Chương 2 QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG

Chương 2 QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG

• Khái quát về quyền lực
• Cơ sở của quyền lực
• Quyền lực thông minh
• Quyền uy lãnh đạo
• Quyền lực và ảnh hưởng

 

“Quyền lực là khả năng kiểm soát, thuyết phục, ép buộc, ảnh hưởng hoặc lôi kéo những người khác”.

—  (The Dictionary of Psychology, 1999)

 

“Con người có mối quan hệ chặt chẽ với quyền lực và không thể trốn khỏi nó được… ảnh hưởng của nó quá rộng lớn,

vượt khỏi trí tưởng tượng của chúng ta”.

— ALLVIN TOFFLER

 

“Khi nói đến quyền lực, trong tâm thức chúng ta không khỏi có

ấn tượng xấu, vì nhân loại có khuynh hướng

lạm dụng quyền lực”.

— ALLVIN TOFFLER

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      47

 

2.1.  KHÁI QUÁT VỀ QUYỀN LỰC

Quyền lực là một hiện tượng hiện diện ở mọi ngóc ngách, gần như trong tất cả các mối quan hệ xã hội. Bởi vì, dưới một góc độ nào đó ta có thể nói lãnh đạo là sự thể hiện quyền lực, không có quyền lực thì không có sự lãnh đạo hoặc sự lãnh đạo ấy chỉ mang tính chất hữu danh vô thực.

Trong một tổ chức thường có hai vấn đề quyết định các mối quan hệ, quyết định sự phát triển và bầu không khí của tổ chức đó là vấn đề quyền lực và vấn đề lợi ích. Vì lợi ích mà cần phải đấu tranh để giành được quyền lực và khi có quyền lực thì thường có lợi ích. Có thể nói cuộc đấu tranh vì quyền lực là cuộc đấu tranh có tính quyết liệt nhất trong các tổ chức. Do vậy khi nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo, chúng ta không thể không nghiên cứu đến  vấn đề quyền lực.

2.1.1. Khái niệm

Trong các truyền thuyết thần thoại, tôn giáo, các nhà thần học đã xây dựng nên những nhân vật thần thánh có quyền lực siêu phàm, có khả năng tạo ra con người và chi phối mọi hoạt động tự nhiên – xã hội.

Xuất phát từ 3 nhà sáng lập 3 trường phái chính: đức trị, pháp trị, vô vi là Khổng Tử, Hàn Phi Tử, Lão Tử. Nhóm công trình này tập trung thể

hiện quan điểm, tư tưởng lãnh đạo chính trị và thuật trị dân, trị nước như Khổng Tử với Luận ngữ, Đại học, Trung dung; Lão Tử với Đạo đức kinh, Hàn Phi với Hàn Phi tử. Ở Việt Nam, nguồn tư liệu này được xuất bản qua sự chú giải của các học giả Ngô Tất Tố, Nguyễn Hiến Lê, Nguyễn Đăng Thục, Vũ Khiêu, Phan Ngọc,…

Nhiều tác phẩm của các nhà triết học thời cổ đại bàn luận về vấn đề quyền lực. Aristotle (384 – 322 trước công nguyên), người mà theo Karl Marx là “nhà tư tưởng vĩ đại nhất thời cổ đại” đã viết tác phẩm “Chính trị Aten”, trong đó trình bày những đặc điểm cơ bản của quyền lực. Theo ông, quyền lực không chỉ là cái vốn có của mọi sự vật biết cảm giác, mà của cả giới tự nhiên vô cơ. Như vậy, quyền lực là một phạm trù được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về quyền lực và đạt được quyền lực là rất phong phú và việc sử dụng quyền lực cá nhân cũng khác nhau. Có thể dẫn ra một số định nghĩa về quyền lực như sau:

• “Quyền lực là khả năng bắt buộc mọi người phải làm cái gì đó mà họ không thể làm khác được” (Nhà nghiên cứu chính trị người Mỹ Robert Dahl).
• “Quyền lực là khả năng hoặc uy quyền đối với việc kiểm soát người khác” (Dictionary of Psychology, 1968).

48                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• “Quyền lực là khả năng kiểm soát, thuyết phục, ép buộc, ảnh hưởng hoặc lôi kéo những người khác” (The Dictionary of Psychology, 1999).
• “Quyền lực là quyền định đoạt và sức mạnh để đảm bảo sự thực hiện” (Từ điển Bách khoa Việt Nam).
• “Quyền lực là sức mạnh có thể cưỡng chế người ta phải phục tùng mình” (Từ điển Hán – Việt của tác giả Đào Duy Anh).
• “Điều lớn nhất của loài người, chủ yếu là khát vọng quyền lực và khát vọng danh dự” (Nhà triết học Rousseau ).
• “Quyền lực là loại thuốc kích thích hiệu nghiệm nhất” (Henry Kissingger)

.

• “Quyền lực là khả năng hoặc uy quyền đối với việc kiểm soát người khác” (J.P. Chaplin).
• “Quyền lực là khả năng kiểm soát, ép buộc, ảnh hưởng hoặc lôi kéo người khác” (Raymond và J. Corsini).
• “Quyền lực là buộc người khác phải phục tùng” (Nhà nghiên cứu người Mỹ K. Dan tra).
• “Quyền lực là khả năng đạt được kết quả nhờ sự phối hợp hành động” (Theo L. Lipson Mỹ).
• “Quyền lực là cái mà nhờ đó người khác phải phục tùng” (Theo Dalh)30.
• “Quyền lực là năng lực buộc người khác hành động theo ý chí của mình” (Alvin Toffler ).

Tham khảo các định nghĩa trên cho phép chúng ta có tính khái quát hơn về Quyền lực như sau: Quyền lực là khả năng kiểm soát, thuyết phục, ảnh hưởng, áp đặt ý chí của mình với người khác, tác động đến các nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.

• Quyền lực và các cá nhân (Tính chất của quyền lực)

Phân tích về quan hệ giữa quyền lực và các cá nhân trong đời sống xã hội, chúng ta thấy có một đặc điểm như: (i) Quyền lực ra đời và tồn tại cùng với con người; (ii) Quyền lực hiện diện ở mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, ở tất cả các loại nhóm xã hội khác nhau; (iii) Tính đa dạng về nhu cầu quyền lực và khát vọng về quyền lực.

– Quyền lực ra đời và tồn tại cùng với con người. Bất kì hoạt động chung nào của con người đều cần có sự chỉ huy, có người chỉ huy và người phục tùng

• cơ sở để tạo nên quyền lực. Quyền lực có liên quan tới mọi thành viên của

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                        49

xã hội. Mỗi cá nhân thường nằm trong nhiều phân hệ quyền tự khác nhau. Trong quan hệ này anh ta có quyền lực, còn trăm quan hệ khác thì không.

Alvin Toffler (1991) khẳng định rằng: “Con người có mối quan hệ chặt chẽ với quyền lực và không thể trốn khỏi nó được. ảnh hưởng của nó quá

rộng lớn, vượt khỏi trí tưởng tượng của chúng ta”. Về vai trò của quyền lực, Alvin Toffler cũng khẳng định: “Trong cuộc sống chúng ta, quyền lực giữ vai trò rất quan trọng mà con người không sao hiểu nổi, nhất là đối với thời đại của chúng ta”. Quan hệ quyền lực giữa người với người không cố định, luôn thay đổi. Trong dân gian có câu: “Quan nhất thời, dân vạn đại”. Điều này khẳng định quyền lực không phải là cố định, vĩnh cửu đối với một cá nhân.

• Quyền lực hiện diện ở mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, ở tất cả các loại nhóm xã hội khác nhau (từ nhóm nhỏ đến nhóm lớn, từ nhóm không chính thức đến nhóm chính thức, từ gia đình đến các tổ chức xã hội,. ). Cuộc đấu

tranh vì quyền lực là cuộc đau tranh luôn song hành với con người, nó diễn ra ở mọi lúc, mọi nơi trong cuộc sống của chúng ta.

• Tính đa dạng về nhu cầu quyền lực và khát vọng về quyền lực đã quy định tính đa dạng của những công cụ và cách thức để các cá nhân đạt được quyền lực của mình.

2.1.3. Các phương thức đạt quyền lực

Nhà tương lai học nổi tiếng người Mĩ Alvin Toffler đã cho rằng có ba phương thức cơ bản để đạt được quyền lực: (i) quyền lực cưỡng bức từ bạo lực chính trị – quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp; (ii) quyền lực từ tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp; (iii) quyền lực từ thông tin, kiến thức tạo nên nền văn minh hậu công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói một cách khác, quan điểm của Alvin Toffler có 3 tam giác vàng giành quyền lực theo nguồn gốc sinh ra nó và cho rằng, quyền lực gồm có quyền lực bạo lực, quyền lực của cải và quyền lực trí tuệ. Ba phương thức quyền lực này chuyển hóa tác động lẫn nhau.

50                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Hình 2.1: Ba Phương thức cơ bản giành quyền lực

Bạo lực: dùng sức mạnh trực tiếp và đáng sợ để đạt được quyền lực. Đó là cách thức mà Mỹ đã và đang sử dụng đối với nhiều quốc gia trên thế giới hiện nay. Chẳng hạn, đối với Nam Tư, Iraq,… Trong các tổ chức, cũng có những cá nhân dùng cách thức này để đạt được quyền lực.

Alvin Toffler cho rằng, bạo lực là phương thức có phẩm chất thấp nhất vì nó kích thích sự báo thù và chỉ dùng cho kẻ có sức mạnh. Nó không có tính thuyết phục đối với những người bị lãnh đạo. Xét về góc độ xã hội, bạo lực là một báo hiệu xấu không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai. Điều đó hầu như ai cũng biết.

Của cải: là một yếu tố có vai trò quan trọng để tạo nên quyền lực. Người ta thường nói: “Có tiền mua tiên cũng được”. Điều này đã nói lên sức mạnh của của cải vật chất trong đời sống của con người. Cách thức này chỉ dành cho những kẻ giàu có. Tuy vậy, không phải mọi quyền lực đều có thể mua được bằng tiền. Theo Alvin Toffler cách thức này có phẩm chất loại hai và chỉ dùng cho những kẻ giàu có.

Trí tuệ: Cá nhân đạt được quyền lực bằng trí tuệ của mình, bằng tri thức, hiểu biết, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn,… Đây là cách thức đạt được quyền lực có tính thuyết phục nhất, có hiệu quả cao nhất. Trí tuệ có thể ở cả những người nghèo, người trong tầng lớp thấp của xã hội. Do vậy, bằng cách thức này người nghèo, người ở các tầng lớp thấp vẫn có thể đạt được quyền lực.

Như vậy, bạo lực, của cải và tri thức là ba nhân tố quyết định sự phân phối quyền lực trong xã hội. Alvin Toffler là người đầu tiên phân tích mối quan hệ biện chứng giữa tri thức với bạo lực; tri thức với của cải; bạo lực với của cải và đặc biệt là đã phân tích sự biến đổi có tính chất cách mạng trong tam giác vàng quyền lực này.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      51

 

Nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan chia sẻ: Lãnh đạo là người đề ra mục tiêu và dẫn dắt mọi người đi theo mục tiêu đó, muốn dẫn dắt được thì người ta phải nghe anh. Nếu anh dùng quyền lực để áp chế người khác ta nghe theo mình thì họ chỉ nghe giả vờ thôi. Muốn người khác ta tự nguyện đi theo thì anh phải có sức hấp dẫn về trí tuệ và nhân cách. Một người cán bộ quản lý, lãnh đạo đòi hỏi nhiều tố chất. Theo Vũ Khoan, cái quan trọng nhất là phải hấp dẫn được người khác bằng trí tuệ và nhân cách của mình. Người quản lý, lãnh đạo mà không có sức hấp dẫn thì không phải lãnh đạo đích thực. Có thể khái quát lãnh đạo, quản lý có 3 loại quyền lực: Địa vị, kiến thức và nhân cách, trong đó hai quyền lực sau có sức hấp dẫn đích thực hơn loại quyền lực thứ nhất (https://vietnamnet.vn/ vn/tuanvietnam/ong-vu-khoan-luan-ve-ba- loai-quyen-luc-138744.html).

Trong cuộc sống của chúng ta hiện nay, hiện tượng này không phải là không có, vẫn có những cá nhân dùng của cải để đạt được quyền lực của mình. Hãy ngẫm nghĩ Thân Nhân Trung viết bài văn cho tấm bia đầu tiên    ở Văn Miếu, ông ghi nhận về trí thức: “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì đất nước mạnh và ngày càng lớn, nguyên khí suy thì nước yếu và ngày càng xuống cấp”. Còn đại thi hào Nguyễn Du: “Chữ tâm kia mới bằng ba chữ tài”.

Trong cơ chế mới, nhất là trong những năm gần đây, việc bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo đã chú ý nhiều đến các tiêu chuẩn về chuyên môn, cùng với các tiêu chuẩn về đạo đức. Cách thức bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo như vậy đã thể hiện sự đánh giá được tầm quan trọng của trí tuệ đối với quyền lực của người lãnh đạo.

2.1.4. Ý thức về vị trí của quyền lực

Vị trí của quyền lực là vấn đề quan trọng nhất, cốt lõi nhất đối với quyền lực của người lãnh đạo. Không phải tất cả mọi người đều mong muốn nhận trách nhiệm trở thành người lãnh đạo, nhưng nhiều người thích thú với quyền lực và mong muốn trở thành người lãnh đạo thậm chí kể cả khi người đó không có năng lực và sự mong muốn đó là sự liều lĩnh. Và vì thế, Donald

1. Laird, Eleanor Laird, đã nói rằng: “Con người thường ưa thích vị trí quyền lực của mình, mà ít xem quyền lực đó đến với mình như thế nào, vị trí quyền lực đó có phù hợp với mình không” (Donald A. Laird & Eleanor Laird, 1961).

Ý thức về quyền lực có ý nghĩa quan trọng đối với cả những người lãnh đạo và những người bị lãnh đạo. Khi người lãnh đạo ý thức được đúng vị trí quyền lực của mình thì anh ta sẽ sử dụng quyền lực một cách hợp lí, không dẫn tới tình trạng buông lỏng hoặc lạm dụng quyền lực. Khi người bị lãnh

52                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

đạo ý thức được mình đang ở vị trí nào trong hệ thống quyền lực, trong các mối quan hệ quyền lực thì người đó sẽ có những ứng xử phù hợp với cấp trên và những người khác trong tổ chức.

2.1.5. Hiểu biết về quyền lực

Sự hiểu biết quyền lực của người lãnh đạo, gắn liền với nhận thức về những yêu cầu của việc thực thi quyền lực. Theo quan điểm của Trường đào tạo các nhà doanh nghiệp tại Đại học Columbia (Mỹ), có một số yêu cầu đặc biệt cơ bản đối với người lãnh đạo khi thực thi quyền lực (Donald A. Laird & Eleanor Laird, 1961):

• Có khả năng chịu đựng cao những thất bại: Đừng giận dữ, nóng nảy hay bi quan khi mọi việc không diễn ra như mong đợi của mình. Người lãnh đạo cần biết kiềm chế và không can thiệp nhiều vào việc thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cần kiên trì và nhiệt tình với việc thực hiện các mục tiêu lâu dài.
• Cần khuyến khích sự tham gia của người khác: Người lãnh đạo cần tăng cường sự tranh luận, trao đổi để thu hút sự tham gia của người khác hơn là chấp nhận những ý kiến của họ. Một người lãnh đạo có năng lực và biết quyết định là người biết kích thích những người dưới quyền đưa ra những quyết định của họ.
• Luôn luôn xem xét lại bản thân: Người lãnh đạo cần luôn xem xét lại những sai sót trong cách suy nghĩ và phương pháp quản lí của mình, nhưng không làm phức tạp vấn đề vì những sai sót đó. Cố gắng tự mình hiểu những sai lầm của mình hơn những người khác.
• Thành công nhưng không thoả mãn: Đừng bao giờ thoả mãn khi đạt được mục đích. Vui mừng trước thành công, nhưng không giữ mãi tinh thần hân hoan đó và thoả mãn với nó.
• Thất bại không hoang mang: Thất bại nhiều khi là điều kiện đi đến chiến thắng.
• Chấp hành các chuẩn mực luật pháp: Cần nhận thức được những giới hạn cho phép, các quy định của luật pháp và thực hiện tốt các chuẩn mực này.
• Luôn ý thức về lòng trung thành đối với tập thể của mình: Người lãnh đạo luôn ý thức về lòng trung thành đối với lợi ích của tập thể, phấn đấu để đạt được các mục tiêu chung của tập thể.
• Cần đặt ra những mục tiêu có tính thực tiễn: Những mục tiêu mà người lãnh đạo đưa ra phải có tính khả thi, phải phù hợp với điều kiện thực tế của tổ chức cũng như của xã hội.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      53

 

2.1.6. Khái quát về sự ảnh hưởng

Trong khi quyền lực là khả năng tạo ra sự thay đổi thì sự ảnh hưởng là sự tác động một bên lên phía bên kia, sự tác động của con người (chủ thể người lãnh đạo) vào con người (đối tượng nhân viên). Nói một cách khác, sự ảnh hưởng là sự thay đổi trong thái độ, giá trị, niềm tin và hành vi của đối tượng mục tiêu do bị tác động của các phương pháp gây ảnh hưởng.

Khi một nỗ lực sự ảnh hưởng được thực hiện có thể tạo ra các kết cục sau: (i) Sự tích cực, nhiệt tình tham gia, (ii) Sự tuân thủ, phục tùng, (iii) Sự kháng cự, chống lại.

(i) Sự tích cực, nhiệt tình tham gia:

• Người phục tùng đồng ý tham gia tích cực với đòi hỏi của người lãnh đaọ;
• Người phục tùng tin rằng những điều họ làm là đúng, sẵn sàng làm việc, hy sinh để đạt được mục tiêu;
• Người lãnh đạo tác động đến thái độ, hành vi của người phục tùng.

(ii) Sự tuân thủ, phục tùng:

• Người phục tùng thực hiện những yêu cầu của người lãnh đạo song không nhất trí với chủ thể những điều phải làm;
• Thực hiện công việc với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích cực, nhiệt tình;
• Người lãnh đạo mới chỉ tác động đến hành vi của người phục tùng, không tác động đến thái độ;
• Đối với nhiệm vụ đơn giản, kết cục này có thể hoàn thành nhiệm vụ, tuy nhiên đối với nhiệm vụ phức tạp thì rất khó.

(iii) Sự kháng cự, chống lại:

Người phục tùng chủ động không thực hiện hoặc chống lại các yêu cầu của chủ thể.

Trong đó sự nhiệt tình tham gia được xem là kết cục tốt nhất được mong đợi. Các ảnh hưởng có thể là chính thức hoặc phi chính thức, song dù là ảnh hưởng gì thì cũng cần có chiến thuật mới có thể thành công.

Tiêu chí đánh giá thành công của việc sử dụng quyền lực: (i) sự thỏa mãn người dưới quyền; (ii) sự hoàn thành nhiệm vụ của người dưới quyền.

54                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

2.2.  CƠ SỞ CỦA QUYỀN LỰC

Như đã được đề cập, muốn gây ảnh hưởng thì nhà lãnh đạo phải có quyền lực. Ở chiều ngược lại, các nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền lực của mình. Bởi vậy, quyền lực của lãnh đạo được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Quyền lực không thể được tạo lập qua một mối quan hệ cụ thể, nhất thời nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong thời gian dài.

Có rất nhiều yếu tố tạo nên quyền lực trong tổ chức. Người lãnh đạo có các loại quyền lực sau:

Quyền lực địa vị là quyền hạn do hệ tổ chức quy định chính thức. và được cấp dưới phục tùng. Khi một người không còn giữ vị trí hay chức vụ nhất định cũng có nghĩa người đó không còn quyền lực địa vị và quyền này sẽ thuộc về người kế nhiệm. Tùy theo vị trí cụ thể và mức độ phân quyền trong hệ thống mà thẩm quyền của từng vị trí có phạm vi rộng, hẹp khác nhau, song phải đủ để thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm tại vị trí đó.

Quyền lực địa vị gồm các quyền lực pháp lý, quyền lực khuyến khích, quyền lực liên kết và quyền lực cưỡng bức. Quyền lực pháp lý là quyền lực có được do tổ chức trao cho dưới hình thức này hay hình thức khác. Quyền lực khuyến khích là khả năng tạo ra động lực hành động ở đội ngũ thông qua việc thực thi các biện pháp khuyến khích như khen, thưởng, thăng cấp. Quyền lực liên kết là quyền lực được tạo ra từ một mối quan hệ với một hoặc một số thực thể nào đó. Quyền lực cưỡng bức là quyền lực đạt được do khả năng quyết định và thực thi các hình phạt đối với những người phạm lỗi.

Quyền lực cá nhân được thể hiện trên cơ sở kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo, quyền lực có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền lực do trình độ chuyên môn mang lại. Quyền lực này càng phát huy tác dụng cao độ khi cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn đó. Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo có một vai trò hết sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết định phù hợp, giải quyết tốt các nhiệm vụ của tổ chức.

Quyền lực này gồm các quyền lực chuyên môn, quyền lực thông tin và quyền lực tư vấn. Quyền lực chuyên môn là quyền lực đạt được do có học vấn, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý. Quyền lực thông tin là

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      55

 

quyền lực có được do khả năng cung cấp, chia sẻ thông tin hoặc khả năng chi phối việc cung cấp, chia sẻ thông tin. Quyền lực tư vấn thực chất là sức thuyết phục của một người do khả năng cung cấp các lời khuyên sáng suốt và hữu ích với những người khác. Do năng lực kinh nghiệm bản thân. Do quan hệ giao tiếp và quen biết. Do uy tín của bản thân và phẩm chất cá nhân.

Quyền lực chính trị đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu. Yukl (1989) đã nghiên cứu nguồn gốc của quyền lực chính trị như một dạng quyền lực đặc biệt đã chỉ ra ba phương tiện để người lãnh đạo đạt được và duy trì quyền lực trong tổ chức:

Kiểm soát toàn bộ quá trình ra quyết định của tổ chức. Trước hết là việc hoạch định các chủ trương, chính sách và ảnh hưởng đến những quyết định quan trọng của tổ chức.

Tạo nên sự liên kết. Người lãnh đạo phải tạo nên được sự đồng tình và ủng hộ của người cấp dưới trong quá trình hoạt động của tổ chức. Nếu người lãnh đạo không tạo liên kết giữa các thành viên thì sẽ không có sức mạnh, thống nhất thành viên của tổ chức.

Hợp tác. Người lãnh đạo mở rộng sự hợp tác của các nhóm đối kháng nhằm tạo ra sự ủng hộ cho quyết định tổ chức. Trong nhiều tổ chức thường có nhóm đối kháng, do khác biệt về quan điểm, lợi ích, cách thức làm việc…

Nếu không tạo được sự hợp tác thì họ sẽ là lực cản lớn trong quá trình hoạt động của tổ chức.

Trong bất kỳ  tổ chức nào, các thành viên luôn quan tâm đến việc giành lấy, củng cố và tăng cường quyền lực, chính đó là các hoạt động mang tính chính trị. Mặc dù quyền lực chính trị được tạo ra từ đặc điểm quyền lực vị trí, nhưng nó cũng được tạo ra bởi các hoạt động của tổ chức như:

• Việc kiểm soát đối với các quá trình ra quyết định, các bộ phận trong tổ chức thường muốn ảnh hưởng các quyết định bằng việc cử các đại diện vào các ủy ban nơi đề ra các quyết định của tổ chức.
• Việc quyền liên kết giữa các cá nhân và các tổ chức khác. Liên minh không chỉ giữa các thành viên trong và ngoài tổ chức trong việc ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức.
• Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định. Mỗi tổ chức có quy định, quy chế, nội quy nhằm duy trì hoạt động của tổ chức.
• Quyền kết nạp. Khi một thành viên được phép tham gia vào việc ra quyết định thì sẽ trở nên tích cực hơn, quyền lực tăng hơn, phục tùng của họ đối với quyết định cũng tăng lên hơn.

56                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Quyền lực chính trị là một mối quan hệ về tâm lý giữa những người thực thi quyền lực với những người bị tác động. Nó cho phép người thực thi quyền lực kiểm soát những hành động nhất định của người bị tác động thông qua ảnh hưởng mà người thực thi quyền lực gây nên đối với nhận thức của người bị tác động. Ảnh hưởng đó có thể tồn tại dưới dạng mệnh lệnh, đe doạ, thuyết phục hoặc là kết hợp giữa những hình thức trên. Khi nói về bản chất của quyền lực chính trị là chúng ta phải nói tới các khái niệm như: sự ảnh hưởng, uy tín, quyền lực, vũ lực. Nói cách khác, đây là những yếu tố mà quyền lực chính trị thường sử dụng trong đời sống xã hội.

Sự ảnh hưởng là khả năng làm thay đổi hành vi của cá nhân khác hoặc hành vi của nhóm. Sự ảnh hưởng có thể được thực hiện thông qua biện pháp ép buộc hoặc không ép buộc. Sự ảnh hưởng không dùng biện pháp ép buộc làm thay đổi hành vi bằng biện pháp hòa bình, không đe dọa mà bằng sự thuyết phục, sự ngưỡng mộ, sự vận động, tuyên truyền và hứa hẹn ban thưởng. Sự ảnh hưởng dùng biện pháp ép buộc là sự ảnh hưởng dùng vũ lực hoặc đe dọa để làm thay đổi hành vi của người khác hoặc nhóm.

Uy tín là không phụ thuộc vào những mệnh lệnh quyền lực của người lãnh đạo, mà bắt nguồn từ sự chịu trách nhiệm một cách tự nguyện về các nghĩa vụ, quyền lợi của các cá nhân hay tổ chức. Nói cách khác uy tín dựa trên các nguyên tắc tự nguyện, đồng tâm, nhất trí của các thành viên trong tập thể. Do vậy, các quyết định của người lãnh đạo đưa ra được tập thể chấp nhận cao. Uy tín là biện pháp có hiệu quả nhất để tạo sự đồng tâm nhất trí một cách vững chắc trong tổ chức. Uy tín là một thành tố thiết yếu của việc ra quyết định trong tổ chức.

Quyền lực là hình thức phổ biến nhất của sự ảnh hưởng có tính cưỡng chế, là khả năng quyết định một cách có kết quả các vấn đề của tổ chức. Quyền lực có thể được thực hiện bằng các biện pháp khác nhau: Từ tác động tích cực “củ cà rốt” đến những đe dọa tiêu cực “cái gậy”. Tức là từ các biện pháp “mềm dẻo”, các chiến lược hợp tác đến các biện pháp “mạnh mẽ”, các mệnh lệnh có tính cưỡng chế.

Quyền lực liên quan đến sự kiểm soát các cá nhân, nhóm và tổ chức xã hội nhằm thiết lập sự kiểm soát thực tế đối với môi trường nói chung. Nhà nghiên cứu về chính trị học Karl Deutsh đã định nghĩa: “Quyền lực là khả năng chiếm ưu thế trong xung đột và khắc phục trở ngại”.

Qua phân tích trên ta thấy, quyền lực chính trị được tạo nên từ khả năng lôi cuốn tập hợp các thành viên trong tổ chức, và việc liên kết với những người đối lập trong quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      57

 

Quyền lực do đãi ngộ mang lại. Quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền lực do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền lực càng lớn. Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, nó còn bao gồm các yếu tố khác như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp… Vì vậy, làm thế nào để khai thác hiệu quả các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao hình ảnh và quyền lực là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Thêm vào đó, cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng giúp xây dựng quyền lực do đãi ngộ. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm huyết của mình với công việc và sự quan tâm đúng mực với họ.

Để nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cần phải sát sao, công bằng trong đánh giá hoạt động của cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng một cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm sự công bằng để khuyến khích cấp dưới đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường và nhạy cảm nắm bắt mong muốn và nhu cầu của cấp dưới.

Quyền lực do mối quan hệ tốt đem lại. Quyền lực này thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới, do cấp dưới yêu quý, tôn trọng cấp trên. Đây là nhân tố quan trọng giúp các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với cấp dưới. Khi tạo được niềm tin tuyệt đối của cấp dưới thì người lãnh đạo có thể không cần yêu cầu cấp dưới làm việc này, việc khác mà tự họ sẽ chủ động thực hiện công việc. Hiện nay, các nhà lãnh đạo thường dựa vào các mối quan hệ hơn là quyền lực hợp pháp để thực hiện công việc. Quyền lực này được xây dựng trên cơ sở một mối quan hệ tốt đẹp và cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dưới. Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm chăm lo tới nhu cầu chính đáng của cấp dưới.

Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại. Trong thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, khống chế được nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền lực hơn. Trong khuôn khổ một tổ chức, khả năng nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin quan trọng. Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình.

Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại. Quyền lực này có được khi nhân viên có tình cảm thực sự, có nhận biết về nhân cách, sự cống hiến,

58                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hiệu quả lãnh đạo và lợi ích mà người lãnh đạo đem lại cho tổ chức và bản thân họ. Đây là loại quyền lực và cách thức lãnh đạo cao cấp nhất – cấp độ 5 theo cách đánh giá và xếp hạng về hiệu quả nhà lãnh đạo của Jim. Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (nguyên tác: Good to Great), Jim Collins đã đề cập tới nhà lãnh đạo cấp độ 5 – cấp độ cao nhất trong lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sở hữu loại hình quyền lực mạnh mẽ và có ảnh hưởng lớn nhất tới cấp dưới – đó là quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại.

2.3.  QUYỀN LỰC THÔNG MINH

Quyền lực thông minh (smart power) là một thuật ngữ trong quan hệ quốc tế mà triết gia người Mỹ – Joseph Nye định nghĩa như sau: “Khả năng kết hợp quyền lực cứng và quyền lực mềm vào một chiến lược mang lại thắng lợi”.

Người được xem là “cha đẻ” của khái niệm “quyền lực mềm” là Joseph Nye, giáo sư Đại học Havard. Định nghĩa ban đầu của Joseph Nye về quyền lực mềm: “Là khả năng khiến người khác muốn cái mà bạn muốn, do đó họ sẽ tự nguyện làm điều đó mà không phải ép buộc hoặc mua chuộc”. Đến năm 1999, ông đưa ra một khái niệm cụ thể hơn: “Quyền lực mềm là kết quả lý tưởng có được thông qua sức hấp dẫn của văn hóa và ý thức hệ chứ không phải sức mạnh cưỡng chế của một quốc gia, có thể làm cho một người khác tin phục đi theo mình, hoặc tuân theo các tiêu chuẩn hành vi hay chế độ do mình định ra để hành xử theo ý tưởng của mình. Quyền lực mềm dựa vào sức thuyết phục của thông tin ở mức độ rất lớn”.

Gần đây hơn Joseph Nye định nghĩa quyền lực mềm như sau: “Quyền lực mềm là một loại năng lực, có thể giúp đạt được mục đích thông qua sức hấp dẫn chứ không phải ép bức hoặc dụ dỗ. Sức hấp dẫn này đến từ quan điểm giá trị về văn hoá, chính trị và chính sách ngoại giao của một nước”.

Thực tế hiện nay, việc quản lý, lãnh đạo thành công có thể dựa vào quyền lực mềm nhiều hơn so với trước đây, nhưng để có được thành công thì những người lãnh đạo, quản lý cần phải có sự hiểu biết về điều kiện, hoàn cảnh trong lãnh đạo, quản lý với sự kết hợp quyền lực cứng và quyền lực mềm để biến thành quyền lực thông minh.

2.3.1. Quyền lực mềm (Soft power)

Quyền lực mềm là không cưỡng bức, ép buộc mà để đạt được những   gì mình muốn thì tác động tới hệ thống giá trị của người khác, làm thay đổi cách suy nghĩ của người khác, qua đó khiến người khác mong muốn chính điều mà mình mong muốn. Theo Joseph Samuel Nye, quyền lực mềm là khả

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                        59

năng kiểm soát hành vi của người khác để đoạt lấy thứ mình muốn. Tác giả cho rằng, quyền lực có ba cách cơ bản: ép buộc người khác bằng sự đe dọa tức là dùng “cây gậy” hay “quyền lực cứng”; dụ dỗ người khác bằng lợi ích (tiền bạc, vật chất, danh vọng.  ) hay “củ cà rốt”, đây cũng được xem là “quyền lực

cứng”; và cuối cùng là thu hút, hấp dẫn người khác bằng sức hấp dẫn (các giá trị, tư tưởng. ) chính là “quyền lực mềm”.

2.3.2. Quyền lực cứng (Hard power)

Quyền lực cứng là khả năng ép buộc người khác phải làm theo ý muốn của người có quyền. Các chiến lược của quyền lực cứng tập trung vào can thiệp quân sự, ngoại giao cưỡng bức và trừng phạt kinh tế để gia tăng lợi ích quốc gia. Quyền lực cứng đạt được những mục đích chủ yếu thông qua các phương thức cây gậy (đe dọa, sa thải, kỷ luật,…) và “củ cà rốt” (mua chuộc, tăng lương, thăng cấp,…). Điều đó được thể hiện qua bảng so sánh về loại quyền lực mềm và quyền lực cứng dưới đây:

Bảng 2.1: Bảng so sánh quyền lực mềm và quyền lực cứng

 

Loại quyền lực	Hành xử (behavior)	Nguồn (sources)	Ví dụ
Mềm	Lôi kéo hay kết nạp	Giá trị cố hữu Truyền thông	Sự hấp dẫn Thuyết phục
Cứng	Đe dọa hay Xui khiến	Đe dọa, Trả tiền, Khen thưởng	Thuê, đuổi việc, Tăng lương Thăng chức

Như vậy, quyền lực cứng hay quyền lực mềm hoặc sự kết hợp của cả quyền lực cứng và mềm để trở thành quyền lực thông minh đã và tiếp tục được vận dụng trong quản lý tổ chức nói riêng và trong đời sống xã hội nói chung hiện nay. Tuy nhiên, để thành công hay không thì điều quan trọng là phải nhận thức được hoàn cảnh, thời điểm nào cần sử dụng từng loại quyền lực cho phù hợp, đồng thời, nhận thức đúng ý nghĩa của từng loại quyền lực, quan tâm củng cố các loại quyền lực một cách hợp lý.

2.4.  QUYỀN UY CỦA LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

Quyền uy là tất yếu cần thiết của lãnh đạo quản lý. Nhưng sức mạnh của quyền uy không chỉ do tổ chức, mặc dù đó là yếu tố quan trọng, nhất thiết phải có để duy trì và phát triển tổ chức, để hiện thực hóa mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo tổ chức ắt phải có quyền lực và quyền uy để duy trì hoạt động

60                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

của tổ chức. Quyền uy là gì? Nó khác quyền lực ở chỗ nào? Quyền uy có vai trò thế nào với người đứng đầu và làm gì để có quyền uy?

2.4.1. Quyền lực và quyền uy

Quyền lực và quyền uy giống nhau ở chữ quyền, nhưng khác nhau ở chữ lực và chữ uy. Quyền lực là cái nhờ đó mà người khác phải phục tùng. Quyền lực là quyền có được do vị trí, địa vị cấp trên giao cho. Quyền lực được coi là phương tiện để người đứng đầu tổ chức tiến hành lãnh đạo, quản lý tổ chức bằng việc ra những quyết định, mệnh lệnh bắt buộc các thành viên trong tổ chức phục tùng. Quyền uy là khái niệm rộng hơn quyền lực. Quyền uy là tổng hòa giữa quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân, cái mà nhờ nó người đứng đầu sẽ có được không chỉ sự tuân thủ, phục tùng mà còn có được cả sự quý mến, tôn trọng, kính nể của nhân viên trong tổ chức. Quyền uy của người đứng đầu tổ chức là khái niệm rộng hơn quyền lực. Nếu quyền lực gợi liên tưởng đến sức mạnh của những mệnh lệnh khô khan, cứng nhắc, dội từ trên xuống, bắt buộc nhân viên phải tuân thủ, phục tùng, thì quyền uy gợi liên tưởng đến sức mạnh của sự thu hút, sự hấp dẫn, lan tỏa, khiến nhân viên tuân thủ không chỉ vì sự bắt buộc, mà còn có sự tự nguyện, do sự khâm phục, tôn trọng, yêu mến. Người đứng đầu tổ chức có quyền lực, nhưng không hẳn đã có quyền uy. Có thể nói “Quyền uy ổn định, quyền lực mong manh” là bởi đặc điểm của quyền lực đến từ bên ngoài, là do cấp trên giao. Trong khi đó, quyền uy không chỉ đến từ bên ngoài mà phải xuất phát bên trong, tỏa ra từ nhân cách, phẩm chất, tài năng, tính cách cá nhân… Muốn có được quyền uy phải là một quá trình rèn luyện, vun đắp, tạo dựng, phải được minh chứng, khẳng định qua lời nói, việc làm, đạo đức, lối sống và chất lượng thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao.

Tóm lại, quyền uy là sự tổng hòa của sức mạnh quyền lực, uy tín, tư tưởng, trí tuệ, văn hóa, đạo đức, phong cách, tình cảm. Chủ tịch Hồ Chí Minh là một người có quyền uy như thế. Ở Người toát ra sức mạnh thôi thúc, hấp dẫn, lôi cuốn mọi tầng lớp nhân dân. Cả dân tộc tin tưởng, yêu quý, kính trọng và làm theo tiếng gọi của Người như làm theo lẽ phải, như phục tùng chân lý, như theo tiếng gọi của chính lương tâm mỗi người.

2.4.2. Quyền uy của người lãnh đạo quản lý

Quyền uy là tất yếu cần thiết của lãnh đạo quản lý. Nhưng sức mạnh của quyền uy không chỉ do tổ chức, mặc dù đó là yếu tố quan trọng, nhất thiết phải có để duy trì và phát triển tổ chức, để hiện thực hóa mục tiêu của tổ chức. Quyền uy còn phải có sức mạnh do chính bản thân người được nắm giữ quyền lực. Lãnh đạo quản lý, hiểu theo nghĩa rộng nhất và ngắn gọn

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      61

 

nhất là đạt mục tiêu bằng thông qua những người khác, nghĩa là cần làm cho những người dưới quyền thực hiện theo ý chí của mình. Người đứng đầu có thể dùng quyền lực địa vị để đạt được điều đó. Nhưng nhân viên trong tổ chức là những con người và con người lại là chủ thể hết sức đặc biệt. Điều họ “phải làm” do phải tuân thủ mệnh lệnh thông thường sẽ không hiệu quả bằng việc họ “muốn làm”do sự tự nguyện, tự giác, do bị lôi cuốn, thu hút bởi sức mạnh từ quyền uy của người đứng đầu. Vì thế, quyền uy là cái mà hầu như bất cứ ai muốn chi phối hành động của người khác đều mong muốn có được. Có thể nói, quyền uy là yếu tố căn bản quyết định sự thành công hay thất bại của người đứng đầu tổ chức. Một người đứng đầu có quyền uy là người có sức thu hút đặc biệt, có được lòng trung thành và nhiệt huyết của nhân viên. Do đó, người đứng đầu muốn thực hiện tốt nhiệm vụ, chức trách được giao thì phải có đầy đủ cả quyền và uy. Quyền phải đủ mạnh, uy phải đủ rộng, đủ cao.

2.4.3. Con đường đạt được quyền uy lãnh đạo

Một yếu tố quan trọng khác của quyền uy là uy tín, kể cả các lãnh đạo có quyền lực, nếu không có uy tín thì cũng sẽ không có quyền uy. Uy tín của người lãnh đạo là hệ thống những thuộc tính nhân cách của người lãnh đạo được các thành viên trong tổ chức thừa nhận và tôn trọng. Sự ảnh hưởng này sẽ là một yếu tố quan trọng đảm bảo cho người lãnh đạo thành công trong việc quản lí tổ chức.

Quyền uy là bản thân nó lại phụ thuộc rất lớn vào sự nhận thức của người khác. Chẳng hạn như một người có thể tạo ra quyền uy cho một người khác bằng cách nói những lời hoa mỹ về người đó với một người thứ ba. Nếu bạn tin rằng bạn sắp sửa gặp một người nổi bật và quan trọng, thì chắc chắn người đó sẽ có quyền uy với bạn.

Uy tín là một sự đánh giá cho lãnh đạo quản lý, một yếu tố tâm lý, nó có đặc điểm là khó đạt được, rất dễ mất đi, hơn nữa lại mong manh, dễ bị làm tổn hại. Thành tựu lớn nhất của người lãnh đạo là uy tín, là địa vị của họ trong lòng cấp dưới. Lãnh đạo thông qua sử dụng có hiệu quả chức quyền để đạt thành tích trong công việc, nâng cao uy tín, lãnh đạo cần phải nỗ lực hành động gương mẫu và phẩm đức cao thượng tạo sức ảnh hưởng với người khác; có tinh thần sáng tạo, chủ động, thái độ thẳng thắn và khiêm tốn. Quá trình này là quá trình người lãnh đạo tạo động lực cho cả bạn lẫn nhân viên cùng nhau hoàn thành và xúc tiến công việc và chính xác trong một tổ chức, cũng là quá trình tạo nên uy quyền của người lãnh đạo.

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo, điều khiển với những người chấp hành không nằm ngoài mối quan hệ quyền lực. Trong đó, người lãnh đạo, điều

62                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

khiển là người có quyền lực, người chấp hành là người chịu ảnh hưởng của quyền lực. Thực hiện quyền lực bằng uy tín có thể nâng cao hiệu quả công việc, tạo bầu không khí tập thể thuận lợi cho hoạt động chung của tổ chức.

Người lãnh đạo, nắm giữ chức vụ được giao nghĩa là đã được tổ chức, xã hội trao cho một uy danh đã được quy định trong hệ thống thứ bậc của cơ cấu tổ chức quyền lực. Uy tín chức vụ là uy tín của tổ chức mà người lãnh đạo là đại diện. Uy tín cá nhân của người lãnh đạo là uy tín được tạo nên bởi phẩm chất và năng lực của người lãnh đạo. Chính phẩm chất và năng lực nổi trội, được mọi người thừa nhận mới tạo nên uy tín thật sự cho người lãnh đạo. Người lãnh đạo có được sự phù hợp, tương xứng giữa uy tín cá nhân và uy tín chức vụ là người lãnh đạo có uy quyền. Để lãnh đạo, người lãnh đạo không chỉ sử dụng quyền lực được trao mà còn phải biết sử dụng uy quyền. “Uy quyền là dạng quyền lực có sự đồng tình của công chúng”.

Uy tín giúp nâng cao vị thế xã hội của cá nhân, tổ chức. Uy tín còn được biết đến như là một phương tiện, điều kiện để thực hiện mục đích lãnh đạo bằng cách gây ảnh hưởng lên đối tượng lãnh đạo thông qua sự tín nhiệm, sự phục tùng tự nguyện. Quyền lực được thể hiện ra bằng uy tín sẽ giúp chủ thể củng cố quyền lực, được người dưới quyền hưởng ứng tích cực. Uy tín giúp người cán bộ lãnh đạo nâng cao khả năng thực hiện ý chí của mình trong quan hệ với cấp dưới, làm cho họ tin tưởng, cảm phục, tuân theo các quyết định một cách tự giác và phối hợp hoạt động chung một cách hiệu quả, với chiều hướng tác động mang tính ổn định giữa tổ chức, chỉ huy và phục tùng. Việc tạo dựng uy tín là một phương pháp để thực hiện quyền lực, do đó không thể xem đó là mục đích cuối cùng của hoạt động lãnh đạo.

2.4.4. Nghệ thuật sử dụng quyền lực trong lãnh đạo

Nghệ thuật sử dụng quyền lực trong lãnh đạo chính là chủ thể lãnh đạo cần sử dụng kết hợp giữa quyền lực vị trí và quyền lực cá nhân một cách uyển chuyển trên cơ sở hiểu biết sâu sắc về hệ thống lãnh đạo, tức là nhu cầu của chính mình, nhu cầu và trông đợi của những người ủng hộ và các bên hữu quan. Quyền lực vị trí dẫu mạnh đến đâu cũng không bao giờ là  đủ. Luôn luôn phải có quyền lực cá nhân đi kèm. Quyền lực cá nhân của những người bản lĩnh đôi khi át cả quyền lực vị trí. Việc sử dụng quyền lực có hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo khơi dậy được năng lực, tiềm năng cho các thành viên cùng hướng đến phát triển tổ chức một cách bền vững. Hãy nhất quán cách sử dụng quyền lực để các thành viên có thể tin và biết người lãnh đạo đã nói là làm.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      63

 

Bên cạnh đó, nghệ thuật sử dụng quyền lực được phản ánh qua 3 mô  hình quyền lực trong quá trình lãnh đạo là: (i)Tập trung quyền lực; (ii)Trao quyền – phân chia quyền lực; (iii) Ủy quyền.

(i)     Tập trung quyền lực

Quyền lực tập trung là quyền lực của tổ chức tập trung vào người đứng đầu tổ chức. Khi quyền lực quá tập trung vào một số ít người, các giám đốc có xu hướng hành động sao cho bản thân thoải mái nhất, chứ không nhất thiết đi liền với lợi ích của tổ chức. Theo McGrath, có rất nhiều trường hợp các quyết định dài hạn được đưa ra dựa trên những điều sẽ có lợi cho những người quyền lực nhất công ty, kể cả khi chúng có thể gây ra tiêu cực trong dài hạn hơn. Nghiên cứu cho thấy nhóm lãnh đạo càng kém đa dạng thì càng hoạt động kém hơn khi xử lý các vấn đề liên quan tới ý tưởng mới, sáng tạo hay giải quyết vấn đề vượt ngoài giới hạn tư duy thông thường.

Quyền lực như “con ngựa” bất kham, ai không đủ nhân cách mà được giao cầm cương thì nó sẽ phá tung, gây đổ ngã và làm chết cả những người ngồi trên yên ngựa. Quyền lực là “con dao” hai lưỡi, có thể phục vụ cho đời và cũng có thể làm hại đất nước nếu rơi vào tay những kẻ bất tài, tham lam.

(ii)   Trao quyền – phân chia quyền lực

Trao quyền và ủy quyền nhằm giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời, nhanh chóng và thích hợp trước những biến động của thương trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Nó còn tác động đến vấn đề quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, văn hóa và hình ảnh công ty. Trách nhiệm và quyền hạn được sử dụng khoa học có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, cũng như sự hiệu quả trong thực thi nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động doanh nghiệp.

Trao quyền là giao phó cho người khác làm việc gì đó; chỉ định người nào đó làm đại diện cho một người khác; phân chia nhiệm vụ và quyền hạn. Trong cuốn “Trao quyền hiệu quả”, Lee Thomas có định nghĩa rằng “Trao quyền là để những người khác làm công việc vốn thuộc của mình, dưới sự giám sát”.

Nói một cách khác, trao quyền là một hoạt động chuyển giao quyền hạn và trách nhiệm cho người khác làm việc gì đó thay mình. Trao quyền mang tính chất chỉ định người nào đó làm đại diện cho một người khác để phân chia nhiệm vụ và quyền hạn trong một giới hạn đã được thỏa thuận giữa người trao quyền và người được trao quyền. Trao quyền không đơn thuần chỉ là trao sức mạnh cho một ai đó mà còn trao cho họ thẩm quyền để làm việc.

64                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Quyền lực được trao phụ thuộc nhiều vào yếu tố cá nhân và vị trí được thừa nhận hiện tại của cá nhân đó.

(iii)  Ủy quyền

Uỷ quyền được hiểu là cá nhân/tổ chức cho phép cá nhân/tổ chức khác có quyền đại diện mình quyết định, thực hiện một hành động pháp lý nào đó và vẫn phải chịu trách nhiệm đối với việc cho phép/uỷ quyền đó.

Ủy quyền là căn cứ làm phát sinh quan hệ giữa người đại diện và người được đại diện, đồng thời nó cũng là cơ sở để người ủy quyền tiếp nhận các kết quả pháp lý do hoạt động ủy quyền mang lại.

Lãnh đạo có nhiều thời gian tập trung cho những công việc có tính ưu tiên cao: Công việc được hoàn thành với năng suất cao; Rèn luyện nhân viên, nâng cao tính chủ động và giúp lãnh đạo giảm tải công việc; Làm cho công việc thêm phong phú; Là cơ sở để hoàn thành công việc.

Lãnh đạo trở nên quen với việc ủy quyền. Lãnh đạo sợ rằng nhân viên sẽ không hoàn thành được nhiệm vụ hoặc sẽ vượt cả họ. Thoái thác trách nhiệm. Không nhận ra rằng ủy quyền là một phần rất quan trọng trong công việc của lãnh đạo. Không biết ủy quyền cái gì? Không biết ủy quyền như thế nào?

Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và tình huống. Việc giành và sử dụng quyền lực đòi hòi kĩ năng của người lãnh đạo. Cùng một vị trí có quyền lực pháp lý ngang nhau nhưng mỗi người lãnh đạo sử dụng quyền lực khác nhau và do đó mức độ thành công trong hoạt động lãnh đạo là khác nhau. Sử dụng quyền lực là một nghệ thuật phụ thuộc vào năng lực và phong cách lãnh đạo. Kết quả thực tế cho thấy sử dụng quyền lực thích hợp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các tình huống cụ thể. Nói cách khác, nhà lãnh đạo cần sử dụng những quyền lực khác nhau một cách tối ưu tuỳ thuộc vào tình huống

Thực tiễn lãnh đạo đã cho thấy rằng, những lãnh đạo đóng góp nhiều nhất cho xã hội là những người biết sử dụng quyền lực của mình một cách khôn ngoan. Mặc dù quyền lực là điều hiển nhiên đối với các nhà lãnh đạo nhưng nó lại rất khó định nghĩa. Chúng ta chỉ có thể có những từ tương tự để miêu tả nó như ảnh hưởng, tôn ti trật tự, cấp bậc, tối cao, sự tôn trọng, làm chủ và khả năng thuyết phục.

Quyền lực có được từ việc bạn giữ một vị trí nhất định, và quyền lực xuất phát từ bên trong con người bạn. Quyền lực cá nhân mới là động lực chính tạo ra sự khác biệt. Nó là nam châm thu hút mọi người về với bạn. Nó là động lực khiến mọi việc được hoàn thành. Nếu ban phải lựa chọn giữa hai loại

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      65

 

quyền lực, hãy chọn quyền lực cá nhân. Ở mọi thời điểm, nó đều quan trọng hơn quyền lực từ địa vị của bạn.

Nghệ thuật sử dụng quyền lực lãnh đạo được phản ánh ở nghệ thuật lãnh đạo kết hợp và sự lựa chọn ưu tiên các mô hình quyền lực trên một cách phù hợp với mỗi tình huống, mỗi đối tượng lãnh đạo, quản lý. Bởi lẽ, không có một mô hình nào có thể đại diện cho tất cả các mô hình lãnh đạo và trong mỗi mô hình quyền lực đó đều có mặt tích cực và hạn chế nhất định. Quyền lực địa vị dẫu mạnh đến đâu cũng không bao giờ là đủ. Luôn luôn phải có quyền lực cá nhân đi kèm. Quyền lực cá nhân của những người bản lĩnh đôi khi át cả quyền lực địa vị. Để phát huy quyền lực của mình, trước hết, bạn nên tự xác định mình có những điều kiện nào để có được và thực thi được quyền lực này hay quyền lực kia. Tuy nhiên, điều khó hơn là phải lượng hóa được nó, có thể không đo đếm được, nhưng phải cảm nhận được.

2.5.  QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG

2.5.1. Quyền lực lãnh đạo

Lãnh đạo và quyền lực có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm và quyền lực cũng là phương tiện để đạt được các thành tựu. Tuy nhiên, lãnh đạo và quyền lực có những điểm khác nhau:

Một là, sự khác nhau có liên quan tới tính phù hợp của mục tiêu. Quyền lực không đòi hỏi phải có tính phù hợp về mục tiêu mà chỉ là sự phụ thuộc đơn thuần. Trong khi đó lãnh đạo đòi hỏi có sự phù hợp giữa mục tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo.

Hai là, sự khác biệt thể hiện ở chỗ: Người lãnh đạo một tổ chức luôn có quyền lực nhất định đối với nhân viên của mình, trong khi đó người có quyền lực không nhất thiết phải là người lãnh đạo.

Sử dụng quyền lực một cách hiệu quả là yếu tố then chốt nhất của quản lý. Nhà nghiên cứu Warren Bennis, khi nghiên cứu 5 yếu tố then chốt cho một nhà quản trị hiệu quả đã phỏng vấn 90 người đã từng được các đồng nghiệp bầu là người đứng đầu có ảnh hưởng nhất trong tất cả mọi lĩnh vực của xã hội. Và Bennis đã nhận thấy rằng, những người này có một đặc điểm chung: họ làm cho người khác cảm thấy có sức mạnh, có quyền lực. Những người lãnh đạo này có quyền lực bởi họ học được cách xây dựng một nền tảng về quyền lực trong công ty hoặc trong tổ chức của họ. Họ gây được ảnh hưởng bởi vì họ sử dụng sức mạnh của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ khó khăn. Để hoàn thành những công việc thông thường thì không

66                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

cần có một sức mạnh đặc biệt nào. Nhưng không thể thực hiện được những công việc thực sự khó khăn mà không có những “quyền lực thông minh”.

(1)   Thiếu quyền lực

Quyền lực không nhất thiết phải gắn với sự tấn công, sự quá khích, gắn với sức mạnh, hoặc sự đàn áp. Quyền lực có thể được xem như là một dấu hiệu về sự hiệu quả cá nhân. Đó là khả năng huy động nguồn lực để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Những người có quyền lực thường tạo nên môi trường xung quanh họ, trong khi những người không có quyền thường bị môi trường xung quanh dẫn dắt. Rollo May, đã cho rằng những người không muốn thực thi quyền lực và ảnh hưởng thì thường phải gặp nhiều điều không vui trong suốt cuộc đời họ.

(2)   Lạm dụng quyền lực

Quyền lực là thứ mê hoặc và ám ảnh lớn nhất của con người. Có những con người vì tham quyền đã để lại tiếng xấu muôn thuở, trở thành những   kẻ bán nước cầu vinh bị người đời khinh miệt như Trần Ích Tắc, Lê Chiêu Thống… cũng có những con người dựa vào quyền lực để đưa đất nước tiến lên, vượt qua khủng hoảng. Chính vì vậy, quyền lực là thứ mê hoặc và ám ảnh lớn nhất của con người. Quyền lực luôn luôn có xu hướng bị tha hoá. Nó không còn trạng thái nguyên thủy khi quyền lực được hình thành. Sự tha hóa của quyền lực do rất nhiều yếu tố tác động lên chủ thể nắm giữ và quá trình sử dụng quyền lực. Allvin Toffler (1990), cho rằng: “Khi nói đến quyền lực, trong tâm thức chúng ta không khỏi có ấn tượng xấu, vì nhân loại có khuynh hướng lạm dụng quyền lực”. Lạm dụng quyền lực là việc vượt quá phạm vi giới hạn quyền lực là việc không tuân theo những nguyên tắc, cách thức được quy định sẵn trong quá trình sử dụng quyền lực. Đối với nhiều người lãnh đạo, sự lạm dụng quyền lực không diễn ra khi người đó mới bắt đầu nắm quyền lực, mà thường diễn ra sau một thời gian quản lí nào đó. Điều này có nghĩa là khi mới có quyền lực thì người lãnh đạo thường sử dụng nó đúng với giới hạn mà người đó được phép, sử dụng nó phù hợp với các chuẩn mực xã hội. Khi vị trí quyền lực của mình được củng cố và khẳng định thì sự lạm dụng quyền lực mới bắt đầu. Sự lạm dụng quyền lực có thể vượt quá giới hạn của các chuẩn mực luật pháp của xã hội. JP Morgan – nhà tài chính ở Phố Wall đã khẳng định rằng: “Khi một người lạm dụng quyền lực của mình, anh ta sẽ mất nó”. Sự lạm dụng quyền lực này, trong cuộc sống của chúng ta hiện nay là rất đa dạng.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      67

(3)   Tạo quyền lực cho người khác

Tạo lập quyền lực

Ảnh hưởng

THÀNH TÍCH CÁ NHÂN

Không ảnh hưởng

QUYỀN LỰC CÁ NHÂN

Thiếu            Vừa đủ           Thừa

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quyền lực và hiệu quả cá nhân

Biến ảnh hưởng thành quyền lực. Người có ảnh hưởng ắt sẽ có quyền lực. Nhưng ngược lại, nhiều người mang tiếng có quyền lực nhưng lại chẳng thể tạo nổi sự ảnh hưởng đến xung quanh. Người biết sử dụng ảnh hưởng có thể khiến người khác bằng lòng làm việc cùng họ để hoàn thành mục tiêu. Nhưng người có quyền lực thì dường như càng áp đặt, càng ép buộc, lại càng phải đối diện với sự phản kháng của người khác. Bởi thế, một nhà quản trị khôn ngoan luôn biết cách tạo ảnh hưởng và sử dụng ảnh hưởng để điều hành công việc. Làm được điều này cũng có nghĩa, họ đã thực hiện chiến lược biến ảnh hưởng thành quyền lực.

Trao quyền nghĩa là “đưa quyền lực vào tay ai đó”, đồng thời có nghĩa là “thu hút sức lực và nhiệt huyết” từ họ. Vì vậy, bước đầu tiên trong việc trao quyền cho người khác là hạn chế làm những việc có thể tước quyền lực hoặc giảm bớt sức lực và nhiệt huyết của người khác đối với những việc họ làm. Không có quyền lực và lạm dụng quyền lực đều làm suy nhược và phản tác dụng. Trái lại là khái niệm “trao quyền lực”. Điểm tối ưu nhất của nhà quản trị là ở đỉnh cao của đường cong quyền lực. Muốn vậy, cần có hai công cụ hỗ trợ quan trọng để đạt được quyền lực và biến chuyển quyền lực trở thành ảnh hưởng cá nhân song vẫn tránh được sự lạm dụng quyền lực làm những việc vượt quá quyền hạn của tổ chức. Lạm dụng chức vụ, quyền hạn chiếm đoạt tài sản của Nhà nước hoặc của công dân, doanh nghiệp, tổ chức khác. Người bị hại do lo sợ rằng người lạm dụng quyền lực sẽ gây thiệt hại cho mình nên buộc phải để cho người đó chiếm đoạt tài sản; lạm dụng chức vụ, quyền hạn lừa dối người khác chiếm đoạt tài sản của họ là trường hợp người phạm tội

68                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thể hiện những nội dung không đúng sự thật với người khác nhưng vì tin vào người có chức vụ, quyền hạn mà người có tài sản không nhận thức ra được đó là gian dối và để cho người lạm dụng quyền lực chiếm đoạt tài sản. Trong trường hợp nếu người lạm dụng không gian dối nhưng người bị hại vẫn tin mà giao cho tài sản và người có chức vụ, quyền hạn thì đó là lạm dụng sự tín nhiệm để chiếm đoạt tài sản…

(4)   Các chiến lược quyền lực trong tổ chức

Hai yếu tố cơ bản xác định quyền lực của một cá nhân trong một tổ chức: Các đặc điểm cá nhân và các đặc điểm vị trí công tác. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào từng công ty khác nhau. Cả hai nguồn này đều phải được phát triển nếu họ muốn xây dựng một nền tảng quyền lực bền vững. Một người nắm giữ một ví trị trong tổ chức song lại không có những kỹ năng cá nhân cần thiết để huy động được hết các lợi thế do vị trí mang lại thì cũng không thể khai thác được hết các nguồn lực tiềm năng của vị trí đó. Ngược lại, một cá nhân có những đặc điểm phù hợp đề nắm giữ quyền lực song chỉ có một công việc nhỏ bé, ít ý nghĩa thì cũng không khai thác được hết năng lực của mình.

(5)   Các thuộc tính cá nhân

Có 4 thuộc tính cá nhân có thể mang lại quyền lực đó là: kiến thức chuyên môn, sự hấp dẫn cá nhân, các nỗ lực và tính hợp pháp.

Kiến thức chuyên môn

Kiến thức chuyên môn là một nguồn gốc quan trọng của quyền lực đặc biệt là trong thời đại công nghệ cao ngày nay. Kiến thức chuyên môn có thể có được từ sự giáo dục, đào tạo chính thức cũng như là các kinh nghiệm từ thực tiễn. Điều này đặc biệt quan trọng trong các công ty kinh doanh do tiến trình ra quyết định dựa trên tiêu chuẩn hợp lý. Trong một môi trường mà các quyết định được đưa ra trên cơ sở đánh giá các thông tin một cách khách quan cho mỗi phương án thì một người có kiến thức sẽ dễ dàng tăng thêm quyền lực. Kiến thức chuyên môn sẽ cung cấp một nền tảng quyền lực mạnh mẽ trong các tổ chức lớn, công nghệ cao và tốc độ thay đổi nhanh. Trong môi trường này, các chuyên gia kỹ thuật đặc biệt có quyền lực bởi vì các nhà quản trị cấp cao ở tương đối tách biệt với các hoạt động cơ bản hằng ngày của tổ chức.

Sự hấp dẫn cá nhân

Sự hấp dẫn cá nhân được thể hiện theo nhiều cách: “Khi cô ấy trình bày trong cuộc họp, bài trình bày của cô có sức mạnh đến nỗi bất cứ thông điệp nào

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      69

 

cũng rất hoàn hảo”, “Tính cách của anh ta đã giúp anh ta thu hút được những người giỏi nhất và tận tụy nhất làm việc với anh ta”. Như vậy, có hai nguồn gốc cơ bản của sự hấp dẫn cá nhân: hành vi dễ thương và bề ngoài hấp dẫn

Nỗ lực cá nhân

Một nguyên tắc tâm lý là những người cố gắng giảm bớt sự khác biệt giữa niềm tin riêng và các hành vi cá nhân, giữa kỳ vọng của họ và hành vi của người khác. Khi cá nhân có nhiều nỗ lực hơn mong đợi, theo chính sách hoặc các tiêu chuẩn của tổ chức, đã tồn tại sự khác biệt. Do phần thưởng của một người dựa trên sự hoàn thành khối lượng công việc, sự khác biệt có thể xoá bỏ bằng cách hoặc các nỗ lực đã giảm đi, hoặc trách nhiệm gia tăng. Đối với các hoạt động quản trị, thì phương án 2 phổ biến hơn cả. Ở tình huống này, các nỗ lực vượt bậc được xem như là dấu hiệu của sự cam kết và sự tận tuỵ, và phải được khuyến khích, khen thưởng.

Tính hợp pháp

Giá trị đóng một vai trò quan trọng trong tổ chức. Nó mang lại sự hợp pháp và hướng dẫn hành vi của các cá nhân gắn kết với nó. Những nhà lãnh đạo thường thận trọng trong việc bảo vệ những giá trị tổ chức cốt lõi và hội nhập những nhân viên vào các cách thức suy nghĩ và hành động phù hợp. Các nhân viên mới hoặc những người ngoài tổ chức thường không hiểu được vai trò quan trọng của nền văn hóa tổ chức trong việc truyền bá và bảo vệ lý do tồn tại của tổ chức. Các tư duy theo cách thức của tổ chức thường có vẻ kỳ lạ hoặc tuỳ tiện nếu không được xem xét theo cả hai hướng lịch sử (theo thời gian) và chiến lược.

Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hoá, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó. Nó đặc biệt tập trung vào vấn đề “như thế nào” và “tại sao” phải kinh doanh theo cách đúng đắn. Các giá trị thể hiện thông qua những thông điệp kiên trì của nhà lãnh đạo.

(6)   Đặc điểm vị trí tạo nên quyền lực

Không phải quyền lực chỉ bắt nguồn từ các đặc điểm cá nhân, mà còn bắt nguồn từ vị trí và công việc. Năm đặc điểm quan trọng của một vị trí có liên quan đến quyền lực là: tính tập trung và quan trọng, tính linh hoạt, khả năng thể hiện và sự phù hợp.

70                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Tính tập trung và tính quan trọng

Một trong những cách quan trọng để có được quyền lực trong một tổ chức là thiết lập một mạng lưới rộng các công việc và những mối quan hệ cá nhân. Thực tế đã chứng minh rằng những người thành công là nhờ khả năng thiết lập các mối quan hệ phi chính thức thông qua mạng lưới. Bị cô lập trong một mạng lưới phi chính thức thì không thể thu thập được thông tin, nguồn lực và các hỗ trợ cần thiết để hoàn thành những công việc quan trọng, khó khăn.

Quyền lực sẽ gia tăng thông qua các mối quan hệ mạng lưới chiều dọc cũng như chiều ngang bởi vì vị trí và chức năng của một người trong mạng lưới. Nói một cách đơn giản, vị trí càng ở trung tâm so với luồng thông tin đi khắp mạng lưới và chức năng càng quan trọng so với hiệu quả làm việc của người khác trong mạng lưới thì quyền lực sẽ càng gia tăng.

Tính linh hoạt

Một đòi hỏi quan trọng để xây dựng cơ sở quyền lực là mức độ tự do để thực hiện đánh giá của chính mình. Một người không có quyền hạn tự sáng tác, tự đổi mới, tự thể hiện các sáng kiến, sẽ thấy vô cùng khó khăn để có quyền lực. Một khái niệm khác của tự đo đó là linh hoạt. Một vị trí linh hoạt có rất ít các quy định hay các thiết chế hướng dẫn cách thức làm công việc. Ngoài ra, khi cần ra một quyết định không theo lệ thường, không nhất thiết phải có sự đồng ý của nhà quản trị cấp cao. Tính linh hoạt thường gắn với một số loại nhiệm vụ nhất định, đặc biệt là các nhiệm vụ đa dạng và có tính đổi mới cao. Những người đảm nhận các vị trí đó thường được giao nhiều loại hoạt động khác nhau, mỗi loại đòi hỏi cần phải có sự đánh giá đáng kể. Công việc càng theo lối mòn và công việc càng ít thì càng dễ chương trình hóa trước công việc để xóa bỏ nhu cầu để tự do hoạt động.

Khả năng thể hiện

Nếu có năng lực, song năng lực không được mọi người nhận ra thì cũng khó có thể có quyền lực. Điều này sẽ giải thích được tại sao những vị trí hướng đến con người thường có xu hướng nhiều quyền lực hơn là những vị trí hướng đến công việc. Điều quan trọng là vị trí phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc với các lãnh đạo cấp cao. Có thể thực hiện điều này thông qua việc tham gia vào những chương trình của công ty hay ở bên ngoài, các cuộc hội họp, hội thảo. Nhiều nghề nghiệp đã khởi sự rất tốt bằng một bài báo cáo ấn tượng ở một buổi hội thảo hay họp hội đồng quản trị.

Sự phù hợp

Sự phù hợp của một vị trí công việc nào đó chính là mối liên hệ giữa

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      71

 

công việc đó với với hoạt động cạnh tranh chính của công ty. Sự phù hợp cũng có liên quan đến tính quan trọng song hai từ này khác nhau ở cơ chế sinh ra quyền lực. Trong trường hợp tính quan trọng, quyền lực bắt nguồn từ mối quan hệ giữa công việc do một người nào đó thực hiện với công việc của người khác. Khi công việc đó chỉ được gắn liền duy nhất với một vị trí trong tiến trình công việc, chính sự duy nhất đó làm cho cá nhân thực hiện công việc trở nên quan trọng, cốt yếu đối với những người khác. Trái lại, sự phù hợp hàm ý mối liên hệ giữa công việc và giá trị đặt ra đối với các hoạt động trong một tổ chức. Các vị trí có quyền lực là vị trí mà những cá nhân nắm giữ có mối quan hệ mật thiết với mối quan tâm sống còn của tổ chức.

2.5.2. Sự ảnh hưởng của lãnh đạo

• Lãnh đạo là gây ảnh hưởng

Theo Fred Smith, nhà kinh tế học Cổ điển Anh, thế kỉ XVIII: “Lãnh đạo là ảnh hưởng”. Đây là một triết lý đơn giản nhưng rất thâm thúy; bạn có thể nắm giữ trí lãnh đạo nhưng nếu bạn không gây ảnh hưởng lên suy nghĩ và hành động người khác, bạn không phải là một nhà lãnh đạo. John C. Maxwell, tác giả của rất nhiều cuốn sách quản trị từng nói: “Nghệ thuật lãnh đạo là tạo ảnh hưởng không hơn không kém”, hoặc “lãnh đạo là gây ảnh hưởng”. Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực. Cũng trong một cuộc thăm dò của ông để tìm ra ba thành tố của người lãnh đạo đã cho thấy, ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo quyết định đến 85% trong khi năng lực lãnh đạo thiên bẩm chỉ chiếm 10% và giải quyết khủng hoảng là 5%. Những người có ảnh hưởng ắt có quyền lực. Nhưng ngược lại, không phải tất cả những người có quyền lực đều có ảnh hưởng. Hãy sử dụng khôn khéo quyền lực vô hình này và biến nó thành thứ vũ khí lợi hại để quản trị hiệu quả hơn.

Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Ảnh hưởng này có thể chính thức hoặc không chính thức. Ảnh hưởng chính thức khi cá nhân giữ một vị trí quản lý nào đó trong tổ chức. Vị trí này có kèm theo một số thẩm quyền nhất định. Ảnh hưởng không chính thức xuất hiện khi cá nhân là người có uy tín trong một nhóm.

Giá trị của tầm ảnh hưởng

Doanh nghiệp có lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn thì sẽ phát triển vượt trội so với những doanh nghiệp cùng lĩnh vực và thường ở vị trí số 1, số 2 so với các doanh nghiệp lãnh đạo theo chức vụ. Ngoài ra, những doanh nghiệp

72                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

lãnh đạo bằng tầm ảnh hưởng thì tính gắn kết, tính đồng đội, tình yêu thương sẽ cao hơn, tỷ lệ thôi việc sẽ ít hơn và doanh nghiệp cũng phát triển bền vững hơn, bởi khi đó, những người trong tổ chức đã cùng chung một lý tưởng, triết lý, giá trị sống.

Với những doanh nghiệp ở quy mô lớn, làm thế nào để có thể ảnh hưởng được đến tất cả những đội ngũ thực thi bên dưới? Khi tổ chức có quy mô lớn, người ta sẽ phân cấp cán bộ, trong đó, một người lãnh đạo cấp này sẽ chịu trách nhiệm xuống hai cấp bên dưới mình. Theo cách đó, tầm ảnh hưởng sẽ được lan toả từ trên xuống dưới. Tại Việt Nam, chúng ta có rất nhiều lãnh đạo thể hiện được vai trò ảnh hưởng, điển hình nhất là những tấm gương như Bác Hồ, Đại tướng Võ Nguyên Giáp. Bác Hồ hầu như không bao giờ ra lệnh, nhưng tất cả mọi người đều tự nguyện đi theo. Còn trong khối doanh nghiệp, những người như ông Trương Gia Bình cũng là điển hình của lãnh đạo có tầm ảnh hưởng. Trước khi ra một quyết định, ông đều tìm sự đồng thuận, biết truyền cảm hứng và ủy quyền cho các bộ phận bên dưới để tự họ giải quyết vấn đề của mình.

Sức mạnh của ảnh hưởng

Trong một cuộc khảo sát gồm 90 người đều là những người đứng đầu trong một đơn vị, tổ chức để nghiên cứu 5 yếu tố then chốt cho một nhà quản trị, nhà nghiên cứu Warren Bennis đã tìm ra một đặc điểm chung của 90 nhà quản trị này. Đó là, họ khiến người khác cảm thấy có sức mạnh, quyền lực. Họ làm điều tuyệt vời này thế nào? Đơn giản mà cũng phức tạp, họ đã sử dụng ảnh hưởng của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ khó khăn. Giáo sư Warren Bennis của Viện Đại học Nam California; đồng thời là Chủ tịch Hội đồng cố vấn của trung tâm giao dục Kennedy chuyên đào tạo công chúng ở trường Đại học Harvard. Thông qua việc nghiên cứu, học hỏi những gì mà các nhà lãnh đạo vĩ đại và đã đúc kết ra 6 điều tiêu biểu để làm nên một nhà lãnh đạo vĩ đại: (i) Tử tế mà không nhu nhược; (ii) mạnh mẽ nhưng không hà khắc; (iii) tự tin nhưng không hề tự mãn; (iv) lạc quan nhưng không xa rời thực tế; (v) người giỏi hành động hơn là thuyết nói; (vi) sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân và dám chịu trách nhiệm. Kết hợp những hành vi thành một thể thống nhất nêu trên có thể rất hữu hiệu trong việc cải thiện khả năng lãnh đạo kiệt xuất.

Biến ảnh hưởng thành quyền lực và ngược lại

Biến ảnh hưởng thành quyền lực. Người có ảnh hưởng ắt sẽ có quyền lực. Nhưng ngược lại, nhiều người mang tiếng có quyền lực nhưng lại chẳng thể tạo nổi sự ảnh hưởng đến xung quanh. Người biết sử dụng ảnh hưởng có thể

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      73

 

khiến người khác bằng lòng làm việc cùng họ để hoàn thành mục tiêu. Nhưng người có quyền lực thì dường như càng áp đặt, càng ép buộc, lại càng phải đối diện với sự phản kháng của người khác. Bởi thế, một nhà quản trị khôn ngoan luôn biết cách tạo ảnh hưởng và sử dụng ảnh hưởng để điều hành công việc. Làm được điều này cũng có nghĩa, họ đã thực hiện chiến lược biến ảnh hưởng thành quyền lực.

Biến chuyển quyền lực thành ảnh hưởng. Để biến chuyển quyền lực thành ảnh hưởng, chúng ta phải hiểu cả quyền lực và ảnh hưởng. Những người có sức ảnh hưởng lớn là có quyền lực song không phải tất cả những người có quyền lực đều có ảnh hưởng. Ảnh hưởng có thể dẫn đến chỗ những người khác bằng lòng chấp thuận làm việc cùng với bạn để hoàn thành mục tiêu. Nhiều người có quyền lực không thể làm được điều đó. Do vậy, cần có kỹ  năng đề chuyển hóa quyền lực thành ảnh hưởng sao cho tối thiểu hóa được sự phản ứng và các chống đối.

Gây ảnh hưởng trong năng lực lãnh đạo

Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng  như mọi người xung quanh. Về thực chất, gây ảnh hưởng cũng có những  nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn. Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, có đức hi sinh, xây dựng hình ảnh.

Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy mà nhà lãnh đạo đó có. Quyền uy ở đây không chỉ là quyền lực do chức vụ mang lại theo quan niệm truyền thống, mà quyền uy ở đây còn bao hàm cả các yếu tố như uy tín, hình ảnh, năng lực chuyên môn.

Nói tóm lại, thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhìn xa trông rộng không phải là người lãnh đạo nếu lãnh đạo không thể truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu lãnh đạo không thể tạo ra một tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng

74                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học.

(2)   Chiến lược gây ảnh hưởng: 3 R

Quyền lực trở thành ảnh hưởng khi các cá nhân chúng ta đang hướng đến đồng ý hành xử phù hợp với người nắm giữ quyền lực. Các chiến lược gây ảnh hưởng gồm 3 loại chính: Sự khen thưởng (retribution), sự trao đổi (reciprocity) và sự phân tích (reason).

Bảng dưới đây liệt kê ra ba loại chiến lược cùng với các cách tiếp cận trực tiếp và gián tiếp tương ứng.

Bảng 2.2: Ba loại chiến lược cùng với các cách tiếp cận

 

LOẠI	Tiếp cận gián tiếp	Tiếp cận trực tiếp
Dựa trên sự e sợ bị trừng phạt	Đe dọa (gây sức ép).	Ép buộc (đe dọa).
Gợi ý về tiêu chuẩn của sự tương hỗ (có qua có lại)	Lấy lòng.	Thương lượng (trao đổi).
Thuyết phục dựa trên lý lẽ	Khơi gợi các giá trị cá nhân (áp dụng nguyên tắc chung).	Trình bày các sự kiện (nhấn mạnh đến nhu cầu và sự hợp lý).

 

TRỪNG PHẠT
Hình thức chung	– Nếu anh không làm X, anh sẽ hối hận
Đe dọa	– Nếu anh không nhượng bộ, tôi sẽ phạt anh
Sức ép xã hội	– Những người khác trong nhóm anh đã đồng ý, còn anh thì sao?
Đã đủ chưa	– Tôi sẽ không rầy la anh nữa nếu anh nhượng bộ
Sự hiếm hoi được nhận thức và sức ép thời gian	– Nếu anh không hành động ngay bây giờ, anh sẽ mất cơ hội này/gây rắc rối cho người khác
Tránh gây tổn thương người khác	– Nếu anh không đồng ý, người khác sẽ phật lòng/ bị thiệt thòi

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      75

 

TRAO ĐỔI (TRAO ĐỔI VÀ LẤY LÒNG)
Hình thức chung	– Nếu anh làm X, anh sẽ nhận Y.
Hứa hẹn	– Nếu anh nhượng bộ, Tôi sẽ thưởng anh.
Đánh giá cao Cho trước – Nghĩa vụ	–    Người đánh giá anh sẽ nghĩ về anh (tốt) hoặc xấu hơn nếu anh thỏa hiệp hoặc không. –      Tôi sẽ làm cho anh một vài thứ anh thích, rồi anh sẽ làm chuyện đó cho tôi chứ?
Sự thỏa thuận đôi bên	–    Anh nợ tôi sự thỏa hiệp bởi vì những ưu đãi trong quá khứ (ngay cả khi tôi ngầm định rằng sẽ không có sự bắt buộc nào có). –      Tôi đã hạ thấp yêu cầu/mức giá ban đầu, và bây giờ tôi hy vọng anh sẽ phải có hành động tương tự (dù lời đề nghị ban đầu của tôi có hợp lý hay không).
Leo thang cam kết	– Tôi chỉ muốn một sự cam kết nhỏ bây giờ (Nhưng tôi sẽ trở lại để có được nhiều hơn).
LÝ GIẢI (thuyết phục dựa trên sự kiện, nhu cầu hoặc giá trị cá nhân)
Hình thức chung	– Tôi muốn anh làm X, bởi vì điều đó là cần thiết/ tốt/hợp lý cho…
Chứng cứ	– Những sự việc này/ý kiến của chuyên gia đã chứng tỏ sự hợp lý đối với đề nghị của tôi.
Nhu cầu	– Đây là những gì tôi cần, anh sẽ giúp tôi chứ?
Kết quả tốt	– Sự nhượng bộ sẽ giúp cho anh đạt được những mục tiêu cá nhân quan trọng.
Sự phù hợp về giá trị	– Hành động này là phù hợp với sự cam kết của anh đối với X.
Khả năng	– Những nỗ lực này sẽ được tăng cường hơn nữa nếu chúng tôi có thể nhờ cậy vào khả năng/kinh nghiệm của bạn.
Sự trung thành	– Do chúng tôi là bạn bè, bạn sẽ làm điều đó chứ?
Tính vị tha	– Nhóm cần sự giúp đỡ của bạn, vì vậy làm điều đó sẽ tốt cho tất cả chúng ta.

76                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

(3)   Hành động cương quyết trung hòa các chiến lược gây ảnh hưởng

Điều quan trọng không chỉ là biết cách gây ảnh hưởng lên người khác mà còn phải biết cách bảo vệ bản thân khỏi những mong muốn gây ảnh hưởng của người khác đối với chúng ta. Quyền lực bao giờ cũng có hai mặt. Sự thiếu quyền lực thì cũng nguy hại như là sự lạm dụng quyền lực. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải có kỹ năng để chống trả lại những cố gắng gây ảnh hưởng bất lợi cho chúng ta.

Trung hòa chiến lược đe dọa

Các hoạt động cưỡng ép và đe dọa là nhằm tạo ra sự bất đồng đều về quyền lực bằng cách thay thế sự phụ thuộc bằng sự phụ thuộc lẫn nhau. Đây là hình thức bất lợi nhất của ảnh hưởng và do đó nó cần phải bị phản ứng một cách mạnh mẽ và trực tiếp nhất.

• Sử dụng quyền lực bù đắp lại để chuyển sự phụ thuộc thành sự phụ thuộc lẫn nhau: Lý do cơ bản là các sếp hay dựa vào các đe dọa trừng phạt như để gây ảnh hưởng là do họ nhận thấy sự bất bình đẳng trong quyền lực và sức mạnh. Rõ ràng, sếp là người quyết định cuối cùng, nhưng sự khác biệt này càng lớn thì họ càng có ý đồ lợi dụng khai thác những người không có quyền. Chúng ta đã bàn về cách thức để gia tăng cơ sở quyền lực của mình, tuy nhiên khi xảy ra tình trạng lợi dụng, thời gian để hoạch định làm thể nào để tăng cơ sở quyền lực của bạn đã bị bỏ Lý tưởng nhất, bạn đang ở trong vị thế phải tập trung sự chú ý của sếp vào sự phụ thuộc lẫn nhau (mutual dependence), chỉ ra các hiệu quả tiêu cực nếu sếp không tôn trọng quyền của bạn và không hợp tác tích cực. Trong cuộc thảo luận, bạn có thể bàn luận về những cách thức phù hợp hơn để thỏa mãn nhu cầu của ông chủ.
• Đương đầu với các cá nhân có ý lợi dụng một cách trực tiếp: Tất cả các cá nhân, dù cho công việc hay vị thế của họ như thế nào đều phải bảo vệ quyền cá nhân. Một trong những quyền đó là phải được đối xử như những người trưởng thành, thông minh và có trách nhiệm. Giải quyết mâu thuẫn, chúng ta đã bàn đến cách khởi đầu hiệu quả một lời phàn nàn, khiếu nại. Kỹ thuật đó cũng có thể sử dụng trong tình huống này để nhấn mạnh tính nghiêm túc trong mối quan tâm của bạn. Nếu cần thiết, cần phải nêu cả những hoạt động mà bạn sẵn sàng làm để chấm dứt hành vi cưỡng ép.
• Chống trả một cách tích cực, chủ động: Phương cách cuối cùng, bạn nên sử dụng: “Lấy độc trị độc”. Đây là phương cách cần phải được sử dụng một cách cẩn thận, song vẫn có vài người sẵn sàng thúc ép người khác cho đến khi họ gặp phải sự phản kháng. Tốc độ công việc chậm chạp, cố ý không tuân lệnh hay báo cáo lên cấp trên cao hơn có thể là cần thiết trong trường

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      77

 

hợp này. Tuy nhiên, cách thức này chỉ nên sử dụng nếu tất cả các phương án khác đã thất bại.

Trung hòa chiến lược trao đổi

Nhiều tình huống thuyết phục trong bán hàng và quảng cáo rơi vào trường hợp này. Trên thị trường, mối quan tâm của bạn là làm sao để không bị lừa. Trong công việc, mối quan tâm của bạn là cũng không để bị gạt

• Nên xem xét ý đồ của bất cứ một món quà hay một cử chỉ ưu ái nào đó: Khi một món quà hay một ưu ái được đưa ra, bạn nên xen xét động cơ của người đó, sự phù hợp của hành vi và các hậu quả có thể có. Bạn nên đặt câu hỏi: “Người tặng có được lợi từ việc này hay không?” “Trao đổi này có bất hợp pháp, bất hợp lý, phi đạo đức hay không?” “Có một sự mong muốn trao đổi ngầm định hay không, và bản thân tôi có cảm thấy nhượng bộ là ổn thỏa hay không nếu không có món quà hay sự ưu ái đó hay không?”… Tóm lại, nếu nghi ngờ về động cơ, hãy đặt câu hỏi.
• Đương đầu với những người đang sử dụng phương cách thương lượng lừa gạt. Các mánh khoé hay được sử dụng trong trường hợp này là các cam kết leo thang: “Tôi chỉ quan tâm đến sự cam kết và sự nhượng bộ qua lại”; “Tôi đã hạ thấp vị thế ban đầu của tôi, và bây giờ tôi hy vọng anh (với sự công bằng) cũng phải nhượng bộ”. Chỉ một hành động đơn giản là gây chú ý một cách rõ ràng với những cố gắng thao túng sẽ củng cố được quyền lực của bạn trong mối quan hệ. Phát biểu rằng, bạn không ủng hộ chiến lược thao túng và sau đó đề nghị sự trao đổi khác, nhấn mạnh các ưu thế của trường hợp hoặc giá trị thật sự của kết quả hơn là sự xảo quyệt của người thương lượng. Khi đó, bạn sẽ có khả năng định hình lại tiến trình trao đổi và tránh được việc bị thao túng.
• Từ chối thương lượng với cá nhân sử dụng chiến thuật sức ép Nếu các bước 1 và 2 thất bại, từ chối tiếp tục thảo luận trừ khi các chiến thuật gây sức ép mạnh chưa đặt ra một giới hạn thời gian phi thực tế hoặc nhấn mạnh đến nguồn cung cấp hạn chế của một hàng hóa hay dịch vụ nào đó… Nếu bạn nghi ngờ rằng tiến trình thương lượng có thể làm đánh giá của bạn về giá của sự vật hoặc tầm quan trọng của vấn đề trở nên sai lệch, bạn hãy đặt câu hỏi. “Liệu tôi có quan tâm đến sự vật này hay không nếu có một nguồn cung cấp không hạn chế và không có giới hạn thời gian cho việc ra quyết định?” Nếu câu trả lời là không, bạn nên rút khỏi tiến trình thương lượng hoặc tập trung và sự bất bình đẳng của nó. Bằng cách dịch chuyển sự chú ý từ nội dung sang tiến trình thương lượng, bạn đã làm trung hòa thế mạnh của một người thương lượng có kinh nghiệm hơn hoặc có sức mạnh hơn. Bằng cách từ chối

78                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

tiếp tục trừ khi các giới hạn giả tạo về thời gian và nguồn cung cấp bị gỡ bỏ, bạn có thể thiết lập những điều khoản trao đổi công bằng hơn.

Trung hòa chiến lược lý giải

Mặc dù đây là chiến lược bình đẳng nhất, song chúng vẫn có thể tạo nên những cơ hội cho sự bất công bằng. Nên:

• Giải thích tác hại của việc thoả hiệp đối với kết quả: Thông thường, các ưu tiên của người khác chỉ là những điểm phụ đối với bạn. Chỉ vì họ có thể có đưa ra một trường hợp pháp (legitime), thuyết phục thì không có nghĩa rằng bạn nên thoả hiệp với những đòi hỏi của họ. Ví dụ, một đòi hỏi có thể là hợp lý, nhưng thời hạn không hợp lý. Thoả hiệp có nghĩa là bạn sẽ bỏ qua những thời hạn quan trọng khác của bản thân hoặc phải lơ là với khách hàng của mình. Bạn nên trao đổi vấn đề này với người gây ảnh hưởng. Khi nhận biết được nhu cầu của người khác, giải thích sự lo lắng của bạn về sự thoả hiệp cá nhân và giúp đỡ họ tìm ra các phương án thay thế, bạn sẽ tránh được việc trở nên quá bị bó buộc mà không đưa ra được phản đối nào.
• Bảo vệ quyền lợi cá nhân: Nếu bạn đã sử dụng bước 1 và đối phương vẫn cứ kiến trì, bạn hãy tập trung vào quyền lợi cá nhân của mình. Nếu người ta thường tìm đến bạn do không quản lý tốt thời gian và nguồn lực, hãy gợi lên cho họ tinh thần công bằng: Hãy hỏi rằng liệu có công bằng không nếu bạn trở nên bê trễ trong công việc riêng của bạn để giúp họ vượt qua rắc rối của họ. Đồng nghiệp có quyền nhờ bạn giúp khi khó khăn, nhưng bạn cũng có quyền nói không ngay cả khi lời yêu cầu rất hợp lý song lại đặt bạn vào một tình thế rất bất lợi; hoặc khi thể hiện sự lơ đễnh, cẩu thả, hoặc sự phụ thuộc quá mức vào người khác.
• Kiên quyết từ chối việc nhượng bộ các yêu cầu: Nếu các nỗ lực giải thích vì sao không thể nhượng bộ bị thất bại, bạn nên kiên quyết nhắc lại lời từ chối và kết thúc cuộc nói chuyện. Đôi khi, đồng nghiệp của bạn không chấp nhận lời nói “Không” chỉ bởi vì tiếng “Không” của bạn chưa đủ mạnh.

(4)   Tạo quyền lực cho người khác

Như đã thảo luận, để trở nên có ảnh hưởng hơn, bạn phải tránh việc lạm dụng quyền lực và bị những người có quyền lực lạm dụng.

Song có một yếu tố thứ ba, vô cùng quan trọng trong tiến trình gia tăng ảnh hưởng cá nhân và khuyến khích mặt tích cực của quyền lực đó là tạo quyền lực cho người khác, nhấn mạnh đến giá trị của các cảm giác khi cá nhân thấy rằng họ kiểm soát được tình huống của họ và có thể hoàn thành

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      79

 

được những nhiệm vụ khó khăn. Như vậy có một nghịch lý: ảnh hưởng được tăng đến mức mà quyền lực phải  bị chia sẻ.

Michael Macoby (1976) – tác giả cuốn sách “The Gamesman” đã đưa ra ví dụ của một nhà quản lý: Brian Wheatin, ông này đã thông báo cho nhân viên biết rằng ông mở một lớp huấn luyện về cách thức thực hiện công việc hiện tại của mình và tất cả mọi người đều có thể tham gia. Chỉ vài tháng sau, nhiều người trong số họ đã đảm nhận được một vài phần việc của ông. Ông cảm thấy rảnh rỗi hơn để thực hiện những dự án quan trọng khác. Đồng thời, nhân viên của ông cũng cho rằng, ông đã cổ vũ họ mở rộng kiến thức và kỹ năng. Hơn thế nữa, họ đang làm công việc mà chính họ lựa chọn, điều này làm tăng động cơ làm việc của họ. Theo thời gian, năng suất của bộ phận này cũng tăng đến mức mà những công việc mới nào của tổ chức đều được giao phó cho bộ phận này. Các nhà quản lý vô cùng ngạc nhiên về mức độ kỹ năng, sự nhiệt tình đảm nhận các dự án khó và tinh thần hợp tác của nhóm. Như vậy, các cố gắng của nhà quản trị Wheatin đã được đền đáp, ông đã được tham gia vào những công tác quan trọng và phức tạp hơn của tổ chức, làm cho nấc thang thăng tiến của ông trở nên khả quan hơn.

(5)   Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo

Theo các nghiên cứu của lý thuyết lãnh đạo hiện đại, nếu hiểu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, thì quyền lực lãnh đạo được hiểu là năng lực gây ảnh hưởng từ người lãnh đạo đối với đối tượng bị lãnh đạo.

Quyền lực lãnh đạo có thể hình thành từ 6 nguồn quyền năng: Do chức vụ bổ nhiệm (địa vị trong hệ thống); Do trình độ chuyên môn và quản trị (năng lực); Do tố chất, quyền uy bẩm sinh (tính hấp dẫn); Do phẩm chất đạo đức (nhân cách); Do các quan hệ mà họ sở hữu (chính trị); Do mức độ sở hữu nguồn lực vật chất (kinh tế).

Trong một tổ chức, quyền lực địa vị có đặc điểm không bất định. Người ta có thể trao chức vụ và quyền lực cho một ai đó trong một thời gian nhất định và cũng có thể miễn nhiệm. Tuy nhiên, quyền lực do năng lực, sự hấp dẫn và nhân cách là quyền lực mang tính trường tồn do tính sở hữu của chủ thế chứa đựng nó. Việc sử dụng quyền lực kinh tế và chính trị là cần thiết và thực sự là nghệ thuật. Sự lạm dụng hai quyền lực này thường dẫn tới sự tha hóa cá nhân và rối loạn tổ chức.

Sử dụng quyền lực một cách hiệu quả là yếu tố then chốt nhất của quản lý. Nhà nghiên cứu Warren Bennis, khi nghiên cứu 5 yếu tố then chốt cho một nhà quản trị hiệu quả đã phỏng vấn 90 người đã từng được các đồng nghiệp bầu là người đứng đầu có ảnh hưởng nhất trong tất cả mọi lĩnh vực của xã

80                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hội. Và Bennis đã nhận thấy rằng những người này đều có một đặc điểm chung: họ làm cho người khác cảm thấy có sức mạnh, có quyền lực. Những người lãnh đạo này có quyền lực bởi họ học được cách xây dựng một nền tảng về quyền lực trong công ty hoặc trong tổ chức của họ. Họ gây được ảnh hưởng bởi vì họ sử dụng sức mạnh của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ khó khăn. Để hoàn thành những công việc thông thường thì không cần có một sức mạnh đặc biệt nào (kỹ năng hoặc tài năng bẩm sinh). Nhưng không thể thực hiện được những công việc thực sự khó khăn mà không có những “mánh khoé”.

Quyền lực có thể được xem như là một dấu hiệu về sự hiệu quả cá nhân. Đó là khả năng huy động nguồn lực để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Những người có quyền lực thường tạo nên môi trường xung quanh họ, trong khi những người không có quyền thường bị môi trường xung quanh dẫn dắt. Rollo May đã cho rằng, những người không muốn thực thi quyền lực và ảnh hưởng thì thường phải gặp nhiều điều không vui trong suốt cuộc đời họ.

2.5.3. Các chiến lược ảnh hưởng

Theo các nghiên cứu của lý thuyết lãnh đạo hiện đại, nếu hiểu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, thì quyền lực lãnh đạo được hiểu là năng lực gây ảnh hưởng từ người lãnh đạo đối với đối tượng bị lãnh đạo.

Quyền lực lãnh đạo có thể hình thành từ các nguồn quyền năng sau: (i) do chức vụ bổ nhiệm (địa vị); (ii) do trình độ chuyên môn và quản trị (năng lực); (iii) do tố chất, quyền uy bẩm sinh (tính hấp dẫn); (iv) do phẩm chất đạo đức (nhân cách); (v) do các quan hệ mà họ sở hữu (chính trị); (vi) do mức độ sở hữu nguồn lực vật chất (kinh tế).

Trong một tổ chức, quyền lực địa vị có đặc điểm không bất định. Người ta có thể trao chức vụ và quyền lực cho một ai đó trong một thời gian nhất định và cũng có thể miễn nhiệm (tước bỏ). Tuy nhiên, quyền lực do năng lực, sự hấp dẫn và nhân cách là quyền lực mang tính trường tồn do tính sở hữu của chủ thế chứa đựng nó. Việc sử dụng quyền lực kinh tế và chính trị là cần thiết và thực sự là nghệ thuật. Sự lạm dụng hai quyền lực này thường dẫn tới sự tha hóa cá nhân và rối loạn tổ chức.

Chiến lược ảnh hưởng có thể rất khác nhau không chỉ do mục đích của việc sử dụng sự ảnh hưởng mà còn do địa vị của đối tượng trong tổ chức trong mối quan hệ với địa vị của chủ thể (cấp trên, đồng sự, hay cấp dưới). Và vì thế không thể sử dụng cùng một chiến lược cho tất cả các đối tượng khác nhau. Do đó, chiến lược ảnh hưởng cụ thể có liên quan tới: (i) mục đích của việc sử

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      81

 

dụng ảnh hưởng; (ii) đối tượng ảnh hưởng; (iii) quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét 7 chiến lược ảnh hưởng thường được sử dụng trong thực tế.

(1) Chiến lược thân thiện

Chiến lược thân thiện bao gồm tạo sự gần gũi, gây ảnh hưởng, dùng kỹ năng liên quan cá nhân làm cho mọi người nhìn bạn như là “một người tốt”. Khi mọi người nhìn bạn là một người tốt, quý mến và thân thiện với bạn thì điều đó đồng nghĩa với việc họ sẵn lòng thực hiện những yêu cầu của bạn.

Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ đóng vai trò quan trọng. Người thực hiện chiến lược phải nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của người khác.

Chiến lược này rất phù hợp đối với những người muốn người khác biết đến mình.

Trong xã hội của các nước châu Á như Việt Nam, với nền văn hóa cộng đồng tập thể và đặc biệt trong các tổ chức có sự phân cấp cao (quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của các đơn vị cơ sở, cấp dưới được mở rộng), chiến lược này thường được mọi người ưa thích. Song, nếu lạm dụng chiến lược này quá mức thì những người khác sẽ nghi ngờ về động cơ của bạn. Bạn xử sự thế nào khi có người quá tốt với bạn? Bạn sẽ cảm thấy ái ngại và phòng thủ đối với người đó. Nếu bạn sử dụng chiến lược này thường xuyên với cấp trên thì các đồng sự và cấp dưới sẽ nhìn bạn như là người “đi bằng đầu gối”, luồn cúi…

Để thực hiện chiến lược này cần phải:

• Làm cho người khác cảm thấy họ là quan trọng;
• Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng người khác;
• Cư xử một cách thân thiện;
• Luôn luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ như vỗ vai, siết chặt tay, mỉm cười thân thiện. ;
• Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng;
• Yêu cầu một cách lịch sự;
• Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề;
• Phải thông cảm đối với những khó khăn, những vấn đề của người khác.

Nói cách khác, chiến lược thiện cảm công nhận tài năng người khác, khiêm tốn cư xử thân thiện bằng ngôn ngữ và hình thể, quan trọng hóa vừa

82                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

phải, lịch sự, cảm thông và yêu cầu một cách lịch sự… để mọi người thông cảm với khó khăn, vấn đề của người khác cần làm cho người phục tùng thấy họ quan trọng.

• Chiến lược thương lượng (mặc cả)

Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “hai bên cùng có lợi” hay “có đi, có lại”. Nguyên tắc của chiến lược này là cho đi một cái gì đó đạt được cái khác. Điểm chính yếu của chiến lược này là đạt đến cái quan trọng (có giá trị) đối với mình và cho đi cái không quan trọng với mình nhưng lại quan trọng với người khác.

Việc thương lượng  thành công luôn đòi hỏi bạn phải thấu hiểu đối tượng cần thương lượng ở mức cao hơn.. Muốn vậy, bạn cần đặt mình vào vị trí của người khác thì mới có thể thực hiện được sự trao đổi.

Khi nghiên cứu về hệ thống quản lý hiện nay trên thế giới, các nhà nghiên cứu cho rằng cung cách lãnh đạo hiện nay chính là việc “Đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh”.

Nhược điểm của chiến lược thương lượng là tạo thành thói quen mặc cả, đòi hỏi cho đối phương/người mình cần trao đổi. Tạo cảm giác “mang nợ” hoặc “ơn nghĩa”, dễ gây ra tác dụng phụ. Lãnh đạo tổ chức tội phạm thường lạm dụng chiến lược này.Và sẽ nguy hiểm khi áp dụng với người dưới quyền, vì nó sẽ làm cho cấp dưới quen với sự mặc cả. Do đó, chiến lược thương lượng sử dụng có hiệu quả trong trường hợp mà cả hai bên đều có quyền ngang  nhau và đều có quyền thưởng cho nhau.

Khi thực hiện chiến lược này cần phải:

• Đưa ra phần thưởng;
• Nhắc nhở về những việc đã xảy ra trong quá khứ;
• Thực hiện sự hy sinh cá nhân;
• Thực hiện sự giúp đỡ;
• Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.

Nói cách khác, chiến lược này cho đi để nhận lại phần thưởng, nhắc nhở về ơn nghĩa, giả hy sinh cái tôi, giúp đỡ, chuyển trách nhiệm một cách khéo léo.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      83

 

• Chiến lược thuyết phục (đưa ra lý do)

Chiến lược này là việc sử dụng các thông tin, dữ liệu, chứng cứ để thuyết phục người khác ủng hộ ý kiến của mình. Bạn cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng các ý tưởng, phải dự đoán và cân nhắc cẩn thận được các quan điểm khác biệt để đưa ra chính kiến thuyết phục nhất, nếu không chiến lược sẽ thất bại.

Trong thực tiễn, người lãnh đạo thường thích sử dụng chiến lược này vì sự tranh chấp của đối tượng, có nghĩa là sự tham gia nhiệt  tình của họ, làm tăng hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ. Khi giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, nhiều người lãnh đạo thường cố gắng “khách quan hóa nhiệm vụ”. Nghĩa là, họ làm cho người dưới quyền tự nhận ra đây không chỉ là đòi hỏi của cấp trên mà là đòi hỏi của công việc, là nhiệm vụ. Nếu làm được như vậy, bạn sẽ không phải kiểm soát đối tượng một cách chặt chẽ, vì thế nó tạo ra sự khởi xướng công việc và sáng tạo. Chiến lược này dường như tạo ra một khả năng to lớn cho sự thành công vì nó không có sự đe dọa hay ngầm ý đe dọa.

Tuy nhiên, khi chúng ta cố gắng chứng minh mình đúng thì có nghĩa là chứng tỏ đối tượng là sai, vô lý hoặc là người gây cản trở. Điều này gây ra sự phản kháng của đối tượng. Hơn nữa, khi bạn chứng minh được điều mình đúng thì cũng chưa đảm bảo đối tượng sẽ thực hiện điều đó bởi vì không phải lúc nào con người cũng hành động một cách hợp lý.

Sự thành công của chiến lược này không chỉ dựa trên sự hiểu biết về vấn đề của người lãnh đạo mà còn dựa trên những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo và người lãnh đạo có phải là người hấp dẫn, cuốn hút đối với đối tượng hay không.

Thực hiện chiến lược này cần phải:

• Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết;
• Đưa ra những thông tin ủng hộ;
• Giải thích những lý do;
• Các vấn đề phải được trình bày một cách logic.

Nói cách khác, chiến lược này dựa vào thông tin, dữ liệu, chứng cứ… để

84                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

ủng hộ quan điểm của mình. Cần dẫn chứng khách quan thuyết phục, đẩy trách nhiệm cho khách quan hay phủ định đối tượng nhằm tạo sự thuyết phục bằng cách đưa ra lý do chính đáng, hợp lý, hướng dẫn cách thực hiện.

• Chiến lược quyết đoán (tự quyết)

Chiến lược này đưa ra các quyết định táo bạo khi gặp khó khăn. Chiến lược này liên quan đến quy chế, quy định, luật lệ… Chiến lược được thực hiện thông qua kiểm tra cấp dưới trong việc thực hiện cam kết. Thực hiện chiến lược này cần: kiểm tra hoạt động của đối tượng; đưa ra đòi hỏi, yêu cầu; đưa ra giới hạn thời gian chặt chẽ, trích dẫn các quy định, luật lệ; thể hiện sự giận dữ…

Chiến lược táo bạo sẽ được chắp thêm cánh nếu có được óc suy xét tốt, nhưng ngược lại, nếu táo bạo mà lại ẩu tả, hấp tấp, thì là sự kết hợp nguy hiểm. Nếu bạn suy xét tốt, nhưng lại không táo bạo, thì dù bạn thông minh cũng chẳng ai biết bạn cả. Nếu bạn có suy xét tốt và lại táo bạo thì đó là sự kết hợp cực mạnh, và đem lại kết quả tốt nhất.

Quyết đoán là một phẩm chất cần có của các nhà quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, trước áp lực phải hoàn thành các mục tiêu, sếp có thể trở thành một người độc đoán. Quyết đoán nhưng không độc đoán. Từ quyết đoán đến độc đoán chỉ có khoảng cách nhỏ. Nếu độc đoán, bạn sẽ không để nhân viên nói lên điều thực sự họ nghĩ, bạn cũng sẽ không nhận được sử ủng hộ của họ một cách chân thành, họ làm theo ý kiến của bạn, chỉ đạo của bạn mà chưa chắc đã là tốt nhất. Vậy thì hiệu quả kinh doanh, sự phát triển của doanh  nghiệp bạn chắc chắn sẽ khó mà đạt được như kỳ vọng.

Nào, giờ hãy tĩnh tâm và lưu ý 5 điều sau đây để giữ được sự quyết đoán mà loại bỏ được sự độc đoán trong cách quản trị của mình.

• Cố gắng giữ bình tĩnh trong các tình huống căng thẳng;
• Giữ giọng nói đều đặn, không ngắt lời nhân viên;
• Lắng nghe và nếu cần, xác nhận lại ý kiến của nhân viên trước khi đưa ra quan điểm của mình;
• Khi đặt ra câu hỏi cho nhân viên, hãy để cho họ có đủ thời gian để đưa ra câu trả lời;
• Khi nhân viên đang làm việc, tỏ thái độ tôn trọng bằng cách hỏi người ấy có thể dành ít phút để nói chuyện không. Tránh ra lệnh cho nhân viên phải lên gặp sếp ngay lập tức trong khi họ đang bận rộn với công việc của mình.

“Một yếu tố mang tính sống còn là sự sáng tạo, chúng tôi luôn nỗ lực tìm kiếm và tạo ra những cái mới, không đi theo lối mòn, không theo xu hướng

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      85

 

đám đông, thậm chí nhiều khi đi ngược với xu thế”.

Nói một cách khác, chiến lược quyết đoán là tiếp cận trực tiếp, biểu hiện dưới dạng luật lệ, quy định những quan hệ đã được thoả thuận, cam kết. Để thực hiện chiến lược quyết đoán cần phải: kiểm tra hoạt động của đối tượng, đưa ra những yêu cầu và giới hạn thời gian một cách chặt chẽ.

• Chiến lược tham khảo cấp trên (chuyền bóng)

Chiến lược này sử dụng cấu trúc quyền lực để hỗ trợ đòi hỏi của mình. Chẳng hạn, khi đối tượng không tuân thủ đòi hỏi của bạn, bạn tham khảo cấp trên và được sự ủng hộ của cấp trên. Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp trên). Thực hiện chiến lược này cần: đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác; tham khảo vấn đề với cấp trên.

Nói một cách khác, chiến lược tham khảo cấp trên là chiến lược sử dụng thứ bậc của cấu trúc quyền lực để hỗ trợ cho những đòi hỏi, mong muốn của mình. Tham khảo cấp trên trước khi đưa ra quyết định. Để thực hiện chiến lược tham khảo cấp trên cần phải: ý kiến cấp trên có sự ép buộc đối với người khác và tham khảo vấn đề với cấp trên.

(6) Chiến lược liên minh

Chiến lược liên minh sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình. Lôi kéo người khác tham gia, gây ảnh hưởng bằng số đông. Dễ gây bè phái hoặc hiểu lầm là gây bè phái. Chiến lược liên minh dùng các yêu cầu khi có đông người ủng hộ tham gia.

Sự thành công của chiến lược này phụ thuộc vào việc xác định đúng đắn, ai ở vị trí nào là thuận lợi nhất cho việc ủng hộ chúng ta. Nếu không, mọi nỗ lực sẽ trở nên vô ích. Thực tiễn chỉ ra rằng các nhà quản trị luôn hiểu rõ mình nên liên minh với ai và không liên minh với ai.

Nói một cách khác, chiến lược liên minh là chiến lược sử dụng những người khác trong việc hỗ trợ. Đòi hỏi phải có thời gian và những nỗ lực, kỹ năng cần thiết. Để thực hiện chiến lược liên minh cần phải: đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng thời tổ chức các buổi họp chính thức trình bày các yêu cầu hợp tác.

(7) Chiến lược trừng phạt

Chiến lược trừng phạt là rút bớt những đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, v.v… của một số đối tượng trong hoạt động của tổ chức. Chiến lược này thể hiện trong tổ chức là không để cá nhân giữ vị trí của họ nữa, kiểm soát hoạt động của người đó một cách chặt chẽ hơn, tức là đối tượng sẽ mất quyền tự do trong hoạt động.

86                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Chiến lược này thường được sử dụng với cấp dưới nhưng cũng sử dụng với cấp trên. Bạn có thể chỉ ra cho cấp trên của mình thấy họ sẽ không nhận được sự hỗ trợ, cộng tác của bạn như hiện nay nữa.

Nói một cách khác chiến lược trừng phạt là sự rút bỏ những đặc quyền, những sự ưu đãi, sự tự do. Áp dụng khi không muốn cho cá nhân giữ vị trí của họ nữa. Chiến lược này chỉ dùng khi thực sự thấy cần thiết nhằm giữ nghiêm kỷ luật hoặc làm gương.

2.6.  NGUYÊN TẮC VÀNG CỦA NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

John C.Maxwell đã mất cả đời mình để học 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo. Chỉ với mong muốn là truyền đạt những nguyên tắc đó thật đơn giản, rõ ràng. Không chỉ dành riêng cho các nhà quản lý, nhà lãnh đạo mà cho tất cả những ai mong muốn mình phát triển hơn nữa.

Theo phân biệt của Peter Drucker, “nhà quản lý là người làm đúng mọi việc, còn nhà lãnh đạo là người làm những điều đúng”. Với John C. Maxwell, có một hình mẫu chung cho nhà lãnh đạo đích thực, và các tác phẩm ông viết đều hướng về hình mẫu này. Mỗi nhà lãnh đạo cần vận dụng nguyên tắc này, và thực hành với sự chủ động, linh hoạt, thường xuyên, để đảm nhiệm vai trò và vị trí của mình một cách toàn diện, đồng thời dẫn dắt người khác cùng đi đến thành công. Vì vậy, hãy đi theo những nguyên tắc của John Maxwell, và mọi người sẽ đi theo bạn! 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo. Đúng là triết lý về nghệ thuật lãnh đạo được xây dựng trên niềm tin rằng các nguyên tắc nền tảng của nó là bất biến, có giá trị xuyên không gian, thời gian và bao trùm mọi lĩnh vực.

Và đây là tóm tắt 21 nguyên tắc ấy, trong đó nguyên tắc số 5 (*) và 13 (*) là 2 nguyên tắc tác giả bổ sung cho những lần xuất bản mới: 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo sẽ bật nút khai mở cho những phẩm chất lãnh đạo vốn tiềm ẩn trong mỗi người: (1) Nguyên tắc giới hạn; (2) Nguyên tắc ảnh hưởng; (3) Nguyên tắc tiến trình; (4) Nguyên tắc hàng hải; (5) Nguyên tắc lắng nghe; (5*) Nguyên tắc tạo thêm giá trị; (6) Nguyên tắc nền tảng; (7) Nguyên tắc tôn trọng; (8) Nguyên tắc trực giác; (9) Nguyên tắc hấp dẫn; (10) Nguyên tắc kết nối; (11) Nguyên tắc thân tín; (12) Nguyên tắc chia sẻ quyền lực; (13) Nguyên tắc tái tạo; (13*) Nguyên tắc tấm gương; (14) Nguyên tắc tin cậy; (15) Nguyên tắc chiến thắng; (16) Nguyên tắc động lực; (17) Nguyên tắc ưu tiên; (18) Nguyên tắc hy sinh; (19) Nguyên tắc thời cơ; (20) Nguyên tắc phát triển bùng nổ; (21) Nguyên tắc di sản.

“21 Nguyên tắc Vàng của Nghệ thuật Lãnh đạo”, một trong các quyển

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      87

 

sách “gối đầu giường” về kỹ năng lãnh đạo của tác giả John C. Maxwell, chuyên gia hàng đầu thế giới về phát triển nghệ thuật lãnh đạo. Khi nghiên cứu về 5 cấp độ lãnh đạo, có thể bạn sẽ muốn biết các nguyên tắc này sẽ được ứng dụng ra sao cho mỗi cấp độ. Dưới đây là bảng tóm tắt để giúp bạn tham khảo trong quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo của bản thân.

CẤP ĐỘ I: CHỨC VỊ/QUYỀN HÀNH

Mọi người đi theo bạn vì họ buộc phải theo do phân cấp quyền lực. Đây là lúc “mọi người theo bạn vì họ phải làm như vậy”. Maxwell cho rằng: “Ảnh hưởng của bạn sẽ không được mở rộng vượt quá ranh giới công việc của bạn. Bạn càng ở lâu tại cấp độ này, bạn có thể có được những lợi ích cá nhân nhưng sự tín nhiệm của nhân viên sẽ càng giảm”.25 Đây là cấp độ cơ bản cho tất cả những ai đã, đang, và sẽ trở thành một nhà lãnh đạo. Sau một thời gian cống hiến, đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty, bạn bắt đầu được thăng tiến lên một vị trí cao hơn. Người lãnh đạo bắt đầu sở hữu những nhân viên của riêng mình, cùng với áp lực cao hơn.

(1) Nguyên tắc giới hạn: Khả năng lãnh đạo quyết định mức độ hiệu quả. Chúng ta đều có những giới hạn về tiềm năng lãnh đạo. Thách thức ở đây là phát triển để đạt tối đa tiềm năng, từ đó giảm giới hạn.

Nhà lãnh đạo phải tự học hỏi và nâng tầm lãnh đạo của chính mình. John

1. Maxwell đã nói rằng, nếu nhà lãnh đạo không tự phát triển chính mình, họ không thể giúp nhân viên phát triển được. Và khi những nhân viên giỏi không phục lãnh đạo của mình, họ sẽ ra đi. Đó chính là “nguyên tắc giới hạn” trong nghệ thuật lãnh đạo.

Tài năng lãnh đạo xác định mức độ thành công. Nguyên tắc giới hạn cho chúng ta thấy giá trị của tài năng lãnh đạo. Tài năng lãnh đạo của một người cao thì hiệu quả công việc của người đó cao. Tài năng thấp thì hiệu quả cá nhân thấp. Không có ngoại lệ.

Hai anh em Dick McDonald và Maurice McDonald có tài kinh doanh nhà hàng. Đầu tiên, họ thành công trong việc cung cấp bữa ăn cho những người khách ngồi trên xe hơi. Sau đó họ phát triển thành hệ thống nhà hàng bán hamburger rất phát đạt.

Tuy vậy, hai anh em nhà McDonald đã không thành công trong việc phát triển nhượng quyền cho hệ thống nhà hàng McDonald’s. Họ làm việc chăm chỉ, có đủ quyết tâm, có tài, thông minh và sở hữu nguồn tài chính vững vàng, nhưng họ thiếu điều quan trọng nhất: tài năng lãnh đạo.

Cho đến khi Ray Kroc – một thương nhân và một nhà lãnh đạo tài năng

88                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

• mua lại McDonald’s và trực tiếp điều hành việc phát triển nhượng quyền thì McDonald’s mới trở thành một tên tuổi nhượng quyền lớn. Chính tầm nhìn và kỹ năng lãnh đạo của Ray Kroc đã biến hệ thống McDonald’s thành một hiện tượng nhượng quyền thành công vượt bậc.

Hiệu quả cá nhân là tích của 2 thừa số. Thừa số 1: tài năng lãnh đạo; thừa số 2: những yếu tố đóng góp cho thành công. Do đó nếu những yếu tố đóng góp cho thành công cao, nhưng tài năng lãnh đạo thấp thì hiệu quả cá nhân cũng không thể cao được. Để đạt hiệu quả cá nhân cao, chúng ta cần tăng cả hai thừa số. Và nói một cách khác, tài năng lãnh đạo là một nút chặn, một mức trần xác định hiệu quả cá nhân của mỗi chúng ta.

Nói một cách tổng quát, tài năng lãnh đạo tỷ lệ thuận với hiệu quả công việc của một người. Nguyên tắc giới hạn cho chúng ta thấy giá trị của tài năng lãnh đạo. Tài năng lãnh đạo của một người cao thì hiệu quả công việc của người đó cao. Tài năng thấp thì hiệu quả cá nhân thấp. Không có ngoại lệ. Hiệu quả công việc của một người có giới hạn chính là tài năng lãnh đạo của họ. Muốn tăng được hiệu quả công việc thì cần phát triển cả 2 yếu tố là tài năng lãnh đạo, và những yếu tố đóng góp cho thành công.

• Nguyên tắc tiến trình: Năng lực lãnh đạo phát triển từng ngày, không phải ngày một ngày hai. Chúng ta có thể được bổ nhiệm vị trí lãnh đạo trong một ngày nhưng phát triển kỹ năng lãnh đạo là cả quá trình lâu dài. Khi áp dụng nguyên tắc tiến trình, chúng ta hiểu rằng được bổ nhiệm vị trí lãnh đạo chỉ là điểm khởi đầu.

Cuộc đời của Tổng thống Theodore Roosevelt là một ví dụ minh họa cho nguyên tắc tiến trình. Khi còn nhỏ, ông bị bệnh hen suyễn, thị lực yếu, và rất gầy. Cha ông đã nói với ông rằng con có cái đầu nhưng không có cái thân thì cũng khó làm gì được. Từ đó ông rèn luyện thể lực song song với việc trau dồi trí tuệ bằng cách tập nhiều môn thể thao khác nhau và ngày càng tiến bộ.

Khi tốt nghiệp đại học Harvard ông đã trở thành “một người khác” chứ không còn khiếm khuyết như cha ông đã từng lo nữa. Và sau đó, ông tiếp tục phát triển bản thân và tiến từng bước vững chắc về tương lai.

Tài năng lãnh đạo không thể phát triển trong một ngày mà là quá trình phát triển của cả cuộc đời.

Ông đã vượt qua mọi chông gai để đến với cương vị tổng thống, và đã làm được nhiều điều vĩ đại cho nước Mỹ. Ở bất kỳ vị trí nào, ông cũng luôn tiếp tục học hỏi, trau dồi bản thân và nâng cao tài năng lãnh đạo. Khi Theodore Roosevelt mất, người Anh – Hugh Brogan từng nói về ông như sau: “Người

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      89

 

đứng đầu Nhà Trắng giỏi nhất sau Lincoln, giàu sức sống nhất sau Jackson và ham đọc sách nhất sau John Quincy Adams”.

Quá trình học hỏi của người lãnh đạo được chia làm 5 giai đoạn: (i) Tôi không biết những gì tôi không biết; (ii) Tôi biết những gì tôi cần biết; (iii) Tôi biết những gì tôi không biết; (iv) Tôi biết, tôi phát triển, và bắt đầu thể hiện;

• Tôi phát triển dễ dàng nhờ vào những gì tôi biết. Ở giai đoạn 5, những gì chúng ta đã bỏ công sức phát triển, học hỏi – theo nguyên tắc tiến trình – bắt đầu đem lại thành quả.

Nói một cách tổng quát, tài năng lãnh đạo không thể phát triển trong một ngày mà là quá trình phát triển của cả cuộc đời. Khả năng phấn đấu, học tập bền bỉ để phát triển và nâng cao tài năng của mình là đặc trưng của những người lãnh đạo. Không phải ai sinh ra đã có tài năng lãnh đạo và không phải tài năng lãnh đạo không thể trau dồi.

• Nguyên tắc hàng hải: Ai cũng có thể lái tàu nhưng chỉ có thuyền trưởng mới vạch ra hành trình. Khi đươc bổ nhiệm vị trí lãnh đạo, chúng ta cần hiểu rõ mình chỉ mới bắt đầu quá trình và vẫn còn rất nhiều điều phải học hỏi.

Nguyên tắc hàng hải. Ai cũng có thể lái tàu, nhưng không phải ai cũng có thể vạch ra hành trình. Lái tàu khó nhưng không quá khó. Việc khó hơn là lập hành trình đúng cho con tàu để con tàu vượt qua những chướng ngại và về đến bến thành công. Đó là công việc của người thuyền trưởng – nhà lãnh đạo.

Nói một cách tổng quát, bí quyết quan trọng nhất của người lãnh đạo – thuyền trưởng là sự chuẩn bị. Chuẩn bị thì cũng cần có công thức. Công thức mà John C. Maxwell và nhiều nhà lãnh đạo khác đã áp dụng như sau: “Xác định những kế hoạch hành động, vạch ra mục tiêu, điều chỉnh những ưu tiên, chia sẻ thông tin với những nhân vật chủ chốt khác và nhận được sự chấp nhận của họ, đi thẳng tới hành động, dự kiến khó khăn, luôn hướng về thành công, xem xét lại bản kế hoạch hằng ngày”.

CẤP ĐỘ II: SỰ CHẤP THUẬN/CÁC MỐI QUAN HỆ

Mọi người đi theo bạn vì họ muốn theo. Tại cấp độ này, “mọi người theo bạn vì họ muốn như vậy”, ông nói. “Mọi người sẽ theo bạn nhiều hơn là uy tín hiện có của bạn. Cấp độ này là sự tạo cảm hứng cho công việc”. Tuy vậy, Maxwell cũng cảnh báo không nên ở quá lâu tại cấp độ này: “Ở lại quá lâu sẽ khiến những người có động lực cao trở nên hiếu động không cần thiết”.

(2) Nguyên tắc gây ảnh hưởng: Thước đo khả năng lãnh đạo thật sự chính là khả năng gây ảnh hưởng – không hơn, không kém. Nếu xem xét bản

90                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

chất của việc lãnh đạo, đó chính là khả năng gây ảnh hưởng. Nhờ khả năng này, lãnh đạo có thể giúp các thành viên cùng làm việc để đạt mục tiêu chung đem lại lợi ích cho tất cả mọi người liên quan.

Thiếu mất yếu tổ ảnh hưởng, một người có chức danh lớn thế nào thì cũng không thể coi là nhà lãnh đạo. Bài học sâu sắc cho nguyên tắc này chính là Công nương Diana Frances Spencer. Có thể nói, công nương được người dân nước Anh yêu mến không phải là do chức vị của mình mà nhờ sức hấp dẫn và sự ảnh hưởng. Người phụ nữ này thành công trong việc thuyết phục nhiều người tham gia vào các chương trình nghiên cứu bệnh AIDS, chăm sóc những người bị bệnh phong cùi, và chống việc rải bom mìn. Minh chứng cho tầm ảnh hưởng mạnh mẽ của bà, trong cuộc trưng cầu của tờ London Daily Mail năm 1996, danh hiệu “người đáng mến nhất thế giới” đã gọi tên công nương Diana, là sự công nhận cho những cống hiến không ngừng nghỉ của bà.

Nói một cách tổng quát, không phải người quản lý nào cũng là người lãnh đạo. Chúng ta thường hay ngộ nhận về vị trí quản lý và người lãnh đạo. Những người này dù có vị trí chính thức, hay rất giỏi trong công việc chuyên môn nhưng chưa chắc họ là nhà lãnh đạo. Họ chỉ thật sự trở thành nhà lãnh đạo khi họ có khả năng ảnh hưởng lên người khác và làm cho người khác đi theo sự lãnh đạo của họ.

• Nguyên tắc lắng nghe: Khi nhà lãnh đạo thực thụ lên tiếng, người khác lắng nghe.

Khi mẹ Teresa nói chuyện, tất cả mọi người chăm chú lắng nghe. Khi Alan Greenspan phát biểu trước Quốc hội, mọi người đều lắng nghe. Khi Martin Luther King Jr. diễn thuyết, cả người da trắng và người da đen đều lắng nghe. Họ là những nhà lãnh đạo thực thụ.

Không phải cứ có chức quyền và chủ trì một cuộc họp thì đã là người lãnh đạo. Một người lãnh đạo thực sự là người có những yếu tố : (i) Tính cách: là người như thế nào; (ii) Mối quan hệ: quen biết những ai; (iii) Kiến thức: biết những gì; (iv) Trực giác: cảm thấy điều gì; (v) Kinh nghiệm: trải qua những gì;

• Thành công: làm được những gì; (vii) Khả năng: biết làm những gì.

Nói một cách tổng quát, khi người lãnh đạo thực thụ lên tiếng, người khác lắng nghe. Nếu chúng ta nói và người khác không nghe thì chúng ta chưa phải là lãnh đạo thật sự.

(5*) Nguyên tắc tạo thêm giá trị: Nhiệm vụ của lãnh đạo là tạo thêm giá trị cho người khác. Nhiều người khi bắt đầu đảm nhiệm vị trí lãnh đạo chỉ vì động cơ cá nhân. Chúng ta thường nghe những định nghĩa sau về công việc

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      91

 

của nhà lãnh đạo: nhận lãnh trách nhiệm, điều hành công ty, tạo ra lợi nhuận cho cổ đông, chiến thắng đối thủ cạnh tranh,… Thế nhưng, đó không phải là kết quả cuối cùng của lãnh đạo, mà đó chỉ là mức độ phát triển và thành công của những người làm việc cùng người lãnh đạo, đó chính là giá trị mà nhà lãnh đạo đã “cộng” cho mối quan hệ giữa họ và những người đi theo sự lãnh đạo của họ.

Nhà bác học Albert Einstein cho rằng nhà lãnh đạo là “những người phục vụ người khác sống một cuộc sống có giá trị”.

Jim Sinegal, người đồng sáng lập và Tổng giám đốc của Costco – chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng đầu nước Mỹ và thế giới – là một minh họa rõ nét của một nhà lãnh đạo tạo giá trị bằng cách phục vụ người khác. Ông không chỉ trả lương cao cho nhân viên mà còn kết nối, quan tâm, tôn trọng và phát triển họ. Chính vì thế, Costco thành công vượt bậc không chỉ nhờ vào những chiến lược kinh doanh giỏi mà còn nhờ vào chất lượng, năng suất làm việc, cũng như sự trung thành của đội ngũ nhân viên.

Nói một cách tổng quát, nguyên tắc tạo thêm giá trị bằng cách hỗ trợ, phát triển và tạo giá trị cho người khác. Nhà lãnh đạo tạo giá trị bằng cách phục vụ người khác. Nhà lãnh đạo là những người phục vụ người khác sống một cuộc sống có giá trị.

• Nguyên tắc nền tảng vững chắc: Sự tin tưởng là nền tảng của lãnh đạo. Chúng ta không thể gây ảnh hưởng đối những người không tin tưởng chúng ta. Lòng tin chính là chất keo gắn kết mọi người. Lòng tin bắt đầu từ Cấp độ 2 và càng phát triển khi chúng ta tiến lên Cấp độ cao hơn.

Bộ trưởng Mỹ McNamara và Tổng thống Johnson đã nói dối người dân Mỹ về cuộc chiến Việt Nam. Kết quả là McNamara phải từ chức còn Johnson phải từ bỏ sự nghiệp chính trị.

Trong việc lãnh đạo, niềm tin rất quan trọng. Khi làm mất niềm tin ở người khác, chúng ta đã tự loại mình ra khỏi giới lãnh đạo. Để xây dựng niềm tin, người lãnh đạo phải thể hiện những phẩm chất bao gồm: năng lực, quan hệ, và tính cách. Trong đó tính cách là nền tảng quan trọng nhất.

Nói một cách tổng quát, niềm tin là nền tảng quan trọng của người lãnh đạo. Việc nói dối sẽ không dẫn đến một kết quả lãnh đạo tốt. Làm người khác mất niềm tin cũng có nghĩa là tự đẩy mình ra khỏi giới lãnh đạo.

(10) Nguyên tắc kết nối: Lãnh đạo phải thu phục lòng người trước khi bắt tay vào việc. Kết nối là khả năng hiểu và đồng cảm với người khác theo cách sẽ giúp người lãnh đạo tăng khả năng ảnh hưởng.

92                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Những nhà quản lý có chức vụ cho rằng mình không cần phải kết nối. Họ nghĩ rằng nhân viên phải đến với họ. Điều đó không đúng đối với nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo thật sự hiểu rằng họ phải là người thực hiện kết nối trước với mọi người.

Napoleon học cách nhớ tên toàn bộ các tướng lĩnh của ông, Robert E.Lee đi thăm tất cả quân lính ở trại vào các đêm trước trận chiến,…

Bà Elizabeth Dole – Chủ tịch Hội Chữ thập đỏ Hoa Kỳ – là một người có khả năng kết nối tuyệt vời. Khi bà bước ra sân khấu, mọi người có cảm giác yêu mến và xem bà như bạn. Khi bà kết thúc bài phát biểu, nhiều người muốn theo bà đi khắp nơi.

Nói một cách tổng quát, lãnh đạo chạm tới trái tim người khác trước khi yêu cầu họ ủng hộ mình. Nhà lãnh đạo phải kết nối cảm xúc được với đám đông và với từng người. Người lãnh đạo tài năng luôn tâm niệm và hiểu rằng “lãnh đạo bản thân bằng lý trí, lãnh đạo mọi người bằng trái tim”. Nhà lãnh đạo cần thực hiện việc kết nối và thu phục nhân tâm của mọi người; kết nối với sự thẳng thắn và trung thực, phải thật sự quan tâm đến từng người mà mình tiếp xúc. Khi đứng trước đám đông, nhà lãnh đạo phải tự nhủ rằng mình đang đứng trước những con người khác nhau, có suy nghĩ, giá trị và kỳ vọng khác nhau.

CẤP ĐỘ III: ĐỊNH HƯỚNG KẾT QUẢ/THÀNH TÍCH

Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức/công ty. “Đây là một nơi mà hầu hết mọi người cảm nhận được sự thành công”, Maxwell nói. “Họ thích bạn và thích việc bạn đang làm cho tổ chức. Các vấn đề được giải quyết với rất ít nỗ lực vì đã có động lực từ bạn”.Thành công được cảm nhận bởi người khác, họ thích bạn và thích nhiệm vụ của bạn, và các vấn đề dễ dàng được giải quyết.

(13) Nguyên tắc tái tạo: Đào tạo lãnh đạo bằng một nhà lãnh đạo kế thừa. Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân viên cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan trọng. Chúng ta thường làm theo những gì chúng ta thấy. Khi nhân viên thấy lãnh đạo đạt kết quả, họ hiểu rằng bản thân họ cũng cần đạt kết quả. Khi tập thể cùng hướng đến kết quả, năng suất chung của mọi thành viên sẽ tăng lên. Đây chính là năng lực lãnh đạo doanh nghiệp trong hành trình chuyển hóa năng lực lãnh đạo lên một tầm vóc mới, kiến tạo tinh thần tái tạo liên tục cho lãnh đạo trong thời đại mới nhằm hiện thực hóa hành trình từ “Tốt” đến “Vĩ đại” cho chính mình và doanh nghiệp. Cung cấp cho các nhà lãnh đạo tinh thần và tư tưởng mới; những công cụ và phương pháp thiết thực, cũng như giải pháp cụ thể để

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      93

 chinh phục hành trình tái tạo chính mình và tái tạo doanh nghiệp phát triển. Trang bị cho các lãnh đạo doanh nghiệp đầy đủ năng lực nền tảng và thiết yếu nhất để cùng doanh nghiệp đem lại cho xã hội những sản phẩm/dịch vụ vượt trội phục vụ khách hàng lựa chọn lâu dài. Đồng thời, giữ vững tái tạo cho tổ chức phát triển để hành trình ấy diễn ra liên tục và bền vững.

Tuy nhiên sự thành bại của một lĩnh vực hay của một doanh nghiệp, ngoài năng lực và nỗ lực tự thân của họ thì còn phụ thuộc vào các yếu tố vĩ mô khách quan bên ngoài, bao gồm 3 yếu tố sau: một là, chính sách vĩ mô của nhà nước; hai là, giấc mơ và khát vọng của quốc gia; và ba là nền tảng đạo đức xã hội.

Tại Nhật và Hàn Quốc, họ đã tạo nên được thương hiệu đình đám như Panasonic, Samsung, LG,… cũng không hẳn chỉ dựa vào tài năng của người kế nghiệp hay dựa vào năng lực của riêng doanh nghiệp mà nó được phát triển trong một môi trường, chính sách vĩ mô trị thuận lợi, trong bối cảnh hừng hực khí thế dân tộc, trong nền tảng đạo đức xã hội rất tốt.

Nhà lãnh đạo tài năng sinh ra nhà lãnh đạo khác. Một nghiên cứu về nguyên nhân chính của việc trở thành nhà lãnh đạo cho thấy: Khoảng 10% nhà lãnh đạo có năng lực tự nhiên, 5% được tạo ra từ khủng hoảng, và tới 85% được ảnh hưởng bởi những nhà lãnh đạo khác.

Nói một cách tổng quát, có nhiều nhà lãnh đạo không thấy được giá trị trong việc tạo ra nhà lãnh đạo khác, và đôi khi còn cố gắng “đì” người khác. Khi làm như vậy, họ đã tự làm giảm đi tiềm năng của chính họ và tổ chức. Những nhà lãnh đạo có thể tạo ra nhà lãnh đạo khác sẽ dựng nên môi trường dành cho các nhà lãnh đạo và tăng tiềm năng phát triển cho tổ chức.

(13*) Nguyên tắc tấm gương: Mọi người làm theo những gì họ thấy. Nhà lãnh đạo tài năng cần phải có hai phẩm chất khác hẳn nhau. Phẩm chất thứ nhất: họ phải là người có tầm nhìn xa trông rộng để có thể dẫn dắt tổ chức, đội ngũ đến thành công. Phẩm chất thứ hai cũng hết sức quan trọng: họ phải sống với thực tế. Nhà lãnh đạo phải là người có thể làm những việc thực tế và đóng góp cho tổ chức.

Nhà lãnh đạo quân sự không thể chỉ hô hào binh sĩ tập luyện và tiến về phía trước trong khi bản thân mình không tập luyện và khi xông trận thì tìm cách lẩn tránh nguy hiểm.

Giám đốc công ty không thể chỉ rao giảng và thúc giục nhân viên về văn hóa công ty, về tinh thần làm việc tập thể, nhưng bản thân mình lại không làm theo những điều này. Đó không phải là những tấm gương để mọi người noi theo.

94                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Nói một cách tổng quát, Nhà lãnh đạo tài năng ngoài việc nhìn xa trông rộng thì cần phải thực tế, họ phải là người biết làm những công việc thực tế và đóng góp cho tổ chức. Người lãnh đạo nói được nhưng không làm được thì cuối cùng cũng dẫn đến nhân viên mất tin tưởng vào người lãnh đạo, nhân viên không tin theo.

• Nguyên tắc Chiến thắng: Lãnh đạo luôn tìm ra cách giúp tập thể chiến thắng. Lãnh đạo ở Cấp bậc 3 luôn tìm ra cách thức gúp đội của mình đạt mục tiêu. Họ làm điêu này thường xuyên và không quản ngại những khó khăn, thử thách hay nghịch cảnh.

Nhà lãnh đạo chiến thắng là nhà lãnh đạo không chấp nhận thất bại. Họ làm mọi việc để đưa tổ chức đến chiến thắng. Thủ tướng Anh Churchill là một nhà lãnh đạo chiến thắng. Để chiến thắng trước kẻ thù phát xít, ông đã làm mọi việc mà ông có thể làm: tập hợp nhân dân, dàn quân, liên kết với Liên Xô, thuyết phục Tổng thống Mỹ tham gia cuộc chiến…

Herb Kelleher, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của hãng hàng không SouthWest, đã lãnh đạo bản thân và South West vượt muôn vàn khó khăn để đi đến thành công. Và ông vẫn tiếp tục chiến đấu cho những thằng lợi kế tiếp của SouthWest.

Nói một cách tổng quát, nhà lãnh đạo tài ba tìm ra con đường cho toàn đội giành chiến thắng. Ba yếu tố cần thiết để chiến thắng: sự đồng thuận và đồng tâm của toàn bộ các thành viên trong tổ chức; kỹ năng cao của từng thành viên; người lãnh đạo cống hiến cho chiến thắng và phát triển từng người trong tổ chức, phát huy tiềm năng của họ.

• Nguyên tắc động lực: Động lực là người bạn tri kỷ của nhà lãnh đạo. Bất cứ vật thể nào muốn chuyển động cũng cần phải có động lực. Trong công việc cũng vậy, không có quán tính, không có động lực, mọi việc sẽ bị ngừng tại chỗ.

“Đối với một nhà lãnh đạo, mục tiêu lý tưởng phải là động lực bên trong mà người đó luôn muốn giành được”. Nói một cách tổng quát, nhà lãnh đạo phải biết cách tạo ra động lực, tạo ra quán tính cho người khác. Khi đã có quán tính, mọi trở ngại sẽ được vượt qua khó khăn trở ngại là điều tất yếu mỗi con người chúng ta đều sẽ gặp phải trong cuộc sống hằng ngày. Những khó khăn và trở ngại, nó đôi lúc khiến ta gục ngã, đôi lúc lại khiến ta nản lòng nhưng mấy ai nhận ra rằng nó tiếp thêm kinh nghiệm sống và nhiều kỹ năng ứng phó bổ ích cho chúng ta, đừng nghĩ nó là một rắc rối, hãy nghĩ nó là một bài học.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      95

 

• Nguyên tắc ưu tiên: Nhà lãnh đạo tập trung vào công việc được ưu tiên. Lãnh đạo hiểu rằng làm việc không có nghĩa là đạt kết quả. Khi thực hiện nguyên tắc này, lãnh đạo hiểu rằng bận rộn không hẳn là hiệu quả nếu chúng ta không biết lập thứ tự ưu tiên và không tập trung vào những việc quan trọng giúp đem lại hiệu suất cao nhất cho bản thân và cả tập thể.

Nguyên lý Pareto: Nếu chúng ta tập trung vào 20% những điều quan trọng, chúng ta sẽ đạt được 80% hiệu quả của công việc.

Nguyên tắc 3R: Căn cứ vào yêu cầu (Requirement), kết quả (Return) và phần thưởng (Reward) để xác định những điều cần ưu tiên thực hiện.

Nói một cách tổng quát, nhà lãnh đạo giỏi không bao giờ tập trung làm những gì ngoài danh sách ưu tiên. Người lãnh đạo áp dụng nguyên lý Pareto và nguyên tắc 3R trong công việc của mình.

CẤP ĐỘ IV: PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI/TÁI TẠO

Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ. “Đây là sự phát triển lâu dài cho tổ chức”, Maxwell lưu ý: “Cam kết phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp của bạn sẽ đảm bảo sự phát triển cho tổ chức và cho mọi người. Hãy làm bất cứ điều gì có thể để phát triển nó”.25

• Nguyên tắc lập nhóm thân tín: Tiềm năng phát triển của lãnh đạo dựa trên nhóm người thân cận. Nếu chúng ta có tầm nhìn lớn, chúng ta cần một nhóm người thân tín có năng lực để giúp mình đạt được mục tiêu.

Nhà lãnh đạo không nên tốn quá nhiều thời gian để thuyết phục, truyền cảm hứng tới những người có thái độ tiêu cực hay chống đối mình. Thay vào đó, nhà lãnh đạo nên truyền năng lượng của mình cho những người tích cực, chia sẻ niềm tin với mình. Họ sẽ cộng hưởng và truyền năng lượng ngược lại cho nhà lãnh đạo.

“Thành công không đến từ những gì nhà lãnh đạo biết mà đến từ những người mà nhà lãnh đạo biết và con đường nhà lãnh đạo dành cho họ”.

Nhà quản trị Lee Jacocca, tập đoàn Ford và Chrysler, từng nói rằng thành công không đến từ những gì nhà lãnh đạo biết mà đến từ những người mà nhà lãnh đạo biết và con đường nhà lãnh đạo dành cho họ.

Nói một cách tổng quát, mức độ thành công của nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất quyết định. Những người thân cận này giống như thành viên gia đình thứ hai của chúng ta và sẽ giúp chúng ta trong công việc lãnh đạo để đạt những điều mong muốn.

• Nguyên tắc phân quyền: Chỉ những lãnh đạo mạnh mẽ tự tin mới

96                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

biết chia sẻ, trao quyền cho người khác. Chúng ta không thể tiến lên cấp bậc 4 của lãnh đạo, nếu không biết cách trao quyền, tăng chức cho người khác và phát triển tiềm năng lãnh đạo trong họ.

Các lãnh đạo thông thường chống lại nguyên tắc chia sẻ quyền lực bởi nhiều lý do: lo sợ mất vị trí, không dám thay đổi, thiếu ý chí,…

Cả Henry Ford và Henry Ford II đều không tuân theo luật phân quyền. Họ trừ khử những thành viên xuất sắc vì lo sợ cho sự an toàn của bản thân. Còn Tổng thống Abaham Lincoln là người lãnh đạo thật sự bản lĩnh. Ông lựa chọn chính những đối thủ chính trị làm thành viên nội các của mình.

Một nghiên cứu về nguyên nhân chính của việc trở thành nhà lãnh đạo cho thấy: Khoảng 10% nhà lãnh đạo có năng lực tự nhiên, 5% được tạo ra từ khủng hoảng, và tới 85% được ảnh hưởng bởi những nhà lãnh đạo khác. Thế nên, những nhà lãnh đạo có thể tạo ra nhà lãnh đạo khác sẽ dựng nên môi trường dành cho các nhà lãnh đạo và tăng tiềm năng phát triển cho tổ chức.

Nói một cách tổng quát, những nhà lãnh đạo bản lĩnh chia sẻ quyền lực cho người khác. Chia sẻ quyền lực là một sức mạnh không chỉ giúp cho người được nhận quyền lực có cơ hội phát triển mà còn giúp cho nhà lãnh đạo đã chia sẻ quyền lực cũng lớn mạnh theo. Nhà lãnh đạo vì thế phải vượt qua những rào cản và tìm kiếm những người giỏi để phân quyền.

(14) Nguyên tắc tín nhiệm: Nhân viên cần tín nhiệm lãnh đạo trước khi tin tưởng vào tầm nhìn. Không có gì truyền cảm hứng và đem lại nhiệt huyết cho nhân viên hơn là người lãnh đạo biết hỗ trợ, tạo giá trị và giúp họ phát triển tối đa tiềm năng để có thể phát huy năng lực lãnh đạo người khác.

Mahatma Gandhi là một trong những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất của mọi thời đại. Ông đã lãnh đạo đất nước Ấn Độ của mình đến độc lập. Chủ trương của ông là đấu tranh bất bạo động. Nhiều người Ấn Độ không tin vào chủ trương này, nhưng họ tin vào con người ông và sự lãnh đạo của ông. Vì thế, họ tin theo tầm nhìn chiến lược và tuân thủ kế hoạch của ông.

Nói một cách tổng quát, mọi người tin vào nhà lãnh đạo trước khi tin vào tầm nhìn của họ. Nhà lãnh đạo tìm kiếm ước mơ, sau đó tìm kiếm mọi người. Còn mọi người thì tìm kiếm nhà lãnh đạo, sau đó mới tìm kiếm ước mơ.

• Nguyên tắc hy sinh: Nhà lãnh đạo phải biết hy sinh để tiến tới. Đôi khi nhà lãnh đạo phải sẵn sàng cho đi một cái gì đó để có thể tiến về phía trước. Trong những hoàn cảnh khó khăn, nhà lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí phải hy sinh làm việc 24/24 mà không nhận được tiền lương, thù lao, cũng như sự cảm kích nào. Đó là nguyên tắc hy sinh: lùi 1 bước để tiến 2 bước.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      97

 

Nói một cách tổng quát, để đạt được mục tiêu, nhà lãnh đạo phải hy sinh; để giữ vững vị trí, nhà lãnh đạo phải hy sinh nhiều hơn. Nói chung nhà lãnh đạo sẽ sớm hy sinh những gì thuộc về họ để bảo vệ những gì thuộc về chúng ta. Và họ sẽ không bao giờ hy sinh những gì thuộc về chúng ta để bảo vệ những gì thuộc về họ.

• Nguyên tắc thời cơ: Đối với việc lãnh đạo, thời điểm là cực kỳ quan trọng. Hầu như không ai có thể dự đoán được ông Jimmy Carter, Thống đốc bang Georgia có thể thành Tổng thống Mỹ năm 1976. Ông đã nhận thấy thời cơ quý báu đến từ sự lo ngại của nước Mỹ về chiến tranh Việt Nam và vụ bê bối Watergate để tiến hành chiến dịch tranh cử nên đã chiến thắng.

Nói một cách tổng quát, nghệ thuật thuyết phục lòng người trong kinh doanh chỉ nói khi người ta muốn nghe. Tức là thời điểm là cực kỳ quan trọng. Đối với việc lãnh đạo, hành động đúng vào thời điểm đúng sẽ đem lại kết quả vượt bậc cho nhà lãnh đạo.

CẤP ĐỘ V: CÁ NHÂN/SỰ TÔN TRỌNG

Mọi người theo bạn vì kính trọng con người bạn và những gì bạn tạo dựng. “Nó chỉ dành cho những nhà lãnh đạo đã dành nhiều năm phát triển con người và tổ chức, nhưng không nhiều người có được điều này”.

• Nguyên tắc tôn trọng: Mọi người đi theo sự lãnh đạo của những nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn họ. Bà Harriet Tubman là một phụ nữ học thức thấp, gần 40 tuổi, cao chưa đầy 1,5 mét, thiếu hai răng cửa, da màu nâu đen nhưng đã làm cho người khác nhận ra sự mạnh mẽ, quyết tâm của bà đối với công cuộc giải phóng nô lệ mà bà tự cho rằng mình có nghĩa vụ phải làm. Vào những năm 1850 – 1860, bà đã thực hiện 19 cuộc giải cứu cho hơn 30 nô lệ tại miền Nam nước Mỹ, bất chấp vô vàn nguy hiểm và khó khăn. Với việc làm đó, bà đã giành được sự tôn trọng không chỉ từ tầng lớp nô lệ mà còn cả từ những người có thế lực, tiếng tăm trong xã hội lúc bấy giờ.

Bà Harriet Tubman đã trở thành nhà lãnh đạo lỗi lạc vì mọi người cảm thấy sức mạnh và tài năng lãnh đạo của bà. Họ tôn trọng bà và có cảm giác bị thôi thúc phải theo bà.

Tác giả “21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo” khi chuyển công ty Injoy từ San Diego (California) đến Atlanta (Georgia) đã thuyết phục được 100% các nhà lãnh đạo chủ chốt của công ty thay đổi cuộc sống và đi theo mình. Tác giả đã dành cả đời để phát triển khả năng lãnh đạo nên được các thủ lĩnh khác tôn trọng và đi theo.

Nói một cách tổng quát, mọi người đi theo sự lãnh đạo của những nhà

98                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

lãnh đạo mạnh mẽ hơn họ. Bởi vì, những người mạnh mẽ tìm kiếm các nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn.

• Nguyên tắc trực giác: Nhà lãnh đạo đánh giá được mọi thứ nhờ vào trực giác lãnh đạo của mình. Trực giác là yếu tố tích cực của sáng tạo, góp phần tạo nên các thiên tài lãnh đạo, thiên tài khoa học, thần đồng âm nhạc, hội họa, văn học, kiến trúc, tâm linh,… Khi được mời tái sáng lập Apple, Steve Jobs đã dùng trực giác của mình để có những hành động quyết đoán: thay đổi hệ thống điều hành, chế tạo những sản phẩm mang tính sáng tạo độc đáo. Chính vì thế mà Steve Jobs đã đưa ra nhiều quyết định “lạ” dưới thời của mình như quyết tâm không sản xuất bút cảm ứng, bởi ông cho rằng khách hàng không dùng tới. Hoặc những thiết kế sản phẩm của ông đều rất “ngược” so với Samsung, Nokia lúc bấy giờ bởi ông hiểu thấu nhu cầu và cảm xúc của khách hàng khi sử dụng sản phẩm công nghệ cầm

Tướng Colin Powell – cựu Bộ trưởng Ngoại giao Mỹ – nhận xét rằng các nhà lãnh đạo sẽ đánh mất cơ hội nếu chờ đầy đủ thông tin và sự kiện. Đối với ông, thu thập được 40 – 60% thông tin là đã đủ để ra quyết định. Phần 60 – 40% còn lại, ông dùng trải nghiệm và trực giác để bổ sung.

Nói một cách tổng quát, trực giác giúp nhà lãnh đạo nhận biết các yếu tố vô hình trong công tác lãnh đạo. Tin vào trực giác đặc trưng của nhà lãnh đạo, trực giác đó đến từ sự nhạy bén trong các tình huống, cách xử lý vấn đề. Bởi vì, người lãnh đạo dùng trực giác để: dự báo tình huống, nắm bắt xu hướng, hiểu rõ nguồn lực, hiểu mọi người, và hiểu được chính mình. Nhưng không phải ai cũng có thể trau dồi để phát triển thêm khả năng trực giác của mình. Nếu không có linh cảm trực giác, chúng ta không thể là nhà lãnh đạo xuất sắc.

• Nguyên tắc hấp dẫn: Nhà lãnh đạo thu hút những người tương đồng với họ. Tác giả cho biết có thể tìm thấy rằng bạn và những người đó sẽ chia sẻ nhiều tương đồng trong vài phương diện chủ yếu: (i) Thái độ (đều cùng thái độ tích cực); (ii) Thế hệ (mọi người có khuynh hướng thu hút những người có cùng độ tuổi); (iii) Thân phận (dễ lôi kéo mọi người nếu có cùng thân phận như nhau); (iv) Giá trị (mọi người bị cuốn hút theo những giá trị tương đồng với những giá trị của họ); (v) Kinh nghiệm cuộc sống (kinh nghiệm cuộc sống là một sức mạnh khác có thể tạo nên sự lôi cuốn mọi người); (vi) Khả năng lãnh đạo (những người mà bạn lôi cuốn sẽ có khả năng lãnh đạo tương đồng với khả năng của bạn). Cuối cùng, tác giả khẳng định: nếu khả năng lãnh đạo của bạn càng cao thì những người lãnh đạo bạn thu hút càng giỏi.

Nói một cách tổng quát, những nhà lãnh đạo sẽ hấp dẫn và thu hút những người có sự tương đồng với họ về: thái độ, thế hệ, thân phận, giá trị,

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                      99

 

kinh nghiệm cuộc sống, tài năng lãnh đạo. Chính vì lẽ đó mà tài năng lãnh đạo của nhà lãnh đạo càng cao thì khả năng thu hút người tài giỏi của họ càng cao. Về cơ bản, muốn thu hút được người tài thì người lãnh đạo cũng phải là người tài giỏi.

• Nguyên tắc phát triển vượt bậc: Muốn phát triển theo cấp số cộng, dẫn dắt nhân viên – muốn phát triển theo cấp số nhân, dẫn dắt lãnh đạo.

Mỗi lần chúng ta phát triển được một người có khả năng lãnh đạo ở cấp độ 4, chúng ta thay đổi doanh nghiệp và tăng cơ hội thành công. Lý do là khi chúng ta đào tạo được đội ngũ lãnh đạo kế thừa, chúng ta không chỉ có được lãnh đạo mà còn tất cả những người đi theo họ.

Để đạt sự phát triển vượt bậc, nhà lãnh đạo tài giỏi phải là thủ lĩnh của những nhà lãnh đạo khác với nhiều người được lãnh đạo bên dưới. Khi đó, sức mạnh của tổ chức sẽ được tăng lên với cấp số nhân.

Nói một cách tổng quát, nguyên tắc phát triển vượt bậc. Để tăng trưởng, hãy lãnh đạo cấp dưới. Để bùng nổ, hãy lãnh đạo nhà lãnh đạo.

• Nguyên tắc di sản: Giá trị lâu dài của người lãnh đạo được đánh giá bởi giá trị kế thừa. Mục tiêu trong cuộc sống của chúng ta là tạo ra những gì có giá trị lâu dài. Ở cấp độ lãnh đạo 5, điều hiệu quả nhất mà chúng ta có thể làm chính là đầu tư để cải thiện cuộc sống của người khác.

Ông Roberto C.Goizueta – Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Coca-Cola khi mất đi một cách bất ngờ đã để lại một di sản tuyệt vời cho những người kế thừa ông.

Những nhà lãnh đạo tài ba luôn để lại di sản, nền móng cơ bản tạo nên hiệu quả và thành công của tổ chức cho những nhà lãnh đạo kế tiếp. Chính vì vậy, khi những nhà lãnh đạo tài ba không còn, tổ chức của họ vẫn tiếp tục thành công và phát triển trên nền tảng di sản mà họ đã xây dựng và để lại.

Nói một cách tổng quát, những nhà lãnh đạo tài ba luôn để lại di sản, nền móng cơ bản tạo nên hiệu quả và thành công của tổ chức cho những nhà lãnh đạo kế tiếp. Tổ chức của họ vẫn phát triển trên nền tảng di sản đã xây dựng và để lại sau khi người lãnh đạo ra đi.

Như đã trình bày ở trên đây là bản tóm lược “21 Nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo” sẽ bật nút khai mở cho những năng lực lãnh đạo vốn tiềm ẩn trong mỗi người, để chúng được sử dụng và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Theo quan điểm của John C.Maxwell, một hình mẫu nhà lãnh đạo đích thực là phải chủ động, linh hoạt, thường xuyên, để đảm nhiệm vai trò và vị trí của mình một cách toàn diện, đồng thời dẫn dắt người khác cùng đi đến

100                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thành công. “Mọi thứ đều bắt đầu và kết thúc từ người lãnh đạo”: (i) nhân tố con người quyết định tiềm lực của công ty; (ii) các mối quan hệ quyết định tinh khí của công ty; (iii) kết cấu quyết định quy mô của công ty; (iv) tầm nhìn quyết định phương hướng của công ty; và (v) sự lãnh đạo quyết định thành bại của công ty.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Quyền lực là khả năng tác động lên người khác, hay còn gọi là khả năng ảnh hưởng đến người khác. Lãnh đạo và quyền lực luôn đi liền với nhau. Quyền lực có ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp, người ở vị trí càng cao càng có quyền lực lớn. Trong khi quyền lực là khả năng tạo ra sự thay đổi  thì sự ảnh hưởng là mức độ thay đổi thực tế trong thái độ, giá trị, niềm tin hay hành vi của đối tượng mục tiêu do bị tác động của các phương pháp gây ảnh hưởng. Khi một nỗ lực sự ảnh hưởng được thực hiện có thể tạo ra các kết cục sau: (i) Sự tích cực, nhiệt tình tham gia, (ii) Sự tuân thủ, phục tùng, (iii) Sự kháng cự, chống lại.

Nhà tương lai học nổi tiếng người Mĩ Alvin Toffler đã cho rằng có ba phương thức cơ bản để đạt được quyền lực: (i) Bạo lực dùng sức mạnh trực tiếp và đáng sợ để đạt được quyền lực. Nó không có tính thuyết phục đối với những người bị lãnh đạo; (ii) Của cải là một yếu tố có vai trò quan trọng để tạo nên quyền lực; (iii) Trí tuệ là cách thức đạt được quyền lực có tính thuyết phục nhất, có hiệu quả cao nhất.

Phân tích về quan hệ giữa quyền lực và các cá nhân trong đời sống xã hội, chúng ta thấy có một đặc điểm như: (i) Quyền lực ra đời và tồn tại cùng với con người; (ii) Quyền lực hiện diện ở mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, ở tất cả các loại nhóm xã hội khác nhau; (iii) Tính đa dạng về nhu cầu quyền lực và khát vọng về quyền lực.

Có rất nhiều yếu tố tạo nên quyền lực trong tổ chức và gồm các yếu tố sau:

Quyền lực vị trí gồm các quyền lực pháp lý, quyền lực khuyến khích, quyền lực liên kết và quyền lực cưỡng bức. Quyền lực pháp lý là quyền lực có được do tổ chức trao cho dưới hình thức này hay hình thức khác. Quyền lực khuyến khích là khả năng tạo ra động lực hành động ở đội ngũ thông qua việc thực thi các biện pháp khuyến khích như khen, thưởng, thăng cấp. Quyền lực liên kết là quyền lực được tạo ra từ một mối quan hệ với một hoặc một số thực thể nào đó. Quyền lực cưỡng bức là quyền lực đạt được do khả năng quyết định và thực thi các hình phạt đối với những người phạm lỗi.

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng                                                                                    101

 

Quyền lực cá nhân gồm các quyền lực chuyên môn, quyền lực thông tin và quyền lực tư vấn. Quyền lực chuyên môn là quyền lực đạt được do có học vấn, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý. Quyền lực thông tin là quyền lực có được do khả năng cung cấp, chia sẻ thông tin hoặc khả năng chi phối việc cung cấp, chia sẻ thông tin. Quyền lực tư vấn thực chất   là sức thuyết phục của một người do khả năng cung cấp các lời khuyên sáng suốt và hữu ích với những người khác.

Quyền lực chính trị đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu. Yukl (1989) đã nghiên cứu nguồn gốc của quyền lực chính trị như một dạng quyền lực đặc biệt đã chỉ ra ba phương tiện để người lãnh đạo đạt được và duy trì quyền lực trong tổ chức: (i) kiểm soát toàn bộ quá trình ra quyết định của tổ chức; (ii) tạo nên sự liên kết giữa các thành viên của tổ chức; (iii) hợp tác các nhóm đối kháng nhằm tạo ra sự ủng hộ cho quyết định tổ chức.

Quyền lực luôn luôn có xu hướng bị tha hoá. Nó không còn trạng thái nguyên thủy khi quyền lực được hình thành. Sự tha hóa của quyền lực do  rất nhiều yếu tố tác động lên chủ thể nắm giữ và quá trình sử dụng quyền lực. Alvin Toffler, 1990 cho rằng: “Khi nói đến quyền lực, trong tâm thức chúng ta không khỏi có ấn tượng xấu, vì nhân loại có khuynh hướng lạm dụng quyền lực”.

Lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng có tính tham chiếu bổ  ích cho công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam hiện nay. Vậy quyền lực lãnh đạo là khả năng phân bố nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc mọi người tuân thủ. Hay có thể tóm gọn: quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới đối tượng. Thực chất, ảnh hưởng của lãnh đạo là sự tác động từ bên này đến bên khác.

Chiến lược ảnh hưởng có thể rất khác nhau không chỉ do mục đích của việc sử dụng sự ảnh hưởng mà còn do địa vị của đối tượng trong tổ chức trong mối quan hệ với địa vị của chủ thể (cấp trên, đồng sự, hay cấp dưới). Và vì thế không thể sử dụng cùng một chiến lược cho tất cả các đối tượng khác nhau. Do đó, chiến lược ảnh hưởng cụ thể có liên quan tới: (i) mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng; (ii) đối tượng ảnh hưởng; (iii) quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng. Sau đây, chúng ta sẽ xem xét là một số chiến lược ảnh hưởng thường được sử dụng trong thực tế: chiến lược thân thiết (gây thiện cảm); chiến lược thương lượng (mặc cả); chiến lược quyết đoán (tự quyết); chiến lược tham khảo cấp trên (chuyền bóng); chiến lược liên minh; chiến lược trừng phạt.

102                                                                  Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

21 Nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo. Đúng là triết lý về nghệ thuật lãnh đạo được xây dựng trên niềm tin rằng các nguyên tắc nền tảng của nó là bất biến, có giá trị xuyên không gian, thời gian và bao trùm mọi lĩnh vực.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Trình bày ba phương thức cơ bản để đạt quyền lực là gì?
2. Hãy phân tích Lãnh đạo, quản lý và quyền lực luôn đi đôi với nhau và không tách rời.
3. Tại sao Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.
4. John C. Maxwell từng nói: “Nghệ thuật lãnh đạo là tạo ảnh hưởng không hơn không kém”, hoặc “lãnh đạo là gây ảnh hưởng”. Anh/chị hãy phân tích và chứng minh câu nói trên, cho ví dụ minh họa.
5. Hãy phân tích các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo.
6. Tại sao chiến lược ảnh hưởng cụ thể có liên quan tới (i) mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng,(ii) đối tượng ảnh hưởng, (iii) quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng. Hãy giải thích mối liên quan này.
7. Trình bày 21 nguyên tắc vàng cho 5 cấp độ lãnh đạo.