Chương 1 TỔNG QUAN VỀ KHOA HỌC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ

KHOA HỌC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

• Các khái niệm cơ bản về lãnh đạo quản lý
• Hiệu quả của lãnh đạo quản lý
• Các tiếp cận nghiên cứu khoa học lãnh đạo quản lý
• Khoa học lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo
• Các cấp độ của lãnh đạo quản lý

 

“Lãnh đạo là khả năng của cá nhân tác động, gây ảnh hưởng, tạo động lực cho những người khác hành động vì thành công

và hiệu quả của tổ chức”

— R. HOUSE

 

“Quản lý là thích ứng với sự phức tạp của hiện tại, còn lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi”

— JOHN KOTTER

 

Hiệu quả lãnh đạo, đề cập đến “mức độ mà các nhà lãnh đạo mang về thành công cho nhóm hoặc tổ chức”

— KOTZE & VENTER, 2011

2                                                                      Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

1.1.  CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

• Khái niệm về lãnh đạo quản lý

Khoa học về lãnh đạo quản lý được hình thành và phát triển từ những năm 30 của thế kỷ XX. Các học giả và các nhà nghiên cứu đã đưa ra hơn 350 định nghĩa khác nhau về thuật ngữ lãnh đạo và những định nghĩa này cũng thay đổi theo thời gian. Khái niệm này có thể được tiếp cận dưới góc độ tố chất, hành vi, tình huống cũng có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng hay góc độ sự tương tác qua lại. Tuy nhiên, cho tới nay bản chất của lãnh đạo đã sáng tỏ hơn nhiều, nó được xem như là một sự ảnh hưởng mạnh mẽ và rất cần thiết trong bộ máy quản lý.

Sự lãnh đạo quản lý rõ ràng đã trở thành một đề tài quan trọng của các ngành khoa học. Mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnh đạo. Có thể dẫn ra một số định nghĩa về sự lãnh đạo như sau:

• Từ điển Tiếng Việt (2010) do Viện Ngôn ngữ học biên soạn: “Lãnh đạo: đề ra chủ trương và tổ chức động viên thực hiện”. Nếu muốn thấu hiểu khái niệm trên thì ta phải tra nghĩa của hai từ: chủ trương và động viên. Chủ trương là có ý định, có quyết định về phương hướng hành động và động viên: tác động đến tinh thần làm cho phấn khởi vươn lên mà hoạt động. Quản lý: tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu cầu nhất định.
• Theo Hemphill và Coons (1957) cho rằng: “Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung” (Cheng, 2004).
• Theo Stogdill (1957), “Lãnh đạo là một hoạt động có ảnh hưởng đến người khác hoặc tổ chức để đạt được các mục tiêu do lãnh đạo” (Cheng, 2004).
• Theo Dictionary of Psychology của P. Chaplin (1968) viết: “Lãnh đạo là sự vận dụng quyền lực, là sự định hướng, dẫn dắt và kiểm tra người khác trong hoạt động quản lý” (Vũ Dũng, 2017).
• Theo Davis (1977) “Lãnh đạo có nghĩa là thuyết phục người khác nhiệt tình theo đuổi mục tiêu nhất định” Cheng, (2004)
• “Sự lãnh đạo xuất hiện khi cá nhân huy động được các nguồn lực thể chế, chính trị, tâm lý… để khích lệ, lôi cuốn và thỏa mãn động cơ hành động của người khác” (Burns, 1978).

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                                3

 

• Theo Richards và Engle (1986), “Lãnh đạo là tạo lập các giá trị, tầm nhìn, môi trường để các mục tiêu có thể thực hiện” (Cheng, 2004).
• Theo Jacobs và Jaques (1990), “Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể” (Cheng, 2004).
• Theo Phillip Kotter (1990) cho rằng: “Lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi” .
• Theo Robbins (1993), “Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến nhóm để đạt được mục tiêu” (Cheng, 2004).
• Theo Yukl (1994) cho rằng: “Lãnh đạo là quá trình ảnh hướng đến cấp dưới, giúp nhân viên lấy cảm hứng để đạt được các mục tiêu, duy trì hợp tác, thực hiện các nhiệm vụ”.
• Theo R. House (1999), “Lãnh đạo là khả năng của cá nhân tác động, gây ảnh hưởng, tạo động lực cho những người khác hành động vì thành công và hiệu quả của tổ chức”.
• Theo Paul E. Spector (2000), “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng đến quan điểm, thái độ, niềm tin, tình cảm và hành vi của người khác”.
• Theo Warren Bennis (2002), “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức”.
• Theo Fry (2003), “Lãnh đạo có nghĩa là sử dụng các chiến lược hàng đầu để cung cấp cảm hứng và động lực nhằm tăng cường tiềm năng nhân viên, tạo ra sự tăng trưởng và phát triển”.
• Theo Hersey và Ken Blanchard (2005) cho rằng: “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt mục đích trong tình huống nhất định”.
• Theo Northouse (2007), “Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng đến những người khác để thực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ”.
• John C.Maxwell (2007) nói rằng: “Lãnh đạo là gây ảnh hưởng” và “Lãnh đạo là khả năng thu phục nhân tâm”.
• “Lãnh đạo là khả năng biến tầm nhìn thành hiện thực” (Warren Bennis).
• Nguyễn Phú Trọng và Trần Xuân Sầm (2003) cho rằng: “Lãnh đạo” tức là “định hướng cho khách thể thông qua cơ chế, đường lối, chủ trương,

4                                                                      Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

chính sách”, “làm thức tỉnh” hành vi, định hướng hoạt động cho đối tượng và xã hội” .

• Vũ Văn Hiên (2007), “Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và nêu gương. Thực chất của lãnh đạo là tạo ra sự tuân thủ” (Vũ Văn Hiên, 2007).
• Vũ Khoan (2017) nói rằng: “Lãnh đạo là nắm bắt được xu hướng phát triển của thời cuộc nguyện vọng của quần chúng; từ đó xác định mục tiêu, truyền cảm hứng và dẫn dắt họ tự nguyện phấn đấu để thực hiện mục tiêu đó” (Vũ Khoan, 2017).
• Giáo trình tâm lý học của Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh cho rằng: “Lãnh đạo là tác động đến con người đang hoạt động, là sự hướng tới con người nhằm biến đổi hoạt động khác của họ để đạt hiệu quả tối ưu”.

Mỗi khái niệm trình bày ở trên hiểu theo những góc nhìn khác nhau, và do vậy nội hàm của khái niệm cũng rất khác nhau. Khái niệm này có thể được tiếp cận dưới góc độ tố chất, góc độ hành vi, cũng có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng hay góc độ sự tương tác qua lại. Tuy nhiên điều quan trọng chúng ta phải hiểu được rằng không có một định nghĩa nào là hoàn toàn đầy đủ… Tuy ý kiến chưa hoàn toàn thống nhất, nhưng tựu trung lại, những định nghĩa về lãnh đạo luôn có điểm chung là nó bao hàm về sự tương tác giữa người lãnh đạo, cấp dưới và tình huống, nó bao gồm quá trình ảnh hưởng khi sự nỗ lực ảnh hưởng có mục đích được thực hiện bởi người lãnh đạo với người dưới quyền. Lãnh đạo hướng đến vấn đề xây dựng những giá trị nhóm, tổ chức xã hội; thúc đẩy sự phát triển nhóm, tổ chức xã hội trong điều kiện những thách thức thường xuyên xảy ra.

Từ các cách tiếp cận trên đây, khái niệm lãnh đạo trong tài liệu này được hiểu một cách có tính khái quát hơn về sự lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng giữa chủ thể lãnh đạo và khách thể lãnh đạo nhằm truyền cảm hứng, tạo động lực, khơi dậy cảm xúc và giữ vững cam kết để hành động vì mục tiêu tầm nhìn của tổ chức.

Khi tổng kết về những công trình nghiên cứu về sự lãnh đạo, Bass (1990) đã chỉ ra có một số cách tiếp cận chính về khái niệm lãnh đạo sau:

Một là, lãnh đạo là một nhân cách. Tiếp cận theo cách này cho rằng người lãnh đạo phải có những nét nhân cách hoặc những phẩm chất cá nhân nhất định (Bernard,1926; Jenkins, 1947). Chỉ có những người có những đặc điểm nổi bật, có khả năng ảnh hưởng đến những người khác mới trở thành những

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                                5

 

người lãnh đạo. Lãnh đạo là người “nói là làm” dám làm, dám chịu trách nhiệm. Quyền lực chính đáng tạo nên từ sự tôn trọng đối với nhân cách và tính chất đáng tin cậy của người dẫn dắt người khác. Một số đặc điểm tính cách có thể mang đến những vai trò lãnh đạo. Đây là thuyết về đặc điểm lãnh đạo.

Hai là, lãnh đạo là sự ảnh hưởng. Khi định nghĩa lãnh đạo là sự ảnh hưởng có nghĩa là hành vi người lãnh đạo ảnh hưởng đến những người dưới quyền và người lãnh đạo mong muốn điều này (Bass,1990; House và Beetz, 1979). Có thể nói lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng từ xã hội nhằm tối đa hóa nỗ lực của người khác để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo xuất phát từ ảnh hưởng xã hội chứ không phải từ quyền hạn hay quyền lực. Đây có thể được xem là cách định nghĩa hiện đại nhất về sự lãnh đạo.

Ba là, lãnh đạo là hành vi. Khi nói lãnh đạo là hành vi khiến người ta  dễ suy nghĩ đây là một định nghĩa đơn giản về sự lãnh đạo. Song chúng ta sẽ thấy rất rõ điều này khi tìm hiểu người lãnh đạo trong tổ chức và khi người lãnh đạo thực hiện các hành vi của mình (Fiedler, 1967; Hemphill, 1949). Có thể nói ngắn gọn: Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Theo các tác giả này thì sự lãnh đạo sẽ không có hiệu quả khi hành vi giám sát không được thực hiện.

Bốn là, lãnh đạo là quyền lực. Lãnh đạo là phạm vi mà ở đó người lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực đối với các thành viên khác của nhóm. Mặt khác, quyết định của người lãnh đạo có thể bị những người dưới quyền chống lại (French và Raven,1958). Tức là phản ứng của cấp dưới với quyền lực của người lãnh đạo. Khi nói quyền lực của người lãnh đạo được đo bằng phản ứng của những người dưới quyền thì có thể xem đó là hành vi của người lãnh đạo. Những tác giả theo cách tiếp cận này cho rằng, một số người có quyền lực và sức mạnh cần thiết có thể trở thành những người lãnh đạo tốt. Bởi vì, quyền lực là đặc điểm đặc trưng của tổ chức. Các thành viên của tổ chức đều có thể trở thành người lãnh đạo tuỳ thuộc khả năng ảnh hưởng của họ đối với những người khác. Song, chỉ có những cá nhân mà bản thân họ có đủ quyền lực mới trở thành những người lãnh đạo. Có thể nói, theo các nghiên cứu của lý thuyết lãnh đạo hiện đại, nếu hiểu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng,  thì quyền lực lãnh đạo được hiểu là năng lực gây ảnh hưởng từ người lãnh đạo đối với đối tượng bị lãnh đạo. Quyền lực lãnh đạo có thể hình thành từ các nguồn quyền năng: (i) Do chức vụ bổ nhiệm (địa vị trong hệ thống); (ii) Do trình độ chuyên môn và quản trị (năng lực); (iii) Do tố chất, quyền uy bẩm sinh (tính hấp dẫn); (iv) Do phẩm chất đạo đức (nhân cách); (v) Do các

6                                                                      Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

quan hệ mà họ sở hữu (chính trị); (vii) Do mức độ sở hữu nguồn lực vật chất (kinh tế)…

Năm là, lãnh đạo là sự thực hiện mục đích. Sự lãnh đạo sẽ giúp tổ chức thực hiện được những mục đích của nó, đặc biệt trong những thời điểm căng thẳng (Bollons, 1959; Couley, 1928). Ở đây, lãnh đạo được xem là một yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu đối với việc thực hiện các mục đích của tổ chức. Có thể nói, lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.

Sáu là, lãnh đạo là mối quan hệ tương tác. Những người theo quan điểm này cho rằng, sự lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào hành vi, nhân cách, quyền lực… của người lãnh đạo, mà còn phụ thuộc vào phản ứng của những người dưới quyền (Danserau, Grean, Haga, 1975; Greaen, Novak, Sommerkamp, 1982; Linden, Grean, 1980). Những tác giả này còn khuyến cáo rằng mối tương tác giữa người lãnh đạo và bị lãnh đạo cần được phát triển một cách trực tiếp: “Một – Một”. Mối tương tác này rất đa dạng, có thể theo những cách thức khác nhau, tuỳ thuộc vào các đặc điểm tâm lý cá nhân, vào tính chất của công việc. Một số nhà tâm lý học còn khẳng định: Sự tương tác giữa người lãnh đạo và bị lãnh đạo là điều rất quan trọng trong hoạt động quản lý. Nó giống như thực thể của sự lãnh đạo, như là yếu tố đảm bảo cho thành công của sự lãnh đạo. Có thể nói, lãnh đạo là sự tương tác giữa người lãnh đạo, cấp dưới và tình huống. Đó là bởi vì mối quan hệ giữa lãnh đạo – cấp dưới là một quá trình không ngừng thay đổi.

Như vậy có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, nhưng điều quan trọng chúng ta phải hiểu được rằng không có một định nghĩa nào là hoàn toàn đầy đủ. Theo tác giả, các quan niệm này tuy nhấn mạnh những sắc thái khác nhau của lãnh đạo nhưng đều nói lên hai nhân tố chung của nó là hiện tượng nhóm và quá trình ảnh hưởng của nhóm. Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo đơn giản là “người có khả năng gây ảnh hưởng”.24 Dù nhìn nhận theo cách nào thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.

Tạo tầm nhìn: là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi người sẵn sàng thực hiện thực. Tạo ra tầm nhìn là công việc chính của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt doanh nghiệp đi tới đâu, phải hình dung ra tương lai của tổ chức.

Tạo cảm hứng: khi sáng tạo được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Truyền

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                                7

 

cảm hứng ở đây cũng chính là tạo động lực cho những người đi theo mình. Và công việc của nhà lãnh đạo chính là tạo động lực để cuốn hút mọi người.

Gây Ảnh hưởng: với khả năng gây ảnh hưởng, bạn có thể thành công trong mọi lãnh vực công việc và cuộc sống. Maxwell đã khẳng định rằng: “lãnh đạo là gây ảnh hưởng”. Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm đạt tới mục tiêu. Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Khả năng lãnh đạo thực sự không thể trao tặng, chỉ định hay phân công. Nó đến từ gây ảnh hưởng. Sự đo lường thực sự khả năng lãnh đạo là gây ảnh hưởng không hơn, không kém.

Nói cách khác, người lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một nhóm hay tổ chức và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho những người đi theo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức đó.

Tạo tầm nhìn

Gây ảnh hưởng

Tạo cảm hứng

Hình 1.1: Mô hình công việc của người lãnh đạo

1.1.2. Vai trò của người lãnh đạo

Tác giả Howard Gardner trong cuốn sách “Leading minds” – viết về một số nhà lãnh đạo vĩ đại của thế kỷ XX, gọi lãnh đạo là “một cá nhân mà có ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm xúc và/hoặc hành vi của con người thông qua lời lẽ hoặc minh chứng cá nhân”. Việc lãnh đạo ngày nay thực tế là việc thực hành ảnh hưởng. Quá nhiều những thay đổi trong những năm gần đây khiến cho việc lãnh đạo cũng thay đổi.

Để tạo được ảnh hưởng tích cực với người khác, người lãnh đạo được mong đợi thực hiện nhiều vai trò, trong đó có 08 vai trò nổi bật sau:

8                                                                      Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Một là, nhà lãnh đạo phục vụ. Robert Greenleaf đã “phát minh” ra một từ mới. Người lãnh đạo phục vụ là người phục vụ trước hết… Ý tưởng của ông là những nhà lãnh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họ như những người phục vụ. Rồi sau đó một lựa chọn ý thức đưa ta đến mong muốn lãnh đạo. Người lãnh đạo phục vụ phải biết thể hiện sự động viên tạo động lực, đồng cảm, sẵn sàng lắng nghe, biết chèo lái công việc và tận tâm giúp đỡ cấp dưới tiến bộ hơn.

Hai là, người định hướng. Chiến lược đề ra thường dài hạn, người lãnh đạo phải luôn tư duy tìm cách thích ứng mang lại cơ hội tốt nhất cho doanh nghiệp. Nhiều công ty đã có những chuyển biến chiến lược, chẳng hạn như Samsung. Ban đầu Samsung là công ty nhỏ. Năm 1960 bắt đầu đa dạng hóa ngành nghề như sản xuất điện tử, bất động sản. Thập niên 70 công nghiệp đóng tàu. Thập niên 80 tách thành 4 tập đoàn Samsung, Shinsegae, CJ, Hansol. Đến thập niên 90 Samsung mở rộng hoạt động trên quy mô toàn cầu, tập trung vào lĩnh vực điện tử, điện thoại di động và chất bán dẫn… Rất nhiều công ty thay đổi như vậy và điểm chung là những thay đổi quan trọng như đa dạng hóa ngành nghề, mở rộng thị trường… thường do người đứng đầu công ty quyết định.

Ba là, người quản lý những tiêu chuẩn cao và kết quả tốt. Dù bạn chia   sẻ quyền ra quyết định bao nhiêu và gắn kết với mọi người như thế nào, bạn vẫn phải chịu trách nhiệm cho việc giành được kết quả và việc đạt được các mục tiêu. Duy trì những tiêu chuẩn cao, cho bạn – tất nhiên, và cho cả những người bạn lãnh đạo. Điều này nghĩa là xử lý với những người mà làm việc thiếu tích cực. Như W. Somerset Maugham từng nói: “Một điều thú vị của cuộc sống là ghét của nào trời trao của ấy”.

Bốn là, người huấn luyện. Khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của nhân viên. Lãnh đạo có một vai trò trong việc động viên những người khác, dù đó không phải là 100% trách nhiệm của bạn. Thêm vào việc định hướng đưa ra ở trên là niềm đam mê của bạn. Sự nhiệt tình rất dễ lây lan, sự động viên cũng vậy. Hãy giúp nhân viên xác định điều gì họ thực sự mơ ước từ công việc và nghề nghiệp của họ. Hãy làm những điều mà lãnh đạo có thể giúp họ giành được những điều này.

Năm là, người làm chủ thay đổi. Lãnh đạo là định hướng sự thay đổi, và sự thay đổi bao giờ cũng bao hàm các yếu tố mới từ ý tưởng tới tầm nhìn đến phương thức thực hiện. Do đó, người lãnh đạo cần thể hiện vai trò truyền bá cái mới, khai tâm cho những người đi theo.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                                9

 

Sáu là, người làm gương. Việc lãnh đạo tự nó thể hiện ra trong cách bạn cư xử. Bạn tập trung chú ý vào những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của bạn? Bạn có hành động trước sau như một với những giá trị của bạn? Ví dụ, nếu bạn tán thành một văn hóa làm việc cởi mở và tin cậy, nhân viên của bạn có thấy “an toàn” khi nói thẳng ý nghĩ của họ với bạn?

Bảy là, hỗ trợ nhân viên kịp thời. Một nhà lãnh đạo còn cần phải xuất hiện đúng lúc khi nhân viên gặp khó khăn cần sự hỗ trợ. Nhiều khi nhân viên gặp khó khăn và họ cảm thấy chán nản vì không đủ sáng suốt tìm ra hướng giải quyết. Điều quan trọng của nhà lãnh đạo lúc này là phải giúp nhân viên tìm ra điểm mấu chốt gây ra khúc mắc. Bởi chỉ khi tìm ra những giải pháp cho những điểm chặn thì hệ thống mới thông suốt được.

Tám là, truyền cảm hứng, quy tụ sức mạnh. Truyền cảm hứng đề quy tụ mọi người hoạt động vì một mục đích chung. Sự khích lệ tinh thần cho nhân viên đúng lúc sẽ tạo động lực to lớn cho nhân viên hoàn thành tốt công việc và vượt qua những khó khăn. Người lãnh đạo không cần phải có mặt mọi lúc mọi nơi nhưng phải là người tạo nên văn hoá, người thổi hồn vào văn hóa công ty.

Tựu trung lại người lãnh đạo sẽ là định hướng tầm nhìn, sứ mệnh và truyền cảm hứng tạo nên sự đoàn kết trong công ty. Khi công ty hoạt động tốt, ổn định thì người lãnh đạo phải có biện pháp duy trì tình trạng đó lâu hơn. Khi công ty xuống dốc thì người lãnh đạo nắm vai trò động viên cho toàn thể nhân viên để khích lệ tinh thần cho họ đồng thời tìm ra hướng giải quyết tích cực để sớm thoát khỏi tình trạng đó.

Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Một số người cho rằng, trong mỗi tổ chức, có sự tách bạch giữa vị trí lãnh đạo với vị trí quản lý. Tuy vậy, theo Yukl (2006), phân biệt lãnh đạo và quản lý chủ yếu dựa trên năng lực và quy trình, đây cũng là cách tiếp cận được nhiều nhà nghiên cứu đồng tình (Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter, 1988; Mintzberg, 1973; Rost, 1991). Bởi vì, trước hết lãnh đạo là một chức năng căn bản trong quản lý, nhà quản lý nào cũng phải thực hiện chức năng lãnh đạo, dẫn dắt cấp dưới. Bernard Bass, một chuyên gia về lãnh đạo đã kết luận, các nhà lãnh đạo thực hiện quản lý và các nhà quản lý thực hiện lãnh đạo – “Leaders manage and managers lead”. Tuy nhiên, hai hoạt động này không đồng nghĩa với nhau (Kreiner & Kinicki, 2001). Cụ thể, nhà quản lý thực hiện các chức năng quản lý như hoạch định, tổ chức, kiểm soát, giám sát, còn nhà lãnh đạo chú tâm tới những khía cạnh quan hệ con người trong công việc quản lý. Chính vì vậy, lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm đôi khi

10                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

dễ gây nhầm lẫn. Khi chưa hiểu bản chất của mỗi khái niệm này, chúng có thể cho rằng chúng gần nghĩa với nhau, đều muốn nói đến công việc, hay vai trò của người đứng đầu. Khi một người nắm giữ một chức vụ trong một tổ chức hay trong một nhóm, chúng ta nói họ là nhà quản lý và cũng là nhà lãnh đạo, nhưng không hẳn như vậy. Chẳng hạn, có những công ty, người lãnh đạo cũng chính là người quản lý, nhưng có những công ty thì hai vị trí này được tách bạch. Vì thế, đôi khi có những người có thể là một lãnh đạo tồi nhưng lại là một quản lý xuất sắc hay ngược lại. Vậy điều khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Chúng ta hãy cùng phân tích để làm rõ sự khác biệt giữa hai khái niệm này.

Lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng còn quản lý là người thực thi ý tưởng

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục đích đã đề ra dựa trên sự động viên, lôi kéo và khuyến khích người khác làm việc một cách tự nguyện. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn. Lãnh đạo là người có thực quyền, đồng thời đóng vai trò quản trị viên trong một tổ chức. Điều này có nghĩa lãnh đạo là một trong những người có nhiệm vụ nghĩ ra những ý tưởng mới và đưa vào kế hoạch của công ty trong giai đoạn tiếp theo. Người lãnh đạo phải luôn có tầm nhìn và luôn phát triển các chiến lược và chiến thuật mới. Do đó họ cần phải có hiểu biết về các xu hướng hay các nghiên cứu và kỹ năng mới nhất.

Trong khi đó, người quản lý sẽ duy trì và vận hành những gì đã được thiết lập để nó hoạt động đúng kế hoạch. Người quản lý phải luôn để mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì sự kiểm soát thường xuyên để nhằm đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong công ty. Vì trực tiếp làm việc với nhân viên nên họ am hiểu nhân viên của mình, biết rõ ai là người phù hợp nhất với những nhiệm vụ cụ thể. Nói đến vai trò quản lý người ta thường nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát. Hay nói cách khác, để đạt được mục tiêu đề ra, quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các quy định, các chính sách, các thủ tục đã được ban hành.

Lãnh đạo củng cố niềm tin trong khi quản lý dựa vào kiểm soát

Với vai trò lãnh đạo, việc “đạt được mục tiêu thông qua người khác” nhờ thực hiện những hoạt động sau:

• Làm rõ các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu đó cho cấp dưới. Giúp cho cấp dưới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dưới những mối quan hệ mật thiết giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo động lực cho cấp dưới phấn đấu.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             11

 

• Thừa nhận và tôn trọng các nhu cầu của cấp dưới. Chủ động tìm hiểu và quan tâm tới những mong muốn của cấp dưới.
• Tạo điều kiện giúp cấp dưới thỏa mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
• Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới và luôn tạo được nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu cho cấp dưới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức, của doanh nghiệp.
• Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dưới quyền. Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc, hỗ trợ và tư vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên. Cho nhân viên cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân viên dưới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp.

Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục đích đã đề ra. Ông Wade cho rằng, người lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân viên, để nhân viên biết như thế nào là tốt nhất và làm thế nào để đẩy nhanh tiến độ. “Lãnh đạo không phải là ở những gì bạn làm mà chính là những gì mà người khác làm cho bạn. Nếu không có ai thực thi ý tưởng của bạn thì bạn thực sự không phải là một lãnh đạo”. Nếu mọi người hào hứng với ý tưởng của bạn thì đó chính là họ đã được bạn truyền cảm hứng. Điều đó có nghĩa là bạn đã tạo được sự tin tưởng đối với nhân viên, điều này là đặc biệt cần thiết trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Với vai trò người quản lý, Drucker lại cho rằng, nghề của họ là duy trì việc kiểm soát nhân viên để nhân viên phát huy khả năng và năng lực lớn nhất từ đó tạo ra sản phẩm hoặc tăng doanh thu/lợi nhuận cho công ty. Khi thể hiện vai trò quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thường đạt được kết quả thông qua người khác nhờ các hoạt động sau:

• Xác định chi tiết các việc cần phải làm. Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bước công việc mình cần phải làm là gì và khi nào hoàn thành;
• Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết. Cụ thể là yêu cầu họ làm theo đúng cách, đúng quy trình mà mình muốn, khi nào thực hiện, địa điểm thực hiện và thời gian hoàn thành;
• Theo dõi, giám sát việc thực hiện công việc. Khi bắt đầu công việc thì cần thường xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể phát hiện ra các sai sót và kịp thời điều chỉnh. Nếu có vấn đề gì đó nảy sinh hoặc các điều kiện làm việc thay đổi thì phải sắp xếp và bố trí lại

12                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nguồn lực. Khi nhân viên cấp dưới không hoàn thành công việc được giao, cần áp dụng những hình thức kỷ luật phù hợp và ngược lại, khi công việc được hoàn thành một cách tốt đẹp thì nhân viên sẽ được khen thưởng.

Vì vậy, lãnh đạo và quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng. Nói đến vai trò quản lý người ta thường nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát. Hay nói cách khác, để đạt được mục tiêu đề ra, quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các quy định, các chính sách, các thủ tục đã được ban hành, còn lãnh đạo lại đạt được mục tiêu dựa trên sự động viên, lôi kéo và khuyến khích người khác làm việc một cách tự nguyện. Và như vậy, quản lý sẽ duy trì sự ổn định trong tổ chức trong khi lãnh đạo lại luôn hướng tới sự phát triển và tạo ra những đổi mới trong tổ chức. Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Là làm việc đúng cách”. Trong khi đó, lãnh đạo là “Làm đúng việc”. Có nghĩa là lãnh đạo đạt được kết quả thông qua người khác nhờ việc định rõ mục tiêu còn quản lý thì cụ thể hóa các mục tiêu đó thành những bước đi cụ thể. Phân công công việc rõ ràng cho nhân viên cấp dưới là vai trò quản lý, nhưng phân công ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC là vai trò lãnh đạo.

Theo nghiên cứu Warren Bennis rất có lý cho rằng: “Có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai đều quan trọng. Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm và tiến hành. Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình, hành động và quan điểm. Sự khác biệt này rất quan trọng”.

Trong cuốn sách “Chân dung nhà lãnh đạo” (On becoming a Leader), Warren Bennis mô tả cách nhìn nhận của mình về sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo như sau:

Bảng 1.1. Phân biệt lãnh đạo và quản lý

LÃNH ĐẠO	QUẢN LÝ
Lãnh đạo đổi mới.	Quản lý điều hành.
Lãnh đạo là bản gốc.	Quản lý là bản sao.
Lãnh đạo phát triển.	Quản lý duy trì.
Lãnh đạo tập trung vào con người.	Quản lý tập trung vào thực hiện công việc.
Lãnh đạo khơi gợi sự tin tưởng.	Quản lý dựa vào sự kiểm soát.
Lãnh đạo điều tra thực tế.	Quản lý chấp nhận thực tế.
Lãnh đạo có tầm nhìn rộng.	Quản lý có tầm nhìn hẹp.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             13

 

LÃNH ĐẠO	QUẢN LÝ
Lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao.	Quản lý hỏi như thế nào và khi nào.
Lãnh đạo quan tâm tới phạm vi rộng lớn bên ngoài.	Quản lý tập trung kết quả cuối cùng.
Lãnh đạo khởi nguồn.	Quản lý làm theo.
Lãnh đạo thách thức nó.	Quản lý chấp nhận hiện trạng.
Lãnh đạo là người của chính họ.	Quản lý là một chiến sĩ giỏi.
Lãnh đạo người chỉ ra việc đúng.	Quản lý làm đúng việc.
Lãnh đạo với sự thay đổi.	Quản lý là ứng phó mọi vấn đề.

Một chuyên gia khác cũng có tầm ảnh hưởng lớn về sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo là của John Kotter, tác giả của cuốn sách “John P. Kotter về những gì lãnh đạo thực sự làm” (John P. Kotter on What Leaders Really Do). Trong cuốn sách này, John đã đưa ra các nhận xét sau:

• Lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và tương hỗ… Cả hai đều cần thiết cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không ổn định;
• Hầu hết các công ty ở Mỹ ngày nay được quản lý quá mức và chưa được lãnh đạo đúng mức;
• Lãnh đạo mạnh với quản lý yếu thì không hề tốt hơn và đôi khi thực sự tồi tệ hơn là lãnh đạo yếu với quản lý mạnh;
• Quản lý là đối mặt với sự phức tạp… Không có quản lý giỏi, các doanh nghiệp phức tạp sẽ trở nên hỗn loạn… Quản lý giỏi đem lại trật tự và sự thống nhất…;
• Lãnh đạo, ngược lại, là đối mặt với sự thay đổi… Nhiều thay đổi hơn luôn đòi hỏi nhiều sự lãnh đạo hơn;
• Các công ty quản lý sự phức tạp bằng cách hoạch định và dự thảo ngân sách, bằng cách tổ chức và bố trí nhân viên, bằng việc kiểm soát và giải quyết vấn đề. Ngược lại, lãnh đạo một tổ chức đối với sự thay đổi là việc định hướng (phát triển tầm nhìn tương lai và chiến lược để đạt tầm nhìn  ấy), liên kết mọi người, cùng với khích lệ và tạo động lực cho họ tiếp tục đi theo định hướng đúng.

John Kotter khi ông nhận định: “Lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và tương hỗ… Cả hai đều cần thiết cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không ổn định”. Sự

14                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

thật là cả lãnh đạo và quản lý đều quan trọng, chúng là hai hệ thống hành động khác biệt, đều cần thiết, mỗi bên thực hiện những công việc khác nhau. Chính vì vậy, nhà nghiên cứu John Kotter cho rằng: “Quản lý là thích ứng với sự phức tạp của hiện tại, còn lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi”.

Theo Warren Bennis “Có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai đều quan trọng. Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm và tiến hành. Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình, hành động và quan điểm. Sự khác biệt này rất quan trọng”.

Nói tóm lại, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và tạo môi trường làm việc thuận lợi để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản lý là quá trình làm việc cùng, và thông qua những người khác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi. Quản lý là lập kế hoạch và ngân sách. Lãnh đạo là định hướng. Quản lý là tổ chức và bố trí nhân sự. Lãnh đạo là điều chỉnh con người. Quản lý là kiểm soát và giải quyết vấn đề. Lãnh đạo là tạo động lực. Nhìn chung, chúng ta thấy lãnh đạo và quản lý là những chức năng riêng biệt nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau.

Phân biệt giữa quản trị và quản lý

Quản trị và quản lý là hai khái niệm dễ gây nhầm lẫn hiện nay. Quản trị và quản lý đều nói về công việc của người lãnh đạo khi vận hành một cơ cấu tổ chức nào đó. Quản trị (Administration) là toàn bộ quá trình đưa ra các quyết định về chính sách, quy tắc, mục tiêu. Đây là các hoạt động cấp cao. Quản lý (management) là tiếp nhận, kết nối, thi hành điều phối để hướng tới mục tiêu của quản trị.

Quản trị cần đặt ra các chiến lược. Quản lý quan tâm đến chiến thuật và phương án nhiều hơn. Quản trị là xem thứ gì được cho phép và thứ gì không

• do the right things. Quản lý là làm mọi thứ được cho phép một cách tối ưu
• do the things right.

Về đối tượng: Quản lý là quản lý công việc. Quản trị là quản trị con người.

Về bản chất: Chức năng của quản trị là đưa ra quyết định. Quản trị thành lập ra mục tiêu, chính sách cho tổ chức. Chức năng của quản lý là thi hành. Quản lý là hành động để thực hành chính sách đã được quyết định  bởi quản trị.

Về quá trình: Quản lý quyết định ai, như thế nào? Quản trị quyết định trả lời cho câu hỏi cái gì và bao giờ?

Về cấp bậc: Quản trị là cấp cao nhất Quản lý là hoạt động cấp trung.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             15

 

Về chức năng: Quản lý có chức năng thi hành. Người quản lý hoàn thành công việc của mình dưới sự giám sát nhất định. Chức năng quan trọng nhất của quản lý là thúc đẩy và kiểm soát nhân viên. Quản trị có chức năng tư duy. Các kế hoạch và chính sách được quyết định dựa theo các tư duy. Chức năng quan trọng nhất của quản trị là lập kế hoạch.

Về mức độ ảnh hưởng: Các quyết định quản lý đưa ra bị ảnh hưởng bởi quyết định, quan điểm của nhà quản lý Quản trị đưa ra quyết định bị ảnh hưởng bởi cộng đồng, chính phủ, phong tục…

Về tổ chức: Quản trị thường thấy ở các cơ quan chính phủ, quân sự, tôn giáo, giáo dục, doanh nghiệp… Quản lý thường thấy ở các doanh nghiệp.

Về các vấn đề xử lý: Quản trị thường xử lý các khía cạnh kinh doanh, chẳng hạn như tài chính. Nó là một hệ thống các tổ chức có hiệu quả để quản trị con người và nguồn lực. Quản trị giúp cho nhân viên nỗ lực đạt được các mục tiêu chung. Quản trị phải kết hợp cả lãnh đạo và tầm nhìn. Quản lý là một tập hợp con của chính quyền. Quản lý xử lý các vấn đề về hoạt động, vận hành của một tổ chức. Dù là quản lý hay quản trị thì đều cần tuân thủ theo nguyên tắc, quy định, phương pháp, luật lệ và các quy chế nhất định.

Bảng 1.2. Phân biệt giữa quản lý và quản trị

 

	QUẢN LÝ	QUẢN TRỊ
Ý nghĩa	Quản lý là nghệ thuật đạt được mục đích đã được xác lập sẵn thông qua người khác.	Quản trị thường liên quan đến việc hoạch định, các mục tiêu vĩ mô, các kế hoạch và chính sách.
Bản chất	Chức năng của  quản  lý  là  thi hành.	Chức năng của quản trị là việc đưa ra quyết định.
Quá trình	Quản lý quyết định ai và như thế nào.	Quản trị quyết định trả lời cho câu hỏi cái gì và bao giờ.
Chức năng	Quản lý có chức năng thi hành bởi vì người quản lý hoàn thành công việc của mình dưới sự giám sát nhất định.	Quản trị có chức năng tư duy bởi vì các kế hoạch và chính sách được quyết định dựa theo các tư duy này.
Kỹ năng	Kỹ thuật và kỹ năng con người.	Kỹ năng nhận thức và con người.
Cấp độ	Cấp trung và thấp.	Cấp cao.

16                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

	QUẢN LÝ	QUẢN TRỊ
Mức       độ ảnh hưởng	Các quyết định quản lý đưa ra bị ảnh hưởng bởi giá trị, quan điểm, tín ngưỡng và quyết định của người quản lý khác.	Quản trị bị ảnh hưởng bởi quan điểm cộng đồng, chính phủ, các tổ chức tôn giáo, hoặc phong tục…
Tình trạng	Quản lý chi phối người lao động của tổ chức, những người được trả thù lao (theo hình thức lương).	Quản trị đại diện  cho  chủ  sở hữu của doanh nghiệp, những người mà thu lại lợi nhuận họ đã đầu tư theo hình thức cổ tức.

Phân biệt Nhà lãnh đạo và Nhà quản trị

Một trong những chức năng của Quản trị là lãnh đạo. Nhiều người vẫn nhầm lẫn giữa lãnh đạo và quản trị. Tuy nhiên, lãnh đạo và quản trị là hai vai trò khác biệt của người đứng đầu một tổ chức, một bộ phận hay một nhóm người. Lãnh đạo là một phần trong vai trò quản trị nhưng không phải là tất cả. Một quản trị viên thường được coi là một người lãnh đạo, nhưng một người lãnh đạo chưa chắc là một quản trị viên.

Quản trị là một chức vụ được chính thức trao ban do cấp trên và được thừa nhận ở cấp dưới. Quản trị viên là người có quyền sai khiến người dưới và hành xử công việc theo kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị viên phân bổ, giao việc cho người thừa hành đồng thời giám sát, theo dõi tiến độ và đánh giá công tác thực hiện công việc để thưởng, phạt theo quy định của tổ chức. Nói đến quản trị là nói đến quyền hành. Còn lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Nhà lãnh đạo hướng đến tương lai, xây dựng chương trình hàng động và thu hút, truyền cảm hứng, khích lệ, phát triển mối quan hệ thông qua sự tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau. Như vậy, quản trị hướng tới hoàn thành mục tiêu thông qua mệnh lệnh và kiểm soát, lãnh đạo hướng tới hoàn thành mục tiêu thông qua động viên, khích lệ. Nói cách khác, quản trị hướng tới “công việc” hơn còn lãnh đạo thiên về “con người” và mang tính nhân bản hơn.

Trong tổ chức, có hai hình thức lãnh đạo. Một là người lãnh đạo được ban quyền hành và được điều khiển người khác thông qua các quyền lực hợp pháp – legitimate power (được quyền phân công công việc và yêu cầu cấp dưới phải tuân theo); quyền lực tưởng thưởng – reward power (khen thưởng nhân viên những phần quà có giá trị vật chất hoặc phi vật chất nếu nhân viên

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             17

 

đạt thành tích tốt, đạt chỉ tiêu); quyền lực cưỡng chế – coercive power (đưa ra các khung hình phạt về hành chính hay kinh tế đối với những nhân viên làm việc lơ là, không đạt chỉ tiêu, vi phạm kỷ luật). Ba quyền lực trên là những chủ yếu là do chức vụ mà có và thường được kiểm soát bởi tổ chức. Do đó người lãnh đạo này cũng chính là nhà quản trị.

Hai là người lãnh đạo được thừa nhận một cách bộc phát và tự nhiên nhờ vào khả năng của người đó trong việc gây ảnh hưởng đến người khác mà không nhờ vào các quyền lực hợp pháp xuất phát từ vị trí quản trị như trên. Những người lãnh đạo tự nhiên này thường được người khác ngưỡng mộ như một chứng nhân gương mẫu về cách tổ chức và thực hiện đối với đời sống cá nhân cũng như xã hội. Thông thường sự ngưỡng mộ này đến từ kinh nghiệm chuyên môn, lối sống của người lãnh đạo và vô hình dung họ có quyền lực trong sự sai khiến và điều khiển người khác. Đó là quyền lực nhân cách (referent power) và quyền lực chuyên môn (expert power). Hai quyền lực trên xuất phát từ phẩm chất đạo đức và kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn của người lãnh đạo, do đó họ được ngưỡng mộ và tôn sùng dẫn đến lời nói của họ có trọng lượng và được nghe theo chứ không phải do quyền hành từ chức vụ được trao cho.

Bảng 1.3: Phân biệt Nhà lãnh đạo và Nhà quản trị

 

NHÀ LÃNH ĐẠO	NHÀ QUẢN TRỊ
Tác động đến con người.	Tác động đến công việc.
Làm những cái đúng.	Làm đúng.
Đạt mục tiêu thông qua cổ vũ động viên.	Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc.
Công việc đề ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương và sách lược.	Công việc xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát.
Trao quyền cho nhân viên để họ có thể tự mình hành động đạt mục tiêu.	Mọi người phải trao đổi với ông ta về từng chi tiết trước khi hành động.
Thích thử thách và tạo ra thay đổi.	Sợ sự không chắc chắn và hành động thận trọng.
Thường xuyên suy nghĩ một cách chiến lược.	Ít khi suy nghĩ theo chiến lược.
Nhấn mạnh các mối quan hệ với người khác, các giá trị và cam kết.	Nhấn mạnh đến tổ chức, hợp tác và  quản lý các nguồn lực.

18                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

Tóm lại, nhà quản trị là người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác. Nhà lãnh đạo là người tạo động lực thúc đẩy, truyền cảm hứng và ảnh hưởng tới người khác để đạt được mục đích.

Nhà quản trị được bổ nhiêm, có quyền lực hợp pháp, khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức mà họ vốn có. Còn nhà lãnh đạo thì có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm, có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiên ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.

Quản trị nên là người lãnh đạo vì lãnh đạo là 1 trong 4 chức năng của quản trị (bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) nhưng lãnh đạo không có nghĩa là quản trị vì khi 1 cá nhân có ảnh hưởng đến người khác không có nghĩa là người đó cũng có thể hoạch định, tổ chức và kiểm tra.

1.1.3. Các yếu tố cấu thành lãnh đạo

Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành: (i) khả năng hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau; (ii) khả năng khích lệ, lôi cuốn; (iii) khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.

Yếu tố thứ nhất đòi hỏi một mặt phải hiểu biết lý thuyết về động cơ thúc đẩy miêu tả mong muốn của nhân viên cam kết để thực hiện và chứng tỏ những nỗ lực liên quan đến công việc; mặt khác cần có khả năng áp dụng kiến thức đó đối với con người trong các tình huống. Điều này ít nhất cũng giúp người quản lý hay người lãnh đạo có nhận thức tốt hơn về bản chất và sức mạnh của các nhu cầu của con người, có khả năng hơn để xác định và dự kiến các phương pháp thỏa mãn chúng sao cho có được những hưởng ứng từ đối tượng bị lãnh đạo.

Yếu tố cấu thành thứ hai của sự lãnh đạo là khả năng khích lệ những người đi theo phát huy toàn bộ năng lực của họ cho một nhiệm vụ hay mục tiêu. Nếu như việc sử dụng các động cơ thúc đẩy hầu như chỉ tập trung vào cấp dưới và các nhu cầu của họ, thì sự khích lệ xuất phát từ những người đứng đầu nhóm. Họ có thể có sức hấp dẫn và sức cuốn hút để tạo ra lòng trung thành, sự tận tâm và một ước muốn mạnh mẽ từ phía những người đi theo để thúc đẩy những gì mà các nhà lãnh đạo muốn.

Yếu tố cấu thành thứ ba của sự lãnh đạo là khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ. Nếu xét lãnh đạo là hoạt động gắn với chủ thể nhất định thì môi trường bên trong và bên ngoài được hiểu là toàn bộ những gì bao xung quanh, chứa đựng mặt mạnh mặt yếu, thời cơ thách thức, tác động trực tiếp đến hiệu quả của quá trình lãnh đạo và hoạt động của nhà lãnh đạo.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             19

 

1.1.4. Tính đặc thù của hoạt động lãnh đạo

Lãnh đạo là hoạt động đặc thù và là một chức năng cơ bản của xã hội loài người từ khi bắt đầu lao động trong tổ chức. Nói đến hoạt động lãnh đạo không thể không nhắc đến các hoạt động có tính đặc điểm bản chất như sau:

(1) Vai trò nổi bật của cá nhân lãnh đạo

Người lãnh đạo luôn chiếm vị trí quan trọng trong thực tiễn hoạt động của bất kỳ cơ quan, tổ chức hay cộng đồng xã hội nào. Để tạo được ảnh hưởng tích cực với người khác, người lãnh đạo được mong đợi thực hiện nhiều vai trò, trong đó có các vai trò nổi bật như sau: người thủ lĩnh; người khai tâm; người truyền cảm hứng; người điều hòa; người bạn, người kèm cặp.

Người thủ lĩnh. Vị thế thủ lĩnh được người khác thừa nhận thông qua những tố chất vượt trội cá nhân lãnh đạo như: tính quyết đoán, khả năng thuyết phục, dẫn dắt, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Thủ lĩnh phải là người có ý chí quyết tâm, quyết liệt, sự kiên định của người lãnh đạo là sự động viên, cộng đồng, tập thể tin tưởng đi theo, làm theo nhất quán giữa  nói làm và hành động.

Người khai tâm. Lãnh đạo hướng tới sự thay đổi, và sự thay đổi bao giờ cũng bao hàm các yếu tố mới từ ý tưởng tầm nhìn đến phương thức thực hiện. Mức độ lan tỏa và chấp nhận cái mới không đồng đều giữa lãnh đạo với những người xung quanh. Do đó, người lãnh đạo cần thể hiện vai trò truyền bá cái mới, khai tâm cho những người đi theo.

Người truyền cảm hứng. Vai trò người truyền cảm hứng thể hiện ở khả năng tạo được niềm hứng khởi, sự tin tưởng của cộng sự, của người dân đối với những vấn đề người lãnh đạo nói và làm. Người lãnh đạo truyền cảm hứng bằng khả năng diễn đạt, bao gồm cả diễn thuyết cũng như câu chuyện hàng ngày, sự bày tỏ cảm xúc trong các trường hợp khác nhau và bằng chính hình ảnh tấm gương của bản thân mình.

Người điều hoà. Quan hệ công việc và lợi ích giữa các thành viên trong tổ chức luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lãnh đạo. Giải quyết thoả đáng, đúng đắn các mối quan hệ này là cơ sở để giữ bầu không khí ổn định và tạo động cơ hành động cho các thành viên trong tổ chức. Trong những giai đoạn thay đổi lớn, khi trạng thái ổn định của các mối quan hệ công việc và lợi ích biến đổi thì vai trò điều hòa của người lãnh đạo càng trở nên cần thiết.

Người bạn, người kèm cặp. Người lãnh đạo là người biết lắng nghe, thấu hiểu, chia sẻ, trở thành người bạn đồng hành, người hướng dẫn đối với mọi người. Muốn thế, người lãnh đạo phải là người công bằng, độ lượng, nhân

20                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

văn với cấp dưới; biết đồng cam cộng khổ với mọi người; biết ủng hộ, nâng đỡ, động viên những người xung quanh; biết dẫn dắt mọi người cùng phấn đấu tới mục tiêu chung.

• Quá trình tương tác giữa chủ thể lãnh đạo với khách thể bị lãnh đạo. Vai trò của người lãnh đạo là thuyết phục hướng dẫn, tập hợp, dẫn dắt tập thể thực hiện mục tiêu chung. Nếu không gắn kết với tập thể, không biết tương tác tức là giao tiếp, tiếp nhận thông tin từ cộng đồng và tác động, thuyết phục thì không thực hiện vai trò của lãnh đạo.
• Hoạt động của lãnh đạo mang tính định hướng thông qua sự hình thành các hành vi tập thể. Hoạt động lãnh đạo dù ở phạm vi nào cũng cần hướng đến mục tiêu chung, nhưng hoàn thành nó thì cũng cần có sự nỗ lực của tập thể, của các thành viên của một cộng đồng, tổ chức/công ty theo sự dẫn dắt của nhà lãnh đạo.
• Môi trường và điều kiện cho phép nhà lãnh đạo thể hiện cá tính rất sinh động và rõ rệt. Cá tính người lãnh đạo vừa thể hiện nhân cách vừa thể hiện phương pháp, cách thức tổ chức, thể hiện trí tuệ, tài năng, khả năng thuyết phục, hấp dẫn, lôi cuốn mọi thành viên trong tổ chức.
• Phong cách lãnh đạo đa dạng và linh hoạt. Chúng ta thường chứng kiến, đôi khi cùng một nhà lãnh đạo, nhưng có lúc lãnh đạo sử dụng phong cách tự do, có lúc dân chủ nhưng cũng có khi sử dụng phong cách áp đặt. Từ đây cho thấy rằng yếu tố cá nhân hóa phong cách lãnh đạo, điều này thể hiện rõ ở kỹ năng và nghệ thuật lãnh đạo.
• Người lãnh đạo làm việc trong môi trường biến động khôn lường. VUCA là tên viết tắt của các từ trong quan điểm cho rằng môi trường  kinh doanh luôn phải đối mặt với: nhiều biến động (Volatility), bất định (Uncertainty), phức tạp (Complexity) và mơ hồ (Ambiguity). Đã đến lúc các nhà lãnh đạo kinh doanh đích thực trang bị cho mình những phương pháp và mô hình lãnh đạo mới.

Dưới đây là một vài sự khác biệt về lãnh đạo trong môi trường biến động khôn lường:

Tầm nhìn – có khả năng nhìn xuyên qua những hỗn loạn để có tầm nhìn rõ ràng về tổ chức của mình. Họ phải xác định: nhiệm vụ, giá trị và chiến lược của công ty. Biết cách từ chối những xao nhãng xung quanh, tránh bị các tác động bên ngoài ảnh hưởng đến việc thực thi sứ mệnh của mình.

Hiểu biết – bên cạnh tầm nhìn sáng suốt, các nhà lãnh đạo cần có hiểu biết sâu sắc về các khả năng và chiến lược của tổ chức, để có thể chiếm ưu thế

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             21

 

bằng cách phát huy điểm mạnh và giảm thiểu điểm yếu trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng.

Can đảm – hơn bao giờ hết, đây là lúc các nhà lãnh đạo cần sự can đảm để đối diện với những thử thách và đưa ra các quyết định táo bạo đầy rủi ro, thậm chí kết cục thường là thất bại. Nhưng dù vậy, lãnh đạo cũng không được nhụt chí mà quay lại cách quản lý truyền thống để tránh né sự chỉ trích và không dám mạo hiểm.

Khả năng thích ứng – nếu hỏi khi nào nhà lãnh đạo cần trau dồi khả năng thích ứng linh hoạt thì câu trả lời chính là ngay bây giờ!

Các kế hoạch dài hạn thường bị lỗi thời ngay lúc chúng được phê duyệt. Do đó, các chiến thuật linh hoạt là điều cần thiết để thích nghi nhanh chóng với thời thế nhưng vẫn bám sát được chiến lược (Bill George, hbswk. hbs.edu).

• Người lãnh đạo làm việc bên trong và ngoài tổ chức. Người lãnh đạo là một bộ phận của hệ thống lãnh đạo. Ở bên trong tổ chức, họ là người thiết kế hệ thống, duy trì trách nhiệm và cảm hứng làm việc. Ở bên ngoài, họ xây dựng được liên minh và tuyền cảm hứng đến đối tác để họ hiểu biết và huy động sự ủng hộ các giá trị cốt lõi.

(8) Người lãnh đạo làm việc với con người và thông qua con người.

Trong lĩnh vực lãnh đạo, quản lý người ta xem xét con người và hoạt động của con người trên 3 góc độ. Con người với tư cách là chủ thể quản lý: cùng với năng lực, uy tín, nhân cách của mình đưa ra các quyết định quản lý đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển của tổ chức. Con người với tư cách là khách thể quản lý: Đó là những người dưới quyền ở nhiều cấp độ khác nhau… với những đặc điểm văn hoá, nhân cách riêng của họ. Con người trong mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể quản lý là mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và người dưới quyền. Điều này đòi hỏi nhiều kỹ năng, quan trọng nhất là thấu hiểu tâm lý người và biết cách dùng người của nhà lãnh đạo.

1.2.  HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO

Hiệu quả lãnh đạo là động lực xuyên suốt quá trình lãnh đạo, nó thúc đẩy sự phát triển của hoạt động lãnh đạo. Nghiên cứu bản chất của hiệu quả lãnh đạo, nắm vững các nguyên tắc và phương pháp của việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo và tìm biện pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo.

1.2.1. Bản chất của hiệu quả lãnh đạo

Khái niệm hiệu quả lãnh đạo. Hiệu quả lãnh đạo là tổng hợp hữu cơ giữa

22                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

năng lực và hiệu suất, hiệu quả, hiệu ích đạt được khi thực hiện mục tiêu lãnh đạo của người lãnh đạo trong toàn bộ quá trình hoạt động lãnh đạo.

Mục tiêu lãnh đạo là hạt nhân của hiệu quả lãnh đạo. Mục tiêu lãnh đạo có đúng đắn hay không và mức độ thực hiện mục tiêu đó thế nào là thước đo của hiệu quả lãnh đạo. Chẳng hạn theo quy định doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm tốt thì cá nhân người lao động làm việc có hiệu quả và cả tổ chức cũng hoạt động hiệu quả. Nhưng thị trường không có nhu cầu, sản phẩm không tiêu thụ được, đó là mục tiêu quyết sách sai lầm. Mục tiêu sai thì hiệu suất càng cách xa đích. Sản xuất càng nhiều, lãng phí càng lớn, hiệu quả và hiệu ích đều không tốt. Do đó, nhân tố đầu tiên của hiệu quả lãnh đạo chính là mục tiêu lãnh đạo.

Hiệu suất lãnh đạo là mức độ nhiều hay ít của hiệu quả lãnh đạo đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Thời gian không thay đổi, hiệu xuất càng cao thì hiệu quả càng lớn. Hiệu suất lãnh đạo phản ánh trực tiếp tốc độ, nhịp độ, tần suất của công tác lãnh đạo, là tiêu chuẩn ở vĩ mô của năng lực hoạt động lãnh đạo.

Hiệu quả lãnh đạo là kết quả là thành quả hữu hiệu nảy sinh từ sau những hành vi lãnh đạo, là sự phản ánh trực tiếp mức độ tốt hoặc xấu của công tác lãnh đạo. Nội dung và hình thức biểu hiện của hiệu quả khác nhau được quy định bởi những đặc điểm khác nhau của ngành nghề.

Hiệu ích lãnh đạo là giá trị khách quan sản sinh từ việc thực hiện lãnh đạo, tức là điểm tốt mà công tác lãnh đạo mang lại cho xã hội và cho hệ thống tự thân của tập thể lãnh đạo. Đánh giá những điểm tốt này không xuất phát từ mối quan hệ hiệu quả và mục tiêu, mà là xuất phát từ việc hiệu quả đó có mang lại hiệu ích thực tế cho thực tiễn khách quan hay không. Nội dung của hiệu ích lãnh đạo ngoài hiệu ích mục tiêu ra còn có hiệu ích kinh tế, hiệu ích chính trị, hiệu ích khoa học và hiệu ích xã hội.

Các yếu tố của hiệu quả lãnh đạo là hiệu suất, hiệu quả, hiệu ích đều có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau. Mục tiêu lãnh đạo là điểm khởi đầu và cũng là điểm cuối cùng của hiệu quả thực hiện lãnh đạo. Hiệu suất lãnh đạo là sự mô tả về số lượng, đánh giá việc thực hiện mục tiêu lãnh đạo; hiệu quả lãnh đạo là tiêu chí đánh giá thành tích thực tế của việc thực hiện mục tiêu lãnh đạo. Hiệu ích lãnh đạo là nội dung bản chất phản ánh hiệu quả lãnh đạo nói chung.

Tóm lại, hiệu quả quan hệ chặt chẽ mục tiêu, hiệu suất, hiệu ích, đồng thời chịu sự ràng buộc của các nhân tố đó, trong đó mục tiêu là hạt nhân của hiệu quả lãnh đạo, hiệu ích là bản chất của hiệu quả lãnh đạo.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             23

 

Hiệu quả lãnh đạo đã trở thành một chủ đề chính trong nghiên cứu lãnh đạo (Bass, 2008). Humphrey (2002) đã lập luận rằng chức năng chủ chốt của lãnh đạo là tác động đến đối tượng lãnh đạo và đây là một trong những cách thức chính mà các nhà lãnh đạo tác động đến hiệu suất.

Hiệu quả lãnh đạo có thể hiểu theo nghĩa là những lợi ích hay hiệu ứng tích cực mà người lãnh đạo đem lại cho tổ chức cũng như các thành viên (Cherulnik và cộng sự, 2001). Theo cách hiểu này, lãnh đạo hiệu quả    là tạo ra lợi nhuận cho tổ chức, động viên những thành viên hành động đạt đến mục tiêu, lợi ích mà họ mong muốn, và duy trì một danh tiếng tốt của tổ chức. Hiệu quả lãnh đạo, đề cập đến “mức độ mà các nhà lãnh đạo mang về thành công cho nhóm hoặc tổ chức” (Kotze & Venter, 2011). Theo Anderson (2002), lãnh đạo là một quá trình, trong khi hiệu quả lãnh đạo là một kết quả. Tiêu chí quan trọng nhất đối với hiệu quả lãnh đạo thường được tính theo hiệu suất (Kaiser, Hogan, & Craig, 2008).

1.2.2. Đặc điểm và phân loại hiệu quả lãnh đạo

Đặc điểm của hiệu quả lãnh đạo. Hiệu quả lãnh đạo là động lực xuyên suốt quá trình lãnh đạo, nó thúc đẩy sự phát triển của hoạt động lãnh đạo. Hiệu quả lãnh đạo có bốn đặc điểm sau:

Tính tổng hợp. Hiệu quả lãnh đạo vừa có thể tạo ra những ảnh hưởng và hiệu quả tốt sẽ mang lại những lợi ích nhưng cũng có thể tạo ra ảnh hưởng xấu và gây nên tổn thất. Do đó, hiệu quả lãnh đạo là một khái niệm tổng hợp có nội hàm phong phú, đánh giá hiệu quả lãnh đạo phải thực hiện sự phân tích tổng hợp.

Tính tầng bậc. Lãnh đạo có sự phân tầng bậc. Đối với lãnh đạo khác nhau ở bậc cao, bậc trung, và bậc cơ sở, hiệu quả lãnh đạo cũng khác nhau. Hiệu quả lãnh đạo của các ngành, bộ phận khác nhau thì tính chất và hình thức biểu hiện của nó cũng khác nhau, có nơi thì vừa hiệu ích kinh tế lại vừa có hiệu ích xã hội.

Không mang tính bất biến. Nếu là hệ thống thì không mang tính bất biến về hiệu quả, hoạt động lãnh đạo. Hiệu quả lãnh đạo được sản sinh từ hoạt động thực tiễn có thể thay đổi tăng lên, hay giảm đi, hoặc biến mất.

Tính xã hội. Xét về bản chất thì hiệu quả lãnh đạo được quyết định bởi hiệu ích lãnh đạo, tức có thể mang lại lợi ích cho xã hội hay không, do đó hiệu quả lãnh đạo mang tính xã hội.

Phân loại hiệu quả lãnh đạo

Hiệu quả lãnh đạo là động lực xuyên suốt quá trình lãnh đạo, nó thúc đẩy

24                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

sự phát triển của hoạt động lãnh đạo. Hiệu quả lãnh đạo có thể phân thành bốn loại:

Hiệu quả đúng. Hiệu quả của những tác dụng tích cực đối với việc thực hiện mục tiêu đúng đắn gọi là hiệu quả đúng. Với hiệu quả đúng có hai điều kiện sau: Một là, tính chính xác, tính đúng đắn của mục tiêu lãnh đạo. Hai là, kịp thời phản hồi, điều chỉnh những hành vi liên quan đến mục tiêu lãnh đạo, thúc đẩy và đảm bảo việc thực hiện mục tiêu.

Không hiệu quả. Do nguyên nhân nào đó mà một yếu tố trong hệ thống lãnh đạo không phát huy tác dụng, nghĩa là không có vai trò gì, do đó nó được gọi là không hiệu quả.

Hiệu quả giả. Có nghĩa là chủ thể hành vi lãnh đạo có động thái song không phát huy được bất cứ tác dụng nào đối với việc thực hiện mục tiêu lãnh đạo. Tóm lại là, nói một đằng làm một nẻo.

Hiệu quả âm. Chủ thể hành vi lãnh đạo không có tác dụng tích cực đối với hệ thống lãnh đạo, ngược lại gây ra tác dụng tiêu cực. Nói chung đó là “vừa làm vừa phá”.

1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng hiệu quả lãnh đạo

Xét theo nội dung của hiệu quả lãnh đạo thì mục tiêu lãnh đạo và hiệu suất lãnh đạo là hai nhân tố cơ bản nhất tạo ra hiệu quả lãnh đạo. Sở dĩ gọi  là nhân tố cơ bản vì hai nhân tố này chịu ảnh hưởng của hai tố khác. Sau đây tiến hành một số phân tích cơ bản đối với hai nhân tố trên.

• Nhân tố mang tính đúng đắn ảnh hưởng tới mục tiêu lãnh đạo. Thông tin, tư vấn quyết định là quá trình chủ yếu của việc ra quyết sách, bất cứ một giai đoạn nào trong đó cũng đều có ảnh hưởng đến tính đúng đắn của quyết sách. Ở đây xin chỉ ra một yếu tố, đó là dân chủ hóa và khoa học hóa của quyết sách, cũng như việc giải quyết mối quan hệ giữa hai yếu tố này là những nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới khách quan của mục tiêu lãnh đạo.

Xét về thực chất thì khoa học hóa và dân chủ hóa của quyết sách là thống nhất với nhau. Nhưng vấn đề khoa học là vấn đề chân lý của nhận thức mà nhận thức được coi là khả năng nhận thức của con người nhằm giúp cho con người ngày càng hoàn thiện hơn những tri thức của mình, phải phán đoán bằng sự thật và thực tế, còn dân chủ lại là vấn đề quan hệ giữa người với người, cần phải tôn trọng với cấp dưới. Nói cách khác, khoa học hóa là phục tùng chân lý tôn trọng quy luật khách quan, còn dân chủ hóa tức là phục tùng nguyên tắc tập trung dân chủ, tôn trọng cấp dưới. Do đó, khoa học hóa và dân chủ hóa hoàn toàn không phải luôn thống nhất với nhau. Giải quyết mối

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             25

 

quan hệ giữa hai mặt này như thế nào là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tính đúng đắn của mục tiêu và cũng là nghệ thuật lãnh đạo quan trọng trong việc lựa chọn và quyết định của người lãnh đạo.

• Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo. Mục tiêu đúng đắn là hiệu quả lãnh đạo, nhưng mục tiêu đúng chưa hẳn đã hiệu quả, ảnh hưởng tới hiệu quả còn có nhân tố hiệu suất. Vì việc thực hiện mục tiêu lãnh đạo là phải dựa vào hành vi của người khác, tức là thực hiện bằng hoạt động lãnh đạo. Vì vậy, nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất, ngoài mục tiêu đúng đắn và hoạt động tự thân của người lãnh đạo, còn có nhân tố quan trọng hơn cả, đó là vai trò của người lãnh đạo.

Người lãnh đạo chấp hành chính sách và thực hiện mục tiêu ra sao, nhìn chung có 3 trường hợp sau:

Một là, có xúc tiến mà không tiến triển, có mệnh lệnh mà không chấp hành. Tình trạng này không có hiệu suất, hiệu ích và hiệu quả.

Hai là, không xúc tiến, chẳng có mệnh lệnh và cũng không có chấp hành.

Ba là, không thúc đẩy cũng có tiến triển, không yêu cầu cũng được thực hiện. Tình trạng này không những có hiệu suất mà còn có hiệu suất cao. Kết luận là hiệu suất cao được xây dựng trên cơ sở tính tự giác và tính chủ động của người lao động cùng tính năng sáng tạo trong quá trình lao động.

Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn hoạt động đạt thành công phải chú trọng yếu tố con người: (1) Tổ chức đó có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở cấp lãnh đạo cấp cao của tổ chức, mà phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên  suốt trong tổ chức để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất; (2) Tổ chức đó cần phải có mục tiêu, hiệu suất, hiệu quả, hiệu ích lãnh đạo. “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên. Không có con người, tổ chức không tồn tại” (Cascio, 1992).

Mọi người lãnh đạo có hiệu quả phải biết làm cho tính tích cực và sáng tạo của người lao động từ mức thấp phát triển lên mức cao. Nắm chắc yếu tố này thì sẽ có thể thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu của quyết sách một cách có hiệu quả. Hiện nay, phương thức quản lý trên các mặt quản lý mục tiêu, quản lý việc tham dự, quản lý việc ra quyết sách đều nhằm tạo ra sự quy tụ, sự hiểu biết – tức ý thức làm chủ mọi người. Người biết tận dụng hết mọi khả năng trí tuệ của người khác mới là người lãnh đạo có hiệu quả nhất.

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày nay đã không ngừng   biến đổi dưới tác động của nhiều yếu tố, phương pháp quản lý theo mục  tiêu (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng

26                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

rãi trong các doanh nghiệp nước ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Nổi bật của phương pháp này là giúp ban lãnh đạo nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hóa được nguồn lực của doanh nghiệp, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm “workplace” (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao động.

Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.

Phương thức quản lý này được Peter Drucker đưa ra từ năm 1954, do tính đơn giản và hiệu quả, nó được nhiều doanh nghiệp như Google, Apple, Metro Cash & Carry,… tin dùng. Bản chất của quản lý theo mục tiêu là thiết lập, liên kết mục tiêu cùng với các hành động hướng tới mục tiêu của mọi nhân viên trong công ty. Một phần quan trọng của quản lý theo mục tiêu là đo lường và so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn. Lý tưởng nhất là nhân viên được tham gia thiết lập mục tiêu và lựa chọn các chương trình hành động, họ sẽ có nhiều khả năng thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình.

Theo George S. Odiorne, hệ thống quản lý theo mục tiêu có thể được coi là một quá trình mà trong đó các quản lý và nhân viên cùng xác định mục tiêu chung, mong đợi của quản lý đối với nhân viên và sử dụng các biện pháp đo lường nhằm điều hướng hoạt động của tổ chức và đánh giá kết quả của cá nhân.

Vậy những lợi ích nào mà quản lý mục tiêu MBO mang lại trong doanh nghiệp?

(1) Thúc đẩy lập kế hoạch trong doanh nghiệp

Quản lý theo mục tiêu MBO giúp tạo ra những mục tiêu rõ ràng, thực tế và kèm theo nó là các hành động hướng tới kết quả. Quản lý theo mục tiêu sẽ thúc đẩy nhà quản lý suy nghĩ về kết quả hơn là hành động, khuyến khích mọi người thiết lập mục tiêu cụ thể thay vì phụ thuộc vào linh cảm hay phỏng đoán thông thường. Mục tiêu được đặt ra phải chính xác và có phương pháp đo lường cho mục tiêu đó cũng như đặt ra thời gian để ràng buộc.

(2) Nâng cao năng lực cộng tác

Quản lý theo mục tiêu giúp làm rõ cấu trúc và mục tiêu của tổ chức cũng như điều hướng mục tiêu cá nhân theo mục tiêu chung. Mỗi cá nhân biết rõ

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             27

 

vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức cũng như thúc đẩy cách nhìn của quản lý và liên kết các bộ phận xuyên suốt tổ chức, qua đó nâng cao năng lực cộng tác giữa các bộ phận, cá nhân.

(3) Tạo động lực và cam kết

Sự tham gia của các cấp dưới trong việc thiết lập mục tiêu cũng như đánh giá hiệu suất sẽ tạo nên sự đồng thuận và cam kết hướng tới mục tiêu. Khi mục tiêu ở trên liên kết xuống dưới sẽ tạo nên một cỗ máy vận hành trơn tru khiến mọi thành viên trong doanh nghiệp cảm thấy hài lòng, trung thành với doanh nghiệp và qua đó truyền cảm hứng thành công đến nhau.

(4) Đánh giá công bằng

Quản lý theo mục tiêu sẽ được kiểm định và đánh giá rõ ràng. Những mục tiêu định lượng của mỗi người được đánh giá dựa trên kết quả hoàn thành công việc. Bằng cách đánh giá này sẽ tạo nên sự công bằng khi năng lực được đánh giá đúng, khách quan chứ không còn cảm tính. Quản lý theo mục tiêu MBO không phải là phương pháp phê phán hay lên án những mục tiêu thất bại hay tồn đọng mà giúp doanh nghiệp nhìn nhận thực tế cơ cấu vận hành của doanh nghiệp có hiệu quả và cần thay đổi không. Một trong những đóng góp lớn của MBO là giúp việc tự đánh giá hơn là áp đặt, cấp dưới sẽ được tham gia vào quá trình đánh giá và được nhìn nhận đóng góp thực tế.

(5) Phát triển đội ngũ

Quản lý mục tiêu MBO sẽ thúc đẩy quá trình tự học hỏi và phát triển. Trong suốt quá trình quản lý mục tiêu sẽ giúp cho đội ngũ quản lý học hỏi, đổi mới và sáng tạo. Khuyến khích sáng kiến và phát triển khả năng của đội ngũ điều hành.

(6) Phát triển và thay đổi một cách có tổ chức

Quản lý theo mục tiêu MBO sẽ tạo cho doanh nghiệp hiểu được cách quản lý sự thay đổi, nhận ra những khuyết điểm của cơ cấu tổ chức. Nói một cách khác, MBO cải thiện năng lực của tổ chức để đối phó với những thay đổi theo môi trường. Khi tổ chức được quản lý theo mục tiêu, bộ máy sẽ được vận hành và hoạt động theo hướng kết quả và hữu ích hướng tới cộng đồng doanh nghiệp và xã hội. Quản lý theo mục tiêu MBO có ý nghĩa đặc biệt với mọi loại hình doanh nghiệp và khẳng định được đường đi tới thành công cho doanh nghiệp.

1.3. CÁC TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

Các cách tiếp cận lý thuyết trong các nhà nghiên cứu mặc dù đưa ra

28                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng đều thống nhất ở một điểm chung là cố gắng lý giải nguyên nhân tạo ra sự lãnh đạo tốt, để từ đó tìm phương cách cải thiện hiệu quả lãnh đạo.

1.3.1. Tiếp cận lãnh đạo theo quyền lực và sự ảnh hưởng

Các nghiên cứu theo cách tiếp cận này chú trọng giải quyết các khía cạnh của quyền lực và sự ảnh hưởng. Các nghiên cứu về sự ảnh hưởng bao gồm hai giai đoạn: lý thuyết các quan hệ quyền lực và lý thuyết thuyết phục. Trong giai đoạn đầu tiên, các nghiên cứu nỗ lực giải thích hiệu lực lãnh đạo trên cơ sở nguồn gốc và lượng quyền lực mà người lãnh đạo nắm giữ cũng như cách thức họ sử dụng quyền lực đó. Nghiên cứu này cho rằng, người lãnh đạo càng có nhiều quyền lực và càng kiểm soát được người khác bao nhiêu thì càng đạt được hiệu quả lãnh đạo bấy nhiêu. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng, sự độc đoán và kiểm soát quyền lực không còn coi là hiệu quả lãnh đạo nữa. Vì vậy, cách tiếp cận nghiên cứu sự ảnh hưởng đã chuyển hướng khai thác sự thuyết phục trong lãnh đạo.

Nghiên cứu ở giai đoạn lý thuyết thuyết phục, sự cưỡng chế không còn hiện diện, nhưng người lãnh đạo vẫn coi yếu tố chủ đạo trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Nghiên cứu này cho rằng, vai trò ảnh hưởng của người lãnh đạo là chi phối đối với hiệu quả lãnh đạo. Lý thuyết này được phát triển mạnh ở Mỹ những năm 70, nhất là từ thập niên cuối của thế kỷ XX. Được khởi nguồn từ cảm hứng bởi các quan điểm đột phá về quyền lực và lãnh đạo từ các tác phẩm của nhà tương lai học Alvin Toffler, như Cú sốc tương lai (năm 1970), Làn sóng thứ 3 (năm 1980), Sự chuyển dịch quyền lực (năm 1990).

Nói chung, các nghiên cứu theo quyền lực và sự ảnh hưởng nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực một người lãnh đạo có, các dạng quyền, và cách thức sử dụng quyền lực. Những vấn đề cụ thể của tiếp cận quyền lực và sự ảnh hưởng sẽ được đề cập trong chương 2 và 3.

1.3.2. Tiếp cận lãnh đạo theo phẩm chất và đặc điểm cá nhân

Theo lý thuyết này được công bố vào những năm 1930 – 1940, các nhà lãnh đạo sinh ra đã có các tố chất hay đặc tính tự nhiên, có tính bản năng, năng lực sẵn có, chứ không phải chỉ do luyện tập hay cố gắng mà đạt được. Các nghiên cứu ở bước khởi đầu trong nhận thức về quá trình lãnh đạo này chia ra làm 2 giai đoạn: giai đoạn lý thuyết vĩ nhân và giai đoạn lý thuyết đặc điểm cá nhân.

Qua hai đợt nghiên cứu vào năm 1948 với 124 công trình nghiên cứu về phẩm chất người lãnh đạo và năm 1974 với 163 công trình nghiên cứu, nhà

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             29

 

nghiên cứu Mỹ R.Stogdill đã xác định một tập hợp các tố chất mà nhà lãnh đạo thường có như: Quyết đoán, kiên quyết, xông xáo, tự tin, chịu được sức ép, sẵn sàng chịu trách nhiệm…

Lý thuyết đã tìm ra những đặc điểm, tính cách của nhà lãnh đạo có liên hệ mật thiết tới thành công của tổ chức. Tuy nhiên, khi các lý thuyết về lãnh đạo khác xuất hiện và các cuộc tranh luận, phản biện về lãnh đạo có sự tham gia rộng rãi của xã hội, nhất là khi phần lớn những nhà lãnh đạo thành đạt cũng không thừa nhận họ thừa hưởng những tố chất đặc biệt, thì quan điểm về tố chất lãnh đạo cũng có sự thay đổi. Đây cũng chính là lý do dẫn tới việc các nhà nghiên cứu chuyển hướng tới học thuyết lãnh đạo theo hành vi ở giai đoạn 1950. Tiếp cận lãnh đạo theo phẩm chất và đặc điểm cá nhân được trình bày trong chương 6.

1.3.3. Tiếp cận lãnh đạo theo hành vi

Lý thuyết tập trung vào hành động, công việc cụ thể mà một nhà lãnh đạo thực hiện. Hành vi của nhà lãnh đạo lại phụ thuộc vào đặc điểm tính cách và kỹ năng của nhà lãnh đạo đó. Có thể coi lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi là một bước phát triển của lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất, lấy lý thuyết này làm nền tảng. Có hai vấn đề quan trọng trong hành vi của nhà lãnh đạo: sự quan tâm tới công việc và con người trong tổ chức, đây cũng chính là hai nhân tố quyết định tới hiệu quả lãnh đạo.

Khởi đầu là nghiên cứu tại Đại học Michigan (Mỹ) các học giả đã xác định hai phong cách lãnh đạo cơ bản: Phong cách tập trung vào công việc và phong cách tập trung vào nhân viên. Với phong cách tập trung vào công việc, nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào việc hoàn thành các mục tiêu và thúc đẩy hoạt động. Họ sẽ chỉ đạo trực tiếp và giám sát cấp dưới với các quy định và nguyên tắc rõ ràng. Ngược lại, với phong cách tập trung vào nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ chú trọng đáp ứng nhu cầu của họ và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp cũng như một môi trường làm việc cởi mở và thoải mái. Hai phong cách lãnh đạo này sẽ tạo ra hai xu hướng hay mô hình/kiểu lãnh đạo khác nhau: độc đoán, tập quyền/ chuyên quyền và dân chủ, tản quyền/phân quyền.

Trong giai đoạn này, nhóm nghiên cứu của Đại học Ohio cũng phân loại hai phong cách lãnh đạo: xây dựng cấu trúc và xây dựng mối quan tâm trong tổ chức. Phong cách xây dựng cấu trúc, tương tự như phong cách tập trung vào công việc trong nghiên cứu của Đại học Michigan, tập trung/ưu tiên vào việc hoàn thành mục tiêu. Phong cách xây dựng mối quan tâm, tương tự như phong cách tập trung vào nhân viên trong nghiên cứu của Đại học Michigan, tập trung/ưu tiên vào xây dựng các mối quan hệ với nhân viên và thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họ.

30                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

Từ mô hình về phong cách lãnh đạo mà nhóm nghiên cứu từ Đại học Ohio đưa ra, có thể thấy rõ được sự phát triển của mô hình này so với mô hình về phong cách lãnh đạo của Đại học Michigan. Điểm chung của hai  mô hình này đều là sự phân chia phong cách lãnh đạo thành hai nhóm: một nhóm tập trung vào công việc và nhóm còn lại tập trung vào nhân viên. Điểm khác biệt là trong mô hình của Đại học Michigan, phong cách lãnh đạo được mô tả trong một chiều duy nhất, có nghĩa là nhà lãnh đạo chỉ có thể sử dụng một trong hai phong cách này. Trong khi ở mô hình của Đại học Ohio, công việc và mối quan tâm tới cấp dưới là hai chiều, theo đó, nhà lãnh đạo có thể có một trong bốn phong cách lãnh đạo khác nhau: (i) Tập trung/ưu tiên cao vào quan hệ với nhân viên và tập trung thấp vào cấu trúc tổ chức; (ii) Tập trung thấp vào quan hệ và cấu trúc; (iii) Tập trung cao cả về quan hệ lẫn cấu trúc;

(iv) Tập trung thấp về quan hệ và cao về cấu trúc. Nhìn từ một góc độ khác, lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi tổng kết có ba phong cách lãnh đạo tiêu biểu trong các tổ chức: lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do.

Người tiếp tục kế thừa và phát triển hai mô hình này là Blake và Mouton (1964) với mô hình Mạng lưới lãnh đạo, The Managerial Grid III, Houston: Gulf, 1985). Mô hình Mạng lưới lãnh đạo tiếp tục sử dụng hai yếu tố trong phong cách của nhà lãnh đạo. Mỗi yếu tố sử dụng một thang đo tính điểm từ 1 đến 9 và do đó, có tổng cộng 81 trường hợp có thể xảy ra về kiểu hành vi lãnh đạo, tuy nhiên hai tác giả chỉ đề xuất 5 nhóm chính: (i) Lãnh đạo độc tài: tập trung hoàn thành tốt nhiệm vụ, không quan tâm tới nhu cầu của các thành viên trong đội nhóm, tổ chức;

(ii) Lãnh đạo câu lạc bộ: quan tâm tới các thành viên trong đội nhóm nhưng không hoàn thành nhiệm vụ; (iii) Lãnh đạo yếu: không hoàn thành cả nhiệm vụ và không quan tâm tới con người trong tổ chức; (iv) Lãnh đạo nhóm: hoàn thành tốt cả nhiệm vụ và quan tâm tới các đội, nhóm; (v) Lãnh đạo trung bình.

1.3.4. Tiếp cận lãnh đạo theo tình huống

Tiếp cận lãnh đạo theo tình huống giúp cho các nhà nghiên cứu giải thích được hành vi ứng biến của người lãnh đạo trong các hoàn cảnh khác nhau. Tiếp cận lãnh đạo theo tình huống nhấn mạnh rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống. Nhà lãnh đạo hiệu quả phải là những người có khả năng thích ứng với từng hoàn cảnh và dự đoán các tín hiệu để ứng biến hoàn thành công việc. Tiếp cận lãnh đạo theo tình huống nhấn mạnh rằng lãnh đạo phụ thuộc vào năng lực và sự sẵn sàng

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             31

 

của cấp dưới. Hiệu quả lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào sự tin tưởng và mức độ sẵn sàng tiếp nhận sự dẫn dắt của người được lãnh đạo.

Trên thế giới hiện nay có hai mô hình chính về lãnh đạo tình huống  nổi tiếng, một là của mô tả của Daniel Goleman và mô hình khác của Ken Blanchard và Paul Hershey. Các nghiên cứu với cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống đã không chỉ nhận thấy tác động của yếu tố bối cảnh mà còn thấy ảnh hưởng của tình huống lãnh đạo với hiệu quả lãnh đạo.

1.3.5. Tiếp cận lãnh đạo theo ảnh hưởng tương tác

Một nhóm lý thuyết mới này (hay còn gọi lãnh đạo mới về chất) trong cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI đã đi tìm hiểu sâu hơn vấn đề: quá trình ảnh hưởng tương tác qua lại giữa người lãnh đạo và người dưới quyền với hiệu quả lãnh đạo cơ bản là sự hoàn thiện tích cực của cả người lãnh đạo và người dưới quyền.

Nếu như tiếp cận trước dừng lại ở phẩm chất, năng lực của người lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác để họ hành động và làm việc theo sự  dẫn dắt, thì các lý thuyết tiếp cận lãnh đạo theo ảnh hưởng tương tác lại nhấn mạnh sự phát triển và nâng tầm bản thân của người được lãnh đạo. Lý thuyết về “lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên được nhắc đến trong cuốn sách “Leadership” của tác giả James McGregor Burns (1978). Tác giả định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “người đứng đầu và cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”. Tiếp nối ý tưởng này, năm 1985, Bernard M. Bass đã mở rộng mô hình nghiên cứu và làm sáng tỏ phong cách lãnh đạo này qua những đặc trưng sau: là tấm gương của sự liêm chính và công bằng; đặt mục tiêu rõ ràng; có kỳ vọng cao; hướng mọi người nhìn xa hơn lợi ích cá nhân của họ; truyền cảm hứng cho mọi người để đạt được những điều không thể.

Lý thuyết về “lãnh đạo chuyển đổi” của J. Burms (1978) và B. Bass (1985) đã chỉ những hành vi chuyển đổi cơ bản trong quá trình ảnh hưởng là: ảnh hưởng lý tưởng hoá, quan tâm cá nhân hoá, động cơ hành động có cảm hứng và kích thích hoạt động trí tuệ. Như vậy, người lãnh đạo không chỉ gây ảnh hưởng, dẫn dắt người khác hoàn thành nhiệm vụ và đạt mục tiêu mà còn có năng lực nâng tầm người được lãnh đạo và chuẩn bị cho họ tự lãnh đạo bản thân.

Nói một cách khác, người lãnh đạo theo đuổi phong cách chuyển đổi là người có tầm nhìn xa trông rộng những xu hướng trong tương lai, từ đó nắm bắt cơ hội đưa doanh nghiệp vươn cao. Đặt trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, lãnh đạo chuyển đổi được xem là một trong những phong cách

32                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

lãnh đạo doanh nghiệp phổ biến và hiệu quả nhất.

1.3.6. Tiếp cận lãnh đạo theo văn hóa

Tiếp cận lãnh đạo theo văn hóa đã trở thành một khuynh hướng mới nghiên cứu lãnh đạo từ cuối thế kỷ XX trở lại đây. Xuất phát từ luận đề chính của tiếp cận tình huống là hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào các yếu tố quy định của bối cảnh trong đó yếu tố văn hóa truyền thống tác động, quy định hành động lãnh đạo và hình ảnh lãnh đạo trong các nền văn hóa khác nhau.

Robert House (2004) đã công bố công trình nghiên cứu ở 62 quốc gia cả năm châu lục để tìm kiếm hình mẫu lãnh đạo lý tưởng theo các nền văn hoá. Robert House đã tích hợp thành 6 phong cách lãnh đạo có mức độ mong muốn khác nhau giữa các nền văn hóa bao gồm: Phong cách dựa vào giá trị và phẩm chất nổi trội; phong cách lãnh đạo nhóm; phong cách tham dự; phong cách tự tôn và phong cách tự trị. Một điều lý thú là mặc dù các nền văn hóa có sự khác biệt lớn về truyền thống, chuẩn mực, giá trị cũng như trình độ phát triển văn minh khác nhau, nhưng hai phong cách đầu tiên là phong cách lãnh đạo dựa vào giá trị và phẩm chất nổi trội của cá nhân nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nhóm được thừa nhận rộng rãi nhất qua các nền văn hoá. Bốn phong cách còn lại có mức độ phổ biến và thừa nhận khác nhau (Xem Robert House (2004), Culture, Lealdership, and organization, The GLOBE study of 62 societies).

1.3.7. Tiếp cận các lý thuyết lãnh đạo mới phát sinh

Các cách tiếp cận trên chúng ta vừa thảo luận vẫn có thể áp dụng đến ngày nay. Tuy nhiên, với các ý tưởng mới đang phát sinh. Hiểu biết về thế giới như “sự hỗn loạn, luôn thay đổi, rủi ro và luôn thách thức” đang được chuyển thành các quan niệm mới về ý nghĩa của người lãnh đạo. Trên quan điểm này, thúc đẩy sự thay đổi là khía cạnh quan trọng của cương vị lãnh đạo. Lãnh đạo sự thay đổi luôn là bộ phận chủ yếu của lãnh đạo, nhưng nhiều học thuyết trước đây đã ít chú ý đến hành vi thay đổi. Với môi trường không thể dự kiến trước của thế kỷ 21, sự chú ý đã chuyển sang cách thức mà những nhà lãnh đạo tạo ra sự thay đổi trong những người phục tùng và tổ chức để đáp ứng và bắt kịp nhịp thay đổi của môi trường. Thích nghi với các thách thức mới. Không phải là quản lý và kiểm soát người khác, các nhà lãnh đạo làm việc với mọi người để tạo ra một viễn cảnh cùng được chia sẻ, và định dạng các giá trị văn hóa cần thiết để đạt được viễn cảnh ấy. Cũng không phải nhờ vào kiểm soát trực tuyến, các nhà lãnh đạo xây dựng toàn bộ tổ chức như là các cộng đồng mục đích và định hướng được chia sẻ.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             33

 

1.4.  CÁC CẤP ĐỘ CỦA SỰ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

Khoa học về lãnh đạo, quản lý được hình thành và phát triển từ đầu thế kỷ XX đến nay đã sản sinh ra nhiều lý thuyết khác nhau về lãnh đạo, quản lý. Trong các lý thuyết này, lý thuyết lãnh đạo dựa trên tố chất, hành vi, quyền lực và sự ảnh hưởng, đánh giá, xếp hạng năng lực người lãnh đạo có thể tham khảo: 5 cấp độ lãnh đạo “Từ tốt đến vĩ đại” của Jim Collins: Cuốn sách “Good to Great” và 5 cấp bậc lãnh đạo hướng đến sự phát triển của John C. Maxwell: Cuốn sách “The 5 Levels of Leadership”.

1.4.1. Năm cấp độ lãnh đạo của Jim Collins

Khái niệm về Lãnh đạo cấp độ 5 này xuất hiện trong một nghiên cứu   vào năm 1996, khi Jim Collins nghiên cứu những gì tạo ra một công ty lớn. Ông bắt đầu bằng cách nhìn vào 1.435 công ty và cuối cùng đã chọn ra 11 công ty thực sự tuyệt vời. Các công ty này đều có những người dẫn đầu mà được Jim Collins gọi với cái tên: “Lãnh đạo cấp độ 5”.

Jim Collins thấy rằng các nhà lãnh đạo có sự khiêm nhường là những nhà lãnh đạo giỏi đều có bản ngã mạnh mẽ. Sự khiêm nhường là hiểu rõ bản thân, biết mình là ai, không tỏ ra kiêu ngạo, không cho mình là trung tâm của vũ trụ. Sự khiêm nhường được hiểu là khi ở vai trò người lãnh đạo thì điều duy nhất mà bạn có thể kiểm soát được là bạn phải hành động như thế nào, trong mọi tình huống cụ thể.

Hãy xem xét từng cấp trong số năm cấp độ chi tiết sau:

Cấp độ 1: Cá nhân có năng lực. Ở cấp độ này, cá nhân có năng lực đóng góp tích cực thông qua tài năng, kiến thức, kỹ năng và những thói quen làm việc giúp bạn trở thành một cá nhân xuất sắc với công việc mình đảm trách.

Cấp độ 2: Đóng góp cho đội nhóm. Ở cấp độ này, thành viên trong nhóm có đóng góp năng lực bản thân vào việc đạt được những mục tiêu của nhóm và làm việc hiệu quả, năng suất và thành công với những thành viên khác  trong nhóm.

Cấp độ 3: Người quản lý có thẩm quyền. Người lãnh đạo có năng lực tổ chức thiết lập một đội nhóm và nguồn tài nguyên hướng đến việc theo đuổi một cách hiệu quả và hợp lý các mục tiêu đã định trước.

Cấp độ 4: Nhà lãnh đạo hiệu quả. Ở đây, nhà lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy kích hoạt một bộ phận hoặc tổ chức để đáp ứng các mục tiêu hiệu suất và đạt được một tầm nhìn xa trông rộng là khả năng gây ảnh hưởng dẫn dắt của nhà lãnh đạo. Nhất là trong kỷ nguyên khi sự phân quyền ở cấp thấp nhất là điều

34                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

kiện tồn tại thì tầm nhìn rõ ràng là chìa khóa giữ cho mọi người tập trung hoàn thành các mục tiêu hiệu quả.

Cấp độ 5: Lãnh đạo vĩ đại. Xây dựng sự vĩ đại, bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa bản tính khiêm nhường và quyết tâm trong công việc. Ở cấp độ 5, bạn có tất cả các khả năng cần thiết tại bốn cấp độ trên, cộng với bạn có sự pha trộn độc đáo của sự khiêm tốn và điều đó cần thiết cho sự vĩ đại thực sự.

Phác họa chân dung nhà lãnh đạo cấp độ 5

Năm cấp độ lãnh đạo pha trộn kết hợp với những nghịch lý về chiều sâu trong nội tại con người với sự chuyên nghiệp. Những sự kết hợp hiếm hoi này thách thức những giả định của chúng tôi trong việc tìm kiếm điều gì đã tạo nên những nhà lãnh đạo vĩ đại.

Nhận xét về hình mẫu nhà lãnh đạo cấp độ 5, tác giả Jim Collins cho biết: “Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 hướng cái tôi ra khỏi cá nhân họ, đi vào mục đích lớn hơn là xây dựng công ty vĩ đại. Không phải những nhà lãnh đạo này không có cái tôi hay quan tâm đến bản thân mình, trên thực tế, họ cực kỳ tham vọng, nhưng tham vọng của họ trước hết là vì công ty, chứ không phải vì bản thân”.

Một lãnh đạo đưa công ty trở thành công ty vĩ đại nhưng khi ông ta ra đi thì công ty dần sụp đổ thì sẽ là người lãnh đạo cấp độ 4. Người lãnh đạo cấp 5 biết đặt quyền lợi của công ty lên trên hết, lo lắng đưa công ty lên vĩ đại và tiếp tục vĩ đại ngay cả khi ông ta không còn làm ở đó nữa. Những người kế nhiệm một nhà lãnh đạo cấp độ 5 sẽ tận hưởng được rất nhiều lợi thế.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             35

 

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp của sự khiêm nhường và kiên định

Cấp độ 5                     NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5

Xây dựng vĩ đại bền vững thông qua sự kết hợp đầy

nghịch lý giữa bản tính khiêm nhường và dẫn dắt công việc.

Cấp độ 4                     NHÀ LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm

nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn.

Cấp độ 3                     GIÁM ĐỐC CÓ NĂNG LỰC

Tổ chức con người và nguồn tài nguyên hướng đến

việc theo đuổi một cách hiệu quả và hợp lý các mục tiêu đã định trước.

Cấp độ 2                     THÀNH VIÊN TRONG NHÓM CÓ ĐÓNG GÓP

Đóng  góp  năng  lực  bản  thân  vào  việc  đạt  được

những  tiêu  của  nhóm  và  làm việc    hiệu quả với những thành viên khác trong nhóm.

Cấp độ 1                     CÁ NHÂN CÓ NĂNG LỰC

Đóng góp tích cực thông qua tài năng, kiến thức, kỹ

năng, và thói quen làm việc tốt.

BẬC THANG 5 CẤP ĐỘ

Hình 1.2: Bậc thang 5 cấp độ của Jim Collins

Người lãnh đạo cấp độ 5 giúp một công ty từ sắp phá sản trở thành một công ty đứng đầu nhưng rất ngại nói về mình, không coi mình là người giúp công ty trở nên vĩ đại. Mô hình “Cửa sổ và gương soi” là minh họa rõ nhất cho đặc điểm này. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5, vốn khiêm nhường, nhìn ra cửa sổ để lý giải cho sự thành công của mình. Họ lý giải sự thành công của mình là do may mắn, do các yếu tố bên ngoài tạo ra. Đồng thời, họ nhìn trong gương để nhận trách nhiệm, không bao giờ viện dẫn lý do không may mắn hay yếu tố bên ngoài khi mọi việc trở nên tồi tệ. Ngược lại, các giám đốc điều hành ở

36                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý  «««««

các công ty thường nhìn ra cửa sổ tìm kiếm các yếu tố để đổ lỗi nhưng lại tô vẽ thêm trong gương để tin tưởng vào chính mình khi mọi thứ tiến triển tốt.

Dưới đây là một số chiến lược giúp bạn phát triển những phẩm chất để vươn tầm tới Lãnh đạo cấp độ 5: (i) Phát triển sự khiêm nhường; (ii) yêu cầu giúp đỡ; (iii) chịu trách nhiệm; (iv) phát triển kỷ luật; (v) tìm đúng người; (vi) dẫn đầu với đam mê.

(1) Phát triển sự khiêm tốn

Lãnh đạo cấp độ 5 là những người khiêm tốn. Khiêm tốn là một phẩm chất của người lãnh đạo. Đó là một cách sống nhằm thúc đẩy chúng ta, và cả những người mà ta tiếp xúc, cùng tiến về phía trước. Khi những người khiêm tốn ở cùng với mọi người, họ lắng nghe. Họ lắng nghe không phải chỉ để phản hồi hay đưa ra ý kiến riêng, mà để thấu hiểu, kết nối và học hỏi từ sự thông thái của người khác. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, dĩ nhiên, nhưng tham vọng trước hết là vì công ty, chứ không phải vì bản thân họ.

(2) Yêu cầu giúp đỡ

Lãnh đạo cấp độ 5 đôi khi bị nhầm lẫn là “yếu đuối”, bởi vì họ yêu cầu giúp đỡ khi cần. Người lãnh đạo biết sử dụng cấp dưới có trình độ chuyên môn giỏi, kích thích họ hoàn thành công việc tốt nhất, sử dụng ý tưởng mới và sáng kiến một cách hiệu quả nhất. Tuy nhiên, việc học cách yêu cầu giúp đỡ là một sức mạnh thực sự, bởi vì nó cho phép bạn kêu gọi ai đó có chuyên môn giỏi hơn giúp giải quyết công việc tốt hơn. Kết quả? Toàn đội nhóm hoặc tổ chức/công ty đều đạt được mục tiêu, chứ không chỉ riêng bạn.

Hãy nhớ câu nói của Guy Kawasaki rằng: “Những người hạng A tuyển dụng những người hạng A+, trong khi người hạng B tuyển dụng những người hạng C”. Nếu bạn đang tuyển dụng người hạng A +, tại sao bạn không tận dụng hết các kỹ năng của họ? (Sự thật là nếu bạn có thể tuyển dụng những người A+ thành công và nhận được những điều tốt nhất từ họ, thì bạn đã trở thành người quản lý A+).

(3) Chịu trách nhiệm

John C. Maxwell từng nói rằng: “Người lãnh đạo có thể từ bỏ mọi thứ – ngoại trừ trách nhiệm”. Ý thức chịu trách nhiệm là thước đo giá trị, lòng dũng cảm và sức mạnh của bản thân. Thật đáng ngạc nhiên là có rất nhiều người cố gắng từ chối trách nhiệm. Nhưng các nhà lãnh đạo cấp độ 5 phải nhận trách nhiệm. Mahatma Gandhi đã nói rằng, chúng ta có trách nhiệm trở thành sự

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             37

 

thay đổi mà chúng ta muốn thấy trên thế giới và trở thành sự thay đổi chúng ta muốn thấy ở những người khác. Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm cho việc làm gương: Các nhà lãnh đạo nhận trách nhiệm làm những tấm gương, trở thành thứ thay đổi họ muốn thấy ở những người khác. Các nhà lãnh đạo, hơn bất kỳ ai, cần chịu trách nhiệm cho những điều họ thấy. Và đi kèm với tầm nhìn là trách nhiệm.

(4) Phát triển kỷ luật

Người cần lãnh đạo đầu tiên phải là chính bạn. Triết gia Plato từng nói: “Chiến thắng đầu tiên và quan trọng nhất là chinh phục được bản thân”. Hầu hết mọi người đánh đồng kỷ luật với mất tự do. Thực tế ngược lại, chỉ người có kỷ luật mới thực sự tự do. Người vô kỷ luật là nô lệ của tâm trạng, sự ham muốn và những xúc cảm mãnh liệt. Lãnh đạo cấp độ 5 cực kỳ kỷ luật trong công việc của họ. Khi họ cam kết thực hiện một hành động, dù có gặp khó khăn thế nào, họ vẫn quyết tâm đi đến tận cùng con đường. Nếu trong thâm tâm bạn biết rằng mình đang đúng thì đừng để những người khác phản đối bạn hành động. Lắng nghe là quan trọng, nhưng đừng để sợ hãi ngăn cản bạn thực hiện, hoặc thay đổi một quyết định.

(5) Tìm đúng người

Người lãnh đạo cần phải biết “dùng người” một cách khôn ngoan để tận dụng hết nguồn nhân lực sẵn có. Tài sản lớn nhất của doanh nghiệp không phải chỉ là nhân tài, mà là nhân tài phù hợp biến được “than chì” thành “kim cương”. Nhân tài phù hợp giống như tảng băng trôi, 10% nổi còn 90% chìm. Làm thế nào mới có thể “khai quật” được nhân tài phù hợp thực sự? Thuật tìm thấy mặt mạnh trọng yếu của Đường Thái Tông – Lý Thế Dân rằng: “Phép dùng người của bậc minh chủ cũng giống như cách pha gỗ của người thợ mộc. Thẳng làm càng xe, cong làm bánh xe, dài làm rường cột, ngắn làm vòm, mỗi loại đều có công dụng riêng. Phép dùng người của bậc minh chủ cũng vậy”.

Người lãnh đạo vĩ đại luôn biết cách chiêu dụng “hiền tài” và có khả năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biết cách sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực và thế mạnh riêng của từng người. Một trong những đặc điểm của các nhà lãnh đạo vĩ đại là họ có khả năng nhìn người, hiểu người và đặt người đó vào đúng vị trí. Làm vậy, họ có thể phát huy tối đa khả năng của nhân viên. Nhưng không phải lãnh đạo nào cũng đặt nhân viên vào đúng nơi lẽ ra nên thuộc về họ.

(6) Dẫn dắt với đam mê

Đam mê là nguồn nhiên liệu cho nhà lãnh đạo đi được đến tận cùng con đường của mình. Đam mê là một thứ không thể dạy được. Chặng đường từ

38                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

hiện tại đến mục tiêu tương lai có thể làm nản lòng bất kỳ ai dù họ đã cực kỳ hào hứng tại điểm xuất phát. Nếu nhà lãnh đạo muốn đạt được tất cả các mục tiêu đã đặt ra thì niềm đam mê chính là nhiên liệu vận hành toàn bộ quá trình gặt hái kết quả của bản thân họ và cả đội nhóm. Nếu có thể chứng minh cho các thành viên trong đội nhóm rằng bạn yêu và tin vào những gì bạn đang làm, họ cũng sẽ như vậy. Điều quan trọng là hãy tự tạo ra một tầm nhìn đầy cảm hứng cho chính bạn. Các nhà lãnh đạo cấp độ 5 có đam mê về những gì họ làm và họ không ngần ngại thể hiện điều đó. Nếu có thể chứng minh cho các thành viên trong đội nhóm rằng bạn yêu và tin vào những gì bạn đang làm, họ cũng sẽ như vậy. Điều quan trọng là hãy tự tạo ra một tầm nhìn đầy cảm hứng cho chính bạn.

Tóm lược:

Sự nhấn mạnh vào may mắn hóa ra là một phần của một mô hình rộng hơn gọi là “Cửa sổ và gương soi”. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5, vốn khiêm nhường, nhìn ra cửa sổ để lý giải cho sự thành công của mình. Họ lý giải sự thành công của mình là do may mắn, do các yếu tố bên ngoài tạo ra. Đồng thời, họ nhìn trong gương để nhận trách nhiệm, không bao giờ viện dẫn lý do không may mắn hay yếu tố bên ngoài khi mọi việc trở nên tồi tệ. Ngược lại, các giám đốc điều hành ở các công ty thường nhìn ra cửa sổ tìm kiếm các yếu tố để đổ lỗi nhưng lại tô vẽ thêm trong gương để tin tưởng vào chính mình khi mọi thứ tiến triển tốt.

Những công ty vĩ đại đưa vấn đề con người đi trước vấn đề công việc, trước tầm nhìn, trước chiến lược, chiến thuật, trước tổ chức công ty, trước công nghệ. Đối với họ, con người không phải là tài sản quan trọng nhất. Con người phù hợp mới chính là tài sản quan trọng nhất.

Theo một truyện cổ tích Hy Lạp: “Loài Cáo biết nhiều thứ, nhưng loài Nhím chỉ biết một thứ lớn”. Sự khác nhau giữa loài cáo và loài nhím. Cáo là loài biết rất nhiều, rất khôn ngoan; trong khi nhím là loài chỉ biết mỗi một thứ duy nhất, nhưng có sự hiểu biết rất sâu sắc. Nhím luôn có khả năng nhìn thấu những vấn đề phức tạp qua những cái nhìn rất đơn giản và dễ hiểu. Cho dù thế giới có phức tạp đến thế nào, Nhím đều đưa tất cả những thử thách và tình huống khó xử thành những ý tưởng đơn giản, có thể đến mức giản  dị thái quá. Đối với Nhím, bất cứ việc gì không liên quan đến ý tưởng Nhím đều vô nghĩa. Để đi từ tốt lên vĩ đại đòi hỏi phải có sự thấu hiểu sâu sắc ba vòng tròn giao nhau, được diễn dịch thành một khái niệm rõ ràng và đơn giản (khái niệm con nhím):

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             39

Hình 1.3: Ba vòng tròn của khái niệm con nhím

Vấn đề quan trọng là phải thấu hiểu tổ chức của bạn có thể trở thành giỏi nhất trong lĩnh vực gì, và cũng không kém quan trọng là không thể giỏi nhất trong lĩnh vực gì – chứ không phải là bạn “muốn” giỏi nhất trong lĩnh vực gì. Khái niệm con nhím không phải là một mục tiêu, một chiến lược, một dự định; đó là một sự thấu hiểu.

Việc thấu hiểu vấn đề “giỏi nhất” là một tiêu chuẩn khắt khe hơn       thế mạnh. Bạn có thể có thế mạnh nhưng không có nghĩa là bạn sẽ giỏi nhất trong lợi thế đó. Ngược lại, có nhiều hoạt động bạn có thể trở thành giỏi nhất, nhưng những điều ấy hiện tại bạn đang không làm.

Chính vì vậy, các công ty nhảy vọt đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự thấu hiểu; các công ty có thể vạch ra “Chiến lược con nhím” của mình thông qua việc suy xét 3 điều sau: (i) Tổ chức đó phải có khả năng hiểu được niềm đam mê thực sự của những con người trong công ty; (ii) Công ty đó cần xác định được những gì mình có thể làm tốt hơn so với bất cứ ai khác; (iii) Tổ chức đó cần xác định điểm mạnh có thể khai thác để tạo ra doanh thu.

Khi một tổ chức đã xác định được chiến lược con nhím của mình, lãnh đạo của tổ chức nên dành tất cả năng lượng và nguồn lực để theo đuổi một  việc mà họ làm tốt nhất. Collins cho rằng khi mọi việc trở nên khó khăn, thì doanh nghiệp nào tập trung vào điểm mạnh của mình thay vì quờ quạng tìm ra các chiến lược thay thế, mới là những doanh nghiệp có thể sống sót và phát triển.

1.4.2. Năm cấp độ lãnh đạo của John C.Maxwell

Mục tiêu cuối cùng của phát triển năng lực  lãnh đạo hiệu quả là việc tái sản xuất năng lực lãnh đạo theo bậc thang. Năm bậc thang lãnh đạo

40                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

theo Maxwell một cách đầy thực tế có thể trải nghiệm qua trong sự nghiệp của người lãnh đạo.

Hình 1.4: 5 cấp độ lãnh đạo theo John C. Maxwell Cấp độ 1: Chức vị/Quyền hành

Đây là cấp độ cơ bản nhất của lãnh đạo, trong đó nhà lãnh đạo sử dụng quyền hành, quyền hạn hay thẩm quyền là quyền thực thi quyền lực hợp pháp để gây ảnh hưởng tới cấp dưới của mình. Trong tổ chức công, quyền hành thường được sử dụng thay thế cho nhau với quyền lực. Tuy nhiên, ý nghĩa của chúng khác nhau: trong khi quyền lực là khả năng ra lệnh hoặc hoàn thành mục tiêu hoặc gây ảnh hưởng đến người khác, thì quyền hành/thẩm quyền đề cập đến một yêu sách về tính hợp pháp, sự biện minh và quyền thực thi quyền lực đó. Maxwell cho rằng: “Ảnh hưởng của lãnh đạo không được mở rộng vượt qua ranh giới công việc của người lãnh đạo. Người lãnh đạo càng ở lâu tại cấp độ này càng có thể có được những lợi ích cá nhân nhưng sự tín nhiệm của nhân viên càng giảm”. Hãy nhớ rằng, tầm ảnh hưởng của bạn sẽ không vượt quá giới hạn trong công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này càng lâu, thì tỷ lệ nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc càng xuống thấp.

Cấp độ 2: Sự chấp thuận/Các mối quan hệ

Mọi người theo người lãnh đạo vì họ muốn theo. Tại cấp độ này, “mọi người theo người lãnh đạo vì họ phải làm như vậy”, ông nói: “Mọi người sẽ

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             41

 

theo người lãnh đạo nhiều hơn là uy tín hiện có của người lãnh đạo. Cấp độ này tạo cảm hứng trong công việc”. Tuy vậy, John Maxwell cũng cảnh báo không nên ở quá lâu tại cấp độ này. Cấp độ này, nhà lãnh đạo sẽ không chỉ sử dụng quyền lực hợp pháp để gây ảnh hưởng mà còn tập trung xây dựng mối quan hệ tích cực và thúc đẩy cấp dưới. John Maxwell đã phân tích rất sâu: “Nền tảng của lãnh đạo chính là các mối quan hệ”. Khi một nhà lãnh đạo học cách vận hành mọi thứ bằng cách có được sự đồng thuận, mọi thứ sẽ dần thay đổi. Bước tiến lớn nhất đạt được trong cấp độ này chính là việc bạn đã kết nối được mọi người với nhau, hòa nhập với cấp dưới của mình và khiến họ muốn nghe theo bạn.

Chính vì vậy, John Maxwell đã đưa ra nguyên tắc trong việc xây dựng mối quan hệ như sau: (i) Bất cứ một quá trình xây dựng quan hệ nào đều bắt đầu từ bản thân nhà lãnh đạo, và  để kết nối mối quan hệ với mọi người là  sự thấu hiểu. (ii) Đối xử với mọi người theo cách mà mình muốn mọi người đối xử với bản thân. (iii) Cân bằng giữa sự quan tâm và thẳng thắn sẽ tạo ra những mối quan hệ không hiệu quả trong công việc. Thẳng thắn mà thiếu sự quan tâm sẽ tạo ra khoảng cách. Vì vậy nhà lãnh đạo luôn phải cân bằng hai yếu tố này trong quá trình xây dựng mối quan hệ với cấp dưới.

Cấp độ 3: Định hướng kết quả/thành tích

Mọi người đi theo người lãnh đạo vì những gì người lãnh đạo đã làm cho tổ chức. “Đây là một nơi mà hầu hết mọi người cảm nhận được sự thành công”. John Maxwell nói: “Họ thích người lãnh đạo và thích việc người lãnh đạo đang làm cho tổ chức. Các vấn đề được giải quyết với rất ít nỗ lực vì đã có động lực từ người lãnh đạo”. Thành công được cảm nhận bởi người khác, họ thích người lãnh đạo và thích nhiệm vụ của người lãnh đạo, và các vấn đề dễ dàng được giải quyết. Hãy nhớ rằng, ở cấp độ này, hầu hết mọi người có cảm nhận thành công. Họ yêu quý bạn và những gì bạn đang làm. Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi vấn đề.

Có một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba. Ở cấp độ “mối quan hệ”, con người đến với nhau theo đúng nghĩa đen mà không có mục tiêu nào khác. Ở cấp độ “kết quả”, con người đến với nhau để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác, họ có định hướng kết quả.

Kết quả lãnh đạo cấp độ 3 đem lại cho doanh nghiệp là nguồn động lực để nhân viên tự nguyện đi theo bạn. Cấp độ 3 đã đánh dấu việc bạn thực sự trở thành một nhà lãnh đạo tốt. Sự nhấn mạnh ở đây là về năng suất cá nhân và doanh nghiệp. Khả năng tạo nhóm, bộ phận hoặc tổ chức năng suất cao cho thấy khả năng lãnh đạo cao hơn so với hầu hết những người khác. Nhưng

42                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

để đạt được cấp độ lãnh đạo cao hơn, tạo ra các tổ chức ưu tú, các nhà lãnh đạo phải chuyển từ nhà sản xuất sang nhà phát triển con người.

Cấp độ 4: Phát triển con người/tái tạo

Mọi người đi theo người lãnh đạo vì những gì người lãnh đạo đã làm cho họ. Giá trị lâu dài của một nhà lãnh đạo được đo bằng sự kế thừa, “Đây là sự phát triển lâu dài cho tổ chức”. John Maxwell lưu ý rằng: “Cam kết phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp của người lãnh đạo sẽ đảm bảo sự phát triển cho tổ chức và cho mọi người. Hãy làm bất cứ điều gì phát triển nó”. Cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo sự phát triển liên tục cho  tổ chức và các cá nhân. Hãy làm bất cứ điều gì bạn có thể làm để đạt được  và duy trì ở cấp độ này.

Chính vì vậy, phát triển các nhà lãnh đạo chủ chốt: đây là nấc thang cao hơn, nhà lãnh đạo xác định không “ngủ quên” trên chiến thắng; xác định họ sẽ không làm được gì nếu thiếu những cấp dưới xuất sắc và tận tụy. Bản thân lãnh đạo sẽ không làm được điều gì nếu thiếu đi những nhân viên xuất sắc và tận tụy với công việc. Vì vậy, họ thấu hiểu và tập trung vào tài sản quý giá nhất là con người, phát triển họ thành những nhà lãnh đạo thực thụ.

Nhà lãnh đạo đạt đến cấp độ 4 thường sẽ không dừng lại ở đây. Họ muốn những giá trị và ảnh hưởng của mình cao hơn hết những người khác thậm chí còn vượt xa khỏi doanh nghiệp và lĩnh vực mình đang làm việc. Nếu bạn dành ra cả cuộc đời, tập trung vào việc lãnh đạo ở cấp độ 2, 3 và đặc biệt là 4, thì một ngày nào đó bạn sẽ tạo ra một thế hệ các bạn trẻ thành công và lúc đó mọi người sẽ tự đưa bạn lên cấp độ 5.

Cấp độ 5: Cá nhân/Sự tôn trọng

Mọi người đi theo người lãnh đạo vì người lãnh đạo là ai và người lãnh đạo đại diện cho điều gì. John Maxwell nói rằng: “Nó chỉ dành cho những người lãnh đạo đã nhiều năm phát triển con người và tổ chức, nhưng không nhiều người làm được điều này”. Hãy nhớ rằng, cấp độ này dành cho những nhà lãnh đạo đã mất nhiều thời gian để phát triển con người và tổ chức. Rất ít người đạt được cấp độ này. Đa phần là huênh hoang, khoác lác.

John Maxwell cho rằng: “Chỉ những nhà lãnh đạo đã dành nhiều năm phát triển con người và tổ chức mới có khả năng chạm đến cấp bậc này”. Hiển nhiên để đạt được đến cấp độ này là vô cùng khó khăn, và trên thực tế thì chỉ có số ít những nhà lãnh đạo có thể gây được tầm ảnh hưởng rộng lớn đến vậy. Tuy nhiên, thành quả mà nó đem lại sẽ thực sự vô cùng tuyệt vời, khi bạn trở thành biểu tượng của một tổ chức, hay đại diện cho một giá trị riêng biệt.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             43

Họ dường như trở thành một biểu tượng không chỉ trong tổ chức mà còn cả trong toàn bộ lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó. Họ để lại một di sản khổng lồ và những ảnh hưởng to lớn ngay cả khi đã không còn làm việc nữa.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 chính là hình mẫu lý tưởng để họ phấn đấu và phát triển bản thân và liên tục trong suốt quá trình lãnh đạo. Cách tiếp cận của học thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng có chung một luận điểm quan trọng là quyền lực thực sự của lãnh đạo thể hiện qua mức độ ảnh hưởng của cá nhân họ đối với cấp dưới, nhân viên và sự phát triển của tổ chức. Sự ảnh hưởng, tác động tích cực của người lãnh đạo sẽ đạt mức độ cực đại khi họ dẫn dắt, xây dựng nên một tổ chức phát triển mạnh mẽ và bền vững, và đó chính là thước đo để công nhận họ là nhà lãnh đạo có quyền lực cao nhất, tài năng nhất.

Để trở thành nhà lãnh đạo cấp độ 5: Jim Rohn, John C Maxwell, Brian Tracy,. là một vài ví dụ điển hình của những nhà lãnh đạo cấp độ 5. Chúng

ta đều biết để trở thành vĩ đại như vậy đều cần sự đam mê, một quá trình nỗ lực không ngừng nghỉ và – tất nhiên – một chút may mắn. Nhưng nếu thực sự muốn, không có gì là không thể.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này xem xét các khái niệm cơ bản về lãnh đạo, từ đó nghiên cứu các cách tiếp cận trong việc giải thích hiệu quả hoạt động lãnh đạo, các tiêu thức về đánh giá hiệu quả lãnh đạo và cũng giới thiệu các phương pháp tiếp cận khác nhau trong việc nghiên cứu về lãnh đạo

Từ các cách tiếp cận đã trình bày trên đây, khái niệm lãnh đạo trong tài liệu này được hiểu một cách có tính khái quát hơn về sự lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng giữa chủ thể lãnh đạo và khách thể lãnh đạo nhằm truyền cảm hứng, tạo động lực, khơi dậy cảm xúc và giữ vững cam kết để hành động vì mục tiêu tầm nhìn của tổ chức.

Quản lý là pháp trị còn lãnh đạo là nhân trị. Quản lý tác động trực tiếp đến một đội nhóm để đạt được những mục tiêu đã đề ra, khi đó họ chính    là nhà lãnh đạo. Và ngược lại, khi nhà lãnh đạo trực tiếp lập kế hoạch, tổ chức và giám sát nhân viên thì họ chính là một nhà quản lý.

Quản trị và quản lý là hai khái niệm dễ gây nhầm lẫn hiện nay. Quản trị và quản lý đều nói về công việc của người lãnh đạo khi vận hành một cơ cấu tổ chức nào đó. Ở nhiều nơi, hai thuật ngữ này được tráo đổi và dùng với ý

44                                                                    Kỹ năng lãnh đạo quản lý «««««

nghĩa giống nhau. Quản trị (Administration) là toàn bộ quá trình đưa ra các quyết định về chính sách, quy tắc, mục tiêu. Đây là các hoạt động cấp cao. Quản lý (Management) là tiếp nhận, kết nối, thi hành điều phối để hướng tới mục tiêu của quản trị.

Sự khác nhau giữa nhà quản lý và nhà quản trị: Nhà quản lý cần có khả năng tổ chức, có phẩm chất kiên định, linh hoạt và làm việc hiệu quả. Nhà quản trị lại cần có tầm nhìn, có khả năng động viên, thúc đẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên. Quản trị cần đặt ra các chiến lược. Quản lý quan tâm đến chiến thuật và phương án nhiều hơn.

Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành chính: (i) khả năng hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau; (ii) khả năng khích lệ, lôi cuốn; (iii) khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.

Hiệu quả lãnh đạo là động lực xuyên suốt quá trình lãnh đạo, nó thúc đẩy sự phát triển của hoạt động lãnh đạo. Nghiên cứu bản chất của hiệu quả lãnh đạo, nắm vững các nguyên tắc và phương pháp của việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo và tìm biện pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo.

Các cách tiếp cận lý thuyết trong các nhà nghiên cứu như sau: tiếp cận lãnh đạo theo quyền lực và sự ảnh hưởng; tiếp cận lãnh đạo theo phẩm chất và đặc điểm cá nhân; tiếp cận lãnh đạo theo hành vi; tiếp cận lãnh đạo theo tình huống; tiếp cận lãnh đạo theo ảnh hưởng tương tác; tiếp cận lãnh đạo theo văn hoá; tiếp cận lãnh đạo theo bốn khung. Mặc dù đưa ra nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng đều thống nhất ở một điểm chung là cố gắng lý giải nguyên nhân tạo ra sự lãnh đạo tốt, để từ đó tìm phương cách cải thiện hiệu quả lãnh đạo.

Nghệ thuật lãnh đạo là đỉnh cao của lãnh đạo hiệu quả, là ước vọng muốn đạt tới của mọi lãnh đạo. Nghệ thuật lãnh đạo được hiểu là tài vận dụng tổng hòa các yếu tố phẩm chất, kỹ năng, năng lực, cá tính, chức quyền, quy luật, kinh nghiệm, phương pháp, khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo để đạt được hiệu quả cao nhất và giàu cá tính.

Khoa học về lãnh đạo quản lý được hình thành và phát triển từ đầu thế kỷ XX đến nay đã sản sinh ra nhiều lý thuyết khác nhau về lãnh đạo quản lý. Trong các lý thuyết này, lý thuyết lãnh đạo dựa trên tố chất, hành vi, quyền lực và sự ảnh hưởng, đánh giá, xếp hạng năng lực người lãnh đạo có thể tham khảo: 5 cấp độ lãnh đạo “Từ tốt đến vĩ đại” của Jim Collins: Cuốn sách “Good to Great” và 5 cấp bậc lãnh đạo hướng đến sự phát triển của John C. Maxwell: Cuốn sách “The 5 Levels of Leadership”.

Chương 1: Tổng quan về Khoa học lãnh đạo                                                                             45

 

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Phân biệt sự khác nhau giữa vai trò lãnh đạo và vai trò quản lý của chủ doanh nghiệp. Các trường phái về lãnh đạo khác nhau như thế nào? Anh chị ủng hộ trường phái nào? Vì sao?
2. Anh/chị hãy trình bày sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý, cho ví dụ minh hoạ.
3. Trình bày nội dung chính của lý thuyết tiếp cận nghiên cứu các phẩm chất và đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Nêu ý kiến đánh giá của cá nhân về học thuyết này.
4. Trình bày nội dung chính của lý thuyết tiếp cận ảnh hưởng tương tác của người lãnh đạo. Nêu ý kiến đánh giá của cá nhân về học thuyết trên.
5. Hãy trình bày nội dung chính của lý thuyết tiếp cận hành vi của người lãnh đạo. Nêu ý kiến đánh giá của cá nhân về học thuyết đó.
6. Hãy trình bày nội dung chính của lý thuyết tiếp cận tình huống của người lãnh đạo. Nêu ý kiến đánh giá của cá nhân về học thuyết này.
7. Nêu tính ứng dụng của các học thuyết về sự lãnh đạo trong nghiên cứu quản lý ở nước ta hiện nay.