ethical Intelligence.

4. PHÁT TRIỂN CONSTRUCT LEADERSHIP 5.0

Nghiên cứu đề xuất:

Leadership 5.0 = SI + DAI + HI + EI + EL

Trong đó năm cấu phần là năm capability domains có liên quan nhưng không hoàn toàn thay thế cho nhau.

4.1. Strategic Intelligence

Strategic Intelligence là khả năng phát hiện tín hiệu, dự báo chuyển dịch, phát triển scenario, xác định vị thế dài hạn và phân bổ sự chú ý chiến lược.

Trong tourism destination, Strategic Intelligence không chỉ trả lời:

How many visitors?

mà phải trả lời:

What destination do we want to become, for whom, within which ecological limits?

Đối với Phú Quốc, câu hỏi “bao nhiêu triệu khách năm 2030” cần được đặt sau câu hỏi “loại giá trị nào Phú Quốc muốn tạo ra đến 2035–2045”.

SI gần với sensing nhưng rộng hơn forecasting. Nó bao gồm foresight, strategic framing và capacity to challenge prevailing growth assumptions.

4.2. Digital & AI Intelligence

Digital & AI Intelligence được định nghĩa là khả năng sử dụng dữ liệu, digital infrastructure và AI để nâng cao chất lượng quyết định, điều phối và trải nghiệm mà không làm mất accountability.

DAI có thể biểu hiện qua:

demand forecasting;
visitor flow management;
predictive transport management;
energy/water demand forecasting;
personalized journeys;
sentiment analytics;
crisis intelligence;
digital twin;
dynamic capacity monitoring.

Tuy nhiên, việc mua phần mềm không đồng nghĩa DAI.

Một điểm đến có nhiều hệ thống nhưng dữ liệu phân mảnh, governance yếu và quyết định vẫn dựa trên silo có thể có digital assets nhưng thiếu digital intelligence.

4.3. Human Intelligence

Human Intelligence phản ánh năng lực duy trì những giá trị mà automation khó tái tạo đầy đủ.

Các thành phần gồm empathy, emotional intelligence, intercultural competence, creativity, hospitality mindset, learning agility, talent development và resident engagement.

Một nghịch lý quan trọng xuất hiện: AI càng phổ biến, genuine human experience càng có thể trở thành nguồn khác biệt.

AI có thể dịch ngôn ngữ nhưng không tạo hoàn toàn sense of belonging.

AI có thể cá nhân hóa recommendation nhưng không tự quyết định loại bản sắc mà cộng đồng muốn bảo tồn.

Do vậy, Human Intelligence không đối lập AI. Nó là capability bổ sung để tránh technological substitution logic quá mức.

4.4. Ethical Intelligence

Ethical Intelligence được hiểu là khả năng nhận diện, đánh giá và quản trị những trade-offs liên quan đến fairness, privacy, sustainability, accountability, community rights và intergenerational equity.

Nguyên tắc:

Can do ≠ Should do.

Ví dụ, một recommender algorithm có thể xác định một bãi biển đang có khả năng tạo engagement cao và tiếp tục đưa khách đến. Về thuật toán, quyết định là hiệu quả. Nếu bãi biển vượt sức tải, kết quả lại là governance failure.

Ethical Intelligence vì vậy đóng vai trò constraint-setting capability.

Nó ngăn việc tối ưu hóa một biến làm suy giảm toàn hệ thống.

4.5. Ecosystem Leadership

Ecosystem Leadership là khả năng điều phối những tác nhân không trực thuộc một hierarchy thống nhất.

Các biểu hiện gồm:

shared vision; stakeholder alignment; public–private–community partnership; participatory governance; conflict resolution; data-sharing architecture; network orchestration.

Đối với destination governance, đây có thể là chiều kích phân biệt Leadership 5.0 mạnh nhất so với leadership truyền thống.

5. CONCEPTUAL DISTINCTIVENESS: LEADERSHIP 5.0 KHÁC GÌ?

Một construct mới không nên được biện minh chỉ bằng việc ghép các thuộc tính tích cực.

Bảng khái niệm dưới đây làm rõ ranh giới.

Construct	Trọng tâm chính	Đơn vị thường gặp	Khoảng trống đối với destination 5.0
Strategic Leadership	Hướng đi, thích ứng và hiệu quả dài hạn	Tổ chức	Chưa tích hợp đầy đủ AI ethics và ecosystem orchestration
Digital Leadership	Chuyển đổi số và năng lực công nghệ	Tổ chức	Có thể thiên về technology adoption
Ethical Leadership	Chuẩn mực và hành vi đạo đức	Leader–employee	Chưa bao quát destination-scale sustainability governance
Sustainable Leadership	Cân bằng hiệu quả và bền vững	Tổ chức/hệ thống	AI intelligence không phải trọng tâm
Human-Centered Leadership	Con người, empowerment, well-being	Tổ chức	Chưa giải quyết đầy đủ distributed ecosystem authority
Ecosystem Leadership	Network coordination	Liên tổ chức	Không nhất thiết tích hợp AI, foresight và normative sustainability
Leadership 5.0 đề xuất	Tích hợp strategic–AI–human–ethical–ecosystem intelligence	Destination ecosystem	Higher-order integration cần empirical validation

Do đó, incremental theoretical value của Leadership 5.0 không nằm ở từng thành phần mà ở joint deployment của năm capability domains trong một environment có AI, sustainability constraints và distributed authority.

6. TỪ MASS TOURISM ĐẾN HIGH-VALUE TOURISM

6.1. Hai logic quản trị

Mass tourism và high-value tourism không nên được xem như hai cực đạo đức.

Mass tourism logic:

Performance = Arrivals + Occupancy + Revenue

High-value logic:

HVTP = Yield + Experience + Local Retention + Resident Well-being + Environmental Integrity + Cultural Authenticity + Resilience

Điểm khác biệt nằm ở optimization objective.

Nếu arrivals là KPI chủ đạo, destination marketing sẽ có động cơ tăng demand.

Nếu HVTP là KPI chủ đạo, destination management có thể quyết định không quảng bá thêm hotspot đang quá tải hoặc điều hướng khách sang khu vực khác.

6.2. High-value không phải high-income visitor

Khái niệm high-value cần được tách khỏi segmentation thuần túy.

Một backpacker lưu trú dài ngày, sử dụng dịch vụ địa phương, có footprint thấp và tạo tương tác văn hóa tích cực có thể tạo destination value đáng kể.

Ngược lại, một khách high-spending với thời gian ngắn, footprint cao và expenditure leakage lớn có thể không tạo net value tương xứng.

Vì vậy, đơn vị phân tích thích hợp hơn là net value contribution, không phải income class.

7. PHÂN TÍCH SO SÁNH QUỐC TẾ

Nghiên cứu sử dụng Phuket, Bali, Jeju và Mallorca như theory-elaborating cases, không phải causal counterfactuals.

7.1. Phuket – Yield và portfolio diversification

Phuket cung cấp bài học về chuyển trọng tâm từ số lượng sang tourism yield và diversification.

Wellness, gastronomy, marine experiences, sport và premium offerings có thể tăng expenditure và length of stay mà không nhất thiết phụ thuộc vào tăng lượng khách tương ứng.

Cơ chế:

Diversified Experience Portfolio → Higher Yield per Visit → Reduced Dependence on Volume Growth.

Tuy nhiên, yield alone không giải quyết environmental pressure.

Bài học đối với Phú Quốc là:

Optimize total destination value per visitor, not expenditure alone.

7.2. Bali – Local retention và cultural embeddedness

Bali cho thấy market success có thể tạo tension với local value.

Khi visitor demand làm tăng giá đất, chuyển đổi không gian sống hoặc thương mại hóa văn hóa quá mức, destination popularity có thể xung đột với community well-being.

Cơ chế:

Tourist Expenditure → Local Retention → Community Capability → Cultural Sustainability.

Nếu mắt xích local retention yếu, doanh thu du lịch không tự chuyển thành local development.

7.3. Jeju – Data intelligence và smart-green integration

Jeju có giá trị tham khảo ở hướng tích hợp smart systems với green development.

Bài học quan trọng là smart destination cần vượt khỏi application layer.

Cấu trúc:

Data → Intelligence → Coordination → Intervention → Sustainability Outcome.

Điều này tương thích với Smart Tourism 2.0: AI chỉ tạo giá trị hệ thống khi gắn với governance.

7.4. Mallorca – Destination stewardship

Mallorca đại diện cho giai đoạn mà destination success trở thành đối tượng quản trị.

Marketing không còn là chức năng duy nhất hoặc ưu tiên tuyệt đối. Visitor management, resident balance, resource stewardship và governance quality trở nên trung tâm.

Cơ chế:

Destination Maturity → Rising Externalities → Shift from Promotion to Stewardship.

Bài học đối với Phú Quốc rất quan trọng: nên xây governance capacity trước khi overtourism trở thành structural lock-in.

7.5. Cross-case synthesis

Điểm đến	Cơ chế nổi bật	Giá trị có thể học	Giới hạn khi chuyển giao
Phuket	Yield + diversification	Tăng value/visitor	Không giải quyết carrying capacity nếu chỉ đo expenditure
Bali	Local retention + culture	Gắn tourism value với community value	Bối cảnh văn hóa–thể chế khác Phú Quốc
Jeju	Smart + green intelligence	Data-driven sustainable governance	Đòi hỏi data infrastructure và institutional capability cao
Mallorca	Stewardship + resident balance	Quản trị thành công của chính thành công	Mature destination, không thể sao chép chính sách cơ học
Phú Quốc	Integrated Leadership 5.0	Kết hợp bốn cơ chế trong một governance architecture	Cần kiểm định và bản địa hóa

Comparative analysis vì vậy không chỉ tạo danh sách “bài học kinh nghiệm”; nó giúp xác định bốn transformation mechanisms để tích hợp vào Leadership 5.0.

8. DESTINATION TRANSFORMATION CAPABILITY

Leadership không tạo performance chỉ thông qua intention.

Nghiên cứu định nghĩa Destination Transformation Capability (DTC) là:

khả năng của hệ sinh thái điểm đến chuyển strategic intelligence và collective intent thành tái cấu hình có phối hợp về nguồn lực, thể chế, công nghệ, quy trình và quan hệ stakeholder.

DTC gồm ít nhất năm năng lực:

Resource reconfiguration;
Institutional adaptation;
Technology integration;
Stakeholder mobilization;
Learning and renewal.

Khái niệm DTC tạo cầu nối với dynamic capabilities.

Leadership 5.0 có thể giúp destination sensing tốt hơn, nhưng chỉ DTC mới giải thích việc sensing được chuyển thành transformation.

Ví dụ, phát hiện một hotspot đang quá tải chỉ là intelligence.

Điều chỉnh transport routing, pricing, visitor information, access rules và destination marketing để giảm tải là transformation capability.

9. MÔ HÌNH KHÁI NIỆM VÀ GIẢ THUYẾT

Mô hình trung tâm:

Leadership 5.0 → Destination Transformation Capability → High-Value Tourism Performance

H1: Leadership 5.0 → DTC

Leadership 5.0 kết hợp foresight, data intelligence, human capability, ethical constraint và ecosystem coordination.

Năm năng lực này tạo điều kiện để destination phát hiện thay đổi, huy động stakeholder, lựa chọn giải pháp và tái cấu hình nguồn lực.

H1: Leadership 5.0 có tác động tích cực đến Destination Transformation Capability.

H2: DTC → HVTP

Destination chỉ tạo high-value outcomes khi có khả năng chuyển ý định thành thay đổi.

Năng lực transformation giúp tái phân bổ dòng khách, điều chỉnh product portfolio, nâng local retention, giảm pressure và cải thiện resilience.

H2: Destination Transformation Capability có tác động tích cực đến High-Value Tourism Performance.

H3: Vai trò trung gian

Leadership không trực tiếp tạo resident well-being hoặc environmental integrity. Tác động phải được chuyển hóa qua governance, resource allocation và operational change.

H3: Destination Transformation Capability đóng vai trò trung gian trong quan hệ giữa Leadership 5.0 và High-Value Tourism Performance.

H4: Direct effect

Một phần tác động của leadership có thể đi trực tiếp đến performance qua signaling, trust hoặc accelerated coordination.

H4: Leadership 5.0 có tác động trực tiếp tích cực đến High-Value Tourism Performance sau khi tính đến Destination Transformation Capability.

Việc giữ H4 cho phép so sánh partial và full mediation.

10. PHÁT TRIỂN THANG ĐO

10.1. Construct development trước SEM

Leadership 5.0 không nên được đo bằng cách ghép tùy ý các item có sẵn rồi tiến hành SEM.

Hinkin (1998) và MacKenzie et al. (2011) cho thấy scale development cần bắt đầu từ domain specification.

Quy trình đề xuất:

Construct Definition → Item Generation → Expert Validation → Cognitive Testing → EFA → CFA → Nomological Validation → Incremental Validation.

10.2. Đơn vị phân tích

L5 là destination-level governance capability.

Do đó, respondents phải là knowledgeable stakeholders có khả năng quan sát governance: government officials, destination managers, hotel/travel executives, associations, transport actors, technology firms và community representatives.

Du khách không nên được yêu cầu đánh giá strategic foresight hoặc data governance mà họ không có khả năng quan sát trực tiếp.

10.3. First-order measurement

Năm dimensions SI, DAI, HI, EI và EL có thể bắt đầu dưới dạng reflective constructs, với điều kiện item phản ánh một latent capability tương đối đồng nhất.

Mỗi dimension có thể khởi tạo 6–10 items và tinh lọc về 4–6 items.

Leadership 5.0 sau xác nhận hướng tới khoảng 20–30 items.

10.4. Second-order specification

Ở cấp bậc hai, bản chất construct khác.

SI, DAI, HI, EI và EL không nhất thiết đồng biến hoàn toàn và không thay thế cho nhau.

Một destination có thể rất mạnh DAI nhưng yếu EI.

Do đó, loại bỏ EI sẽ làm thay đổi meaning của L5.

Logic này ủng hộ reflective–formative higher-order specification như một giả thuyết đo lường ban đầu.

Tuy nhiên, specification phải được kiểm tra, không mặc định.

10.5. High-Value Tourism Performance

HVTP cũng có tính composite.

Economic yield cao không tất yếu kéo environmental integrity cao.

Resident well-being có thể giảm dù visitor experience tăng.

Do đó, bảy dimensions cùng form overall performance hơn là phản ánh một latent outcome duy nhất.

HVTP phù hợp với higher-order composite/formative logic.

11. QUY TRÌNH KIỂM ĐỊNH SÁU GIAI ĐOẠN

Giai đoạn 1 – Systematic/Integrative Review

Xác định domain boundaries và competing constructs.

Giai đoạn 2 – Delphi

Khoảng 15–25 chuyên gia đánh giá relevance, clarity, representativeness.

Giai đoạn 3 – Cognitive Interview và Pilot

Kiểm tra cách hiểu item và wording; pilot 100–200 respondents.

Giai đoạn 4 – Exploratory Factor Analysis

Không ép trước năm factors. Dữ liệu phải có cơ hội bác bỏ kiến trúc lý thuyết.

Giai đoạn 5 – Confirmatory Measurement

Sử dụng mẫu độc lập; đánh giá reliability, convergent validity và discriminant validity.

HTMT nên là tiêu chí quan trọng bởi Henseler et al. (2015) chỉ ra những hạn chế của một số phương pháp truyền thống.

Giai đoạn 6 – Nomological và Incremental Validation

Leadership 5.0 phải không chỉ có fit tốt mà còn giải thích DTC tốt hơn hoặc bổ sung cho các constructs cạnh tranh.

12. COMPETING MODELS VÀ INCREMENTAL VALIDITY

Đây là phép thử quyết định.

Ba measurement models:

M1: SI, DAI, HI, EI, EL là năm correlated constructs.

M2: năm dimensions tạo Leadership 5.0 higher-order construct.

M3: alternative model dựa trên strategic, digital, ethical, human-centered hoặc ecosystem leadership hiện hữu.

Structural comparison có thể gồm:

Baseline Model: controls + established leadership constructs.

Extended Model: baseline + Leadership 5.0.

Leadership 5.0 chỉ có incremental validity khi extended model tạo cải thiện đáng kể về explanatory hoặc predictive performance.

Một improvement có statistical significance nhưng effect cực nhỏ không đủ để khẳng định theoretical novelty.

Nguyên tắc:

A new construct must add meaning, not merely add variance.

13. COMMON METHOD BIAS VÀ ENDOGENEITY

Nếu cùng respondent trả lời L5, DTC và HVTP, common-method inflation là rủi ro.

Các giải pháp thiết kế:

anonymity;
psychological separation;
randomization;
different response anchors;
temporal separation;
multi-source measurement.

Harman’s single-factor test không nên được xem là bằng chứng đủ.

Một rủi ro lớn hơn là reverse causality.

Có thể destination performance tốt tạo nguồn lực cho digital leadership và ecosystem collaboration.

Để tăng causal credibility, nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng:

time-lagged design;
longitudinal destination panel;
instrumental approaches nếu có căn cứ;
archival outcomes;
matched stakeholder–resident–visitor data.

14. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Thiết kế tối ưu gồm hai studies.

Study 1 – Scale Development

Systematic review → Delphi → cognitive interview → pilot/EFA → CFA.

Mục tiêu: chứng minh Leadership 5.0 có tồn tại về measurement, trước khi kiểm định causal model.

Study 2 – Structural Validation

Mẫu độc lập khoảng 400–600 knowledgeable stakeholders.

Kiểm định L5 → DTC → HVTP.

HVTP được bổ sung bằng secondary indicators khi có thể:

revenue/yield per visitor;
average length of stay;
local procurement;
waste intensity;
water intensity;
environmental measures;
resident assessment.

Cách này giảm nguy cơ entire model trở thành perceptions predicting perceptions.

15. CB-SEM HAY PLS-SEM?

Method selection phải theo mục tiêu suy luận.

CB-SEM phù hợp hơn nếu trọng tâm là:

theory confirmation;
CFA;
global fit;
competing latent-variable models;
mediation trong measurement model được xác nhận.

PLS-SEM phù hợp hơn nếu construct cuối cùng là composite/formative và trọng tâm nghiên cứu nghiêng về prediction.

Không nên biện minh PLS chỉ bằng “mẫu không lớn” hoặc “phần mềm dễ sử dụng”.

16. PQ-L5 SMART SUSTAINABLE ISLAND TOURISM GOVERNANCE

Sau khi tách core model học thuật, PQ-L5 được sử dụng như policy translation framework, không phải construct bổ sung vào SEM.

Chuỗi:

Sense → Strategize → Connect → Digitize → Humanize → Govern → Regenerate → Measure

Sense

Destination intelligence system theo dõi market, visitor flow, climate risk, water, waste, mobility, workforce và sentiment.

Strategize

Định vị:

Phu Quoc = High-Value + Smart + Green + Regenerative Island Destination.

Connect

Kiến trúc:

Government – Business – Community – Academia – Technology – Visitors.

Digitize

Tourism data space, interoperable dashboard, visitor-flow analytics, AI assistance, predictive monitoring và digital twin.

Humanize

Hospitality, language, intercultural competence, emotional intelligence, AI literacy và community engagement.

Govern

Responsible AI + Responsible Data + Responsible Tourism.

Regenerate

Không chỉ minimize harm mà hướng tới phục hồi ecosystem, culture và livelihoods.

Measure

Dashboard tối thiểu:

Yield – Experience – Local Value – Resident Well-being – Carbon – Water – Waste – Resilience.

17. HÀM Ý CHO PHÚ QUỐC 2026–2035

17.1. 2026–2028: Governance foundation

APEC 2027 nên được xem là catalyst.

Trọng tâm không chỉ là physical infrastructure mà còn:

destination data architecture;
carrying-capacity baseline;
carbon–water–waste accounting;
workforce capability mapping;
stakeholder governance charter;
Responsible Tourism AI framework.

17.2. 2028–2030: Value transformation

Thay đổi KPI từ arrivals sang:

yield per visitor;
length of stay;
local retention;
experience quality;
hotspot pressure;
resource intensity.

Portfolio nên tăng wellness, gastronomy, marine, culture, creative tourism và MICE trong giới hạn sức tải.

17.3. 2030–2035: Governance innovation

Mục tiêu không phải trở thành điểm đến sử dụng nhiều AI nhất.

Mục tiêu là:

becoming a destination that governs AI, resources and stakeholder value more intelligently than competitors.

18. THẢO LUẬN

18.1. Từ leadership attributes đến transformation mechanism

Đóng góp quan trọng nhất của nghiên cứu không nằm ở việc tuyên bố năm năng lực lãnh đạo quan trọng.

Điểm mới nằm ở cơ chế:

Integrated Leadership Capability → Destination Transformation → Multidimensional Stakeholder Value.

Cơ chế này tránh leadership–performance shortcut thường gặp.

Nó thừa nhận leadership là distal antecedent, còn transformation là proximal mechanism.

18.2. Human–AI complementarity

Leadership 5.0 cũng cung cấp một cách diễn giải khác về AI.

AI không thay thế leadership mà thay đổi architecture của leadership.

Strategic Intelligence quyết định câu hỏi nào đáng tối ưu.

DAI quyết định cách dữ liệu hỗ trợ judgment.

Human Intelligence giữ empathy và experiential value.

Ethical Intelligence xác lập limits.

Ecosystem Leadership đảm bảo việc triển khai vượt khỏi organizational silos.

Do đó:

AI augments destination intelligence, but leadership retains responsibility for destination purpose.

18.3. Sustainability như strategic architecture

Sustainability trong mô hình không được xem như compliance layer sau cùng.

Environmental Integrity và Resident Well-being nằm trực tiếp trong HVTP.

Điều này thay đổi cách đánh giá trade-off.

Nếu revenue tăng nhưng environmental integrity giảm mạnh, destination không thể được xem là high-value chỉ vì economic component tốt.

18.4. Ecosystem leadership như yếu tố phân biệt

Ecosystem Leadership đặc biệt quan trọng vì destination không phải corporation.

Một leadership model không giải thích coordination under distributed authority sẽ khó chuyển nguyên vẹn từ organizational theory sang tourism destination.

Điều này là một nguồn theoretical value tiềm năng của Leadership 5.0.

19. PHẢN BIỆN VÀ CÁC GIẢI THÍCH CẠNH TRANH

19.1. Leadership 5.0 có thể chỉ là rebranding

Đây là phản biện nghiêm trọng nhất.

Nếu năm dimensions overlap quá cao với existing constructs và higher-order model không tạo incremental validity, Leadership 5.0 nên được xem là umbrella framework chứ không phải distinct construct.

Nghiên cứu phải chấp nhận kết quả đó.

19.2. Thể chế có thể quan trọng hơn leadership

Infrastructure quality, regulatory capacity, investment capital và institutional quality có thể giải thích destination transformation tốt hơn leadership.

Điều này yêu cầu controls và competing explanatory models.

19.3. Causality có thể đảo chiều

Destination thành công có thể thu hút nhân tài, công nghệ và tạo collaboration tốt hơn.

Do đó cross-sectional SEM chỉ kiểm tra consistency với causal theory, không chứng minh nhân quả tuyệt đối.

19.4. High-value tourism có trade-offs nội tại

Bảy dimensions của HVTP có thể xung đột.

Tăng yield có thể đi kèm affordability issues.

Tăng access có thể giảm environmental integrity.

Tăng cultural tourism có thể dẫn đến commercialization.

Vì vậy, high-value governance không phải tối đa hóa từng dimension mà là managing multidimensional trade-offs.

20. ĐÓNG GÓP LÝ THUYẾT

Nghiên cứu có năm đóng góp chính.

Thứ nhất, chuyển Leadership 5.0 từ organizational context sang destination ecosystem characterized by distributed authority.

Thứ hai, đề xuất một higher-order construct tích hợp strategic, digital/AI, human, ethical và ecosystem intelligence.

Thứ ba, phát triển DTC như mechanism nối leadership và performance.

Thứ tư, tái khái niệm hóa high-value tourism theo stakeholder-value logic.

Thứ năm, đặt novelty dưới điều kiện falsifiability và incremental validity thay vì mặc định tên gọi mới tương đương theory mới.

21. ĐÓNG GÓP PHƯƠNG PHÁP

Chương trình kiểm định:

Review → Delphi → Cognitive Testing → EFA → CFA → Competing Models → Incremental Validity → Structural Validation → Multi-source Robustness.

Điều này tạo ba “cổng” khoa học.

Gate 1 – Construct existence: Leadership 5.0 có cấu trúc đo lường hợp lệ hay không?

Gate 2 – Construct distinctiveness: nó khác các leadership constructs đã có hay không?

Gate 3 – Construct usefulness: nó có giải thích thêm DTC/HVTP hay không?

Chỉ vượt cả ba mới có cơ sở tuyên bố construct contribution.

22. HÀM Ý QUẢN TRỊ

Đối với Phú Quốc, hàm ý quan trọng nhất là thay đổi operating logic.

Marketing không biến mất, nhưng marketing phải nằm dưới destination strategy.

Technology không giảm vai trò, nhưng technology phải nằm dưới governance.

Visitor expenditure vẫn quan trọng, nhưng expenditure phải được đánh giá cùng local retention.

Economic growth vẫn cần thiết, nhưng phải được xem cùng resident và ecological outcomes.

Điểm đến vì vậy cần chuyển:

From destination marketing to destination stewardship.

From visitor counting to value accounting.

From fragmented data to destination intelligence.

From technology adoption to responsible AI governance.

From organizational leadership to ecosystem leadership.

23. GIỚI HẠN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Nghiên cứu hiện tại chủ yếu mang tính conceptual development và comparative theory elaboration.

Thứ nhất, Leadership 5.0 cần empirical validation.

Thứ hai, bốn international cases không tạo causal identification.

Thứ ba, measurement ở cấp destination gặp vấn đề respondent knowledge và aggregation.

Thứ tư, higher-order reflective–formative specification cần kiểm định so với alternative specifications.

Thứ năm, DTC cần được phân biệt với dynamic capabilities đã có để tránh construct redundancy.

Thứ sáu, HVTP cần kết hợp subjective và objective indicators.

Nghiên cứu tương lai nên mở rộng sang longitudinal comparison giữa island destinations, multilevel governance models và AI-enabled destination digital twins.

24. KẾT LUẬN

Phú Quốc đang tiến đến một giai đoạn mà câu hỏi quản trị quan trọng nhất không còn đơn thuần là làm thế nào để thu hút thêm khách.

Khi visitor volume đã tăng mạnh, vấn đề chiến lược chuyển thành:

Làm thế nào quản trị thành công chính sức hấp dẫn của điểm đến?

Phuket cho thấy vai trò của yield và portfolio diversification.

Bali cho thấy tourism value phải chuyển thành local và cultural value.

Jeju cho thấy smart tourism chỉ có ý nghĩa khi dữ liệu được chuyển thành intelligence và governance.

Mallorca cho thấy destination maturity đòi hỏi chuyển từ promotion sang stewardship.

Phú Quốc không nên sao chép bất kỳ trường hợp nào.

Bài học phù hợp hơn là:

Phuket → Value Creation

Bali → Community & Culture

Jeju → Smart & Green Intelligence

Mallorca → Stewardship & Resident Balance

Phu Quoc → Integrated Leadership 5.0

Leadership 5.0 trong nghiên cứu không được xem như một học thuyết đã hoàn thiện.

Nó là một proposed, testable and falsifiable integrative construct.

Luận đề trung tâm là:

năng lực cạnh tranh dài hạn của một điểm đến đảo trong kỷ nguyên AI không chỉ phụ thuộc vào tài nguyên, vốn hoặc công nghệ, mà vào khả năng tích hợp trí tuệ chiến lược, năng lực dữ liệu–AI, năng lực con người, phán đoán đạo đức và điều phối hệ sinh thái thành Destination Transformation Capability.

Nếu L5 không vượt qua competing models hoặc không tạo incremental explanatory value, khái niệm cần được thu hẹp hoặc bác bỏ.

Nếu vượt qua, đóng góp của nghiên cứu sẽ không chỉ nằm ở trường hợp Phú Quốc mà còn cung cấp một framework rộng hơn cho destination transformation trong Industry 5.0.

Về mặt quản trị, sự chuyển đổi có thể tóm lược thành bốn dịch chuyển:

From attracting tourists to governing value.

From smart technologies to smart governance.

From sustainability as compliance to regeneration as strategy.

From leadership of organizations to leadership of ecosystems.

Theo đó, câu hỏi đo lường thành công không còn chỉ là:

“Có bao nhiêu du khách đã đến?”

mà trở thành:

“Mỗi khách và mỗi đơn vị tài nguyên du lịch đã tạo ra bao nhiêu giá trị kinh tế, trải nghiệm, cộng đồng, văn hóa, sinh thái và khả năng chống chịu cho Phú Quốc?”

Đó là sự chuyển đổi từ tourism growth sang destination value governance—và cũng là phép kiểm định thực chất nhất đối với Leadership 5.0.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

AlNuaimi, B. K., Singh, S. K., Ren, S., Budhwar, P., & Vorobyev, D. (2022). Mastering digital transformation: The nexus between leadership, agility, and digital strategy. Journal of Business Research, 145, 636–648.
Buhalis, D. (2020). Technology in tourism—from information communication technologies to eTourism and smart tourism towards ambient intelligence tourism. Tourism Review, 75(1), 267–272.
Buhalis, D., & Amaranggana, A. (2015). Smart tourism destinations enhancing tourism experience through personalisation of services. In I. Tussyadiah & A. Inversini (Eds.), Information and communication technologies in tourism 2015. Springer.
European Commission. (2021). Industry 5.0: Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2777/308407
European Commission. (2022). Transition pathway for tourism. European Commission.
Gössling, S. (2021). Tourism, technology and ICT: A critical review of affordances and concessions. Journal of Sustainable Tourism, 29(5), 733–750.
Gössling, S., Scott, D., & Hall, C. M. (2021). Pandemics, tourism and global change: A rapid assessment of COVID-19. Journal of Sustainable Tourism, 29(1), 1–20.
Gretzel, U. (2021). The smart DMO: A new step in the digital transformation of destination management organizations. European Journal of Tourism Research, 30, 3002.
Gretzel, U., Sigala, M., Xiang, Z., & Koo, C. (2015). Smart tourism: Foundations and developments. Electronic Markets, 25, 179–188. https://doi.org/10.1007/s12525-015-0196-8
Gretzel, U., Werthner, H., Koo, C., & Lamsfus, C. (2015). Conceptual foundations for understanding smart tourism ecosystems. Computers in Human Behavior, 50, 558–563. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.03.043
Hall, C. M. (2019). Constructing sustainable tourism development: The 2030 Agenda and the managerial ecology of sustainable tourism. Journal of Sustainable Tourism, 27(7), 1044–1060.
Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115–135. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8
Hinkin, T. R. (1998). A brief tutorial on the development of measures for use in survey questionnaires. Organizational Research Methods, 1(1), 104–121. https://doi.org/10.1177/109442819800100106
Ivars-Baidal, J. A., Casado-Díaz, A. B., Navarro-Ruiz, S., & Fuster-Uguet, M. (2023). Smart tourism city governance: Exploring the impact on stakeholder networks. International Journal of Contemporary Hospitality Management.
Koo, C., Shin, S., Gretzel, U., & Xiang, Z. (2025). AI-powered smart tourism 2.0: A 10-year retrospective and updated model. Electronic Markets, 35, Article 108. https://doi.org/10.1007/s12525-025-00847-y
MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Podsakoff, N. P. (2011). Construct measurement and validation procedures in MIS and behavioral research: Integrating new and existing techniques. MIS Quarterly, 35(2), 293–334. https://doi.org/10.2307/23044045
(2022). OECD tourism trends and policies 2022. OECD Publishing.
(2024). OECD tourism trends and policies 2024. OECD Publishing.
Samimi, M., Cortes, A. F., Anderson, M. H., & Herrmann, P. (2022). What is strategic leadership? Developing a framework for future research. The Leadership Quarterly, 33(3), 101353.
Sharma, G. D., Thomas, A., & Paul, J. (2021). Reviving tourism industry post-COVID-19: A resilience-based framework. Tourism Management Perspectives, 37, 100786.
Sigala, M. (2020). Tourism and COVID-19: Impacts and implications for advancing and resetting industry and research. Journal of Business Research, 117, 312–321.
Suhermin, S., Zahro, M., Mahargiono, P. B., & Rahayu, R. (2025). Leadership 5.0 and strategic agility: Tourism MSME strategy for sustainable competitiveness. Corporate Governance and Sustainability Review, 9(4), 45–54.
Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning, 51(1), 40–49.
UN Tourism. (2024). World Tourism Barometer. UN Tourism.
UN Tourism. (2025). Mallorca’s Responsible Tourism Foundation renews UN Tourism QUEST certification. UN Tourism.
United Nations. (2015). Transforming our world: The 2030 Agenda for Sustainable Development. United Nations.
Warner-Søderholm, G., & Kuoppamäki, M. (2025). Beyond Industry 5.0: Leadership 5.0—Driving future-ready organizations. Businesses, 5(4), Article 56. https://doi.org/10.3390/businesses5040056
Whitehead, J., Mohamed Hashim, M. A., Tlemsani, I., & Gilani, S. A. M. (2026). Strategic Leadership 5.0: Reality or illusion? Journal of the Knowledge Economy, 17, 6109–6137. https://doi.org/10.1007/s13132-025-02785-8
World Economic Forum. (2024). Travel & Tourism Development Index 2024: Travel at a turning point. World Economic Forum.
World Travel & Tourism Council. (2024). Travel & tourism economic impact 2024. WTTC.